管理和決策研討

1、. . .PAGE35 / NUMPAGES36. .管理與其決策第一輯“管理就是決策”是美國(guó)著名管理學(xué)家西蒙的一句名言。此文中的容是本人幾年來(lái)工作經(jīng)驗(yàn)的一點(diǎn)總結(jié)。1、保守秘密 作為一固決策者首先應(yīng)懂得保守秘密。任何組織，只要有竟?fàn)帉?duì)手，就會(huì)存在著秘密。在實(shí)踐中我們體會(huì)到，如果對(duì)方是強(qiáng)有力的竟?fàn)帉?duì)手，而我們卻把秘密有意無(wú)意地透露給對(duì)方，那將受到的打擊有多大，這點(diǎn)我們是有深刻體會(huì)的。2、目標(biāo)管理 世界上幾乎所有的領(lǐng)袖都在運(yùn)用目標(biāo)管理方法。這種方法可以簡(jiǎn)單概括為一句話(huà)，即“我現(xiàn)在做的，是使我更接近目標(biāo)?！钡脑瓌t，判斷工作的輕重緩急，合理安排時(shí)間。(1)、制定目標(biāo) 如果你想把工作安排得更好，首先最重

2、要的是先問(wèn)問(wèn)自己:“我的目標(biāo)是什么？”因?yàn)槟闶且粋€(gè)組織的決策者，你首先應(yīng)當(dāng)想到目標(biāo)必須是這個(gè)組織的目標(biāo)。(2)、制定計(jì)劃 一個(gè)領(lǐng)袖和一個(gè)隨從是最大不同是：領(lǐng)袖會(huì)仔細(xì)地計(jì)劃其努力的步驟；他會(huì)自動(dòng)積極進(jìn)取，不用別人叮嚀。一個(gè)人如果沒(méi)有制定工作計(jì)劃的能力，他就沒(méi)有資格當(dāng)一個(gè)決策者。計(jì)劃，應(yīng)該有長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃和短期具體的計(jì)劃，一個(gè)計(jì)劃越具體越好，也就是說(shuō)細(xì)節(jié)越詳細(xì)越好。(3)、五層行動(dòng)行動(dòng)可分為五個(gè)層次(一)、重要又緊急 這些事情比任何事情都要優(yōu)先，是必須立刻去做或在近期要做好的工作。(二)、重要但不緊急 我們工作之中，大多數(shù)真正重要的事情都不是急的，可以現(xiàn)在或稍後再做。實(shí)際上我們往往把這些事情無(wú)休止地拖延

3、下去。對(duì)這一類(lèi)工作的注意程度，可以分辨出一個(gè)人辦事有沒(méi)有效率。所以我門(mén)要注意把這類(lèi)工作列入優(yōu)先的行列之中。(三)、緊急但不重要 這一類(lèi)是表面上起來(lái)極需要立刻采取行動(dòng)的事情，但客觀而冷靜地分析一下，我們就會(huì)把它們列入次優(yōu)先工作中去。(四)、繁忙 很多工作只有一點(diǎn)價(jià)值，即不緊急也不重要，而我們卻常常在做重要的事情前先做它們，這本末倒置，因?yàn)檫@些事情會(huì)分你的心它們給你一種有事可做和有成就的感覺(jué)，使你有借囗把重要的工作向後拖延。這點(diǎn)是許多能力不夠而又身居高位的人的最大弱點(diǎn)。(五)、浪費(fèi)時(shí)間 是不是浪費(fèi)時(shí)間，每個(gè)人都有不同的看法。但工作效率低肯定是浪費(fèi)時(shí)間。把太多的時(shí)間用在第三和第四層行動(dòng)上而不是用在第

4、二層行動(dòng)上是最的浪費(fèi)時(shí)間。(4)、巴萊多定律(也叫二八定律)巴萊多定律是十九世紀(jì)末二十世紀(jì)初意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴萊多發(fā)明的。他認(rèn)為，在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約占百分之二十，其馀百分之八十盡管是多數(shù)，卻是次要的，因此又稱(chēng)二八定律，以這條定律分析，在討論會(huì)中，百分之二十的人通常發(fā)表百分之八十的談話(huà)；在銷(xiāo)售公司里，百分之二十的推銷(xiāo)員帶回百分之八十的新生意等等。我們?cè)诿鎸?duì)一大堆紛繁復(fù)雜的工作時(shí)，難免心存畏懼。有的人工作還沒(méi)開(kāi)始就泄氣了，也有的人先做容易的，結(jié)果永遠(yuǎn)也完成不了最困難的。這時(shí)，你運(yùn)用二八定律，從中找出兩三項(xiàng)最要的，各分配時(shí)間集中精力完成。那么，就在你選擇的兩三項(xiàng)事情完成之後

5、，你將獲得成功。(5)、定下期限 帕金森有一條定律:“工作會(huì)展延到填滿(mǎn)所有的時(shí)間?！币虼?，派給自己或別人的任務(wù)，必須要有期限，沒(méi)有期限就永遠(yuǎn)完成不了。定下期限，可以給自己施加壓力，盡快把工作完成，尊重自己制定的期限，不能養(yǎng)成拖延的毛病。定期限是在實(shí)踐中最有效的方法之一。(6)、追蹤查詢(xún) 當(dāng)你把工作布置給別人做，他們卻沒(méi)有作好時(shí)，你不要說(shuō):“這些人是怎么回事?”而是問(wèn)自己:“我是怎么回事?我做了什么使這些人對(duì)我失信了?”原因是你沒(méi)有建立一套追蹤查詢(xún)的制度。如果有，你布置的工作就一定會(huì)得到優(yōu)先處理。如果他們根據(jù)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)而認(rèn)定你不會(huì)追蹤查詢(xún)，你所交待的工作就會(huì)落到最後，而且可能會(huì)永遠(yuǎn)留在那里。下屬

6、在期限之前完成了你所交待的工作，一定要給予感與鼓勵(lì)。 目標(biāo)管理的容是依制定目標(biāo)而不是依規(guī)定和程序來(lái)思考。目標(biāo)管理的一種新的風(fēng)格，它宜接擯棄官僚體系的三大支柱:傳統(tǒng)、中央管制和官僚作風(fēng)。3、一個(gè)有雄心成為領(lǐng)導(dǎo)者的人，應(yīng)該竟力為自己樹(shù)立這樣的形象:：你完成任何任務(wù)，都比別人對(duì)你的期望更為出色。在任何環(huán)境下，在任何時(shí)候，你都可以擔(dān)任某些特別重要的工作。4、保守地向?qū)Ψ皆S諾，積極地為對(duì)方去做。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，有一點(diǎn)很重要的就是：遵守諾言，它包括守時(shí)和守信。這對(duì)你的威信有直接的影響。5、做事定計(jì)劃要考慮周全，要從不同的角度看問(wèn)題。從而找出解決問(wèn)題的最佳方案。6、一個(gè)決策者所作出的每一個(gè)重大決策都必須首先

7、大局出發(fā)。這樣，才能保證決策的客觀性和可行性。7、知己知彼，百戰(zhàn)百勝。首先要了解自己和自己組織的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)，要正視自己的弱點(diǎn)，并想辦法彌補(bǔ)，接下去要了解的就是對(duì)手的優(yōu)點(diǎn)，只要在決策中將這項(xiàng)考慮進(jìn)去，那么取勝的機(jī)會(huì)就會(huì)大大增加。8、消息要靈通如果能完全了解對(duì)手的一舉一動(dòng)，我們就成功了一半；我們還要絕對(duì)保證自己部的消息暢通，這是戰(zhàn)勝對(duì)手的最重要的一招。但往往很多人都忽視了這點(diǎn)。記住:情報(bào)就是權(quán)力的基礎(chǔ)。9、如果你的上司能力不夠，你要勇於承擔(dān)他的任務(wù)和責(zé)任，只要你是從大局出發(fā)，你的做法就是正確的。10、要服從命令如果有不同意見(jiàn)，要與時(shí)私下和上級(jí)開(kāi)心見(jiàn)誠(chéng)講，如果他不接受可越級(jí)投訴，但有一點(diǎn)要注意：當(dāng)以

8、上兩個(gè)方法都無(wú)法改變上司的決定或時(shí)間來(lái)不與用以上方法時(shí)，只能先服從后投訴。并且要謹(jǐn)慎使用越級(jí)投訴這一點(diǎn)。11、干任何事情都應(yīng)注意效率，要用最快的速度去完成每一件事情，這當(dāng)然要在保證質(zhì)量的大前題下運(yùn)用。這是戰(zhàn)勝對(duì)手和提高決策者威信的最佳方法之一?！耙醚咐撞慌c掩耳的手段去結(jié)束戰(zhàn)斗?！?2、要維護(hù)組織的聲譽(yù)因?yàn)槟闶菦Q策者，所以你的一言一行都會(huì)影響組織的聲譽(yù)。良好的聲譽(yù)是一種無(wú)形的和極具威力的“鑰匙”，有了它，干許多事情都會(huì)暢通無(wú)阻，你還會(huì)發(fā)現(xiàn)，你遇到的麻煩比別人的少得多。13、一個(gè)優(yōu)秀的決策者必須具有組織和掌握細(xì)節(jié)的能力，這是工作成敗與否的關(guān)鍵之一。14、作為一個(gè)決策者，我們不能拘尼以往的形式，只

9、有不斷創(chuàng)新，才有生命力。經(jīng)驗(yàn)并非完全正確可靠，只有創(chuàng)造性才能得到的靈感，才是最可靠的，因?yàn)樗膩?lái)源比推理猜測(cè)、比經(jīng)驗(yàn)積累更加有效，更加可靠。創(chuàng)新，是戰(zhàn)勝?gòu)?qiáng)有力對(duì)手的最有效的方法之一。15、危機(jī)即是良機(jī)危機(jī)和良機(jī)本質(zhì)上是一樣的，只要改變觀念，重新評(píng)估，趁機(jī)下手，這樣一來(lái)危機(jī)則會(huì)變成良機(jī)，只要你改變觀念。16、要將發(fā)掘問(wèn)題作為自己的職責(zé)之一大多數(shù)病態(tài)組織已經(jīng)養(yǎng)成了一種盲目的習(xí)慣，無(wú)視本身的缺點(diǎn)。它們不感到痛苦，并非它們不可以解決，而是根本就不曾覺(jué)察到問(wèn)題的存在。他們將自己的缺點(diǎn)說(shuō)成是優(yōu)點(diǎn)或是必要的。17、運(yùn)用玻璃屋方式，防止象牙塔式效應(yīng)適當(dāng)讓公眾了解組織部的運(yùn)作情況(細(xì)節(jié))，做好預(yù)防措施，消滅謠言

10、於萌芽階段，一旦出現(xiàn)“謠言”，要用行動(dòng)去使之自然消亡，這是一種有效的公共關(guān)系理論的核心做法。18、出色的工作要有一個(gè)獨(dú)創(chuàng)的工作方法大量的工作之所以平庸，就是因?yàn)榉椒ㄆ接?，換句話(huà)來(lái)說(shuō)，用盡人皆知的方法行事，是做不出優(yōu)導(dǎo)的工作的。19、優(yōu)秀的決策者，從不把建立和維持一個(gè)“根據(jù)地”作為目的，在競(jìng)爭(zhēng)中建立的“根據(jù)地”也是為了在此基礎(chǔ)上圖謀新的發(fā)展，穩(wěn)定了自己的陣腳之後，一定要反擊，要擴(kuò)展，這是競(jìng)爭(zhēng)中致勝的決竅之一。20、吸引人才，應(yīng)以德服人唯有這樣招來(lái)的人才，才是真正可靠的，也唯有這樣才不伯別人“撬墻腳”。如果我們想招攬對(duì)手的人才，最好的方法仍是以德服人。21、一個(gè)優(yōu)秀的決策者是不會(huì)害怕在他的身邊聚滿(mǎn)

11、優(yōu)秀參謀人員的，這是使你獲得一流決策者名聲最容易的方法。然而許多人都因做不到這點(diǎn)而停滯不前。22、要了解部屬了解部屬是統(tǒng)率部屬的基礎(chǔ)，只有確實(shí)了解團(tuán)體中的每一個(gè)人，才能使大家結(jié)為一體，為共同的目標(biāo)而奮斗。關(guān)心部屬，考慮他們的各種需要，使他們產(chǎn)生依賴(lài)之情，他們就會(huì)好的工作表現(xiàn)。23、讓部屬產(chǎn)生尊敬之情給下屬一個(gè)明確可行的原則，讓下屬充分了解自己的責(zé)任，要靠實(shí)力獲得他們的忠誠(chéng)和尊敬。24、授權(quán)給部下事有巨細(xì)，責(zé)任有大小。在工作中授權(quán)給下級(jí)，一可以減輕負(fù)擔(dān)；二可以使部下感到信任與自傲，并從工作中獲得滿(mǎn)足；三能發(fā)揮團(tuán)體精神。部下難免會(huì)有失敗，必須給他們失敗的權(quán)利。如果它是對(duì)部下背後監(jiān)視，這也不放心，那

12、也滿(mǎn)意，就只會(huì)使部下灰心喪氣，無(wú)從發(fā)揮團(tuán)體精神，你就不可能成為一個(gè)優(yōu)秀的決策者。25、讓部下參與決策工作這樣做的好處是可以從部下那時(shí)里聽(tīng)到好的意見(jiàn)和建議，又可以讓部下有參與感，培養(yǎng)團(tuán)體精神，但決策只能由決策者來(lái)作出，其他意見(jiàn)僅供參考。26、要信任部下一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該積極地接觸部下；以公正的態(tài)度對(duì)待他們，使他們對(duì)你產(chǎn)生信任感，他們定會(huì)加倍努力工作，以報(bào)答你的信任。27、一有機(jī)會(huì)就要表?yè)P(yáng)即使是小事，只要部下做得好，就應(yīng)表示感的嘉獎(jiǎng)之意，有時(shí)一個(gè)小小的囗頭表?yè)P(yáng)都會(huì)起到很好的效果。28、當(dāng)面表?yè)P(yáng)，私下批評(píng)在眾人面前嘉獎(jiǎng)，可以收到加倍的效果；私下批評(píng)，他更能接納你的意見(jiàn)。29、處理下屬錯(cuò)誤的技巧

13、(1)我只在私下跟他們說(shuō)；(2)我會(huì)稱(chēng)贊他的已經(jīng)做得很好的部分；(3)然後才指出一件可以做很更好的事，并且?guī)椭麄冋页鲞m當(dāng)?shù)姆椒ǎ?4)再次稱(chēng)他們的優(yōu)點(diǎn)。只要接這個(gè)公式去處理下屬出現(xiàn)的錯(cuò)誤，一定會(huì)收到很好的效果。因?yàn)檫@正是他們喜歡的方式，每當(dāng)他和你結(jié)束談話(huà)後，會(huì)一直想著他們不僅應(yīng)做得很好，而且還可以做得更好。30、要愿意承擔(dān)全部責(zé)任成功的領(lǐng)袖必須樂(lè)于為他的追隨者的錯(cuò)誤與缺點(diǎn)所造成的損失承擔(dān)責(zé)任。如果他企圖回避這項(xiàng)責(zé)任，那么他將無(wú)法再擔(dān)任領(lǐng)袖。如果一個(gè)追隨者犯過(guò)錯(cuò)，并且出現(xiàn)能力不足的現(xiàn)象，那么，這位領(lǐng)袖必定認(rèn)為是自己的失敗。31、會(huì)議要有效率必須解決的四個(gè)問(wèn)題：(一)問(wèn)題是什么？過(guò)去我們?cè)跁?huì)議中

14、花去一二個(gè)小時(shí)，而大家還不知道真正的問(wèn)題是什么。以前我們討論問(wèn)題討論得滿(mǎn)頭大汗，卻沒(méi)有人花點(diǎn)功夫把問(wèn)題寫(xiě)下來(lái)；(二)造成問(wèn)題的因素什么？（回顧一下參加的會(huì)議，可以發(fā)現(xiàn)在會(huì)議中浪費(fèi)了許多時(shí)間，大家都沒(méi)有想到要清楚地找出問(wèn)題的源）；（三）有什么可以解決的方法？（在許多時(shí)候，中有一個(gè)人提出一個(gè)解決方法來(lái)另外一個(gè)人就會(huì)跟他爭(zhēng)論，大家最後都弄清楚了，而在會(huì)議結(jié)束後，卻沒(méi)有人記下解決問(wèn)所該做的事）；（四）最佳的解決辦法可能是什么？（在許多時(shí)候，會(huì)議中很多人為了說(shuō)明一個(gè)問(wèn)題花了很多時(shí)間，但卻沒(méi)有考慮可能的解決方案，并把它寫(xiě)下來(lái)）。32、必須不斷吸收管理思維，也就是說(shuō)不斷學(xué)習(xí)優(yōu)秀的管理方法，這樣我們才會(huì)永遠(yuǎn)立

15、於不敗之地。管理與其決策第二輯1、成功管理的基本原則是什么？最重要的兩項(xiàng)就是以自己的組織為榮，與對(duì)工作的熱忱。但我們?cè)谄髽I(yè)管理的科教書(shū)上卻找不到這兩條。2、有良好的管理才能吸引最優(yōu)秀的工作人員，并引導(dǎo)他們，讓他們各展其才。3、謀劃發(fā)展的戰(zhàn)略必須具有一定的前瞻性，預(yù)示未來(lái)的方向。同時(shí)要保持整體性，不可讓偏見(jiàn)支配了發(fā)展戰(zhàn)略。4、要立即行動(dòng)。如果你不能在未來(lái)七十二小時(shí)開(kāi)始，你就永遠(yuǎn)不會(huì)開(kāi)始。勝利者都是實(shí)事的理想實(shí)踐家，他們奉為圣旨的一句格言是：“現(xiàn)在就行動(dòng)”?！安灰紤]過(guò)多?！薄傲⒓聪聸Q定，不思前顧后。”“每天檢討進(jìn)度，快速行動(dòng)?！薄耙焖俚昧钊斯文肯嗫?。” 沒(méi)有徹底的行動(dòng)就不會(huì)有杰出的成就。會(huì)動(dòng)腦

16、筋、有很好的想法，但沒(méi)有實(shí)際行動(dòng)，這種人是不可能成為優(yōu)秀的管理人才的。5、不要退而求其次。安于平庸是最大的敵人，唯一的辦法是追求卓越。卓越是一種毫厘之間的競(jìng)爭(zhēng)，沒(méi)有一件事是具有決定性的，但一千件事，一萬(wàn)件事，每一件事只要做得稍為好一點(diǎn)，積累起來(lái)就是讓人忘不了的感動(dòng)和榮譽(yù)還有忠誠(chéng)度?！拔覀儾灰竺恳患露甲龅冒俜种话俸茫且笠磺Ъ虑槔锬苡邪俜种坏母纳?。”6、不管是私人企業(yè)或政府機(jī)構(gòu)、大公司或者小企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)要?jiǎng)?chuàng)造與維持卓越的經(jīng)營(yíng)級(jí)效，只有兩個(gè)方法。第一個(gè)方法是透過(guò)完善的服務(wù)和卓越的品質(zhì)，給予顧客特別的照顧；第二個(gè)方法就是不斷創(chuàng)新。7、要讓組織中的每一位成員知道，他們每一個(gè)人都應(yīng)該擔(dān)負(fù)

17、、并分享責(zé)任。沒(méi)有任何事可以推托為“別人的責(zé)任”。任何人發(fā)現(xiàn)什么事該做，就應(yīng)當(dāng)仁不讓?zhuān)?fù)起責(zé)任來(lái)。并禁止這樣的行為：當(dāng)時(shí)不指出問(wèn)題所在，而事后只會(huì)指責(zé)、埋怨別人的行為。8、情況許可的話(huà)，就設(shè)法引發(fā)部競(jìng)爭(zhēng)和比較。從紙上作業(yè)看，部競(jìng)爭(zhēng)不僅不需要，而且十分浪費(fèi)，但在真實(shí)世界與長(zhǎng)期眼光看，部競(jìng)爭(zhēng)是保持繼續(xù)成功的動(dòng)力。9、別太相信自己的記性，假如你不把事情寫(xiě)下來(lái)，即使你最想做的事，你可能都會(huì)遲遲無(wú)所行動(dòng)。要養(yǎng)成這樣一個(gè)習(xí)慣：將全天中值得注意的事情以與發(fā)生的問(wèn)題，采用筆記本式的連續(xù)記載方式一一作好記錄，這將給你的工作帶來(lái)埤益。10、作為一個(gè)決策者，絕不能對(duì)任何人承諾你辦不到的事情。11、有魄力的領(lǐng)導(dǎo)人總是

18、公正而言行一致的。要知道領(lǐng)導(dǎo)人所采取的每一個(gè)行動(dòng)、所做的每一個(gè)決定，都對(duì)整個(gè)組織的氣氛有直接的影響。12、讓權(quán)力與責(zé)任相配合，并培養(yǎng)責(zé)任感?！叭绻麢?quán)力伴隨責(zé)任而來(lái)，那么百分之九十九的人都會(huì)愿意接受責(zé)任?！?3、組織由于明確每個(gè)人的制度才生存下來(lái)，應(yīng)大眼睛防備要產(chǎn)生連帶責(zé)任的制度和情形。所謂連帶責(zé)任是誰(shuí)也不負(fù)責(zé)任。責(zé)任應(yīng)給予一個(gè)人，而不是兩個(gè)或兩個(gè)以上的人。14、管理有一項(xiàng)主要的目的：使組織經(jīng)歷時(shí)間、人員的變動(dòng)與離開(kāi)仍能持續(xù)下去。一個(gè)管理良好的組織，經(jīng)過(guò)好幾代的成員，以與任一位決策人或暫時(shí)或永久的離開(kāi)，仍能繼續(xù)成功地運(yùn)行下去。如果做不到這點(diǎn)，那表示你沒(méi)有善盡當(dāng)決策人的責(zé)任。15、當(dāng)你錄用一位新的

19、工作人員，不要期望他“思考”；你要利用他工作，有關(guān)思考而事你要為他做。在這樣做的過(guò)程中，你就要教他如何思考。當(dāng)他學(xué)會(huì)你的方法，當(dāng)他得知你如何思考，他已踏出變成優(yōu)良成員，就是你希望他做什么他都能做得很好的人。16、當(dāng)你接納了平庸之輩在你的組織時(shí)，你已降低了整個(gè)組織之績(jī)效水準(zhǔn)。他所帶來(lái)的不良習(xí)氣和不良習(xí)慣會(huì)嚴(yán)重影響整個(gè)組織的士氣。17、將下屬必須達(dá)到的目標(biāo)清楚地告訴他們，同時(shí)給他們?cè)u(píng)估自己表現(xiàn)的客觀基準(zhǔn)。18、一個(gè)思想熱忱的人會(huì)很快樂(lè)工作。因此他能輻射出一種健康的心態(tài)，散布到周?chē)娜松砩希顾麄円沧兂筛行实墓ぷ髡摺?9、當(dāng)你聽(tīng)到類(lèi)似“他雖然沒(méi)有能達(dá)成目標(biāo)，但他確已盡了力”的這種說(shuō)法時(shí)，你必須變

20、得無(wú)情而拒絕它。在組織的領(lǐng)域里，確定不移的事實(shí)是：世界上永遠(yuǎn)沒(méi)有用來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)工作努力的報(bào)酬；所有的報(bào)酬，都只是被用來(lái)酬答工作成果的，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的社會(huì)里，“成果”才是最重要的。20、部屬可以做得更好，如果他們確信你如此期望的話(huà)。平庸之輩是不能被接受的。對(duì)“不是最好”的計(jì)劃，甚至不要去讀它。樹(shù)立起組織的精神：只有最好、最完善的，才是被期望與接受的。21、讓你的組織成員知道，你不會(huì)因?yàn)樗麄冎贿_(dá)到95%而責(zé)怪他們，千萬(wàn)不要為了求100%而喪失機(jī)會(huì)。如果是半塊面包，雖然猶勝?zèng)]有面包，但95%塊面包，也非常接近一整塊面包了。如果最后這5%的確那么要命值得，那你當(dāng)然可以去追求那5%，但如果你能用那時(shí)間再去追求另

21、一個(gè)95%，可能會(huì)更好吧！22、如果在最初稍緊的控制之后，你繼而稍微放松一些管制，則你的管理績(jī)效必可提高。初期的強(qiáng)硬控制可表現(xiàn)你的統(tǒng)治能力，部屬將可被他們解釋成，你對(duì)部屬的信心與回敬之象征。而且，部屬將因感激而支持你稍微放松之調(diào)整，因?yàn)槟阋驯憩F(xiàn)出你的智慧與對(duì)情況的了解。23、并非猜疑人，不論怎樣小的事業(yè)都一應(yīng)建立監(jiān)督制度。24、采用隨機(jī)方法指定職員每人休假一周的制度。休假職員由代理人擔(dān)任其職業(yè)務(wù)，所有工作容都知道。如有不正當(dāng)行為，在此期間必會(huì)暴露。使用此方法和進(jìn)行抽樣檢查有異曲同工之妙，而且可以除去相當(dāng)程度上存在的對(duì)監(jiān)督問(wèn)題上所產(chǎn)生的抵觸感。25、鼓勵(lì)部批評(píng)，每一個(gè)組織無(wú)論多么腐敗總有一些出奇

22、誠(chéng)實(shí)的人，他們不會(huì)因利益變得盲目，也從不接受組織部其他人的自欺做法，假如鼓勵(lì)他們直言，他們是可能毫無(wú)隱諱的！這是了解病態(tài)組織病源的有效方法之一。26、在組織部間進(jìn)行人員輪調(diào)。這種做法，不僅能增廣經(jīng)驗(yàn)，更能使每一個(gè)人把新的觀點(diǎn)帶到新的職務(wù)上。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的共同工作，人員間往往非常熟悉，所以沖突所能帶來(lái)的刺激，幾乎等于零，人員間全新的組合，將能使組織再度充滿(mǎn)朝氣。而且這些人因具備了多方面的才能而使其能更透徹的了解整個(gè)組織的狀況，從而能更好的對(duì)組織的大局做出正確的決策。此點(diǎn)在現(xiàn)在的“松下公司”里得到了十分有力的證實(shí)。27、組織對(duì)優(yōu)秀技能或?qū)ｉT(mén)籍以貢獻(xiàn)組織的人可以不予提升而給予與提升一樣的獎(jiǎng)賞。管理者需

23、要具備特殊能力，不會(huì)因技術(shù)高明、學(xué)識(shí)豐富就干得好?！安荒芤?yàn)閷?duì)國(guó)家有功就給予地位。如果有功，可以給予褒賞，如要給予權(quán)力和地位，那么這人必須具備符合該地位所需要的能力。缺乏能力的人，如果授予某種權(quán)力，則可能導(dǎo)致國(guó)家發(fā)生崩潰。” 這句話(huà)適合于任何組織。28、不要急于解決人事問(wèn)題。如果對(duì)人事判斷失誤，則一定會(huì)傷害到本人與其周?chē)娜?，而且一旦受到傷害，即使盡了最大的努力也難以恢復(fù)原狀。采取迅速果斷的行動(dòng)對(duì)于決策者來(lái)說(shuō)是很重要的，但人事是一例外。29、如果工作有錯(cuò)誤過(guò)失時(shí)，要明確地向本人指出；決定了的事，如果有人不實(shí)行時(shí)，嚴(yán)格命令使其執(zhí)行。這是絕大多數(shù)下屬所期待的做法。下屬期待的是強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)人，尤其是

24、年輕的部下是不太希望上司對(duì)他們不管做什么都采取懷柔政策的。30、一個(gè)能節(jié)約四分之三開(kāi)會(huì)的辦法：1、立即停止在會(huì)議中所用的程序即先把問(wèn)題的細(xì)節(jié)報(bào)告一遍，最后再問(wèn)：“我們?cè)撛趺崔k？”2、訂下一個(gè)新規(guī)矩任何一個(gè)想要把問(wèn)題拿來(lái)的人，必須先準(zhǔn)備好一份書(shū)面報(bào)告，從四個(gè)方面回答他提出的問(wèn)題：“.究竟出了什么問(wèn)題？b.這個(gè)問(wèn)題的起因是什么？c.這個(gè)問(wèn)題有哪些解決的辦法？d.你建議用哪一種辦法？”31、褒獎(jiǎng)每一個(gè)人，也就等于沒(méi)褒獎(jiǎng)任何人。32、大錯(cuò)往往是由小錯(cuò)累積而造成，同樣大贏是由小贏不斷累積而成。33、為了管理，你不能把個(gè)人的利益擺在組織的利益之上。每一個(gè)有效管理的人都要牢牢守住這個(gè)規(guī)則，雖然它有時(shí)會(huì)令人痛

25、苦。34、部沖突應(yīng)該只在表面之上，而不應(yīng)在表面之下，優(yōu)秀的管理人將沖突帶到臺(tái)面上，讓大家都能檢討、研究，并加以解決。35、共同的假想敵會(huì)使對(duì)方與你合作。當(dāng)兩股不合作甚至有矛盾的力量遇到一個(gè)共同的敵人時(shí)，他們?yōu)榱斯餐睦孀匀欢痪蜁?huì)結(jié)合在一起。36、要和你的同事分享榮譽(yù)。如果你忙著向全世界炫耀你有多聰明，其結(jié)果往往是事與愿為。記?。壕庸χA而不實(shí)。37、因未能溝通而造成的真空，將很快充滿(mǎn)謠言和誤解。38、好消息可以稍后再說(shuō)，但壞消息要迅速傳送。要確保能夠迅速傳送壞消息的突徑。39、養(yǎng)成一個(gè)對(duì)你成功有奇效的習(xí)慣：做比所得報(bào)酬更多的事。40、最優(yōu)秀管理人會(huì)晉升下屬，而不是他自己。41、卓越的決策者

26、是富有原則的人。他會(huì)仔細(xì)地考慮成功管理的基礎(chǔ)原則，且發(fā)展出他本人的架構(gòu)。此種架構(gòu)在其管理生涯的分分秒秒中，會(huì)隨時(shí)支援他，而形成他所做的沒(méi)一個(gè)決策之基礎(chǔ)。42、讓自己成為情報(bào)中樞。情報(bào)是權(quán)力的基礎(chǔ)?！罢l(shuí)是最有權(quán)力的人，是那些控制消息流通的人”。這里的目的不是去追求權(quán)力，而是使自己具有更好的判斷能力和決策能力。43、重大的結(jié)論往往來(lái)自簡(jiǎn)短的信息。重視簡(jiǎn)略資料與情報(bào)，不斷地進(jìn)行大膽的推理，抓住問(wèn)題的關(guān)鍵。這種磨練對(duì)決策者來(lái)說(shuō)是必不可少的。 未經(jīng)過(guò)雙重檢查的信息，原則上是錯(cuò)誤的，因此有慎重檢查的必要。 信息如果不簡(jiǎn)單明了，會(huì)使對(duì)方混亂。 抽象的信息如果出現(xiàn)，就必須追問(wèn)其具體容，沒(méi)有三個(gè)以上的具體例子，

27、是不可以貿(mào)然相信的。 沒(méi)有反饋的信息常常不可靠。 信息每經(jīng)過(guò)一個(gè)傳遞者就會(huì)被歪曲一次。 不被理解的信息等于沒(méi)有。44、要不斷努力訓(xùn)練分辨信息的輕重的能力，如果有重大的信息，不管采用什么方法都要盡快向最需要的地方傳遞。45、能人的想法是“在必要的時(shí)候可以越權(quán)行事，自己擔(dān)負(fù)責(zé)任”。所以使用實(shí)際執(zhí)行中需要的權(quán)力是應(yīng)該的。46、獨(dú)裁者在組織迅速發(fā)展后，則無(wú)法行使權(quán)力。組織如果成功，當(dāng)然就會(huì)擴(kuò)大。但是這種規(guī)模的擴(kuò)大，對(duì)獨(dú)裁的組織來(lái)說(shuō)，往往是致命傷。47、五個(gè)人理想的決策人數(shù)，如果出現(xiàn)三對(duì)二的局面，少數(shù)派也不致于孤立，也能刺激其滿(mǎn)足，并能充分發(fā)表意見(jiàn)，了解別人的見(jiàn)解。48、處于管理階層的人，不經(jīng)?？紤]“如

28、果發(fā)生這樣的事”以與如何保留些時(shí)間準(zhǔn)備奇襲時(shí)的計(jì)劃是不行的。因?yàn)檫@是真正計(jì)劃的基礎(chǔ)。49、戰(zhàn)略最重要的就是贏得優(yōu)勢(shì)，而這種優(yōu)勢(shì)的取得就需要有對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境深刻洞察的遠(yuǎn)視力。50、如果你在競(jìng)爭(zhēng)中占有全面的優(yōu)勢(shì)，你必須最大限度的利用它，你必須盡一切努力，達(dá)到最高水平的勞動(dòng)生產(chǎn)率和擁有最大的競(jìng)爭(zhēng)能力；決不能排除競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)你采取側(cè)面競(jìng)爭(zhēng)的可能性，如果對(duì)手這樣干，你必須盡早加以反擊不是指兩敗俱傷的，而是在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上勝過(guò)對(duì)方；如果你并不占有全面的優(yōu)勢(shì)，那就應(yīng)該把力量集中于你所占優(yōu)勢(shì)的那些地方；凡是競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)他人的領(lǐng)域，千萬(wàn)不要涉足如果進(jìn)入了就趕緊退出，而且應(yīng)該不再卷入，除非局勢(shì)有根本的變化。51、“我們的兵力

29、雖然比敵人的少，但在戰(zhàn)場(chǎng)上的沒(méi)一次具體進(jìn)攻中，卻要比敵人強(qiáng)大，因?yàn)槲铱偸窃诰植康攸c(diǎn)堅(jiān)決集中優(yōu)勢(shì)的兵力，采用閃電般的速度，去攻擊分散的敵人，并力圖把他們消滅?！睂⒆约旱膬?yōu)勢(shì)集中起來(lái)，往往能想釘子一樣擠進(jìn)任何地方。我們?cè)眠@種方法，將一弱小組織逐漸變得強(qiáng)大起來(lái)，但仍有人認(rèn)為只有全面發(fā)展才是正確的，也許他們沒(méi)有見(jiàn)到弱小的現(xiàn)狀。52、一次良好的撤退，應(yīng)和一次偉大的勝利一樣受到獎(jiǎng)賞。撤退時(shí)要有全局的計(jì)劃，有長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)，然后有步驟進(jìn)行，只有如此，才不至于軍心渙散，軍備亂棄，兵敗如山倒，給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以可乘之機(jī)?！拔覀儾⒎浅吠?，我們只是從另一個(gè)方向進(jìn)管理與其決策第三輯1、樹(shù)立威信的一個(gè)方法：就是做遵守制度的榜樣

30、。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者不可以凌駕于制度之上，如果你遵守制度，你手下的人不照干能行嗎？如果領(lǐng)導(dǎo)者都遵守制度，下級(jí)就會(huì)步步效法，人人都會(huì)忠實(shí)照辦。2、優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該盡量表?yè)P(yáng)他的下屬的才干和成就，要盡可能地把榮譽(yù)讓給下級(jí)，遏制自己的虛榮心。應(yīng)該把自己擺在后面，這樣下級(jí)就會(huì)為你盡心竭力。3、事實(shí)上，除非你致力于培育人才，不然你自身是不會(huì)得到發(fā)展的。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者在他回顧自身的經(jīng)歷是，他會(huì)發(fā)現(xiàn)最高成果的階段是他幫助培養(yǎng)一批人才的時(shí)候，如果能為組織培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的管理人員，這對(duì)組織是大有益處的，即使其中有些離開(kāi)本組織去其他組織就職。4、一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人要培養(yǎng)你的下屬不要只是提出問(wèn)題，而是要他提出經(jīng)過(guò)深思熟慮能解決問(wèn)

31、題的辦法和建議，這種方法不僅可以節(jié)省不少你的時(shí)間，而且最重要的是培養(yǎng)下級(jí)才能的辦法。5、不要害怕承認(rèn)錯(cuò)誤，你會(huì)對(duì)某些人企圖解脫自己的錯(cuò)誤所花的腦筋和時(shí)間之多感到驚訝，其實(shí)這都是沒(méi)有必要的，一個(gè)人不可能老是正確的。如果有百分之六十是正確的，而他又能迅速改進(jìn)其他百分之四十，那他就是非常了不起的人，大多數(shù)人尊敬那些直截了當(dāng)承認(rèn)錯(cuò)誤的人的，這是大人物的特點(diǎn)。6、如果有人犯錯(cuò)，那就好比把牛奶倒翻了，反正你也不能再喝了。重要的是你應(yīng)該用善意的態(tài)度去找犯錯(cuò)的人談話(huà)，使他在談話(huà)后下決心不再重犯這類(lèi)錯(cuò)誤?？墒聦?shí)上，當(dāng)人們碰到這種情況時(shí)，往往狠很的訓(xùn)斥犯錯(cuò)誤的人，其結(jié)果，當(dāng)他離開(kāi)后必有怨恨之心，這樣他一定無(wú)心去改

32、正他的錯(cuò)誤。7、在允許犯錯(cuò)的組織環(huán)境里，假如屬下搞某些革新未能取得預(yù)期的效果，管理人員的答復(fù)是這樣的：“你們從失敗中學(xué)習(xí)到什么？那好，就根據(jù)學(xué)到的東西，繼續(xù)試驗(yàn)，直到取得成功為止”。8、如果你不能將懶漢的人轉(zhuǎn)變成勤勤懇懇的人，至少也得使他偷懶時(shí)感到不自在，別讓你身邊有懶漢，哪怕有一個(gè)也會(huì)后患無(wú)窮，那樣你就別指望其他人好好工作了。9、為了促進(jìn)清晰的思考和快速的決策，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)定期要求各部門(mén)管理人簡(jiǎn)述本部門(mén)的現(xiàn)狀，容大致包含下列幾項(xiàng)基本問(wèn)題：1.所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境如何？2.最近一段時(shí)間里，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有何作為？3.在同期間，你的對(duì)應(yīng)措施是什么？4.將來(lái)他們可能會(huì)如何攻擊你？5.你準(zhǔn)備如何超越對(duì)手？10、對(duì)組

33、織取得成功要進(jìn)行慶祝，慶?；顒?dòng)雖小，但它是成功的一種標(biāo)志，花點(diǎn)時(shí)間考慮一下哪些地方做對(duì)了，今后以發(fā)揚(yáng)光大，我們都需要享受圓滿(mǎn)成功的喜悅，使事業(yè)不斷進(jìn)步。11、在小組或智囊團(tuán)做決策時(shí)，投票表決是一種不好的方法，當(dāng)我們投票表決時(shí)，總會(huì)有贏者和輸者。輸者通常都具有報(bào)復(fù)心理，而且一個(gè)存在著贏者和輸者的集體肯定會(huì)人心不合將注定失敗。12、1967年，道格拉斯.麥格雷戈對(duì)信任下了這樣的定義：“知道對(duì)方不會(huì)精心地或偶然地、有意識(shí)地或無(wú)意識(shí)地不公正利用我。此時(shí)，我可以完全放心地將我的處境、我的地位和我的尊嚴(yán)置于這個(gè)小組中；可以把我們的關(guān)系、我的工作、我的職業(yè)、甚至我的生活置于對(duì)方的手中?！?3、在組織之，信任

34、的力量是很強(qiáng)大的，除非人們相信他們會(huì)得到公平的對(duì)待，否則他們不會(huì)盡力而為，我所知道創(chuàng)造信任的唯一方法，是展現(xiàn)你的價(jià)值觀，然后說(shuō)到做到，你必須言行一致。14、一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)設(shè)定高于人們認(rèn)為他們可以達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)擴(kuò)大組織的價(jià)值觀。我們使用的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是：和世界上最好的一樣。人們通?？梢赃_(dá)到找到達(dá)到目標(biāo)的方法，他們夢(mèng)想和尋求這種方法，訣竅是不要處罰沒(méi)有達(dá)到的人，只要他們有所改善就獎(jiǎng)勵(lì)他們即使他們尚未達(dá)到目標(biāo)。但是除非你把標(biāo)準(zhǔn)訂得足夠高，否則你永不知到人們能達(dá)到何種程度。15、過(guò)去不少組織往往只注意鼓勵(lì)它的成員去尋求能夠節(jié)省下大筆金錢(qián)的重大革新措施，而忽略了小改小革，其實(shí)所有的小改小革積累起來(lái)就是大改

35、革，就能產(chǎn)生大的經(jīng)濟(jì)效益。所以：所有組織成員必須在他們職責(zé)圍不斷尋找今天能著手改進(jìn)的小事。通往成功的關(guān)鍵是倡導(dǎo)一種企業(yè)文化，使各種各樣的革新建議都自然得到采納和鼓勵(lì)，而不需要通過(guò)正規(guī)的獎(jiǎng)勵(lì)渠道去征求，只要嘗試新方法就加以鼓勵(lì)，即使不完善也沒(méi)有關(guān)系。 如果死守這樣的腐觀念：“我們一直是以這種方式生產(chǎn)的，它應(yīng)該繼續(xù)有效?！蹦敲丛诮裉旒ち腋?jìng)爭(zhēng)的環(huán)境上，這類(lèi)組織將失去立足之地。 只有當(dāng)全體與改革有關(guān)的人員都行動(dòng)起來(lái)了，人人去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，努力改進(jìn)工作，才能開(kāi)始真正的改革。16、應(yīng)使組織成員比以往任何時(shí)候更深刻地感到，領(lǐng)導(dǎo)已將權(quán)力交給他們，從而使他們有一種“使命感”，組織成員一旦參與了管理，并且看

36、到自己的成果，就會(huì)進(jìn)一步產(chǎn)生一種“主人翁意識(shí)”，當(dāng)組織成員尚未有參與的機(jī)會(huì)，尚未覺(jué)得自己也是企業(yè)的主人時(shí)，要求他們承擔(dān)有關(guān)的責(zé)任，那是不現(xiàn)實(shí)的。將組織的前景變成現(xiàn)實(shí)的唯一途徑是讓每一個(gè)人都以某些方式承擔(dān)起改革組織的責(zé)任。 一個(gè)對(duì)改革缺乏熱情，往往不是由于頑固不化，而是由于在他心目中，早已有了一個(gè)現(xiàn)成的模式作為他觀察事物的基準(zhǔn)，因此就認(rèn)識(shí)不到實(shí)行改革有什么好處，除非他親自參與了變革的實(shí)踐，并通過(guò)他自己的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)識(shí)到心目中原先持有的模式并非那么完美，情況才會(huì)改變。 為了破除組織成員心目中這種固有的模式，需要有一種不同的經(jīng)歷，正因?yàn)槿绱耍系哪Ｊ匠３１弧靶隆比嘶蛲鈦?lái)的人所改變。 在任何組織里，凡是管

37、理員允許組織成員自己發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決各種問(wèn)題的，他們總能取得非常出色的成績(jī)，他們總想把自己的工作做得好一些，大多數(shù)人對(duì)自己有權(quán)進(jìn)行革新感到很高興。 假如每個(gè)成員都樹(shù)立了不斷創(chuàng)優(yōu)得觀念，那么即使是哪些最簡(jiǎn)單的重復(fù)性很強(qiáng)的行政職能也是有改進(jìn)可能的。 一個(gè)管理者能贏得最高決策人的最大的原因，還是在于他有改變現(xiàn)狀的能力。17、“掌握自己的命運(yùn)”不僅是個(gè)有用的商業(yè)概念，而且是個(gè)人、企業(yè)、乃至國(guó)家的職責(zé)所在，更是成功的最基本的必要條件，世界在不斷變化，我們也必須不斷變革，我們所擁有的最大力量就是認(rèn)清命運(yùn)的能力然后改變自我18、一個(gè)以?xún)r(jià)值為主的組織形態(tài)是以共識(shí)創(chuàng)造效率，因?yàn)楹皖I(lǐng)導(dǎo)者有一樣的目標(biāo)的員工無(wú)須太多的

38、監(jiān)管。要注重各個(gè)部門(mén)和班組之間的充分的信息交流，使大家都充分理解組織的目標(biāo)，明白為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)自己能做些什么。 定期把下屬召集在一起給他們談?wù)勛罱l(fā)生的事，不要讓他們曲解事情，再加以訛傳，要把事情當(dāng)面告訴他們。 簡(jiǎn)單、一致和重復(fù)是溝通的要決，它是將信息傳達(dá)給組織成員的穩(wěn)定的連續(xù)的過(guò)程。要讓人聽(tīng)明白，你就得不厭其煩地說(shuō)清楚，讓別人徹底理解你的意思，別讓他們加上自己的解釋。 必須是真正的，因?yàn)橐话闳耍ńM織成員）都想知道他們周?chē)l(fā)生的事情。如果你不告訴他周?chē)l(fā)生的事情，那么他總是設(shè)法去打聽(tīng)，但是，他了解到的事情通常是謠言和歪曲事實(shí)的，這對(duì)一個(gè)組織是不會(huì)有好處，因此，只有必須的情況下要，如果不是，那

39、就讓每一個(gè)人都了解他周?chē)l(fā)生的事情和為什么會(huì)發(fā)生，這是制止謠言的最好的方法。19、企業(yè)文化是定義適當(dāng)行為的一切不成文的規(guī)、信仰和價(jià)值觀的總和。20、今日大部分大組織都是遲鈍笨重的龐然巨獸，對(duì)環(huán)境的改變不是反應(yīng)遲鈍就是毫無(wú)反應(yīng)。以老式科學(xué)模式組成的組織，還是把他們最好的理念建立在制度上，而非鼓勵(lì)組織成員自己思考。你可以從組織成員缺乏勝利者應(yīng)具備的說(shuō)服力、精神和動(dòng)力的冷漠中辨認(rèn)出這些組織。21、對(duì)于一個(gè)精簡(jiǎn)的組織而言，提高生產(chǎn)率唯一途徑就是建立一個(gè)有活力、投入、參與和啟動(dòng)的工作團(tuán)體，每個(gè)人都有他的角色，大家的主意有可能被采納。22、如果你直接下命令給基層，而不是通過(guò)負(fù)責(zé)這一基層單位的領(lǐng)導(dǎo)人，那你就

40、會(huì)壞事。再?zèng)]有比這種做法更挫傷積極性的了，假如你有什么事，要通過(guò)各級(jí)負(fù)責(zé)人，不要越權(quán)布置工作。 如果你叫某人負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作，千萬(wàn)不要在與他商量之前就作出決定，或直接對(duì)他的下屬下命令。如果你必須否定他的意見(jiàn)時(shí)，你也要首先征求他的意見(jiàn)和看法。要不然，你就會(huì)使他有職無(wú)權(quán)，把本應(yīng)屬于他份的工作完全落在自己肩上了。 不要花太多時(shí)間幫助下面的部門(mén)負(fù)責(zé)人辦事，實(shí)際上，這不是在幫助他，而是妨害和干預(yù)他們的工作。不要干涉他們的工作，讓他們自己做，這是最好的方法，對(duì)他們過(guò)問(wèn)太細(xì)會(huì)妨害他們的工作，影響他們成長(zhǎng)，應(yīng)從整體上考慮組織未來(lái)的發(fā)展計(jì)劃。23、如果與人談到他的前程和未來(lái)的問(wèn)題，千萬(wàn)要謹(jǐn)慎小心，他會(huì)記住你所說(shuō)的每

41、一個(gè)字，甚至幾年都忘不了，人很容易空口許諾，特別是在心情愉快的情況下。所以，別開(kāi)空頭支票，除非你能夠兌現(xiàn)，否則你就會(huì)失去威信。24、教育下屬、培養(yǎng)人才，這是領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)和任務(wù)。好的組織把培育人才的重任托給管理人員，管理人員在這項(xiàng)工作中受到考驗(yàn)，得以提升。25、忽視問(wèn)題則容易使它激化，最終總會(huì)爆發(fā)。26、有效的會(huì)議采?。?、拋開(kāi)一切頭銜，每一個(gè)人都是重要的成員。發(fā)言不按資歷年齡順序；2、言談緊扣討論的題目。如果有人開(kāi)始離題，就問(wèn)一問(wèn)“會(huì)議的目的是什么？”；3、準(zhǔn)備一份議程表，嚴(yán)格執(zhí)行執(zhí)行時(shí)間安排；4、準(zhǔn)備一份議程表，散發(fā)給大家；5、作出的決定得到一致同意，盡量讓所有成員支持正在討論的決策；6、輪流發(fā)

42、言，避免交頭接耳；7、鼓勵(lì)不同意見(jiàn)。27、人類(lèi)行為的第一原則：“立即得到強(qiáng)化或鼓勵(lì)的行為趨于重復(fù)?！边@意味著當(dāng)你表?yè)P(yáng)下屬時(shí)，他們把這種表?yè)P(yáng)和剛才做的事情聯(lián)系在一起，因而他們有可能重復(fù)。28、拿破侖說(shuō)過(guò)：“從來(lái)沒(méi)有無(wú)能的士兵，只有無(wú)能的軍官?！边@點(diǎn)是完全正確的。29、一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人非常重要的職責(zé)使出渾身解數(shù)去拼命兜售：守紀(jì)律、遵守時(shí)間、互相配合以與其他良好的品德素質(zhì)等等你必須日復(fù)一日的把這些全推銷(xiāo)出去。30、無(wú)事生非，怨言往往出自那些工作量不足的人。不管人們是否已經(jīng)意識(shí)到，大多數(shù)人必須有事干才感到愉快。事情往往是這樣，你干的活越少越會(huì)感到不滿(mǎn)足。因此，盡量少雇工作人員比多雇些要強(qiáng)很多。 我沒(méi)有

43、想到，在兩年前，我們站在將來(lái)的角度作出的一些對(duì)將來(lái)的可能的發(fā)展和可能對(duì)發(fā)展有用的決策，今天已可以看出它在悄悄的起作用，兩年前的嘗試今天的結(jié)果令我們堅(jiān)定了對(duì)“高瞻遠(yuǎn)矚”的理解，為了將來(lái)美好的生活與對(duì)卓越管理的追求，我們將一如既往的宣揚(yáng)我們的價(jià)值觀和管理觀，以一貫的高瞻遠(yuǎn)矚、積極進(jìn)取的精神去迎接未來(lái)的挑戰(zhàn)，愿更多優(yōu)秀的人才加入到我們的行列中。管理與其決策第三輯1、樹(shù)立威信的一個(gè)方法：就是做遵守制度的榜樣。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者不可以凌駕于制度之上，如果你遵守制度，你手下的人不照干能行嗎？如果領(lǐng)導(dǎo)者都遵守制度，下級(jí)就會(huì)步步效法，人人都會(huì)忠實(shí)照辦。2、優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該盡量表?yè)P(yáng)他的下屬的才干和成就，要盡可能地把榮

44、譽(yù)讓給下級(jí)，遏制自己的虛榮心。應(yīng)該把自己擺在后面，這樣下級(jí)就會(huì)為你盡心竭力。3、事實(shí)上，除非你致力于培育人才，不然你自身是不會(huì)得到發(fā)展的。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者在他回顧自身的經(jīng)歷是，他會(huì)發(fā)現(xiàn)最高成果的階段是他幫助培養(yǎng)一批人才的時(shí)候，如果能為組織培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的管理人員，這對(duì)組織是大有益處的，即使其中有些離開(kāi)本組織去其他組織就職。4、一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人要培養(yǎng)你的下屬不要只是提出問(wèn)題，而是要他提出經(jīng)過(guò)深思熟慮能解決問(wèn)題的辦法和建議，這種方法不僅可以節(jié)省不少你的時(shí)間，而且最重要的是培養(yǎng)下級(jí)才能的辦法。5、不要害怕承認(rèn)錯(cuò)誤，你會(huì)對(duì)某些人企圖解脫自己的錯(cuò)誤所花的腦筋和時(shí)間之多感到驚訝，其實(shí)這都是沒(méi)有必要的，一個(gè)人不可

45、能老是正確的。如果有百分之六十是正確的，而他又能迅速改進(jìn)其他百分之四十，那他就是非常了不起的人，大多數(shù)人尊敬那些直截了當(dāng)承認(rèn)錯(cuò)誤的人的，這是大人物的特點(diǎn)。6、如果有人犯錯(cuò)，那就好比把牛奶倒翻了，反正你也不能再喝了。重要的是你應(yīng)該用善意的態(tài)度去找犯錯(cuò)的人談話(huà)，使他在談話(huà)后下決心不再重犯這類(lèi)錯(cuò)誤。可事實(shí)上，當(dāng)人們碰到這種情況時(shí)，往往狠很的訓(xùn)斥犯錯(cuò)誤的人，其結(jié)果，當(dāng)他離開(kāi)后必有怨恨之心，這樣他一定無(wú)心去改正他的錯(cuò)誤。7、在允許犯錯(cuò)的組織環(huán)境里，假如屬下搞某些革新未能取得預(yù)期的效果，管理人員的答復(fù)是這樣的：“你們從失敗中學(xué)習(xí)到什么？那好，就根據(jù)學(xué)到的東西，繼續(xù)試驗(yàn)，直到取得成功為止”。8、如果你不能將

46、懶漢的人轉(zhuǎn)變成勤勤懇懇的人，至少也得使他偷懶時(shí)感到不自在，別讓你身邊有懶漢，哪怕有一個(gè)也會(huì)后患無(wú)窮，那樣你就別指望其他人好好工作了。9、為了促進(jìn)清晰的思考和快速的決策，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)定期要求各部門(mén)管理人簡(jiǎn)述本部門(mén)的現(xiàn)狀，容大致包含下列幾項(xiàng)基本問(wèn)題：1.所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境如何？2.最近一段時(shí)間里，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有何作為？3.在同期間，你的對(duì)應(yīng)措施是什么？4.將來(lái)他們可能會(huì)如何攻擊你？5.你準(zhǔn)備如何超越對(duì)手？10、對(duì)組織取得成功要進(jìn)行慶祝，慶?；顒?dòng)雖小，但它是成功的一種標(biāo)志，花點(diǎn)時(shí)間考慮一下哪些地方做對(duì)了，今后以發(fā)揚(yáng)光大，我們都需要享受圓滿(mǎn)成功的喜悅，使事業(yè)不斷進(jìn)步。11、在小組或智囊團(tuán)做決策時(shí)，投票表決是一種不

47、好的方法，當(dāng)我們投票表決時(shí)，總會(huì)有贏者和輸者。輸者通常都具有報(bào)復(fù)心理，而且一個(gè)存在著贏者和輸者的集體肯定會(huì)人心不合將注定失敗。12、1967年，道格拉斯.麥格雷戈對(duì)信任下了這樣的定義：“知道對(duì)方不會(huì)精心地或偶然地、有意識(shí)地或無(wú)意識(shí)地不公正利用我。此時(shí)，我可以完全放心地將我的處境、我的地位和我的尊嚴(yán)置于這個(gè)小組中；可以把我們的關(guān)系、我的工作、我的職業(yè)、甚至我的生活置于對(duì)方的手中?！?3、在組織之，信任的力量是很強(qiáng)大的，除非人們相信他們會(huì)得到公平的對(duì)待，否則他們不會(huì)盡力而為，我所知道創(chuàng)造信任的唯一方法，是展現(xiàn)你的價(jià)值觀，然后說(shuō)到做到，你必須言行一致。14、一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)設(shè)定高于人們認(rèn)為他們可以

48、達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)擴(kuò)大組織的價(jià)值觀。我們使用的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是：和世界上最好的一樣。人們通?？梢赃_(dá)到找到達(dá)到目標(biāo)的方法，他們夢(mèng)想和尋求這種方法，訣竅是不要處罰沒(méi)有達(dá)到的人，只要他們有所改善就獎(jiǎng)勵(lì)他們即使他們尚未達(dá)到目標(biāo)。但是除非你把標(biāo)準(zhǔn)訂得足夠高，否則你永不知到人們能達(dá)到何種程度。15、過(guò)去不少組織往往只注意鼓勵(lì)它的成員去尋求能夠節(jié)省下大筆金錢(qián)的重大革新措施，而忽略了小改小革，其實(shí)所有的小改小革積累起來(lái)就是大改革，就能產(chǎn)生大的經(jīng)濟(jì)效益。所以：所有組織成員必須在他們職責(zé)圍不斷尋找今天能著手改進(jìn)的小事。 通往成功的關(guān)鍵是倡導(dǎo)一種企業(yè)文化，使各種各樣的革新建議都自然得到采納和鼓勵(lì)，而不需要通過(guò)正規(guī)的獎(jiǎng)勵(lì)渠道去征

49、求，只要嘗試新方法就加以鼓勵(lì)，即使不完善也沒(méi)有關(guān)系。 如果死守這樣的腐觀念：“我們一直是以這種方式生產(chǎn)的，它應(yīng)該繼續(xù)有效?！蹦敲丛诮裉旒ち腋?jìng)爭(zhēng)的環(huán)境上，這類(lèi)組織將失去立足之地。 只有當(dāng)全體與改革有關(guān)的人員都行動(dòng)起來(lái)了，人人去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，努力改進(jìn)工作，才能開(kāi)始真正的改革。16、應(yīng)使組織成員比以往任何時(shí)候更深刻地感到，領(lǐng)導(dǎo)已將權(quán)力交給他們，從而使他們有一種“使命感”，組織成員一旦參與了管理，并且看到自己的成果，就會(huì)進(jìn)一步產(chǎn)生一種“主人翁意識(shí)”，當(dāng)組織成員尚未有參與的機(jī)會(huì)，尚未覺(jué)得自己也是企業(yè)的主人時(shí)，要求他們承擔(dān)有關(guān)的責(zé)任，那是不現(xiàn)實(shí)的。將組織的前景變成現(xiàn)實(shí)的唯一途徑是讓每一個(gè)人都以某些方

50、式承擔(dān)起改革組織的責(zé)任。 一個(gè)對(duì)改革缺乏熱情，往往不是由于頑固不化，而是由于在他心目中，早已有了一個(gè)現(xiàn)成的模式作為他觀察事物的基準(zhǔn)，因此就認(rèn)識(shí)不到實(shí)行改革有什么好處，除非他親自參與了變革的實(shí)踐，并通過(guò)他自己的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)識(shí)到心目中原先持有的模式并非那么完美，情況才會(huì)改變。 為了破除組織成員心目中這種固有的模式，需要有一種不同的經(jīng)歷，正因?yàn)槿绱?，老的模式常常被“新”人或外?lái)的人所改變。 在任何組織里，凡是管理員允許組織成員自己發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決各種問(wèn)題的，他們總能取得非常出色的成績(jī)，他們總想把自己的工作做得好一些，大多數(shù)人對(duì)自己有權(quán)進(jìn)行革新感到很高興。 假如每個(gè)成員都樹(shù)立了不斷創(chuàng)優(yōu)得觀念，那么即使是哪些

51、最簡(jiǎn)單的重復(fù)性很強(qiáng)的行政職能也是有改進(jìn)可能的。 一個(gè)管理者能贏得最高決策人的最大的原因，還是在于他有改變現(xiàn)狀的能力。17、“掌握自己的命運(yùn)”不僅是個(gè)有用的商業(yè)概念，而且是個(gè)人、企業(yè)、乃至國(guó)家的職責(zé)所在，更是成功的最基本的必要條件，世界在不斷變化，我們也必須不斷變革，我們所擁有的最大力量就是認(rèn)清命運(yùn)的能力然后改變自我。18、一個(gè)以?xún)r(jià)值為主的組織形態(tài)是以共識(shí)創(chuàng)造效率，因?yàn)楹皖I(lǐng)導(dǎo)者有一樣的目標(biāo)的員工無(wú)須太多的監(jiān)管。要注重各個(gè)部門(mén)和班組之間的充分的信息交流，使大家都充分理解組織的目標(biāo)，明白為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)自己能做些什么。 定期把下屬召集在一起給他們談?wù)勛罱l(fā)生的事，不要讓他們曲解事情，再加以訛傳，要把

52、事情當(dāng)面告訴他們。 簡(jiǎn)單、一致和重復(fù)是溝通的要決，它是將信息傳達(dá)給組織成員的穩(wěn)定的連續(xù)的過(guò)程。要讓人聽(tīng)明白，你就得不厭其煩地說(shuō)清楚，讓別人徹底理解你的意思，別讓他們加上自己的解釋。 必須是真正的，因?yàn)橐话闳耍ńM織成員）都想知道他們周?chē)l(fā)生的事情。如果你不告訴他周?chē)l(fā)生的事情，那么他總是設(shè)法去打聽(tīng)，但是，他了解到的事情通常是謠言和歪曲事實(shí)的，這對(duì)一個(gè)組織是不會(huì)有好處，因此，只有必須的情況下要，如果不是，那就讓每一個(gè)人都了解他周?chē)l(fā)生的事情和為什么會(huì)發(fā)生，這是制止謠言的最好的方法。19、企業(yè)文化是定義適當(dāng)行為的一切不成文的規(guī)、信仰和價(jià)值觀的總和。20、今日大部分大組織都是遲鈍笨重的龐然巨獸，對(duì)環(huán)境

53、的改變不是反應(yīng)遲鈍就是毫無(wú)反應(yīng)。以老式科學(xué)模式組成的組織，還是把他們最好的理念建立在制度上，而非鼓勵(lì)組織成員自己思考。你可以從組織成員缺乏勝利者應(yīng)具備的說(shuō)服力、精神和動(dòng)力的冷漠中辨認(rèn)出這些組織。21、對(duì)于一個(gè)精簡(jiǎn)的組織而言，提高生產(chǎn)率唯一途徑就是建立一個(gè)有活力、投入、參與和啟動(dòng)的工作團(tuán)體，每個(gè)人都有他的角色，大家的主意有可能被采納。22、如果你直接下命令給基層，而不是通過(guò)負(fù)責(zé)這一基層單位的領(lǐng)導(dǎo)人，那你就會(huì)壞事。再?zèng)]有比這種做法更挫傷積極性的了，假如你有什么事，要通過(guò)各級(jí)負(fù)責(zé)人，不要越權(quán)布置工作。 如果你叫某人負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作，千萬(wàn)不要在與他商量之前就作出決定，或直接對(duì)他的下屬下命令。如果你必須否定

54、他的意見(jiàn)時(shí)，你也要首先征求他的意見(jiàn)和看法。要不然，你就會(huì)使他有職無(wú)權(quán)，把本應(yīng)屬于他份的工作完全落在自己肩上了。 不要花太多時(shí)間幫助下面的部門(mén)負(fù)責(zé)人辦事，實(shí)際上，這不是在幫助他，而是妨害和干預(yù)他們的工作。不要干涉他們的工作，讓他們自己做，這是最好的方法，對(duì)他們過(guò)問(wèn)太細(xì)會(huì)妨害他們的工作，影響他們成長(zhǎng)，應(yīng)從整體上考慮組織未來(lái)的發(fā)展計(jì)劃。23、如果與人談到他的前程和未來(lái)的問(wèn)題，千萬(wàn)要謹(jǐn)慎小心，他會(huì)記住你所說(shuō)的每一個(gè)字，甚至幾年都忘不了，人很容易空口許諾，特別是在心情愉快的情況下。所以，別開(kāi)空頭支票，除非你能夠兌現(xiàn)，否則你就會(huì)失去威信。24、教育下屬、培養(yǎng)人才，這是領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)和任務(wù)。好的組織把培育人才的重

55、任托給管理人員，管理人員在這項(xiàng)工作中受到考驗(yàn)，得以提升。25、忽視問(wèn)題則容易使它激化，最終總會(huì)爆發(fā)。26、有效的會(huì)議采?。?、拋開(kāi)一切頭銜，每一個(gè)人都是重要的成員。發(fā)言不按資歷年齡順序；2、言談緊扣討論的題目。如果有人開(kāi)始離題，就問(wèn)一問(wèn)“會(huì)議的目的是什么？”；3、準(zhǔn)備一份議程表，嚴(yán)格執(zhí)行執(zhí)行時(shí)間安排；4、準(zhǔn)備一份議程表，散發(fā)給大家；5、作出的決定得到一致同意，盡量讓所有成員支持正在討論的決策；6、輪流發(fā)言，避免交頭接耳；7、鼓勵(lì)不同意見(jiàn)。27、人類(lèi)行為的第一原則：“立即得到強(qiáng)化或鼓勵(lì)的行為趨于重復(fù)?！边@意味著當(dāng)你表?yè)P(yáng)下屬時(shí)，他們把這種表?yè)P(yáng)和剛才做的事情聯(lián)系在一起，因而他們有可能重復(fù)。28、拿破

56、侖說(shuō)過(guò)：“從來(lái)沒(méi)有無(wú)能的士兵，只有無(wú)能的軍官?！边@點(diǎn)是完全正確的。29、一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人非常重要的職責(zé)使出渾身解數(shù)去拼命兜售：守紀(jì)律、遵守時(shí)間、互相配合以與其他良好的品德素質(zhì)等等你必須日復(fù)一日的把這些全推銷(xiāo)出去。30、無(wú)事生非，怨言往往出自那些工作量不足的人。不管人們是否已經(jīng)意識(shí)到，大多數(shù)人必須有事干才感到愉快。事情往往是這樣，你干的活越少越會(huì)感到不滿(mǎn)足。因此，盡量少雇工作人員比多雇些要強(qiáng)很多。 我沒(méi)有想到，在兩年前，我們站在將來(lái)的角度作出的一些對(duì)將來(lái)的可能的發(fā)展和可能對(duì)發(fā)展有用的決策，今天已可以看出它在悄悄的起作用，兩年前的嘗試今天的結(jié)果令我們堅(jiān)定了對(duì)“高瞻遠(yuǎn)矚”的理解，為了將來(lái)美好的生活與

57、對(duì)卓越管理的追求，我們將一如既往的宣揚(yáng)我們的價(jià)值觀和管理觀，以一貫的高瞻遠(yuǎn)矚、積極進(jìn)取的精神去迎接未來(lái)的挑戰(zhàn)，愿更多優(yōu)秀的人才加入到我們的行列中。管理與其決策第四輯 協(xié)作小組（團(tuán)隊(duì)）專(zhuān)輯我在實(shí)踐中形成了組建團(tuán)隊(duì)（管理界也稱(chēng)為協(xié)作小組）的思想，并長(zhǎng)期受益于這個(gè)想法帶來(lái)的實(shí)際好處，開(kāi)始是因?yàn)樽约旱哪芰τ邢?，在一些方面必須借助他人的力量，不自覺(jué)中形成，后來(lái)在一些近期出版的美國(guó)和德國(guó)管理書(shū)籍發(fā)現(xiàn)，我和作者的體會(huì)有驚人的相似之處，他們給了我進(jìn)一步的理論上的支持，為了將這一優(yōu)秀的管理方法整理出來(lái)，加之最近一些朋友中就此問(wèn)題引起了爭(zhēng)論，也為了能給朋友們一種意見(jiàn)，特寫(xiě)此文。1、協(xié)作小組，小組成員能互補(bǔ)缺點(diǎn)，發(fā)

58、揚(yáng)自己長(zhǎng)處，集體行動(dòng)，能夠大大增強(qiáng)小組的戰(zhàn)斗力和攻擊力，有3+1遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于4的效果，由于感情融洽，互補(bǔ)了缺點(diǎn)，沒(méi)有了后顧之憂(yōu)，能將自己的長(zhǎng)處發(fā)揮地淋漓盡致，而使小組成員的能力在短時(shí)間得到迅速的進(jìn)步，隨之帶來(lái)的是工作效率的成倍增長(zhǎng)，工作效果顯著。2、各人從不同的角度去看待問(wèn)題，有利于小組綜合不同的意見(jiàn)作出最適當(dāng)?shù)臎Q策。3、小組如果由發(fā)起人挑選，發(fā)起人可有效控制小組的方向。4、小組成員能夠以最快的速度交換自己所得的信息，有利于對(duì)事態(tài)的發(fā)展采取最迅速和最適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。5、由于一般原則是任何大事都必須小組全體成員達(dá)成一致意見(jiàn)后才實(shí)施，避免了投票表決的弊端，也可使大多數(shù)人出錯(cuò)時(shí)，正確的少數(shù)有機(jī)會(huì)讓錯(cuò)誤的多數(shù)

59、改變決定。6、在小組討論中，你越努力使整個(gè)小組朝共同的方向前進(jìn)，而不是專(zhuān)挑那些個(gè)別成員之間的不同意見(jiàn)，你的小組就越團(tuán)結(jié)，越有活力。 每一個(gè)人都有自己不同的意見(jiàn)，這些意見(jiàn)也在變化。可以將這些意見(jiàn)匯集成大家都認(rèn)為是最好的決定。這樣做，效果可能會(huì)非常好。 在任何項(xiàng)目、任何討論時(shí)，每一個(gè)人都有平等的聲音，都可以對(duì)項(xiàng)目的決策有貢獻(xiàn)，而不是以頭銜來(lái)決定誰(shuí)的意見(jiàn)更重要。 你對(duì)事情了如指掌，當(dāng)你在團(tuán)隊(duì)的平等的氣氛中進(jìn)行討論時(shí)，你才有資格提出你的意見(jiàn)，才能充分發(fā)揮你的聰明才智，才能真正把握你面前的，否則平等和就只是空談。在這個(gè)意義上，信息和知識(shí)是團(tuán)隊(duì)文化的實(shí)質(zhì)，是團(tuán)隊(duì)文化的重要要素。7、在小組應(yīng)努力達(dá)成一致，投

60、票決定是多數(shù)原則，如果沒(méi)有不同意見(jiàn)就是集體決策。 取得一致意見(jiàn)后的感受使無(wú)法想象的幾乎是不可描述的。人們?cè)谖⑿?、在自由討論，他們的眼睛放射出光采?共識(shí)一形成，火力一集中，整個(gè)組織的競(jìng)爭(zhēng)力便脫胎換骨，銳不可擋。8、協(xié)作小組沒(méi)有猜疑、沒(méi)有權(quán)力斗爭(zhēng)、沒(méi)有勾心斗角，沒(méi)有耗等傳統(tǒng)的官僚作風(fēng)阻止組織的前進(jìn)，當(dāng)有以上情況出現(xiàn)時(shí)，就是協(xié)作小組終結(jié)和解散的時(shí)候了。9、由于互相極為信任，在這種環(huán)境下，使創(chuàng)新有了生長(zhǎng)的土壤，能夠勇于嘗試，對(duì)組織的發(fā)展是非常有利的。10、你直截了當(dāng)?shù)匕涯愕母惺芨嬖V那些人是有幫助的，我們不贊同用幽默的方法，因?yàn)榇蠖鄶?shù)人不能夠理解幽默中的含義。11、一旦小組成員認(rèn)為決策是錯(cuò)誤的，而且采