管理學(xué)計(jì)劃PPT教材課件講義

1、第二篇 計(jì)劃二、目標(biāo)計(jì)劃的基礎(chǔ)三、戰(zhàn)略計(jì)劃四、企業(yè)家與戰(zhàn)略計(jì)劃五、計(jì)劃篇 總結(jié)提問計(jì)劃篇 思考練習(xí)題一、計(jì)劃的基礎(chǔ)概念六、時(shí)間管理個(gè)人計(jì)劃指南案例分析2 科爾麥克基公司戰(zhàn)略上的失誤案例分析3 企業(yè)家（商界名家錄像）案例分析1 通用電器公司的戰(zhàn)略計(jì)劃計(jì)劃的工具與技術(shù)一 計(jì)劃的基礎(chǔ)概念1. 計(jì)劃的定義 計(jì)劃是確定組織的目標(biāo)，制定全局戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，并開發(fā)一個(gè)全面的分層計(jì)劃體系以綜合和協(xié)調(diào)各種活動(dòng)的過程。 做什么? 確立目標(biāo) 怎么做? 確立實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法2、計(jì)劃的目的指明方向減小變化的沖擊使浪費(fèi)和冗余減至最少設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)以利于控制 3、關(guān)于計(jì)劃的誤解4、計(jì)劃的類型 分類標(biāo)準(zhǔn) 類型 廣度 戰(zhàn)略性計(jì)劃

2、作業(yè)性計(jì)劃 時(shí)間框架 短期計(jì)劃 長期計(jì)劃 具體性計(jì)劃 明確性 指導(dǎo)性計(jì)劃二 目標(biāo)計(jì)劃的基礎(chǔ)（一）目標(biāo)的屬性 突破性目標(biāo)和控制性目標(biāo) 目標(biāo)的層次性 目標(biāo)的多樣性 目標(biāo)的時(shí)間性 目標(biāo)的可考核性（二）目標(biāo)的設(shè)定1.傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定方法(自上而下) 目標(biāo)由組織的最高層管理者設(shè)定，然后分解成子目標(biāo)落實(shí)到組織的各個(gè)層次上。我們需要改進(jìn)公司的績效我們希望看到事業(yè)部利潤的顯著增長增加利潤，不管用什么辦法不必?fù)?dān)心質(zhì)量，只管快干最高管理當(dāng)局的目標(biāo)事業(yè)部經(jīng)理的目標(biāo)部門管理者的目標(biāo)雇員個(gè)人的目標(biāo)2.目標(biāo)管理( MBO) 各層管理者和員工均參與目標(biāo)的設(shè)定，從組織的整體目標(biāo)到各經(jīng)營單位目標(biāo)， 再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)，

3、組成一個(gè)層級結(jié)構(gòu)。既自上而下，又自下而上；互動(dòng)的，參與式的。（1）MBO的要素明確目標(biāo)參與決策規(guī)定期限反饋績效（2）MBO計(jì)劃的典型步驟 制定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略在經(jīng)營單位和部門之間分配主要的目標(biāo)各單位的管理者和他們的上級一起設(shè)定本部門的具體目標(biāo)部門的所有成員參與設(shè)定自己的具體目標(biāo)管理者與下級共同商定如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃定期檢查實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，并向有關(guān)單位和個(gè)人反饋基于績效進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，促進(jìn)目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)（3）實(shí)施MBO的效果三 戰(zhàn)略計(jì)劃（一）戰(zhàn)略計(jì)劃的重要性應(yīng)用于整體組織為組織設(shè)立總體目標(biāo)尋求組織在環(huán)境中的地位（二）戰(zhàn)略管理層次 戰(zhàn)略計(jì)劃、戰(zhàn)略管理存在于組織的各個(gè) 層次上。 1

4、、公司層戰(zhàn)略 我們應(yīng)當(dāng)擁有什么樣的事業(yè)組合？ 2、事業(yè)層戰(zhàn)略 在我們的每一事業(yè)領(lǐng)域里該如何競爭? 提供哪些產(chǎn)品或服務(wù),以及向哪些用戶提供？ 3、職能層戰(zhàn)略 我們怎么支撐事業(yè)層戰(zhàn)略? 各職能部門應(yīng)與事業(yè)層保持一致。（三）戰(zhàn)略管理過程 戰(zhàn)略計(jì)劃的制定、實(shí)施以及評估的過程。確定組織當(dāng)前的宗旨和目標(biāo)分析環(huán)境分析組織的資源識別優(yōu)勢和劣勢發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅制定戰(zhàn)略重新評價(jià)組織的宗旨和目標(biāo)評價(jià)結(jié)果實(shí)施戰(zhàn)略1、問題的提出和目標(biāo)的確定 我們的企業(yè)是個(gè)什么企業(yè)，將是什么企業(yè)，該是個(gè)什么企業(yè)? 誰是我們的顧客?我們的顧客需要什么樣的產(chǎn)品? 我們應(yīng)當(dāng)進(jìn)入什么市場? . 2、戰(zhàn)略分析 通過戰(zhàn)略分析過程，來分析和識別環(huán)境中的

5、機(jī)會(huì)和威脅，弄清楚組織的優(yōu)勢和劣勢，以便采取相應(yīng)的組織戰(zhàn)略。 1) 市場細(xì)分 對構(gòu)成總體市場的顧客根據(jù)各種標(biāo)準(zhǔn), 將他們細(xì)分成若干個(gè)相類似的顧客群體。 常用的分類標(biāo)準(zhǔn)有: 收入水平，年齡范圍，地理位置 所處行業(yè)，消費(fèi)心理，購買習(xí)慣2) 行業(yè)組織分析 對企業(yè)所處的行業(yè)和打算進(jìn)入的行業(yè)進(jìn)行分析行業(yè)集中度分析行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品差別分析行業(yè)壁壘分析3) 競爭對手分析 分析競爭對手的長期目標(biāo)和戰(zhàn)略技術(shù)經(jīng)濟(jì)實(shí)力和能力經(jīng)營狀況和財(cái)務(wù)狀況領(lǐng)導(dǎo)者和管理狀況 如何獲取關(guān)于競爭對手的信息？ 公開的出版物,展銷會(huì),用戶調(diào)查.戰(zhàn)略分析方法 公司業(yè)務(wù)組合矩陣（70年代初，波士頓咨詢集團(tuán)）主要用于公司層戰(zhàn)略分析 將組織的每一個(gè)戰(zhàn)略

6、事業(yè)單位標(biāo)在矩陣中的相應(yīng)位置上。這里的戰(zhàn)略事業(yè)單位可以指企業(yè)的產(chǎn)品,也可以指一個(gè)集團(tuán)下面的各個(gè)企業(yè)。預(yù)計(jì)增長率市場份額明星 (Star)問題(problem)現(xiàn)金牛(cash cow)瘦狗(dogs)矩陣解釋現(xiàn)金牛:低增長,高市場份額.給組織帶來大量的現(xiàn)金收入,但增長前景有限明星:高增長, 高市場份額。 問題: 高增長, 低市場份額。投機(jī)性產(chǎn)品,風(fēng)險(xiǎn)較大,利潤率可能很高瘦狗: 低增長, 低市場份額。已倒臺有希望對于每一種業(yè)務(wù)組合,應(yīng)當(dāng)采取什么戰(zhàn)略？ 研究表明,犧牲短期利潤以獲取市場份額的組織,將產(chǎn)生最高的長期利潤。現(xiàn)金牛:從他身上擠出盡可能多的奶,把新投資限制在最必要的水平上,利用它產(chǎn)生的大量

7、現(xiàn)金投到STAR業(yè)務(wù),來獲取高額利潤。問題:一部分要放棄、出售，另一部分可能會(huì)轉(zhuǎn)成“STAR”。瘦狗:出售、清理得到現(xiàn)金,投入“問題”。明星:盡量保持和擴(kuò)展。 業(yè)務(wù)組合矩陣為管理者提供了一種工具，幫助人們理清企業(yè)的各種業(yè)務(wù)，為管理者進(jìn)行資源分配提供一個(gè)先后次序。 但他并不是一種絕對的依據(jù)，還有很多局限性。比如有時(shí)侯很難界定一項(xiàng)業(yè)務(wù)確切地屬于哪個(gè)位置。道斯矩陣（SWOT分析法）主要用于事業(yè)層戰(zhàn)略分析 在某一事業(yè)領(lǐng)域，該如何發(fā)展和競爭，以獲得領(lǐng)先優(yōu)勢？ 企業(yè)的成功在于選擇正確的戰(zhàn)略，正確的戰(zhàn)略應(yīng)與組織所處的環(huán)境，組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和管理過程相適應(yīng)。 SWOT分析內(nèi)容長處（ Strengthes ）處于

8、有利的競爭態(tài)勢充足的財(cái)政來源良好的企業(yè)形象精通技術(shù)奧秘達(dá)到了規(guī)模經(jīng)濟(jì)成本優(yōu)勢廣告攻勢強(qiáng) 外部機(jī)遇（Opportunities）打入新市場擴(kuò)大產(chǎn)品范圍滿足顧客需要具有吸引力的外國市場壁壘下降對手自滿市場增長速度快 弱點(diǎn)（Weaknesses）設(shè)備老化管理混亂缺少關(guān)鍵性技術(shù)科研開發(fā)工作落后產(chǎn)品范圍太窄成本過高缺乏資金 外在威脅（Threats）低成本的外國競爭著進(jìn)入市場替代品產(chǎn)量上升，價(jià)格下降市場增長緩慢顧客偏好變化經(jīng)濟(jì)衰退 3、戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略需要在公司層、事業(yè)層和職能層分別設(shè)立。但不管哪個(gè)層次的戰(zhàn)略，應(yīng)能夠最佳地利用組織的資源和充分利用環(huán)境和機(jī)會(huì)。（1）公司層戰(zhàn)略 回答我們應(yīng)當(dāng)從事什么樣的事業(yè)。

9、戰(zhàn)略類型:穩(wěn)定性戰(zhàn)略(stability strategy) 表現(xiàn):持續(xù)地向同類型的顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場份額，并保持組織一貫的投資報(bào)酬率記錄，很少有重大變化。 適用情況:當(dāng)組織的績效令人滿意,而且環(huán)境看上去將保持穩(wěn)定。例子：WD-40公司，通過從石油中提煉潤滑油這一單一產(chǎn)品獲取高額利潤。從50年代以來一直保持著自己的細(xì)分市場，很少有強(qiáng)有力的競爭對手，因此，管理當(dāng)局很少有興趣改變這種狀況，而樂于維持現(xiàn)狀。增長戰(zhàn)略(Growth strategy)表現(xiàn)：追求增長，如更高的銷售額、更多的雇員和更大的市場份額。 通過直接擴(kuò)張，合并同類企業(yè)或多元化經(jīng)營來實(shí)現(xiàn)。例子：很多。70到80年代，西

10、方及一些發(fā)展中國家采用很多。 跨地區(qū)跨國的連鎖式經(jīng)營者：麥當(dāng)勞、沃爾瑪 我國：華為、中興、海爾、春蘭. 多元化要慎重，春蘭空調(diào)30%67%（97年）進(jìn)軍 冰箱和IC產(chǎn)業(yè)，后及時(shí)調(diào)整重回主業(yè)。收縮戰(zhàn)略(Retrenchment strategy)表現(xiàn)：減小經(jīng)營規(guī)?；蚨嘣?jīng)營范圍例子: 通用汽車從80年代開始實(shí)行多元化發(fā)展戰(zhàn)略，涉足衛(wèi)星通信、數(shù)據(jù)設(shè)備等諸多領(lǐng)域,由于業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)繁雜，經(jīng)營利潤大幅下降，97年始變多元化為專營，以增強(qiáng)競爭實(shí)力。組合戰(zhàn)略(Combination Strategy) 同時(shí)實(shí)行前述的兩種和多種戰(zhàn)略，在不同的事業(yè)領(lǐng)域。（2）事業(yè)層戰(zhàn)略 我們在某一事業(yè)領(lǐng)域該如何競爭？波特的競爭戰(zhàn)

11、略框架 認(rèn)為管理者可以從三種一般戰(zhàn)略中進(jìn)行選擇，成功取決于選擇的戰(zhàn)略類型應(yīng)與組織和產(chǎn)業(yè)的形式相適應(yīng)。三種戰(zhàn)略類型:總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 以低成本取得行業(yè)中的領(lǐng)先地位差別化戰(zhàn)略 使企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中別具一格，具有獨(dú)特性專一化戰(zhàn)略 主攻某個(gè)特殊的細(xì)分市場或某一種特殊的產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)分析： 認(rèn)為在大多數(shù)產(chǎn)業(yè)中都可能取得成功，訣竅在于找到正確的戰(zhàn)略。 任何產(chǎn)業(yè)中都有五種力量控制著產(chǎn)業(yè)的競爭規(guī)則：進(jìn)入障礙替代威脅購買者的影響力供應(yīng)商的影響力現(xiàn)有的競爭者之間的競爭 這五種力量從整體上決定了產(chǎn)業(yè)的盈利性，管理者應(yīng)當(dāng)認(rèn)真評估這五種力量，來評價(jià)某個(gè)產(chǎn)業(yè)的吸引力，而且這種評估應(yīng)動(dòng)態(tài)進(jìn)行。選擇競爭優(yōu)勢： 認(rèn)為沒有一家企業(yè)能夠成功的通

12、過為所有人做所有事達(dá)到超過平均水平的績效。 認(rèn)為管理當(dāng)局必須選擇一種能夠給他的組織帶來競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。選擇哪一種戰(zhàn)略，取決于組織的長處和競爭對手的短處?？偝杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略保持競爭優(yōu)勢： 認(rèn)為管理當(dāng)局必須持續(xù)地努力，使自己始終領(lǐng)先競爭對手一步。4、戰(zhàn)略實(shí)施與反饋無論戰(zhàn)略計(jì)劃制定得多么有效，如果不能恰當(dāng)?shù)貙?shí)施仍不會(huì)成功。 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與人力資源管理戰(zhàn)略與管理當(dāng)局的領(lǐng)導(dǎo)能力戰(zhàn)略實(shí)施的控制 .練習(xí) 用SWOT分析法對當(dāng)前中國電信或中國聯(lián)通或其他組織所處的競爭態(tài)勢進(jìn)行分析，并嘗試提出其競爭戰(zhàn)略。 四、計(jì)劃工具與技術(shù)（一）環(huán)境分析技術(shù) 環(huán)境分析技術(shù)幫助管理者分析組織的環(huán)境，預(yù)測和解釋

13、環(huán)境的變化，這是戰(zhàn)略管理過程中最具有戰(zhàn)略性的方面之一。環(huán)境掃描技術(shù) 瀏覽大量的信息以覺察正在出現(xiàn)的趨勢，并形成一套設(shè)想來應(yīng)對可能出現(xiàn)的環(huán)境變化，以保持組織的競爭優(yōu)勢。預(yù)測技術(shù) 預(yù)測是對未來的估計(jì)，是運(yùn)用歷史的數(shù)據(jù)和信息來推測未來的結(jié)果。 準(zhǔn)確的預(yù)測對于戰(zhàn)略計(jì)劃非常重要。（二）預(yù)算 預(yù)算是一種將資源分配給特定活動(dòng)的數(shù)字性計(jì)劃。預(yù)算作為一種計(jì)劃工具，應(yīng)用于組織的各個(gè)層次。增量預(yù)算 每一個(gè)預(yù)算期間開始時(shí)，都采用上一期的預(yù)算作為參考點(diǎn)，只有那些要求增加預(yù)算的申請才得到審查。零基預(yù)算 每一個(gè)預(yù)算期間開始時(shí)，都要求管理者重新論證他們的申請，而不管以前是否有過撥款。（三）作業(yè)計(jì)劃工具進(jìn)度計(jì)劃：（甘特圖、負(fù)荷

14、圖、計(jì)劃評審技術(shù)） 用于計(jì)劃應(yīng)該進(jìn)行什么活動(dòng)，這些活動(dòng)的先后順序，誰來從事這些活動(dòng)，以及什么時(shí)候完成這些活動(dòng)。盈虧平衡分析 用來分析收入、成本、利潤之間的關(guān)系，幫助管理者制定利潤計(jì)劃。線性規(guī)劃 在有限資源的條件下，對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的多種可行方案進(jìn)行選擇，以使目標(biāo)達(dá)到最優(yōu)化。排隊(duì)論概率論邊際分析模擬五、企業(yè)家與戰(zhàn)略 企業(yè)家是那些對自己的能力充滿信心，不放過創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，不僅追求新奇而且要使創(chuàng)新資本化的管理者。企業(yè)家的特點(diǎn)對成就的高度欲望對把握自己命運(yùn)的強(qiáng)烈的自信對冒險(xiǎn)的適度的節(jié)制勤奮、自信、樂觀、果斷、精力充沛 典型的官僚型管理者我控制的資源是什么？什么結(jié)構(gòu)決定了我們的組織與市場的關(guān)系？ 在我力所能及的

15、范圍內(nèi),我怎么使各種因素的沖擊最小化？ 什么機(jī)會(huì)是適當(dāng)?shù)模?典型的企業(yè)家機(jī)會(huì)在哪里？我怎么向這個(gè)機(jī)會(huì)投資？我需要什么資源？我怎么取得對這種資源的控制？什么結(jié)構(gòu)是最好的？對待戰(zhàn)略問題的思考六、時(shí)間管理個(gè)人計(jì)劃指南 時(shí)間是一種稀缺的資源，時(shí)間管理實(shí)際上是一種個(gè)人的作業(yè)計(jì)劃。 有效管理時(shí)間的五個(gè)步驟列出你的目標(biāo)按照重要性排出目標(biāo)的次序列出實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)所必須進(jìn)行的活動(dòng)對于每一個(gè)目標(biāo)，給實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需進(jìn)行的各種活動(dòng)分派優(yōu)先級按照你分派的優(yōu)先級安排活動(dòng)的日程案例分析 科爾麥克基公司戰(zhàn)略上的失誤1、假如你是一個(gè)公司的經(jīng)理，你認(rèn)為如何充分發(fā)揮公司的實(shí)力而又不超越限度？2、科爾麥克基公司盲目追求“大而全”，造成公司實(shí)力分散，麥克法森采取變革措施方向是否正確？正值能源危機(jī)的時(shí)候，他卻撤消了能源企業(yè)，并賣掉鈾加工廠這些大有前途的項(xiàng)目，反而保留了比較保守，發(fā)展緩慢的項(xiàng)目，這種做法的優(yōu)、缺點(diǎn)各是什么？對以后公司的發(fā)展方向有何影響？3、現(xiàn)階段公司資金緊缺，但又遇到環(huán)境污染問題，采取一系列環(huán)保措施，勢必占用公司大筆資金，而且這方面又很難獲得銀行貸款，你能否解決這個(gè)財(cái)政問題？案例分析 商界名家錄像 對案例中的兩位企業(yè)家進(jìn)行評價(jià)和比較，總結(jié)他們各自的特點(diǎn)、對企業(yè)的影響等。計(jì)劃篇 總結(jié)提問1、計(jì)劃是干什么的？2、計(jì)劃是不是每個(gè)管理者必須做的?為什么?