生產(chǎn)運(yùn)作能力的培訓(xùn)課程

1、生產(chǎn)運(yùn)作能力的培訓(xùn)課程第一節(jié) 根本概念一、生產(chǎn)運(yùn)作能力二、生產(chǎn)運(yùn)作能力的度量三、 生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)規(guī)模四 、能力擴(kuò)大的時(shí)間與規(guī)模五、能力方案決策與其它決策之間的關(guān)系一、生產(chǎn)運(yùn)作能力copacity指一個(gè)設(shè)施的最大產(chǎn)出率output rate 設(shè)計(jì)能力 查定能力 現(xiàn)實(shí)能力生產(chǎn)能力利用率*能力緩沖*生產(chǎn)能力使用效率*生產(chǎn)能力利用率：生產(chǎn)能力平均利用率生產(chǎn)能力平均產(chǎn)出率c =(%)能力緩沖備用生產(chǎn)能力：能力緩沖=1-利用率Cb=1- 在不同備用生產(chǎn)能力程度下資本密集型產(chǎn)業(yè)的投資回報(bào)率ROI*表7-2 產(chǎn)業(yè)資本密集程度與投資回報(bào)率 資本 備用生產(chǎn)能力密集程度 (30%) 投資回報(bào)率(ROI)* (%)低 28

2、 21 25中等 24 17 20高 17 11 7* ROI = 稅前收入/平均投資額生產(chǎn)能力使用效率：實(shí)際產(chǎn)出率生產(chǎn)能力平均利用率e=二、生產(chǎn)運(yùn)作能力的度量度量生產(chǎn)能力的根本方法產(chǎn)出度量：投入度量：例1代表產(chǎn)品：例2假定產(chǎn)品：例3額定生產(chǎn)能力 例1：度量生產(chǎn)能力方法企業(yè)組織類型 生產(chǎn)能力度量 投入度量 產(chǎn)出度量 車輛制造商 每工作班次的 每工作班次生 機(jī)器小時(shí)數(shù) 產(chǎn)的車輛數(shù)量醫(yī)院 可供治療的床位數(shù)量 每天治療的病人數(shù)量餐飲店 可供就餐的座位數(shù)量 每天效勞的顧客數(shù)量零售商 可供商品展示的空間規(guī)模 每天商品銷售額影劇院 觀眾座位數(shù)量 每周的觀眾數(shù)量額定生產(chǎn)能力Ca=Cd eCa -額定生產(chǎn)能力

3、Cd -設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力- 生產(chǎn)能力平均利用率e - 生產(chǎn)能力使用效率例4例4額定生產(chǎn)能力某公司生產(chǎn)一種面食, 其生產(chǎn)設(shè)施的使用效率為90%, 生產(chǎn)能力平均利用率為80%。該公司有3條生產(chǎn)線, 每條生產(chǎn)線每周工作運(yùn)轉(zhuǎn)7天, 每天3個(gè)班次, 每班工作8小時(shí)。每條生產(chǎn)線的設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力為每小時(shí)可生產(chǎn)120份, 試計(jì)算這3條生產(chǎn)線1周的額定生產(chǎn)能力。例4解: 每條生產(chǎn)線1周的工作運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間 = 7天 3班/天 8小時(shí)/班 = 168小時(shí)/周計(jì)算額定生產(chǎn)能力：Ca=Cd*u*e = 120 3 168 0.8 0.9 = 43 546份/周三. 生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)規(guī)模規(guī)模經(jīng)濟(jì)原理最佳運(yùn)作水平250床位醫(yī)院500床位醫(yī)院

4、750床位醫(yī)院生產(chǎn)實(shí)施經(jīng)濟(jì)規(guī)模三. 生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)規(guī)模影響經(jīng)濟(jì)規(guī)模的各種因素固定本錢分?jǐn)偨ㄔO(shè)本錢生產(chǎn)技術(shù)專業(yè)化四 、能力擴(kuò)大的時(shí)間與規(guī)模積極策略消極策略中間策略四、能力擴(kuò)大的時(shí)間與規(guī)模積極策略t能力能力閑置四、能力擴(kuò)大的時(shí)間與規(guī)模 消極策略t能力能力短缺四、能力擴(kuò)大的時(shí)間與規(guī)模 中間策略t能力能力閑置能力短缺五、能力方案決策與其它決策之間的關(guān)系能力方案決策與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)之間的關(guān)系能力方案決策與設(shè)施方案決策之間的關(guān)系能力方案決策與系統(tǒng)日常運(yùn)行決策之間的關(guān)系第二節(jié)生產(chǎn)能力方案的步驟一、確定對(duì)生產(chǎn)設(shè)備的需求例7-2二. 識(shí)別現(xiàn)有生產(chǎn)能力與預(yù)計(jì)生產(chǎn)需求之間的差距例7-3 三. 制定擴(kuò)大生產(chǎn)能力備選方案四.

5、擴(kuò)大生產(chǎn)能力備選方案評(píng)價(jià)例7-4 未來(lái)能力需求的估計(jì)方法市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)轉(zhuǎn)換為所需的設(shè)備數(shù)R= DiPi+Di/QiSi每臺(tái)設(shè)備可提供的工作小時(shí)數(shù)N=工作時(shí)數(shù)/天*工作日/年實(shí)際工作時(shí)數(shù) H=N1-Cb所需設(shè)備數(shù)M=R/H產(chǎn)品i的數(shù)量產(chǎn)品i的加工時(shí)間產(chǎn)品i每批的加工數(shù)量操作準(zhǔn)備時(shí)間例7-2生產(chǎn)能力方案某效勞中心提供打印、復(fù)印與裝訂業(yè)務(wù), 其業(yè)務(wù)需求主要來(lái)自2個(gè)顧客, 為其制作報(bào)告資料的復(fù)制件。每種報(bào)告資料通常都是分批進(jìn)行制作, 制作(包括打印、校對(duì)、復(fù)制和裝訂)所需時(shí)間取決與每種報(bào)告資料的頁(yè)數(shù)。有關(guān)每一顧客的必要信息內(nèi)容列示在表7-4中。效勞中心每年工作250天, 均為8小時(shí)工作日。管理人員認(rèn)為機(jī)

6、器設(shè)備的備用生產(chǎn)能力取15%為最正確, 問(wèn)效勞中心需要多少臺(tái)設(shè)備為宜?表7-4信息內(nèi)容 顧客A 顧客B年需求預(yù)測(cè)(制作報(bào)告資料種類) 50 100每次批量(每種報(bào)告復(fù)制份數(shù)) 40 60年需求預(yù)測(cè)(總復(fù)制份數(shù)) 2000 6000制作所需標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間(小時(shí)/份) 0.5 0.7操作準(zhǔn)備所需標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間(小時(shí)/報(bào)告)5 8例7-2 解: 每年所需機(jī)器小時(shí)數(shù)為R = (2 000 0.5 + 5 2 000/40) + (6 000 0.7 + 8 6 000/60) = 6250小時(shí)在考慮備用生產(chǎn)能力條件下, 每臺(tái)機(jī)器一年可提供的工作小時(shí)數(shù)為H = 250天/年 1班次/天 8小時(shí)/班次 (1.0 -

7、15/100) = 1700小時(shí)所需機(jī)器設(shè)備數(shù)量為M = 6250/1700 = 3.68 4臺(tái)。二. 識(shí)別現(xiàn)有生產(chǎn)能力與預(yù)計(jì)生產(chǎn)需求之間的差距例7-3 一家炸雞餐飲店頗有名氣。正值經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期, 店主預(yù)期當(dāng)年(1998)的銷售額會(huì)到達(dá)640萬(wàn)元, 使廚房制做食品的生產(chǎn)能力呈滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。雖然廚房食品制做能力的利用已達(dá)100%的狀態(tài), 但接待顧客的餐飲間可容納高達(dá)840萬(wàn)元之多的銷售額。根據(jù)預(yù)測(cè)在未來(lái)5年中, 需求每年將增加80萬(wàn)元。采用年銷售額作為生產(chǎn)能力的度量方式, 試問(wèn)現(xiàn)有生產(chǎn)能力與一直到2003年的未來(lái)5年期間的預(yù)計(jì)需求相差多少?例7-3解: 炸雞店現(xiàn)有生產(chǎn)能力與預(yù)計(jì)需求的差距 單位:

8、萬(wàn)元預(yù)測(cè)年份 19992000200120022003預(yù)計(jì)年需求額 720800 8809601040生產(chǎn)能力差距: 廚房現(xiàn)有能力(640萬(wàn)元) 80160240320400 餐飲間現(xiàn)有能力(840萬(wàn)元) - - 40120200四、評(píng)價(jià)擴(kuò)大生產(chǎn)能力備選方案仍以例7-3 為例, 其擴(kuò)展生產(chǎn)能力的方案是廚房和顧客餐飲間同時(shí)擴(kuò)大, 這將使餐飲店的生產(chǎn)能力到達(dá)年銷售額為1040萬(wàn)元的水平。所需投資額為160萬(wàn)元, 在1998年末投入。店主估計(jì)稅前利潤(rùn)為20%, 此利潤(rùn)水平的計(jì)算根底是每獲得800元的銷售額, 其中480元用于支付變動(dòng)本錢, 160元用于支付固定本錢(不包括折舊費(fèi)用)。與什么也不做的根

9、本方案相比較, 未來(lái)5年當(dāng)中該方案的稅前現(xiàn)金流量是多少?例7-4解: 表7-6 生產(chǎn)能力達(dá)1040萬(wàn)元銷售額時(shí)的預(yù)期凈現(xiàn)金流量 預(yù)測(cè)年份199819992000200120022003增加銷售額-80160240320400凈現(xiàn)金流量-16016 32 48 64 80第三節(jié)生產(chǎn)能力方案方法一、 決策樹分析二、 本量利分析三、排隊(duì)模型一. 決策樹分析123小規(guī)模大規(guī)模大需求小需求(0.4)擴(kuò)大小需求大需求(0.6)聽之任之促銷反應(yīng)一般(0.3)反應(yīng)熱烈(0.7)維持22300027000020000040000200002200008000002700002420001600001600005

10、44000544000二. 本量利分析盈虧平衡分析總銷售收入總成本固定成本Q*盈虧平衡點(diǎn)銷售量成本FC平衡點(diǎn)：PQ = F + cQ1. 單一產(chǎn)品盈虧平衡分析PQ = F + cQ 盈虧平衡產(chǎn)量(銷售量)： Q* =F/P-c 盈虧平衡銷售額： S* = Q*P = F/1-c/P產(chǎn)品利潤(rùn) ：= (P -c)Q - F例例7-6 本量利分析為生產(chǎn)某單一產(chǎn)品, 需要固定本錢80 000元, 每件產(chǎn)品的直接人工和原材料本錢分別是12.0元和6.0元, 銷售價(jià)格是32.0元。求盈虧平衡點(diǎn)。解：Q* = F/(P - c) = 80 000/32 - (12 + 6) = 5714件S* = F/(1

11、-c/P) = 80 000/1- (12 + 6)/32 = 80 000/0.4375 = 182 857.14元2. 多種產(chǎn)品盈虧平衡分析S* = F/1-ci/PiWic = 單位產(chǎn)品變動(dòng)本錢P = 產(chǎn)品銷售價(jià)格F = 產(chǎn)品固定本錢W = 某一種產(chǎn)品銷售額占所有產(chǎn)品總銷售額的比重i = 產(chǎn)品種類, 表示第i種產(chǎn)品例例7-7多種產(chǎn)品盈虧平衡分析某餐飲店經(jīng)營(yíng)假設(shè)干種飲食, 固定本錢每月是28 000元, 飲食品種與變動(dòng)本錢及價(jià)格如表7-7所示, 求該餐飲店經(jīng)營(yíng)的盈虧平衡銷售額, 并計(jì)算為達(dá)盈虧平衡必須銷售三明治的數(shù)量。品種 銷售加工(P)(元) 單位變動(dòng)本錢(c)(元) 預(yù)測(cè)銷售量 三明治

12、 23.60 10.00 7 000 軟飲料 6.40 2.40 7 000 炸土豆 12.40 3.76 5 000 茶水 6.00 2.00 5 000 沙拉22.80 8.00 3 000例7-7解: 飲食品種 c/P 1- c/P 預(yù)測(cè)銷售額(元) 銷售額權(quán)重(%) 加權(quán)銷售額奉獻(xiàn) (1) (2) (3) (4) (5) (6) = (3) (5)三明治0.420.58165 2000.446 0.259 軟飲料0.380.62 44 800 0.121 0.075 炸土豆0.300.70 62 000 0.167 0.117 茶水0.330.67 30 000 0.081 0.054

13、 沙拉0.350.65 68 400 0.185 0.120 合計(jì)370 4001.000 0.625例7-7解:S* = 537 600元平均每天銷售額 = 537 600/312天 = 1 723.08元平均每天出售三明治 = 0.446 1 723.08/23.60 = 34.9 35 份/天三. 排隊(duì)模型1. 排隊(duì)系統(tǒng)(1)顧客到達(dá)模式; (2)效勞機(jī)構(gòu);(3)排隊(duì)規(guī)那么。2. 排隊(duì)系統(tǒng)分析3. 應(yīng)用舉例(1)顧客到達(dá)模式顧客到達(dá)服從泊松分布：PAr=n=(T)ne- T/n!泊松分布的平均值與方差都為T(2)效勞機(jī)構(gòu)單效勞通道系統(tǒng)顧客到達(dá)模式服務(wù)機(jī)構(gòu)服務(wù)完畢的顧客隊(duì)列及排隊(duì)規(guī)則(2)效勞機(jī)構(gòu)多效勞通道系統(tǒng)顧客到達(dá)模式服務(wù)機(jī)構(gòu)服務(wù)完畢的顧客隊(duì)列及排隊(duì)規(guī)則服務(wù)機(jī)構(gòu)服務(wù)機(jī)構(gòu)2. 排隊(duì)