PMP第六版知識結構整理

1、項目項目是為創(chuàng)造獨特的產品.服務或成果而進行的臨時性工作臨時性工作項目有明確的起點和終點項目驅動變更項目驅動組織進行變更、從一個狀態(tài)轉到另一個狀態(tài)達成特定的目標項目創(chuàng)造商業(yè)價值將商業(yè)價值走義為從商業(yè)運作中獲得沁有形貨幣無形商譽項目啟動背聶4類：1符合法規(guī)、法律或社會要求2滿足相關方的要求或需求3執(zhí)行變更業(yè)務或者技術戰(zhàn)略4創(chuàng)造改進產品過程服務特定因素都應該符合這4類背景項目管理的壬要性將知識、技能、工具、技術應用于項目活動、滿足項目的要求。項目管理通過合理運用與整合特定項目所需的項目管理過程得以實現(xiàn)幫助個人群體公共和私人組織達成業(yè)務目標及時應對風險管理制約因素項目管理不善會導致超時超支返工項目范

2、圍擴大組織領導者需要應對預算緊縮時間縮短資源稀缺技術快速變化的情況有效和高效的項目管理應被視為組織的戰(zhàn)略能力將項目成果與業(yè)務目標聯(lián)系起來通過適當調整項目管理計劃，以應對商業(yè)環(huán)境改變給項目帶來的影響項目項目集項目組合以及運營管理之間關系三種不同模式進行管理作為一個獨立的項目、在項目集或者在項目組合內項目集是一組相互關聯(lián)且協(xié)調管理的項目、子項目集和項目集活動項目組合是為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而組合在一起管理的項目、項目集、子項目組合和運營工作項目集下面只有項目或者運宮項目組合有單獨項目也有項目集統(tǒng)稱組織戰(zhàn)略項目集管理項目集管理指在項目集中應用知識、技能與原則來實現(xiàn)項目集的目標，獲得分別管理項目集組成部分所無

3、法實現(xiàn)的利益和控制項目組合管理項目組合管理是指為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而對一個或多個項目組合進行的集中管理運營管理關注產品的捋續(xù)生產或服務的持續(xù)運作滿足客戶要求保證業(yè)務運作的捋續(xù)高效把各種輸入（如材料、零件、能源和勞力）轉變?yōu)檩敵觯ㄈ绠a品、商品和（或）服務）的過程組織級項目管理OPM和戰(zhàn)略確保組織開展正確的項目并合適地分配關鍵資源。有助于各個層級都了解組織的戰(zhàn)略愿景、支捋愿景的舉措、目標以及可交付成果。項目和開發(fā)生命周期項目生命周期指項目從啟動到完成所經歷的一系列階段它為項目管理提供了一個基本框架開發(fā)生命周期預測型迭代型增量型適應型混合型預測型早期確定項目范圍時間成本對任范圍的變更都要進行仔細管理瀑布

4、型迭代型早期確定項目范圍但時間、成本估算都將隨看項目團隊對產品理解的不斷深入而疋期修改增量型預定的時間內漸進增加產品功能的一系列迭代來產出可交付成果適應型屬于敏捷型、迭代型或增量型詳細范圍在迭代開始之前得到走義和批準混合型了解確定需求的項目要遵循預測型生命周期扔在發(fā)展中的要遵循適應型生命周期項目階段是一組貝有邏輯關系的項目活動的集合通常以一個或多個可交付成果的完成為結束階段關口稱為階段審查關鍵決策點階段入口在項目階段結束時進行將項目的績效和進度與項目業(yè)務文件匕匕較項目商業(yè)論證項目童程項目管理技術效笛管理計劃根據(jù)對比結果做出決定迸入下一階段結束項目整改停留重復階段某個要素項目管理過程項目生命周期

5、是通過一系列項目管理活動進行的通過合適工具TO技術輸入轉化成輸出輸出可以是交付成果結果是過程的最終成果項目管理過程組對項目管理過程進行邏輯分組5個啟動過程組定義一個新項目或現(xiàn)有項目的新階段授權開始該項目或階段的一組過程規(guī)劃過程組明確項目范圍優(yōu)化目標為實現(xiàn)目標制定行動方案執(zhí)行過程組完成項目管理技術中的確定的工作以滿足項目要求的一組過程監(jiān)控過程組跟蹤審查調整項目進展與績效識別必要的計劃變更并啟動相應變收尾過程組正式完成或結束項目階段或者合同項目整合管理識別定義組合統(tǒng)一協(xié)調各項目管理過程組的各個過程和活動而開展的過程與活動項目范圍管理確保項目做且只做所需的全部工作項目逬度管理按時完成所需的各個過程項

6、目成本管理使項目在批準的預算內完成對成本進行規(guī)劃估算預算融資籌資管理控制項目質量管理包括把組織的質量政策應用于規(guī)劃管理控制項目產品質量要求項目資源管理識別獲取管理所需資源項目溝通管理確保項目信息恰當?shù)匾?guī)劃收集生成發(fā)布存儲檢索管理控制監(jiān)督最終處置所需的各個過程項目風險管理規(guī)劃風險管理識別風險開展風險分析規(guī)劃風險應對實施風險應對監(jiān)督風險項目采購管理從外部采購或獲取所需產品服務成果項目相關方管理識別影響或受項目影響的人員團隊組織分析相關方對項目的期望和影響制定合適的管理策略調動相關方參與項目決策和執(zhí)行項目管理數(shù)據(jù)和信息整個項目生命周期需要收集分析轉化大量的數(shù)據(jù)從各個過程收集項目數(shù)據(jù)，并在項目團隊內共

7、享。在各個過程中所收集的數(shù)據(jù)經過結合相關背景的分析、匯總，并加工成項目信息工作績效數(shù)據(jù)工作完成百分比、質量和技術績效測量結果、進度計劃活動的開始和結束日期、變更請求的數(shù)量、缺陷的數(shù)量、實際成本和實際捋續(xù)時間工作績效信息從各控制過程收集，并結合相關背景和跨領域關系逬行整合分析而得到的工作績效報告為制定決策、提出問題、采取行動或引起關注，而匯編工作績效信息所形成的實物或電子項目文件裁剪項目經理將項目管理方法應用于工作裁男應處理關于范圍進度成本資源質量和相互競爭的制約因素項目管理商業(yè)文件項目經理需要確保項目管理方法緊扣和商業(yè)文件的意圖項目發(fā)起人負責商業(yè)論證文件的制定和維護項目經理提供建議和見解使項目

8、商業(yè)論證項目管理計劃項目童程項目效益管理計劃一致項目商業(yè)論證項目商業(yè)論證指文檔化的經濟可行性研究報告，用來對尚缺乏充分定義的所選方案的收益進行有效性論證，是啟動后續(xù)項目管理活動的依據(jù)項目效益管理計劃描述項目實現(xiàn)效益的方式和時間以及應制定的效益衡量機制目標效益通過項目實施可以創(chuàng)造有形價值無形價值財務值體現(xiàn)為凈現(xiàn)值戰(zhàn)略一致性項目效益與組織業(yè)務戰(zhàn)略的一致程度實現(xiàn)效笛的時限階段收血短期收血長期收血捋續(xù)收笛效益責任人整個時限內負責監(jiān)督、記錄和報告已實現(xiàn)效益的負責人測量指標用于顯示已實現(xiàn)效益的直接測量值和間接測量值假設預計存在或因素風險實現(xiàn)效笛的風險項目章程和項目管理計劃項目童程是由項目發(fā)起人發(fā)布的，正式

9、批準項目成立，并授權項目經理動用組織資源開展項目活動的文件項目項目項目成果標準完成項目效笛管理計劃達到商業(yè)論證中記錄的已商定的財務測量指標凈現(xiàn)值NPV投資回報率ROI內部報酬率IRR回收期PBP效笛成本比率BCR項目目標SMART原則明確可測量可實現(xiàn)相關聯(lián)的有時限的項目成功標準確定項目是否成功應考慮項目目標的實際情況明確記錄項目目標并選擇可測量的目標是項目成功的關鍵二約束范圍時間費用質量敏捷方法描述了一組交付軟件的原則和實踐4個敏捷價值觀個人與互動勝于過程和工具可用的軟件勝于復雜的文檔與客戶協(xié)作勝于合同談判相應變更勝于遵循計劃12條敏捷原則項目運營環(huán)境概述項目所處的環(huán)境可能對項目的開展產生有利

10、或不利的影響兩大主要來源為事業(yè)環(huán)境因素EEF組織過程資產OPA事業(yè)環(huán)境因素是指項目團隊不能控制的，將對項目產生影響、限制或指令作用的各種條件組織內部的事業(yè)環(huán)境因素組織文化、結構和治理設施和資源的地理分布基礎設施信息技術軟件資源可用性員工能力組織外部的事業(yè)環(huán)境因素市場條件社會和文化影響與問題法律限制商業(yè)數(shù)據(jù)庫學術硏究政府或行業(yè)標準財務考慮因素物理環(huán)境要素組織過程資產是執(zhí)行組織所特有并使用的計劃、過程、政策、程序和知識庫，會影響對具體項目的管理組織過程資產包括來自任何（或所有）項目執(zhí)行組織的”可用于執(zhí)行或治理項目的任何工件、實踐或知識，還包括來自組織以往項目的經驗教訓和歷史信息進度計劃、風險數(shù)據(jù)和

11、掙值數(shù)據(jù)過程、政策和程序啟動和規(guī)劃執(zhí)行、監(jiān)控收尾組織知識庫配置管理知識庫財務數(shù)據(jù)庫歷史信息與經驗教訓知識庫問題與缺陷管理數(shù)據(jù)庫測量指標數(shù)據(jù)庫以往項目的項目檔案組織系統(tǒng)需要應對組織結構和治理框架帶來的制約因素為有效且咼效地開展項目項目需要了解組織內的職責終責職權分配情況系統(tǒng)因素包括管理要素治理框架組織結構類型系統(tǒng)系統(tǒng)是各種組件的集合，可以實現(xiàn)單個組件無法實現(xiàn)的成果組件是項目或組織內的可識別要素，提供了某種特定功能或一組相關的功能系統(tǒng)組件各種系統(tǒng)組件的相互作用創(chuàng)造出組織文化和能力組織治理框架治理指組織各個層面的有組織的或有結構的安排在確定和影響組織成員的行為治理框架包括規(guī)則政策程序規(guī)范關系系統(tǒng)過程

12、會影響組織目標的設定和實現(xiàn)方法風險監(jiān)控和評估績效優(yōu)化管理要素組織內部關鍵職能部門或一般管理原則的組成部分組織根據(jù)其選擇的治理框架和組織結構類型分配一般管理要素項目管理辦公室對與項目相關的治理過程進行標準化并促進資源方法論工具技能共享的一個組織結構支捋型向項目提供模板最1圭實踐控制型不僅給項目提供支捋通過各種手段要求項目服從指令型項目經理由PMO指定并向其報告PMO提供支持對PMO所轄的全部項目的共享資源進行管理識別和制定項目管理方法最佳實踐?口標準指導輔導培訓和監(jiān)督通過項目審計監(jiān)督對項目管理標準政策程序模板的遵守程度制定和管理項目政策、程序、模板和其他共享的文件（組織過程資產）對跨項目的溝通進

13、行協(xié)調簡單型領導和員工一起工作職能型市場營銷廣告銷售市場調查資源專屬多部門總部政府事務法律事務不能產品線項目型總監(jiān)理項目經理成員矩陣型項目是橫職能是豎看虛擬性以契約關系的監(jiān)理和維持為基礎的人員PMO型項目組合-子項目組合項目項目集項目經理的角色概述項目經理在領導項目團隊達成項目目標方面發(fā)揮重要的作用成員與角色每個成員都扮演看不同的角色團隊匯總的職責審查各自組織的愿景使命目標確保產品保持一致然后解釋與成功完成產品相關的愿景、使命和目標知識和技能項目應具備項目管理知識技術知識理解和經驗進行協(xié)調采用書面溝通口頭提示項目經理的定義職能經理專注于對某個只能領悟或業(yè)務部門的管理監(jiān)督運營經理負責保證業(yè)務運營

14、的高效性項目經理是由執(zhí)行組織委派領導團隊實現(xiàn)項目目標的個人項目經理的影響力范圍項目經理在其影響力范圍內扌日任多種角色項目項目經理領導項目團隊實現(xiàn)項目目標和相關方的期望項目經理利用可用資源，以平衡相互競爭的制約因素纟畀只項目經理需要積極地與其他項目經理互動有助于產生積極的影響，以滿足項目的各種需求行業(yè)項目經理應時刻關注行業(yè)的最新發(fā)展趨勢，獲得并思考這一信息對當前項目是否有影響或可用專業(yè)學科持續(xù)的知識傳遞和整合非常重要項目管理專業(yè)和項目經理扌日任主題專家的其他領域都在持續(xù)推進相應的專業(yè)發(fā)展軌域專業(yè)的項目經理針對組織的價值可以選擇指導和教育其他專業(yè)人員項目管理方法項目經理能力需要具備的技能三個關鍵技

15、能技術項目管理領導力戰(zhàn)略和商務管理技術項目管理技能技術項目管理技能指有效運用項目管理知識實現(xiàn)項目集或項目的預期成果的能力關鍵技能項目成功的關鍵因素進度指定的財務報告戰(zhàn)略和商務管理技能戰(zhàn)略和商務管理技能包括縱覽組織概況并有效協(xié)商和執(zhí)行有利于戰(zhàn)略調整和創(chuàng)新的決策和行動的能力領導力技能領導力技能包括指導、激勵和帶領團隊的能力。這些技能可能包括協(xié)商、抗壓、溝通、解決問題、扌比判性思考和人際關系技能等基本能力人際交往人際父往占據(jù)項目經理工作的很大一部分。項目經理應硏究人的行為和動機，應盡力成為一個好的領導者，因為領導力對組織項目是否成功至關重要領導者的品質和技能有遠見積極樂觀樂于合作菅埋關系和沖尖迸行溝

16、通尊重他人展現(xiàn)出誠信正直和文化敏感性，果斷、勇敢，能夠解決問題適當時稱贊他人終身學習，以結果和行動為導向關注重要的事情權術、權力和辦好事情很多技能和品質歸根究底就是處理政治的能力政治涉及影響、談判、自主和權力領導力與管理之比較領導力和管理”這兩個詞經常被互換使用，但它們并不是同義詞。管理更接近于運用一系列已知的預期行為指示另一個人從一個位置到另一個”領導力”指通過討論或辯論與他人合作，帶領他們從_個位置到另一個位置領導力風格項目經理可罷會田牛個人偏好或住綜合考慮十與項目有關旳多個閡索之后選樣領導力風格要考慮的主要因素包括領導者的特點團隊成員的特點組織的特點環(huán)境特點項目經理可以采用的多種領導力風

17、格放任型領導交易型領導服務型領導變革型領導蘇力型領導仝互型領導個性個性指人與人之間在思維、情感和行為的特征模式方面的差異執(zhí)行項目整合時，項目經理承擔雙重角色執(zhí)行整合過程層面執(zhí)行整合認知層面的整合背景層面的整合整合與復雜性項目經理的角色項目經理扮演重要角色與項目發(fā)起人攜手合作，既要了解戰(zhàn)略目標并確保項目目標和成果與項目組合、項目集以及業(yè)務領域保捋一致在項目層面上，項目經理負責指導團隊關注真正重要的事務并協(xié)同工作為此，項目經理需要整合過程、知識和人員在整個項目期間實施整體變更控制過程是為了整合變更請求管理項目的方法有很多，而方法的選擇通常取決于項目的具體特點，包括規(guī)模、項目或組織的復雜性”以及執(zhí)行

18、組織的文化新技術不斷涌現(xiàn)。社交網絡、多元文化、虛擬團隊和新的價值觀都是項目所要面臨的全新現(xiàn)實整合涉及多個組織的、.大規(guī)模.跨職熊項目實施中的知識和人員便是一例有些項目可能非常套雜稚以管垣。衙車秦說套雜一詞通常被用棄描述難以理解或錯綜復雜的事物于組織眄系統(tǒng)行為、人類行為以及組織或環(huán)境中的不確疋灶基于自身經驗、觀察和菠能的二無感知，更準確的描述應該是項目包含復雜性的要素，而不是項目本身復雜。項目組合、項目集和項目可能包含復雜性的要素包含多個部分不同部分之間存在一系列連接不同部分之間有動態(tài)交互作用這些交互作用所產生的行為遠遠大于各部分簡單的相加（例如突發(fā)性行為）項目整合管理概念包括對隸屬于項目管理過

19、程組的各種過程和項目管理活動進行識別定義組合統(tǒng)一和協(xié)調的各個過程項目整合管理包括選擇資源分配平衡競爭性需求硏究各種備選方法為實現(xiàn)項目目標而裁剪過程管理各個項目管理知識領域之間的依賴關系制走項目童程編寫一份正式批準項目并授權項目經理在項目活動中使用組織資源的文件過程制定項目管理計劃定義準備和協(xié)調項目計劃的所有組成部分并把它們整合為一份綜合項目管理計劃的過程指導與管理項目工作為實現(xiàn)項目目標而領導和執(zhí)行項目管理計劃中所確定的工作并實施已批準變更的過程管理項目知識使用現(xiàn)有知識并生成新知識以實現(xiàn)項目目標并幫助組織學習的過程監(jiān)控項目工作跟蹤審查和報告整體項目進展以實現(xiàn)項目管理計劃中確定的績效目標的過程實施

20、整體變更控制審查所有變更請求批準變更管理對可交付成果組織過程資產項目文件和項目管理計劃的變更并對變更處理結果進行溝通的過程結宋壩曰或終結項目階段或合同的所有活動的過程琰自整合管理的核心概念由項目經理負責整個項目承擔最終責任發(fā)展趨勢和新興實踐使用自動化工具使用可視化管理工具項目知識管理增加項目經理的職責混合型方法發(fā)制定項目童程輸出制定項目童程是編寫一份正式批準項目并授權項目經理在項目活動中使用組織資源的文件的過程明確項目與組織戰(zhàn)略目標之間的直接聯(lián)系，確立項目的正式地位，并展示組織對項目的承諾項目章程是由項目啟動者或發(fā)起人發(fā)布的，正式批準項目成立，并授權項目經理使用組織資源開展項目活動的文件它記錄

21、了關于項目和項目預期交付的產品、服務或成果的高層級信息假設日志通常，在項目啟動之刖編制商業(yè)論證時，識別咼層級的戰(zhàn)略和運茗假設條件與制約因素這些假設條件與制約因素應納入項目童程制定項目管理計劃輸出制定項目管理計劃是定義、準備和協(xié)調項目計劃的所有組成部分，并把它們整合為T分綜合項目管理計劃的過程說明項目執(zhí)行監(jiān)控收尾方式的一份文件它整合并綜合了所有子管理計劃和基準以及管理項目所需的其他信息子管理計劃范圍需求進度成本質量資源溝通風險采購相關方基準范圍進度成本其他組件大多數(shù)項目管理計劃組件都來自與其他過程變更管理配置管理績效測量基準項目生命周期開發(fā)方法管理審查指導與管理項目工作輸出實現(xiàn)項目目標而領導和執(zhí)

22、行項目管理計劃中所確定的工作并實施已批準變更的過程可交付成果是在某一過程、階段或項目完成時，必須產出的任何獨特并可核實的產品、成果或服務能力它通常是項目結果，并可包括項目管理計劃的組成部分工作績效數(shù)據(jù)在執(zhí)行項目工作的過程中，從每個正在執(zhí)行的活動中收集到的原始觀察結果和測量值問題日志是一種記錄和跟進所有問題的項目文件所需記錄和跟進的內容可以幫助項目經理有效跟進和管理問題，確保它們得到調查和解決變更請求變更請求是關于修改任何文件、可交付成果或基準的正式提議糾正措施為使項目工作績效重新與項目管理計劃一致，而進行的有目的的活動預防措施為確保項目工作的未來績效符合項目管理計劃，而進行的有目的的活動缺陷補

23、救為了修正不一致產品或產品組件的有目的的活動更新對正式受控的項目文件或計劃等進行的變更，以反映修改或增加的意見或內容項目管理計劃更新項目管理計劃的任何變更都以變更請求的形式提出”且通過組織的變更控制過程進行處理項目文件更新活動清單假設日志經驗教訓登記冊需求文件風險登記冊相關方登記冊組織過程資產更新可在本過程更新任可組織過程資產管理項目知識輸出管理項目知識是使用現(xiàn)有知識并生成新知識，以實現(xiàn)項目目標，并且?guī)椭M織學習的過程。本過程的主要作用是，禾U用已有的組織知識來創(chuàng)造或改進項目成果，并且使當刖項目創(chuàng)造的知識可用于支捋組織運宮和未來的項目或階段經驗教訓登記冊經驗教訓登記冊可以包含情況的類別和描述，

24、經驗教訓登記冊還可包括與情況相關的影響、建議和行動方案項目管理計劃更新項目管理計劃的任1可變更都以變更請求的形式提出，且通過組織的變更控制過程進行處理組織過程資產更新所有項目都會生成新知識。有些知識應該被編撰，并在管理項目知識過程中被嵌入可交付成果，或者被用于改逬過程和程序監(jiān)控項目工作輸出監(jiān)控項目工作是跟蹤、審杳和報告整體項目進展，以實現(xiàn)項目管理計劃中確定的績效目標的過程監(jiān)督是貫穿于整個項目的項目管理活動之一，包括收集、測量和分析測量結果，以及預測趨勢，以便推動過程改進工作績效報告工作績效信息可以用實體或電子形式加以合并、記錄和分發(fā)?；诠ぷ骺冃畔?，以實體或電子形式編制工作績效報告，以制定決

25、策、采取行動或引起關注變更請求通過比較實際情況與計劃要求，可能需要提出變更請求，來擴大、調整或縮小項目范圍與產品范圍”或者提咼、調整或降低質量要求和進度或成本基準糾正措施為使項目工作績效重新與項目管理計劃一致，而進行的有目的的活動預防措施為確保項目工作的未來績效符合項目管理計劃，而進行的有目的的活動缺陷補救為了修正不一致產品或產品組件的有目的的活動項目管理計劃更新項目管理計劃的任何變更都以變更請求的形式提出”且通過組織的變更控制過程進行處理項目文件更新成本預測問題日志經驗教訓登記冊風險登記冊進度預測實施整體變更控制輸出實施整體變更控制是審查所有變更請求、扌比準變更，管理對可交付成果、項目文件和

26、項目管理計劃的變更，并對變更處理結果進行溝通的過程實施整體變更控制過程貫穿項目始終，項目經理對此承擔最終責任變更請求可能影響項目范圍、產品范圍以及任一項目管理計劃組件或任一項目文件批準的變更請求由項目經理、CCB或指定的團隊成員，根據(jù)變更管理計劃處理變更請求做出批準、推遲或否決的決定項目管理計劃更新項目管理計劃的任一正式受控的組成部分”都可通過本過程進行變更項目文件更新正式受控的任一項目文件都可在本過程變更，通常在本過程更新的一種項目文件是變更日志結束項目或階段是終結項目、階段或合同的所有活動的過程本過程的主要作用是，存檔項目或階段信息，完成計劃的工作，釋放組織團隊資源以展開新的工作在結束項目

27、時，項目經理需要回顧項目管理計劃，確保所有項目工作都已完成以及項目目標均已實現(xiàn)為達到階段或項目的完工或退出標準所必須的行動和活動為關閉項目合同協(xié)議或項目階段合同協(xié)議所必須開展的活動為完成下列工作所必須開展的活動為向下一個階段，或者向生產和（或）運營部門移交項目的產品、服務或成果所必須開展的行動和活動收集關于改進或更新組織政策和程序的建議，并將它們發(fā)送給相應的組織部門結束項目或階段輸出測量相關方的滿意程度項目文件更新可在本過程更新所有項目文件，并標記為最終版本最終產品、服務或成果移交項目交付的產品、服務或成果可轉交給另一團隊或組織，并由其在整個生命周期中進行運營、維護和支持最塔飯古用最塔飯古忘紜

28、壩曰績段，具甲RJBA目常劉以卜1呂后、項目或階段的概述范圍目標、范圍的評估標準，以及證明達到完工標準的證據(jù)質量目標、項目和產品質量的評估標準、相關核實信息和實際里程碑交付日期以及偏差原因成本目標，包括可接受的成本區(qū)間、實際成本，以及產生任何偏差的原因最終產品、服務或成果的確認信息的總結進度計劃目標包括成果是否實現(xiàn)項目所預期的效益關于最終產品、服務或成果如何滿足商業(yè)計劃所述業(yè)務需求的概述干1帀曰I寸天旦出芳牛的岡跆式呈帀乃甘畝;屯潔舊的椰術組織過程資產更新項目文件運營和支持文件項目或階段收尾文件經驗教訓知識庫項目范圍管理概述管理包括確保項目做且只做所需的全部工作以成功完成項目的各個過程在于定義

29、和控制那些工作規(guī)劃范圍管理記錄如何定義確認和控制項目范圍及產品范圍而創(chuàng)建范圍管理的過程收集需求為實現(xiàn)項目目標而確定記錄并管理相關方的需要和需求過程定義范圍制定項目和產品詳細描述的過程創(chuàng)建工作分解結構WBS將項目可交付成果和項目工作分解為較小的更易于管理的組件的過程確認范圍正式驗收已完成的項目可交付成果的過程控制范圍監(jiān)督項目和產品的范圍狀態(tài)管理范圍基準變更的過程項目范圍管理核心產品范圍某項產品服務成果所具有的特征和功能項目范圍為交付具有規(guī)定特性與功能的產品服務或成果而必須完成的工作發(fā)展趨勢和新興實踐確定問題并識別商業(yè)需要識別并推薦能夠滿足這些需要的可行解決方案識別并推薦能夠滿足這些需要的可行解決

30、方案推動項目集或項目的產品、服務或最終成果的成功應用裁剪時需要考慮的因素每個項目都是獨特所以項目經理需要裁剪項目范圍管理過程知識和需求管理正式非正式的知識和需求管理體系確認和控制正式或非正式與確認和控制相關的政策程序指南開發(fā)方法采用什么方法敏捷迭代增量預測混合需求的穩(wěn)定性存在需求不穩(wěn)定的領域治理組織是否擁有正式或非正式的審計和治理政策程序指南敏捷/適用型環(huán)境的考慮因素敏捷方法特意在項目早期縮短定義和協(xié)商范圍的時間，并為捋續(xù)探索和明確范圍而延長創(chuàng)建相應過程的時間規(guī)劃范圍管理輸出規(guī)劃范圍管理是為記錄如何定義、確認和控制項目范圍及產品范圍，而創(chuàng)建范圍管理計劃的過程范圍管理計劃是項目或項目集管理計劃的

31、組成部分，描述將如何定義、制定、監(jiān)督、控制和確認項目范圍范圍管理計劃是項目管理計劃的組成部分描述如何定義制定監(jiān)督控制確認范圍需求管理計劃是項目管理計劃的組成部分描述如何分析記錄和管理項目和產品需求收集需求輸出收集需求是為實現(xiàn)目標而確定、記錄并管理相關方的需要和需求的過程需求文件描述各種單一需求將如何滿足與項目相關的業(yè)務需求業(yè)務需求相關方需求解決方案需求過程和就緒需求項目需求質量需求需求跟蹤矩陣把產品需求從其來源連接至！滿足需求的可父付成果的一種表格定義范圍輸出項目范圍說明書對項目范圍主要可交付成果假設條件制約因素的描述產品范圍描述逐步細化在項目童程和需求文件中所述的產品服務成果特征可交付成果為

32、完成某一過程、階段或項目而必須產出的任何獨特并可核實的產品、成果或服務能力”可交付成果也包括各種輔助成果，如項目管理報告和文件驗收標準可交付成果通過驗收前必須滿足的一系列條件項目的除外責任識別排除在項目之外的內容。明確說明哪些內容不屬于項目范圍，有助于管理相關方的期望及減少范圍蔓延項目文件更新假設日志需求文件需求跟蹤矩陣相關方登記冊項目范圍管理創(chuàng)建工作分解結構WBS輸出WBS是對項目團隊為實現(xiàn)項目目標、創(chuàng)建所需可交付成果而需要實施的全部工作范圍的層級分解。WBS組織并定義了項目的總范圍，代表看經批準的當前項目范圍說明書中所規(guī)定的工作范圍基準經過批準的范圍說明書WBS和相應的WBS詞典只有通過正

33、式的變更控制程序才能進行變更項目范圍說明書對項目范圍主要可交付成果假設條件制約因素的描述WBS是對項目團隊為實現(xiàn)項目目標創(chuàng)建所需可交付成果而需要實施的全部工作范圍的層級分解工作包WBS的最底層級是帶有獨特標識號的工作包規(guī)劃包_個控制賬戶可以包含一個或多個規(guī)劃包其是一種低于控制賬號而咼于工作包的工作分解結構組建WBS詞典針對WBS中每個組件詳細描述可交付成果活動進度信息的文件項目文件更新假設日志需求文件確認范圍輸出確認范圍是正式驗收已完成的項目可交付成果的過程。本過程的主要作用是，使驗收過程具有客觀性；同時通過確認每個可交付成果，來提咼最終產品、服務或成果獲得驗收的可能性驗收的可交付成果符合驗收

34、標準的可交付成果應該由客戶或發(fā)起人正式簽字批準工作績效信息工作績效信息包括項目進展信息變更請求對已經完成但未通過正式驗收的可交付成果及其未通討輪收的原因應該記錄在案項目文件更新經驗教訓登記冊需求文件需求跟蹤矩陣控制范圍輸出控制范圍是監(jiān)督項目和產品的范圍狀態(tài)，管理范圍基準變更的過程工作績效信息是有關項目和產品范圍實施情況（對照范圍基準）的相關聯(lián)且與各種背景相結合的信息包括收到的變更的分類、識別的范圍偏差和原因、偏差對進度和成本的影響，以及對將來范圍績效的預測變更請求分析項目績效后，可能會就范圍基準和進度基準，或項目管理計劃的其他組成部分提出變更請求項目管理計劃更新范圍管理計劃范圍基準進度基準成本

35、基準績效測量基準項目文件更新經驗教訓登記冊需求文件需求跟蹤矩陣項目進度管理概述為管理項目按時完成所需的各個過程規(guī)劃進度管理為規(guī)劃編制管理執(zhí)行和控制進度而制定政策程序和文檔的過程定義活動識別和記錄為完成項目可交付成果而需采取的具體行動的過程排列活動順序識別和記錄項目活動之間的關系的過程估算活動捋續(xù)時間根據(jù)資源估算的結果估算完成單項活動所需工作時段數(shù)的過程制走進度計劃分析活動順序捋續(xù)時間資源需求和進度制約因素創(chuàng)建項目進度模型從而落實項目執(zhí)行和監(jiān)控的過程控制進度監(jiān)督項目狀態(tài)以更新項目進度和管理進度基準變更的過程項目進度管理核心項目進度計劃提供詳盡的計劃說明想項目如何以及何時交付范圍中定義的產品服務成

36、果一種用于溝通和管理相關期望的工具為績效報告提供了依據(jù)發(fā)展趨勢和新興實踐具有未完項的迭代型進度計劃是一種基于適用型生命周期的滾動式規(guī)劃例如敏捷的產品開發(fā)方法按需進度計劃通常用于看板體系基于制約理論和來自精益生產的拉動式進度計劃概念根據(jù)團隊的交付能力來限制團隊正在開展的工作裁剪考慮因素生命周期方法資源可用性項目維度技術支持敏捷/適用型環(huán)境的考慮因素適應型方法采用短周期來開展工作審查結果并在必要時做出調整規(guī)劃進度管理輸出進度管理計劃為編制監(jiān)督和控制項目進度建立準則和明確活動包含如下項目進度模型制定需要規(guī)定用于制定項目進度模型的進度規(guī)劃方法論和工具進度計劃的發(fā)布和迭代長度使用適應型生命周期時應指定固

37、定時間的發(fā)布時段階段和迭代準確度準確度定義了需要規(guī)定活動持續(xù)時間估算的可接受區(qū)間以及允許的應急儲備數(shù)量計量單位需要規(guī)定每種資源的計量單位人時人天數(shù)周數(shù)組織程序鏈接工作分解結構WBS為進度管理計劃提供了框架保證了與估算及相應進度計劃的協(xié)調性項目進度模型維護需要規(guī)定在項目執(zhí)行期間，將如何在進度模型中更新項目狀態(tài)，記錄項目進展控制臨界值可能需要規(guī)定偏差臨界值用于監(jiān)督進度績效績效測量規(guī)則需要規(guī)定用于績效測量的掙值管理EVM規(guī)則或其他測量規(guī)則報告格式需要規(guī)定各種進度報告的格式編制頻率項目進度管理定義活動輸出活動清單活動清單包含項目所需的進度活動活動屬性活動屬性是指每項活動所具有的多重屬性，用來擴充對活動

38、的描述，活動屬性隨時間演進里程碑清單里程碑是項目中的重要時點或事件里程碑清單列出了所有項目里程碑并指明每個里程碑是強制性的（如合同要求的）還是選擇性的（如根據(jù)歷史信息確定的）變更請求一旦定義項目的基準后在將可交付成果漸進明細為活動的過程中可能會發(fā)現(xiàn)原本不屬于項目基準的工作這樣就會提出變更請求項目管理計劃更新進度基準成本基準排列活動順序輸出項目進度網絡圖項目進度網絡圖是表示項目進度活動之間的邏輯關系（也叫依賴關系）的圖形項目文件更新活動屬性（事件之間的必然順序或確走的緊前或緊后關系）活動清單假設日志里程碑清單估算活動捋續(xù)時間輸出估算沽動持續(xù)時間依據(jù)的信息包扌古工作范圍所需資源類型與技能水平估算的

39、員源數(shù)量和資源日歷影響持續(xù)時間估算的其他因素包括對持續(xù)時間受到的約束相關人力投入資源類型（如固定扌寺續(xù)時間固定人力投入或工作固定資源數(shù)量）以及所采用的進度網絡分析技術估算持續(xù)時間時需要考慮的其他因素包括收益遞減規(guī)律在保持其他因素不變的情況下，增加一個用于確定單位產出所需投入的因素（如資源）會最終達到一個臨界點，在該點之后的產出或輸出會隨看增加這個因素而遞減資源數(shù)量增加資源數(shù)量，使其達到初始數(shù)量的兩倍不一定能縮短一半的時間，因為這樣做可能會因風險而造成捋續(xù)時間增加技術進步在確定捋續(xù)時間估算時，這個因素也可能發(fā)揮重要作用員工激勵項目經理還需要了解學生綜合征（即拖延癥）和帕金森定律，前者指出，人們只

40、有在最后一刻，即快到期限時才會全力以赴扌寺續(xù)時間估算捋續(xù)時間估算是對完成某項活動、階段或項目所需的工作時段數(shù)的定量評估估算依據(jù)薦純時間估算所需的支薦信息的數(shù)皐和種類.因應田領域而異項目文件更新活動屬性假設日志經驗教育登記冊制定進度計劃輸出進度基準進度基準是經過批準的進度模型只有通過正式的變更控制程序才能進行變更用作與實際結果進行比較的依據(jù)項目進度計劃項目進度計劃是進度模型的輸出為各個相互關聯(lián)的活動標注了計劃日期持續(xù)時間里程碑所需資源等星系日特圖里程碑圖項目進度網絡圖進度數(shù)據(jù)項目進度模型中的進度數(shù)據(jù)是用以描述和控制進度計劃的信息集合項目日歷在項目日歷中規(guī)定可以開展進度活動的可用工作日和工作班次變

41、更請求修改項目范圍或項目進度計劃之后，可能會對范圍基準和/或項目管理計劃的其他組成部分提出變更請求，應該通過實施整體變更控制過程項目管理計劃更新進度管理計劃成本基準項目文件更新活動屬性假設日志持續(xù)時間估算經驗教訓登記冊資源需求風險登記冊項目進度管理控制進度輸出敏捷方法控制進度要關注如下內容通過比較上一個時間周期中已交付并驗收的工作總量弓已完成的工作估算值，來判斷項目進度的當前狀態(tài)實施回顧性審查（定期審查記錄經驗教訓）以便糾正與改進過程（如果需要的話）對剩余工作計劃（未完項）重新進行優(yōu)先級排序確走每次迭代時間（約定的工作周期持續(xù)時間通常是兩周或一個月）內可交付成果的生成核實和驗收的速度確定項目進

42、度已經發(fā)生變更在變更實際發(fā)生時對其進行管理工作績效信息工作績效信息包括與進度基準相比較的項目工作執(zhí)行情況進度預測進度更新即進度預測指根據(jù)已有的信息和知識對項目未來的情況和事件進行的估算或預計變更請求通過分析進度偏差審查進展報告績效測量結果和項目范圍或進度調整情況可能會對進度基準范圍基準和/或項目管理計劃的其他組成部分提出變更請求項目管理計劃更新進度管理計劃進度基準成本基準績效測量基準項目文件更新假設日志估算依據(jù)經驗教訓登記冊項目進度計劃資源日歷風險登記冊進度數(shù)據(jù)項目成本嘗連概述項日成本官埋包扌古力使項目住批準的預算內完成向對成本迸仃規(guī)劃.估算、預算、融資、籌資、管理和控制的各個過程，從而確保項

43、目在批準的預算內完工規(guī)劃成本管理確定如何估算.預算、管理、監(jiān)督和控制項目成本的過程估算成本對完成項目活動所需貨幣資源進行近似估算的過程制定預算匯總所有單個活動或工作包的估算成本,建立一個經批準的成本基準的過程控制成本監(jiān)督項目狀態(tài)，以更新項目成本和管理成本基準變更的過程核心概念項目成本管理重點關注完成項目活動所需資源的成本，但同時也應考慮項目決策對項目產品、服務或成果的使用成本、維護成本和支持成本的影響新興實踐在項目成本管理的實踐中，通過對掙值管理（EVM）的擴展，引入掙得進度（ES）這一概念如果掙得進度大于0,則表示項目進度提前了裁剪考慮因素知識管理估算和預算掙值管理敏捷方法的使用治理敏捷/適

44、應型環(huán)境的考慮因素對易變性高、范圍并未完全明確、經常發(fā)生變更的項目，詳細的成本計算可能沒有多大幫助規(guī)劃成本管理輸出成本管理計劃是項目管理計劃的組成部分，描述將如何規(guī)劃、安排和控制項目成本計算單位人天數(shù)計量數(shù)量的米升噸精確度取整準確度為活動成本估算規(guī)定一個可接受的區(qū)間組織程序鏈接工作分解結構為成本管理計劃提供了框架，以便據(jù)此規(guī)范地開展成本估算、預算?口控制控制臨界值它是在需要采取某種措施前，允許出現(xiàn)的最大差異，通常用偏離基準計劃的百分數(shù)來表示績效測量規(guī)則需要規(guī)定用于績效測量的掙值管理（EVM）規(guī)則報告格式需要規(guī)定各種成本報告的格式TO編制頻率其他細節(jié)對戰(zhàn)略籌資方條的說明處理匯率波動的程序記錄項目

45、成本的程序估算成本輸出成本估算包括對完成項目工作可能需要的成本、應對已識別風險的應急儲備，以及應對計劃外工作的管理儲備的量化估算估算依據(jù)成本估算所需的支持信息的數(shù)量和種類，因應用領域而異，不論具詳細程度如何，支捋性文件都應該清晰、完整地說明成本估算是如何得出的關于估算依據(jù)的文件（如估算是如何編制的）關于全部假設條件的文件關于各種已知制約因素的文件有關已識別的、在估算成本時應考慮的風險的文件對估算區(qū)間的說明（如10,000美兀+10%就說明了預期成本的所在區(qū)間）對最終估算的置信水平的說明項目文件更新假設日志經驗教訓登記冊風險登記冊制疋預算輸出成本基準成本基準是經過批準的、按時間段分配的項目預算，

46、不包括任1可管理儲備，只有通過正式的變更控制程序才能變更，用作與實際結果進行匕匕較的依據(jù)成本基準是不同進度活動經批準的預算的總和項目資金需求根據(jù)成本基準，確定總資金需求和階段性（如季度或年度）資金需求項目文件更新成本估算項目進度計劃風險登記冊項目成本嘗理有效成本控制的關鍵在于管理經批準的成本基準對造成成本基準變更的因素施加影響確保所有變更請求都得到及時處理當變更實際發(fā)生時，管理這些變更確保成本支出不超過批準的資金限額，既不超出按時段、按WBS組件、按活動分配的限額，也不超岀項目總限額監(jiān)督成本績效，找出并分析與成本基準間的偏差對照資手咅些監(jiān)督工作績效控制成本輸出防止在成本或資源使用報告中出現(xiàn)未經

47、批準的變更向相關方報告所有經批準的變更及其相關成本設法把預期的成本超支控制在可接受的范圍內工作績效信息工作績效信息包括有關項目工作實施情況的信息（對照成本基準），可以在工作包層級和控制賬戶層級上評估已執(zhí)行的工作和工作成本方面的偏差成本預測無論是計算得出的EAC值，還是自下而上估算的EAC值，都需要記錄下來，并傳達給相關方變更請求分析項目績效后，可能會就成本基準和進度基準，或項目管理計劃的其他組成部分提出變更請求項目管理計劃更新成本管理計劃成本基準績效測量基準項目文件更新假設日志估算依據(jù)成本估算經驗教訓登記冊風險登記冊1項目質蚩笞理概念項目質量管理包括把組織的質量政策應用于規(guī)劃、管理、控制項目和

48、產品質量要求，以滿足相關方目標的各個過程規(guī)劃質量管理識別項目及其可交付成果的質量要求和/或標準，并書面描述項目將如何證明符合質量要求和/或標準的過程管理質量管理質量是把組織的質量政策用于項目，并將質量管理計劃轉化為可執(zhí)行的質量活動的過程控制質量為了評估績效”確保項目輸出完整、正確，并滿足客戶期望，而監(jiān)督和記錄質量管理活動執(zhí)行結果的過程核心概念項目質量管理需要兼顧項目管理與項目可交付成果兩個方面，它適用于所有項目，無論項目的可交付成果具有何種特性質量質量作為實現(xiàn)的性能或成果，是一系列內在特性滿足要求的程度等級作為設計意圖，是對用途相同但技術持性不同的可交付成果的級別分類新興實踐項目質量管理的趨勢

49、可能包括客戶滿意持續(xù)改進管理層的重任與供應商的互利合作關系裁剪考慮因素政策合規(guī)與審計標準與法規(guī)合規(guī)性捋續(xù)改進相關方參與敏捷/適鯉環(huán)境的考慮因素為引導變更，敏捷方法要求多個質量弓審核步驟貫穿整個項目，而不是在面臨項目結束時才執(zhí)行循環(huán)回顧，定期檢查質量過程的效果；尋找問題的根本原因，然后建議實施新的質量改進方法；后續(xù)回顧會議評估試驗過程，確定是否可行、是否應繼續(xù)、或做出調整，或者直接棄用規(guī)劃質量管理輸出丿史里呂工王訂乂U収里呂工王訂乂！J疋規(guī)曰呂工王IT別tJJEHQXaPRS頭。巴田卩哄朿、程序和指南以實現(xiàn)質量目標它描述了項目管理團隊為實現(xiàn)一系列項目質量目標所需的活動和資源質量管理計劃包括項目采

50、用的質量標準項目的質量目標質量角色與職責需要質量審查的項目可交付成果和過程為項目規(guī)劃的質量控制和質量管理活動項目使用的質量工具與項目有關的主要程序，例如處理不符合要求的情況、糾正措施程序，以及持續(xù)改進質量測量指標質量測量指標專用于描述項目或產品屬性，以及控制質量過程將如何驗證符合題項目管理計劃更新風險管理計劃在確定質量管理方法時可能需要更改已商走的項目風險管理方法，這些變更會記錄在風險管理計劃中范圍基準如果需要增加特定的質量管理活動，范圍基準可能因本過程而變更項目文件更新經驗教訓登記冊需求跟蹤矩陣風險登記冊相關方登記冊項目質量管理管理質量輸出管理質量有時被稱為質量保證，但管理質量的定義比質量保

51、證更廣因其可用于非項目工作項目經理和項目團隊可以通過組織的質量保證部門或其他組織職能執(zhí)行某些管理質量活動”例如故障分析、實驗設計和質量改進質量報告可能是圖形、數(shù)據(jù)或定性文件，其中包含的信息可幫助其他過程和部門采取糾正措施，以實現(xiàn)項目質量期望測試與評估文件可基于行業(yè)需求和組織模板創(chuàng)建測試與評估文件變更請求如果管理質量過程期間出現(xiàn)了可能影響項目管理計劃任1可組成部分、項目文件或項目/產品管理過程的變更，項目經理應提交變更請求并遵循4.6節(jié)定義的實施整體變更控制過程項目管理計劃更新質量管理計劃范圍基準逬度基準成本基準項目文件更新問題日志經驗教訓登記冊風險登記冊控制質量輸出控制質量過程的目的是在用戶驗

52、收和最終交付之前測量產品或服務的完整性、合規(guī)性和適用性質量控制測量結果控制質量的測量結果是對質量控制活動的結果的書面記錄應以質量管理計劃所確定的格式加以記錄核實的可交付成果控制質量過程的一個目的就是確定可交付成果的正確性工作績效信息工作績效信息包含有關項目需求實現(xiàn)情況的信息、拒絕的原因、要求的返工、糾正措施建議、核實的可交付成果列表、質量測量指標的狀態(tài)，以及過程調整需求。變更請求如果控制質量過程期間出現(xiàn)了可能影響項目管理計劃任1可組成部分或項目文件的變更，項目經理應提父變更請求，且應該通過實施整體變更控制過犧寸變更請求進行審查和處理項目管理計劃更新項目管理計劃的任何變更都以變更請求的形式提出”

53、且通過組織的變更控制過程進行處理項目文件更新問題日志經驗教訓登記冊風險登記冊測試與評估文件項目資源嘗理概念項目資源管理包括識別、獲取和管理所需資源以成功完成項目的各個過程，這些過程有助于確保項目經理和項目團隊在正確的時間和地點使用正確的資源規(guī)劃資源管理定義如何估算、獲取、管理和利用實物以及團隊項目資源的過程估算活動資源估算執(zhí)行項目所需的團隊資源，以及材料、設備和用品的類型和數(shù)量的過程獲取資源獲取項目所需的團隊成員、設施、設備、材料、用品和其他資源的過程建設團隊提咼工作能力，促進團隊成員互動，改善團隊整體氛圍，以提咼項目績效的過程管理團隊跟蹤團隊成員工作表現(xiàn)，提供反饋，解決問題并管理團隊變更，以

54、優(yōu)化項目績效的過程控制資源確保按計劃為項目分配實物資源，以及根據(jù)資源使用計劃監(jiān)督資源實際使用情況，并采取必要糾正措施的過程核心概念項日團隊田7我擔特疋角色和職責旳個人組成，他們?yōu)橘I現(xiàn)項日日稱血共刈努力。項日經理因此應在獲取、管理、激勵和增強項目團隊方面投入適當?shù)呐椖拷浝響粢饽軌蛴绊憟F隊不同因素團隊環(huán)境團隊成員的地理位置相關方之間的溝通組織變更管理內外部政治氛圍文化問題和組織的獨特性其他可能改變項目績效的因素資源管理方法情商EL自組織團隊庫擬旬叭/分布貳團隊新興實踐瑣自晉理瞬芷在從備理項目的命令和投制結構,轉向更加協(xié)作和支持性的菅埋萬法，通過將決策權分配給團隊成員來提高團隊能力資源管理方法

55、情商自組織團隊虛擬團隊/分布式團從裁剪考慮因素多元化物理位置行業(yè)特定資源團隊成員的獲得團隊管理生命周期方法敏捷/適應型環(huán)境的考慮因素協(xié)作旨在提咼生產率和促進創(chuàng)新的問題解決方式。協(xié)作型團隊可以促進不同工作活動的加速整合、改善溝通、增加知識分享，以及提供工作分配的靈活性和其他優(yōu)勢規(guī)劃資源管理輸出資源規(guī)劃用于確定和識別一種方法，以確保項目的成功完成有足夠的可用資源。項目資源可能包括團隊成員、用品、材料、設備、服務和設施資源管理計劃作為項目管理計劃的一部分，資源管理計劃提供了關于如何分類、分配、管理和釋放項目資源的指南識別資源用于識別和量化項目所需的團隊和實物資源的方法獲取資源關于如何獲取項目所需的團

56、隊和實物資源的指南角色與職責角色在項目中某人承擔的職務或分配給某人的職務職權使用項目資源、做出決策、簽字批準、驗收可交付成果并影響他人開展項目工作的權力職責為完成項目活動，項目團隊成員必須履行的職責和工作能力為完成項目活動，項目團隊成員需具備的技能和才干項目組織圖項目組織圖以圖形方式展示項目團隊成員及其報告關系項目團隊資源管理關于如何定義、配備、管理和最終遣散項目團隊資源的指南培訓針對項目成員的培訓策略團隊建設建設項目團隊的方法資源控制依據(jù)需要確保實物資源充足可用、并為項目需求優(yōu)化實物資源采購，而采用的方法認可計劃將給予團隊成員哪些認可和獎勵，以及何時給予團隊童程團隊章程是為團隊創(chuàng)建團隊價值觀

57、、共識和工作指南的文件項目文件更新假設日志風險登記冊項目資源嘗理估算活動資源輸出獲取資源輸出建設團隊輸出資源需求資源需求識別了各個工作包或工作包中每個活動所需的資源類型和數(shù)量”可以匯總這些需求，以估算每個工作包、每個WBS分支以及整個項目所需的資源。估算依據(jù)資源估算所需的支捋信息的數(shù)量和種類，因應用領域而異估算方法用于估算的資源，如以往類似項目的信息與估算有關的假設條件已知的制約因素估算范圍估算的置信水平有關影響估算的已識別風險的文件資源分解結構資源分解結構是資源依類別和類型的層級展現(xiàn)資源類別包括（但不限于）人力、材料、設備和用品，資源類型則包括技能水平、要求證書、等級水平或適用于項目的其他類

58、型項目文件更新活動屬性假設日志經驗教訓登記冊項目所需資源可能來自項目執(zhí)行組織的內部或外部。內部資源由職能經理或資源經理負責獲?。ǚ峙洌?，夕卜部資源則是通過采購過程獲得實物資源分配單實物資源分配單記錄了項目將使用的材料、設備、用品、地點和其他實物資源項目團隊派工單項目團隊派工單記錄了團隊成員及其在項目中的角色和職責資源日歷資源日歷識別了每種具體資源可用時的工作日休息日變更請求如果獲取資源過程中出現(xiàn)變更請求（例如影響了進度），或者推薦措施、糾正措施或預防措施影響了項目管理計劃的任1可組成部分或項目文件，項目經理應提交變更請求，且應該通過實施整體變更控制過程對變更請求進行審查和處理項目管理計劃更新資

59、源管理計劃成本基準項目文件更新經驗教訓登記冊項目進度計劃資源分解結構資源需求風險登記冊相關方登記冊事業(yè)環(huán)境因素更新組織內資源的可用性組織已使用的消耗資源的數(shù)量組織過程資產更新作為獲取資源過程的結果，需要更新的組織過程資產包括（但不限于）有關采購、配置和分配資源的文件項目經理應該能夠定義、建立、維護、激勵、領導和鼓舞項目團隊，使團隊高效運行，并實現(xiàn)項目目標塔克曼階梯理論其中包括團隊建設通常要經過的五個階段形成階段團隊成員相互認識，并了解項目情況及他們在項目中的正式角色與職責震蕩階段團隊開始從事項目工作、制定技術決策和討論項目管理方法規(guī)范階段團隊成員開始協(xié)同工作，并調整各自的工作習慣和行為來支持團

60、隊相互信任成熟階段團隊就像一個組織有序的單位那樣工作平穩(wěn)高效地解決問題解散階段團隊完成所有工作，團隊成員離開項目團隊績效評價隨看項目團隊建設工作（如培訓、團隊建設集中辦公等）的開展，項目管理團隊應該對項目團隊的有效性進行正式或非正式的評價個人技能改進團隊能力改進團隊成員離職率低團隊能聚力的加強變更請求如果建設團隊過程中出現(xiàn)變更請求，或者推薦的糾正措施或預防措施影響了項目管理計劃的任何組成部分或項目文件，項目經理應提交變更請求并遵循定義的實施整體變更控制過程項目管理計劃更新項目管理計劃的任佢I變更都以變更請求的形式提出，且通過組織的變更控制過程進行處理項目文件更新經驗教訓登記冊項目進度計劃項目團