白沙集團(tuán)企業(yè)文化特點(diǎn)

1、簡(jiǎn)單治理白沙集團(tuán)企業(yè)文化目 錄 TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc60674875 用“簡(jiǎn)單”挑戰(zhàn)自我 PAGEREF _Toc60674875 h 2 HYPERLINK l _Toc60674876 穿過(guò)復(fù)雜走向簡(jiǎn)單 PAGEREF _Toc60674876 h 3 HYPERLINK l _Toc60674877 簡(jiǎn)單治理的“白沙版” PAGEREF _Toc60674877 h 4 HYPERLINK l _Toc60674878 企業(yè)的目的專(zhuān)門(mén)簡(jiǎn)單：制造顧客 PAGEREF _Toc60674878 h 8 HYPERLINK l _Toc60674879

2、爭(zhēng)取企業(yè)價(jià)值鏈的全景式簡(jiǎn)單 PAGEREF _Toc60674879 h 9 HYPERLINK l _Toc60674880 誠(chéng)信是簡(jiǎn)單治理的靈魂 PAGEREF _Toc60674880 h 13 HYPERLINK l _Toc60674881 頭腦清醒意志堅(jiān)決的人才是最簡(jiǎn)化的 PAGEREF _Toc60674881 h 15 HYPERLINK l _Toc60674882 簡(jiǎn)單治理是一種智慧 PAGEREF _Toc60674882 h 16 HYPERLINK l _Toc60674883 表述是簡(jiǎn)單的執(zhí)行是復(fù)雜的 PAGEREF _Toc60674883 h 18用“簡(jiǎn)單”挑戰(zhàn)

3、自我實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)單，是一個(gè)挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝自我、超越自我的過(guò)程。 在白沙集團(tuán)“泡”了一周的時(shí)刻。早上從賓館到公司，晚上從公司到賓館。在會(huì)議室里，在辦公室里，在車(chē)間里，在職員食堂里，在賓館的咖啡廳里，我們采訪了大約20位白沙的治理者和職員。晚上，我們腦中裝著專(zhuān)門(mén)多東西，這讓我們興奮，也讓我們考慮。 盡管采訪是圍繞著白沙所倡導(dǎo)的“簡(jiǎn)單治理”展開(kāi)的，但我印象最深的，依舊“鶴舞白沙，我心飛行”這句廣告詞。兩塊巨大的白沙廣告牌矗立在機(jī)場(chǎng)的藍(lán)天之下，吸引著你的眼球。事實(shí)上這兩者之間的關(guān)系，專(zhuān)門(mén)容易找到：你想飛行嗎？那就讓自己盡可能簡(jiǎn)單！頗具“共性”的治理團(tuán)隊(duì)白沙報(bào)主編佘益玲問(wèn)我：你對(duì)白沙治理團(tuán)隊(duì)印象如何？我印象深

4、刻的是他們的“共性”：1年輕化。盡管我沒(méi)有探問(wèn)他們的年齡，但從他們的言談舉止、思維和表達(dá)方式上推斷，他們的年齡大都在30歲左右。這在一個(gè)國(guó)有企業(yè)里，是一個(gè)值得關(guān)注的現(xiàn)象。并不是講年輕就一定好，但卻展示了企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)：受重視的是能力，而不是資歷。 2經(jīng)歷。我們問(wèn)過(guò)大多數(shù)人，他們?cè)诎咨车墓ぷ鲿r(shí)刻，大都在810年之間，而且是從基層車(chē)間一步一步干上來(lái)的。這體現(xiàn)了他們對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，而這種個(gè)人忠誠(chéng)，體現(xiàn)的是白沙整體的吸引力和凝聚力。 3理念。在交談中我感受到一種共同的東西。他們對(duì)企業(yè)的理念和文化，在大方向上是特不一致的。同時(shí)由于個(gè)人所在的崗位、經(jīng)歷、認(rèn)識(shí)、修為等的不同，理解又是多樣的。但這是補(bǔ)充，不是沖

5、突。共性是長(zhǎng)期的文化積存和熏陶，而多樣性則是一個(gè)企業(yè)保持活力、創(chuàng)新和進(jìn)展的關(guān)鍵。 4市場(chǎng)意識(shí)。不管是生產(chǎn)、研發(fā)、戰(zhàn)略治理、人力資源治理依舊營(yíng)銷(xiāo)，治理者都體現(xiàn)出一種市場(chǎng)化的思維方式，他們有專(zhuān)門(mén)強(qiáng)的市場(chǎng)意識(shí)。煙草行業(yè)在某種程度上是打算的、壟斷的。追求市場(chǎng)化無(wú)異于“戴著腳鐐手銬跳舞”，然而打算和壟斷會(huì)逐漸弱化的，他們應(yīng)該屬于“早起的舞者”。 第一，并不是“共性”越強(qiáng)越好，一個(gè)組織需要自己的觀看者和批判者。自己的問(wèn)題需要自己來(lái)發(fā)覺(jué)和解決；第二，一個(gè)企業(yè)所倡導(dǎo)的文化，一定程度上能夠抵消體制帶來(lái)的不利阻礙，但完全把企業(yè)的進(jìn)展和命運(yùn)押在文化倡導(dǎo)上，風(fēng)險(xiǎn)是專(zhuān)門(mén)大的，必須建立起一種有效的機(jī)制和制度。簡(jiǎn)單治理確實(shí)

6、是自我治理我特不看重盧平總裁提出“職業(yè)化”的語(yǔ)境，把“職業(yè)化”的要求和微軟的“離破產(chǎn)只有18個(gè)月”、“華為的冬天”以及海爾“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”相提并論，她實(shí)際上是從企業(yè)生死存亡的角度來(lái)考慮問(wèn)題的?！耙源藶樯?，精于此道”也就有了更深刻的內(nèi)涵。假如在簡(jiǎn)單治理和“職業(yè)化”之間查找一種邏輯關(guān)系，我認(rèn)為確實(shí)是“自我治理”。簡(jiǎn)單的過(guò)程就是“精于此道”的過(guò)程，只有“精于此道”，才能復(fù)歸于簡(jiǎn)單。兩者皆系于個(gè)人的努力、提升和進(jìn)展。而“自我治理”確實(shí)是自我挑戰(zhàn)。簡(jiǎn)單治理的終極，是達(dá)到一種境地。境地是對(duì)技巧的超越。心手合一，工具和方法差不多不重要，關(guān)鍵是內(nèi)功修為。而要達(dá)到這種境地，事實(shí)上特不不簡(jiǎn)單。需要理念上的完

7、全調(diào)整，需要對(duì)工具、方法、技巧的反復(fù)研習(xí)，需要經(jīng)歷一個(gè)特不復(fù)雜而痛苦的過(guò)程，只有如此才能“化蛹為蝶”，浴火重生。這是一個(gè)挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝自我、超越自我的過(guò)程。用“簡(jiǎn)單”挑戰(zhàn)自我，一種令人敬佩的勇氣，一個(gè)值得期待的以后。穿過(guò)復(fù)雜走向簡(jiǎn)單簡(jiǎn)單必須先通過(guò)復(fù)雜的過(guò)程，就像讀書(shū)一樣，要先把書(shū)讀厚，再把書(shū)讀薄。 所謂簡(jiǎn)單治理，確實(shí)是講在企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中，準(zhǔn)確找到并把握事物的規(guī)律，去偽存真，由此及彼，由表及里。簡(jiǎn)單治理的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是：1.立足事實(shí)，貫穿表里；2.深入本質(zhì)，把握規(guī)律；3.刪繁就簡(jiǎn)，直截了當(dāng)，提高效率；4.強(qiáng)調(diào)執(zhí)行，即把理念轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)。 簡(jiǎn)單治理實(shí)際上是把“復(fù)雜簡(jiǎn)單化”的一種思維方式；本質(zhì)上它是

8、一種執(zhí)行文化，解決的是國(guó)內(nèi)企業(yè)普遍存在的“知行不合一”、“理念在天上飄，行為在地上爬”的矛盾。簡(jiǎn)單治理不簡(jiǎn)單簡(jiǎn)單治理在形式上追求簡(jiǎn)單，在內(nèi)涵上則要求深刻、豐富，要求對(duì)事物的規(guī)律有深刻的認(rèn)識(shí)和把握。實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)單治理，要求不簡(jiǎn)單的能力和知識(shí)水平；行動(dòng)是簡(jiǎn)單的，但行動(dòng)背后要求特不高的、專(zhuān)業(yè)化的能力和水平。簡(jiǎn)約之美。最簡(jiǎn)單的是最美的，然而最簡(jiǎn)單的線條并不是能夠簡(jiǎn)單畫(huà)好的；簡(jiǎn)單確實(shí)是度。駕馭矛盾，找到主線，處理好經(jīng)營(yíng)和治理、開(kāi)放和內(nèi)斂、自信和從容、年輕和成熟、簡(jiǎn)約和集約的關(guān)系，關(guān)鍵是度的把握；簡(jiǎn)單的加減乘除之道。簡(jiǎn)單不是單純的“減”，也包括“加”，甚至“乘除”。擴(kuò)張資源，抓機(jī)會(huì)求進(jìn)展，同樣是一種簡(jiǎn)單治理；簡(jiǎn)

9、單治理在模式上是簡(jiǎn)約和集約的集成。簡(jiǎn)約產(chǎn)生速度，集約產(chǎn)生整體力量；簡(jiǎn)單不等于淺薄、簡(jiǎn)陋、粗放，簡(jiǎn)單是深刻、豐富、精細(xì)，豐富才能簡(jiǎn)單，精細(xì)才能簡(jiǎn)約；簡(jiǎn)單治理的決策。要雷厲風(fēng)行，增加決策質(zhì)感，要依據(jù)數(shù)據(jù)、事實(shí)，遵從一定的科學(xué)、民主程序，更要敢于拍板，承擔(dān)責(zé)任，既有理性又有感性，審時(shí)度勢(shì)；簡(jiǎn)單治理的組織流程。面向客戶就特不簡(jiǎn)單，而面向權(quán)力就特不復(fù)雜；工作匯報(bào)“一張紙制度”。一張紙講清晰是最簡(jiǎn)單的，也是最難的；簡(jiǎn)單治理的服務(wù)到位。發(fā)自內(nèi)心的服務(wù)確實(shí)是簡(jiǎn)單；簡(jiǎn)單治理的文化。文化是系統(tǒng)工程，當(dāng)文化上升到職員的自覺(jué)行為，就變得簡(jiǎn)單了；簡(jiǎn)單治理的戰(zhàn)略。有所為，有所不為，做到這一點(diǎn)并不容易。由此可見(jiàn)，簡(jiǎn)單治理事

10、實(shí)上不簡(jiǎn)單，而它的作用也特不大：簡(jiǎn)單治理會(huì)使企業(yè)的速度、效率、競(jìng)爭(zhēng)力，以及治理水平得到大幅度的提升。先復(fù)雜，后簡(jiǎn)單簡(jiǎn)單治理或者講簡(jiǎn)單主義是由白沙集團(tuán)領(lǐng)先提出來(lái)的，借用簡(jiǎn)單兩個(gè)字，體現(xiàn)的是企業(yè)的文化追求、治理模式和特點(diǎn)。白沙強(qiáng)調(diào)理性，白沙集團(tuán)總裁盧平的思維方式是深刻而簡(jiǎn)練，她是簡(jiǎn)單治理的提倡者和忠實(shí)貫徹者。然而把這種理念貫徹到中層和基層，需要一個(gè)相當(dāng)?shù)倪^(guò)程，需要長(zhǎng)期修煉。文化“落地”變?yōu)橐环N執(zhí)行文化，并不是一蹴而就的。白沙在一些方面差不多做得專(zhuān)門(mén)好了。如迅速?zèng)Q策、“一張紙制度”、治理集成、信息公開(kāi)和整合、上級(jí)與下級(jí)和執(zhí)行人與治理人之間的透明、無(wú)縫鏈接、消除信息梗阻、消滅信息孤島、責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)流程三個(gè)

11、惟一、立法執(zhí)法監(jiān)督三權(quán)分立、無(wú)邊界協(xié)同、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、“真相治理”、“責(zé)任終身制”、技術(shù)研發(fā)的環(huán)保和個(gè)性化追求、財(cái)務(wù)上的穩(wěn)健治理和一支筆審批、生產(chǎn)中下工序是上工序的客戶、簡(jiǎn)單而不要過(guò)度服務(wù)、人力資源的職業(yè)化要求，等等。穿過(guò)復(fù)雜，才能走向簡(jiǎn)單。簡(jiǎn)單必須先通過(guò)復(fù)雜的過(guò)程，就像讀書(shū)一樣，要先把書(shū)讀厚，再把書(shū)讀薄。簡(jiǎn)單是在復(fù)雜之上，跳出復(fù)雜才能簡(jiǎn)單。而簡(jiǎn)單治理真正落實(shí)到企業(yè)組織流程上，真正形成自覺(jué)的行為，更需要有一個(gè)過(guò)程。必須先復(fù)雜、精細(xì)，然后簡(jiǎn)單。治理是一盤(pán)永久下不完的棋在推進(jìn)簡(jiǎn)單治理的過(guò)程中，我認(rèn)為白沙集團(tuán)需要重點(diǎn)關(guān)注以下幾個(gè)問(wèn)題：1要有足夠的耐心。簡(jiǎn)單治理作為一種理念提出來(lái)是簡(jiǎn)單的，但要真正轉(zhuǎn)化為職

12、員的行為方式和思維方式，還需要在機(jī)制、制度、流程、技術(shù)上長(zhǎng)期修煉，不能操之過(guò)急。要有足夠的耐心。簡(jiǎn)單治理并不能解決企業(yè)的所有問(wèn)題，否則就違背了簡(jiǎn)單治理的原則。治理是一盤(pán)永久下不完的棋，專(zhuān)門(mén)復(fù)雜。追求簡(jiǎn)單本身，就意味著治理是復(fù)雜的。簡(jiǎn)單治理是一個(gè)度的把握，把握度不僅是一門(mén)科學(xué)，更是一門(mén)藝術(shù)，藝術(shù)一靠天賦，一靠經(jīng)歷、靠修煉。2強(qiáng)化執(zhí)行沖擊力。執(zhí)行上大概缺少一點(diǎn)沖擊力和市場(chǎng)沖動(dòng)力。境地太高反倒不利于提高執(zhí)行力，同時(shí)也違背簡(jiǎn)單治理的原則。依舊需要依照市場(chǎng)的情況，該如何樣就如何樣。就像踢足球一樣，能夠短傳配合，也能夠長(zhǎng)傳沖吊，市場(chǎng)行為要多元化，不要太拘于招數(shù)和套路，怎么講國(guó)內(nèi)市場(chǎng)不是專(zhuān)門(mén)規(guī)范的，治理上不

13、要太追求美感，否則會(huì)偏離簡(jiǎn)單，走向“惟美”。3建立簡(jiǎn)單治理的機(jī)制。一是建立牽引、激勵(lì)、壓力、動(dòng)力機(jī)制：制定標(biāo)準(zhǔn)方法工具，讓職員知道如何樣做；獎(jiǎng)勵(lì)那些做得好的人；形成文化的和制度的壓力；讓職員明白不如此做就會(huì)受到約束。二是建立制度：推行簡(jiǎn)單治理不是自覺(jué)的行為，要形成相應(yīng)的規(guī)定，在某種程度上需要強(qiáng)制要求。三是改造流程。復(fù)雜是因?yàn)榱鞒烫L(zhǎng)，要重新梳理，形成面向客戶的簡(jiǎn)單流程。四是強(qiáng)化治理技術(shù)。追求系統(tǒng)效率簡(jiǎn)單治理對(duì)中國(guó)企業(yè)的意義體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：1簡(jiǎn)單治理是中國(guó)企業(yè)必須面對(duì)的問(wèn)題。簡(jiǎn)單治理解決的是“知行合一”的問(wèn)題，是一種執(zhí)行文化，這對(duì)所有中國(guó)企業(yè)都有用。因?yàn)樵谥袊?guó)，只講不練，講一套做一套的企業(yè)實(shí)

14、在太多了。另外，目前我們同意的治理理念，完全能夠和國(guó)際接軌，但行為上卻是背離的，簡(jiǎn)單治理強(qiáng)調(diào)執(zhí)行，強(qiáng)調(diào)操作方法和流程，能夠?qū)ｉT(mén)好地解決那個(gè)問(wèn)題。2萬(wàn)事皆有度，簡(jiǎn)單確實(shí)是度。我想再次強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)。對(duì)中國(guó)企業(yè)家和治理者來(lái)講，知識(shí)化差不多足夠了，能夠講進(jìn)入了新時(shí)期，但能力仍然專(zhuān)門(mén)差，有學(xué)歷沒(méi)能力，一提到提高能力，就想到MBA、EMBA，結(jié)果越學(xué)越愚。歸根結(jié)底，是沒(méi)有把握好度。經(jīng)營(yíng)和治理是陰陽(yáng)兩面：經(jīng)營(yíng)關(guān)注的是進(jìn)展、活力和機(jī)會(huì)；治理關(guān)注的是效率、理性和規(guī)則；往常是有經(jīng)營(yíng)無(wú)治理，現(xiàn)在是有治理無(wú)經(jīng)營(yíng)，總也把握不好那個(gè)度。把握度，是中國(guó)企業(yè)治理者必須修煉的一門(mén)課。3進(jìn)入系統(tǒng)效率時(shí)代。從效率的角度，最早的“泰勒

15、制”是“點(diǎn)效率時(shí)代”，到福特的汽車(chē)生產(chǎn)流水線是“線效率時(shí)代”，那么今天，則進(jìn)入了“系統(tǒng)效率時(shí)代”。效率不再取決于一個(gè)點(diǎn)或線，而是取決于系統(tǒng)的完善、協(xié)調(diào)和良性運(yùn)轉(zhuǎn)。整合企業(yè)內(nèi)外部?jī)r(jià)值鏈的系統(tǒng)效率，提升系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)能力，都要靠簡(jiǎn)單治理來(lái)解決。簡(jiǎn)單治理的“白沙版”墨菲定律講：把情況弄復(fù)雜專(zhuān)門(mén)簡(jiǎn)單，把情況弄簡(jiǎn)單卻專(zhuān)門(mén)復(fù)雜。白沙有何高招？ 一個(gè)年利稅貢獻(xiàn)50多億的國(guó)有企業(yè)，一個(gè)離市場(chǎng)直接風(fēng)吹雨打較遠(yuǎn)的內(nèi)陸煙草企業(yè)，一個(gè)差不多存活了近50年，并有做“百年老店”夢(mèng)想的企業(yè)，現(xiàn)在，正在倡導(dǎo)“簡(jiǎn)單治理”，試圖削臃去腫，刪繁就簡(jiǎn)，讓企業(yè)時(shí)刻跑得起來(lái)，持久活得下去。 8月下旬，我們走訪了白沙集團(tuán)，與上至總裁、下至車(chē)間班

16、組長(zhǎng)共20余位進(jìn)行了面對(duì)面的交流和碰撞，逐漸梳理出“簡(jiǎn)單治理”的“白沙”版本?！皽厮敝械母母锔y白沙人還適應(yīng)自稱(chēng)是長(zhǎng)煙（長(zhǎng)沙卷煙廠）人，職員仍適應(yīng)稱(chēng)呼集團(tuán)總裁盧平為“廠長(zhǎng)”。在一個(gè)有著光榮歷史的組織，如何連續(xù)、發(fā)揚(yáng)光大光榮，是一種不言自明的壓力和風(fēng)險(xiǎn)。假如危機(jī)下的改革大伙兒能夠同聲一氣，破釜沉舟拼搏一把，那么“溫水”中的改革，即使是專(zhuān)門(mén)小、專(zhuān)門(mén)細(xì)微的變革，都會(huì)被在“光榮傳統(tǒng)”浸淫太久的人盯緊，充滿狐疑和擔(dān)憂甚至憤慨，一旦變革過(guò)程遇挫，站出來(lái)指責(zé)、教訓(xùn)的總是那些靠著經(jīng)驗(yàn)因襲守舊者。而力主“改變”的人，少數(shù)成功者能夠不受責(zé)備，失敗者則是當(dāng)仁不讓的罪人。 1999年底走立即任廠長(zhǎng)的盧平不可能不明白

17、這一點(diǎn)。她在長(zhǎng)煙工作了20多年，她的前任、老廠長(zhǎng)肖壽松因?yàn)樵?984年將長(zhǎng)煙帶出崩潰邊緣，一路走高，而擁有巨大的個(gè)人威望。 在那種一路浩歌的時(shí)候，有多少人真正關(guān)懷WTO的進(jìn)程對(duì)自己職業(yè)生涯的阻礙？有多少人考慮過(guò)自己在一個(gè)崗位上呆了一二十年，為“不進(jìn)則退”的實(shí)質(zhì)出過(guò)冷汗？有多少人想過(guò)終身雇用的思想 事實(shí)上不等于能夠死乞白賴混生活？席夢(mèng)思上躺久了，伸個(gè)懶腰就會(huì)被看作是運(yùn)動(dòng)量專(zhuān)門(mén)大的體力勞動(dòng)了，因此開(kāi)始討價(jià)還價(jià)，患得患失。白沙的文化象征物是鶴與古井，即使是鶴，假如只守著祖先的福蔭，滿足在井邊飲用清洌、甘甜的泉水，那么，危機(jī)來(lái)臨時(shí)，還能夠展翅奮飛嗎？不是杞人憂天，而是未雨綢繆盧平的思維顯然沒(méi)有固守那一

18、方繁華和安逸。她在同意采訪時(shí)講，改革的動(dòng)因，倒并非特不大的事件，譬如“入世”什么的，一些小事反倒觸動(dòng)專(zhuān)門(mén)大。她回憶講，曾有一個(gè)退休工人，廠里給他分的房子在高層，空氣好，視野開(kāi)闊，一家人都中意。但他有一天突然來(lái)找工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)，要求把房子換到低層。在不解聲中，他講出自己的理由：“現(xiàn)在廠里效益好，電梯照開(kāi)，住高層因此好；一旦效益不行了呢，電梯開(kāi)不了，我可如何爬樓梯??？” 盧平講，當(dāng)時(shí)有人責(zé)備老工人“杞人憂天”，然而她卻從他身上看到了“未雨綢繆”思想的可貴。這種危機(jī)感，還來(lái)自于盧平對(duì)外界的觀看和感觸：富可敵國(guó)的比爾蓋茨宣言“微軟離破產(chǎn)只有18個(gè)月”，如日中天的華為公司著手預(yù)備“過(guò)冬的棉衣”，海爾的張瑞敏講

19、每天的生存狀態(tài)是“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”。 因此，盧平提出“二次創(chuàng)業(yè)”的口號(hào)?？谔?hào)本身本無(wú)任何新奇之處，然而，盧平以精進(jìn)細(xì)膩之風(fēng)，悄悄地改變著企業(yè)的粗放風(fēng)格；她往常瞻的憂患意識(shí)，阻礙、帶動(dòng)職員集體考慮，真正關(guān)懷企業(yè)和個(gè)人的以后。 這大概確實(shí)是盧平倡導(dǎo)“簡(jiǎn)單治理”的雛形，盡管當(dāng)時(shí)“簡(jiǎn)單治理”的概念并未完全形成，然而出于對(duì)人為復(fù)雜、因人設(shè)崗、人浮于事、流程紊亂等現(xiàn)象的反感和憂患，“簡(jiǎn)單治理”最終成為白沙人全職員作的共同追求和信念，不是偶然，恰是必定?！坝匈|(zhì)量”負(fù)責(zé)任盧平確實(shí)看到了企業(yè)前進(jìn)的許多障礙和弊端，她及時(shí)發(fā)出了號(hào)召和改革信號(hào)。在外人看來(lái)一頭霧水的“3AHOT”企業(yè)核心價(jià)值觀里，“HOT”被明確

20、定義為“有質(zhì)量的熱誠(chéng)”。什么叫“有質(zhì)量”？白沙管理進(jìn)展學(xué)院副院長(zhǎng)徐毅解釋講，差不多意義確實(shí)是負(fù)責(zé)任，把自己的一畝三分地種好、耕好、管好；此外，要拿出真正的業(yè)績(jī)來(lái)，營(yíng)銷(xiāo)人員把顧客指定購(gòu)買(mǎi)率的點(diǎn)數(shù)再提高幾個(gè)百分點(diǎn)，技術(shù)研究人員再創(chuàng)幾個(gè)甩開(kāi)對(duì)手三兩個(gè)圈的專(zhuān)利技術(shù)，主管供應(yīng)的人員情報(bào)要更周詳準(zhǔn)確，保證整個(gè)產(chǎn)銷(xiāo)流程“第一次就把情況做好”。否則，口頭的忠誠(chéng)、“萬(wàn)金油”式的熱誠(chéng)，只能貽害企業(yè)和企業(yè)里面真正有抱負(fù)、有才能的職員。而在被命名為“職業(yè)化年”的2002年，盧平親自給白沙報(bào)撰文，明確地表述職業(yè)化確實(shí)是“以此為生，精于此道”。并進(jìn)一步詮釋為“對(duì)待我們的事業(yè)，高層要有使命感，要明白你將把企業(yè)帶向何方；中層

21、要有責(zé)任感，只能做對(duì)的情況，把情況做對(duì)；基層要有成就感，把平凡的事一千遍、一萬(wàn)遍地做好”。實(shí)際上，把盧平所有的話語(yǔ)溶解、提純，“責(zé)任”二字無(wú)疑是比重最高的凝聚物。白沙人現(xiàn)正在花更大力氣推廣、落實(shí)“簡(jiǎn)單治理”。“簡(jiǎn)單”何以如此被注重？那個(gè)答案看似專(zhuān)門(mén)簡(jiǎn)單：物極必反。假如不是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部的治理滋生了太多復(fù)雜、玄虛、混亂、推托的“盲區(qū)”和“真空地帶”，不是因?yàn)樾畔?、效率減緩等負(fù)面治理效果的集中展示，沒(méi)有人會(huì)真正考慮打破慣性行為方式的必要性，更可不能有緊迫感。所謂制度、規(guī)范的制定，哪一條、哪一款不是以“人性本惡”為假設(shè)推出的呢？因此，“簡(jiǎn)單治理”的第一條內(nèi)涵被定義為“責(zé)任惟一”就不足為奇了?；蛟S，

22、“簡(jiǎn)單治理”最終是一種境地，是一種無(wú)限接近真理、完美狀態(tài)的境地，然而現(xiàn)實(shí)生活中，仍幸免不了有斗爭(zhēng)、摩擦、糾葛、迷茫和混亂。要帶領(lǐng)人們走出小我，走出紛亂的迷團(tuán)，提倡“守土有責(zé)，塞責(zé)必懲”是相當(dāng)必要的，在專(zhuān)門(mén)時(shí)期甚至是惟一的。最重要的是責(zé)任體系為探究通往“簡(jiǎn)單治理”境地的道路，白沙付出過(guò)巨大學(xué)費(fèi)。2002年3月19日，因小小的輔料問(wèn)題，白沙生產(chǎn)線停產(chǎn)一天。表面上，事故的直接緣故是供應(yīng)商的產(chǎn)品有問(wèn)題。然而，透視整個(gè)流程，在3月14到19日的整整5天內(nèi)，相關(guān)部門(mén)完全能夠通過(guò)自己的恪盡職守及時(shí)糾偏，并有多次機(jī)會(huì)改變事故的走向，然而，集體麻痹意識(shí)造成了相關(guān)操縱環(huán)節(jié)的層層失守，最后釀成事故。白沙人由此理解到

23、：最重要的是責(zé)任體系，原先的帶有行政色彩的體系必須加以完全改變。而各層治理者，特不是中高層，還沒(méi)有完全成為“職業(yè)選手”。為此，在4月24日白沙集團(tuán)的推進(jìn)職業(yè)化動(dòng)員大會(huì)上，集團(tuán)內(nèi)101名中高層領(lǐng)導(dǎo)全部實(shí)現(xiàn)了“無(wú)償轉(zhuǎn)換身份”。從此，在白沙，“中高層”將只意味著“崗位”，而不再具有任何“身份”的意義；將只意味著“資源”，而不再意味著“資本”。系統(tǒng)的問(wèn)題，只能系統(tǒng)地、自上而下地尋求解決之道，自我革命。白沙人不再覺(jué)得屁股下的座位穩(wěn)如磐石，非君莫屬了。找規(guī)律，找定位，要效率也許是學(xué)費(fèi)交得確實(shí)太大，關(guān)于“簡(jiǎn)單治理”的思想，長(zhǎng)煙人的認(rèn)同度特不高。被統(tǒng)一在“簡(jiǎn)單治理”旗號(hào)下的長(zhǎng)煙人的全部工作行為，能夠簡(jiǎn)明地概括

24、為三部曲：找規(guī)律，找定位，要效率。戰(zhàn)略加法相關(guān)于云煙的煙葉基地優(yōu)勢(shì)和上煙的高消費(fèi)勁群體優(yōu)勢(shì)，長(zhǎng)煙對(duì)高端產(chǎn)品的進(jìn)入相對(duì)較晚。但是出任銷(xiāo)售副總不久的謝建宏對(duì)“和牌”上市、力爭(zhēng)確立長(zhǎng)煙在高端市場(chǎng)的地位信心滿滿，他甚至為此立下了“不成功，便下臺(tái)”的“軍令狀”。在同意采訪時(shí)謝建宏講，打造“和牌”算不上是下賭注，恰恰是基于大量市場(chǎng)數(shù)據(jù)之上的深入分析和推斷做出的決策。假如講幾年前，我們還只是一個(gè)區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌，那么在今天，通過(guò)持續(xù)有力的品牌運(yùn)作和市場(chǎng)的及時(shí)跟進(jìn)，我們的品牌差不多得到專(zhuān)門(mén)大提升，“多年來(lái)，我們把白沙的品牌壘緊壘緊，夯實(shí)夯實(shí)，現(xiàn)在往上蓋寶塔的時(shí)機(jī)成熟了，推出和牌順理成章，沒(méi)道理不能夠后發(fā)先至?！敝x

25、建宏信心十足。戰(zhàn)略減法相關(guān)于品牌拓展的“加法”，白沙也在抓緊時(shí)刻實(shí)施非核心業(yè)務(wù)的“減法”。據(jù)白沙多元化產(chǎn)業(yè)治理辦公室主任甘萍介紹講，1999年底，盧平明確提出“不能把精力耗費(fèi)在沒(méi)有專(zhuān)門(mén)人才去做，做也做不行的業(yè)務(wù)中去”。因此20世紀(jì)90年代初期曾經(jīng)在深圳、惠州投資的房地產(chǎn)、藥業(yè)等業(yè)務(wù)的“退出”盡管尷尬，但勢(shì)在必行，“折舊不算，光維護(hù)就得一大筆費(fèi)用?！备势贾v，“因此我們是在妥善地逐步退出，譬如讓他們自我恢復(fù)一些造血機(jī)能?！北R平介紹，今后白沙將集中做好煙業(yè)及與之相關(guān)的印刷和物流。流程優(yōu)選白沙企管部部長(zhǎng)郭三明是一個(gè)專(zhuān)門(mén)有激情的人。他舉例講，白沙曾經(jīng)像福特T型車(chē)的流水線一樣把流程細(xì)分整理，發(fā)覺(jué)相互交叉但

26、又不十分緊密的流程有七八十個(gè)，每一個(gè)流程的跟進(jìn)者、操作者從自己的角度看，都能夠講出大堆“重要”理由。然而，關(guān)于PDCA循環(huán)負(fù)有核心責(zé)任的企管部來(lái)講，推斷流程的去留只能依照20/80原則，看它是否屬于給企業(yè)做出核心貢獻(xiàn)的20%部分?，F(xiàn)在，企管部確實(shí)能夠朝“不管部”方向進(jìn)展了。“現(xiàn)在我只抓三大核心流程了。一個(gè)是生產(chǎn)流程，一個(gè)是市場(chǎng)、品牌、研發(fā)聯(lián)動(dòng)，另一個(gè)是戰(zhàn)略、打算、預(yù)算聯(lián)動(dòng)。”郭三明不無(wú)自得地講?！叭?機(jī)9”“找準(zhǔn)規(guī)律才能事半功倍?！本戆?chē)間主任李志兵介紹了他們的“人8機(jī)9”生產(chǎn)模式，在長(zhǎng)煙，這是一項(xiàng)被褒獎(jiǎng)甚多的治理發(fā)明成果。關(guān)于105萬(wàn)箱的生產(chǎn)打算安排，“人雙機(jī)單”模式已不勝任。而“翻三班”模

27、式盡管能夠使設(shè)備資源得到充分使用，但人力資源成本過(guò)高，據(jù)估算，比“人8機(jī)9”模式多增加人力投入305人?！澳壳爸挥形覀儚S采納人8機(jī)9模式，用盡量小的資源調(diào)配，實(shí)現(xiàn)效率、風(fēng)險(xiǎn)操縱、職員合法權(quán)益的多項(xiàng)優(yōu)化和保障，是那個(gè)模式的要緊特色。”據(jù)李志兵介紹，“在現(xiàn)有設(shè)備資源條件下，長(zhǎng)煙的實(shí)際生產(chǎn)能力擴(kuò)大到120萬(wàn)箱了。”舉重若輕來(lái)自舉輕若重人力資源中心的聶海部長(zhǎng)有一段時(shí)刻專(zhuān)門(mén)犯愁。在推行績(jī)效考核治理制度過(guò)程中，一些治理者和職員反過(guò)來(lái)以“簡(jiǎn)單治理”為武器向他發(fā)難?！懊恐芤幹拼蛩悖刻於继顚?xiě)當(dāng)日工作完成指標(biāo)，每月都要匯總打分，太苦惱了！哪里是簡(jiǎn)單治理？分明確實(shí)是苦惱治理嘛！”這是職員的抱怨。聶海笑著講，這種

28、抱怨因此也是一種進(jìn)步。然而，“簡(jiǎn)單治理”絕不是粗糙治理，更不是不要管理?！昂?jiǎn)單治理”是“找出規(guī)律”的治理，而規(guī)律不一定是減少行為投入，為找出規(guī)律，前期的基礎(chǔ)治理可能復(fù)雜、瑣細(xì)得要命，這是符合事物進(jìn)展規(guī)律的，哪一樣不要差不多功？通過(guò)一段時(shí)刻的檢驗(yàn)，治理者覺(jué)得績(jī)效治理有的放矢了，職員覺(jué)得考核的透明度增加了，“現(xiàn)在嘗到甜頭了，電阻人少了，電容人多了。”來(lái)自一線的政工人員吳潔總結(jié)講。負(fù)責(zé)白沙幾乎全部后勤系統(tǒng)、下轄13家公司之多的陳世平總經(jīng)理對(duì)“簡(jiǎn)單治理”的認(rèn)識(shí)，則更為樸素、直接。“我認(rèn)為確實(shí)是我們自己多些辛苦，讓我們的服務(wù)對(duì)象享受簡(jiǎn)單?！标愂榔浇榻B，現(xiàn)在他們的服務(wù)差不多做到職員一個(gè)電話，就能夠讓服務(wù)公

29、司派廚師上門(mén)做菜或?qū)Ｈ藥兔『??！耙粋€(gè)電話，下面有20多個(gè)菜單，現(xiàn)在在用的差不多有10多個(gè)。這是我們白沙的110服務(wù)中心。”職業(yè)化助燃，“執(zhí)行”最致命“簡(jiǎn)單治理”境地雖高，但命懸“執(zhí)行”。要有一批有良好理解力和執(zhí)行力的人，才能使企業(yè)的整體生產(chǎn)力向更簡(jiǎn)單、有用、高效的方向邁進(jìn)，要有一批能找出方法、找到工具并具備教育能力和耐心的中層治理者擔(dān)負(fù)傳承使命，才能讓更多的職員把“簡(jiǎn)單治理”從口頭念叨、背誦化為行為中的自覺(jué)，從而更好、更多地把情況做對(duì)，日復(fù)一日，從平常單調(diào)中獵取成就感和工作者的尊嚴(yán)。白沙集團(tuán)黨委副書(shū)記劉學(xué)魯講：“讓職員有本領(lǐng)，讓企業(yè)有前途。這確實(shí)是推行職業(yè)化的初衷?！辈诲e(cuò)，必須有更多更專(zhuān)業(yè)

30、、有本領(lǐng)、敢負(fù)責(zé)的人涌現(xiàn)，才能更好的找出事物規(guī)律，優(yōu)化資源，做更多有價(jià)值的情況，讓治理變得簡(jiǎn)單、高效，形成良性循環(huán)。然而，“上午給不人制造苦惱，下午應(yīng)付不人給自己制造的苦惱”（聶海語(yǔ)）的“業(yè)余選手”還有多少呢？盧平在得知有治理者講她是企業(yè)最辛苦的人時(shí)專(zhuān)門(mén)欣慰，同時(shí)不無(wú)感慨，也許，當(dāng)她的下屬睡得不踏實(shí)時(shí)，她才會(huì)睡得更香？白沙為治理者和職員提供了四類(lèi)專(zhuān)家、五條道路的職業(yè)生涯規(guī)劃，績(jī)效考核也更加客觀、簡(jiǎn)明、公正，職員自己不跑，講只是去了。然而，國(guó)有體制下“退出機(jī)制”的先天性缺失，將是職員職業(yè)化進(jìn)程的最大障礙。白沙如何克服這一點(diǎn)？顯然，職業(yè)化進(jìn)程將決定“簡(jiǎn)單治理”最終的成效和走向。假如一定要講憂慮，長(zhǎng)

31、煙人的職業(yè)化進(jìn)程，譬如跳出畫(huà)外看畫(huà)的能力和視角，內(nèi)部流淌的活力和思辨能力，多些服務(wù)意識(shí)少些要求不人服從的官氣，放開(kāi)門(mén)溝通的精神，這些元素，長(zhǎng)煙人還需要大力、持續(xù)、快速改進(jìn)。附文企業(yè)的目的專(zhuān)門(mén)簡(jiǎn)單：制造顧客想了解何謂企業(yè)，必須先從了解企業(yè)的目的開(kāi)始。企業(yè)的目的應(yīng)從企業(yè)本身以外的角度來(lái)看，也確實(shí)是從社會(huì)的角度來(lái)看，因?yàn)槠髽I(yè)是社會(huì)的一個(gè)組織。企業(yè)的目的只有一個(gè)正當(dāng)?shù)亩x：制造顧客。 顧客是企業(yè)活動(dòng)制造出來(lái)的。企業(yè)想生產(chǎn)什么并不是最重要尤其不是決定企業(yè)成功的最重要因素重要的是顧客想要什么、需要什么。顧客想購(gòu)買(mǎi)什么及對(duì)價(jià)值的認(rèn)定，才是真正決定企業(yè)內(nèi)容、企業(yè)生產(chǎn)什么及企業(yè)能否繁榮的因素。顧客購(gòu)買(mǎi)及認(rèn)定的價(jià)

32、值并不是產(chǎn)品本身，而是效用，也確實(shí)是產(chǎn)品或服務(wù)為他帶來(lái)了什么。 顧客是企業(yè)的基礎(chǔ)，是企業(yè)生存的要素，制造就業(yè)機(jī)會(huì)的并不是企業(yè)，而是顧客。為了供給顧客的需求，社會(huì)把制造財(cái)寶的資源托付給企業(yè)加以利用。資料來(lái)源：治理的使命，彼得德魯克著，天下雜志股份有限公司（臺(tái)灣）白沙集團(tuán)的3AHOT3A：三個(gè)A級(jí)能力學(xué)習(xí)、凝聚、創(chuàng)新學(xué)習(xí)（Abilityonlearning）。海納百川，厚積薄發(fā)：白沙人以博大的胸懷同意一切先進(jìn)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，點(diǎn)滴積存，持續(xù)改善，不斷超越。凝聚（Abilityofunity）。天地人和，上下同欲：白沙對(duì)外奉行共生雙贏、和諧進(jìn)展，對(duì)內(nèi)倡導(dǎo)職員與企業(yè)心手相牽、榮辱與共，使企業(yè)成為堅(jiān)不可摧的

33、金剛石組織。創(chuàng)新（Abilityofinnovation）。與時(shí)俱進(jìn)，創(chuàng)新每天：把握時(shí)代脈搏，引領(lǐng)行業(yè)潮流；今天比昨天做得好，改日比今天做得更好。HOT：有質(zhì)量的熱誠(chéng)H人性化設(shè)計(jì)（Humanitydesign）。溝通：聽(tīng)；求真求善，換位考慮；完工匯報(bào)，異常反饋；不僅提出問(wèn)題，更要解決問(wèn)題。培訓(xùn)：推行教練文化，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。簡(jiǎn)明快捷：20：80原則，馭繁就簡(jiǎn)的思維方式，通達(dá)的預(yù)警系統(tǒng)，寬道窄距的扁平式結(jié)構(gòu)。職業(yè)化：以此為生，精于此道，做一個(gè)讓組織和團(tuán)隊(duì)放心的職員。O有序（Order）法理情：從情理法走向法理情，從混沌走向有序。簡(jiǎn)約集約：責(zé)任明確，程序簡(jiǎn)潔，處理問(wèn)題潔凈利落。自信從容：整合資源，

34、有條不紊，不打無(wú)預(yù)備之仗。T目標(biāo)（Target）長(zhǎng)壽的企業(yè)；長(zhǎng)壽的品牌；長(zhǎng)壽的白沙人。爭(zhēng)取企業(yè)價(jià)值鏈的全景式簡(jiǎn)單“治理越少越好”的潛臺(tái)詞是：我們都已受到了來(lái)自“過(guò)度治理”的損害。 2003年上半年的某一天，海爾CEO張瑞敏在同意鳳凰衛(wèi)視財(cái)經(jīng)記者采訪時(shí)，再次談到了他對(duì)GE前掌門(mén)人杰克韋爾奇的景仰之情。張瑞敏表示：假如有可能，他最希望向韋爾奇當(dāng)面請(qǐng)教“大企業(yè)如何做小”的問(wèn)題。 顯然，在國(guó)內(nèi)企業(yè)治理界已是“宗師”級(jí)的張瑞敏對(duì)GE研究甚深。假如被要求只能列出韋爾奇對(duì)GE的一個(gè)點(diǎn)上的貢獻(xiàn)，大多數(shù)人無(wú)疑會(huì)選擇把GE做成“小雜貨店”的傳奇。要明白，韋爾奇上任時(shí)，那個(gè)“創(chuàng)辦103年、沾有愛(ài)迪生傳奇神話、34萬(wàn)

35、名職員、350個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)、43個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單元”的GE巨人最終不曾穿上水泥鞋與人賽跑，確實(shí)是韋爾奇制造的奇跡。至于韋爾奇大刀闊斧、化繁為簡(jiǎn)的變革行為，那只是達(dá)成他“向小公司學(xué)習(xí)”目標(biāo)的手段而已。 事實(shí)上，“把大公司做小”的同位語(yǔ)確實(shí)是“把情況變得更為簡(jiǎn)單”。大公司軀殼小公司靈魂小公司究竟有什么優(yōu)勢(shì)，讓像韋爾奇如此的企業(yè)治理大師為之矚目、勞神？曾在某大型家電企業(yè)國(guó)際業(yè)務(wù)部門(mén)當(dāng)過(guò)主管，現(xiàn)在自己創(chuàng)辦一家外貿(mào)公司的石先生講，他的公司不到10個(gè)人，然而開(kāi)拓新業(yè)務(wù)的速度確信比老東家整個(gè)國(guó)際業(yè)務(wù)部門(mén)有30多人更快。優(yōu)勢(shì)明擺著，一旦他做出決策，指令將以最短的距離傳遞給所有職員，剩下的確實(shí)是執(zhí)行、跟進(jìn)和隨時(shí)反饋，

36、不存在任何信息過(guò)濾或壁壘。而老東家的業(yè)務(wù)部門(mén)，報(bào)告在不夠明白行的主管副總裁辦公桌上至少得躺上2天。 在廣州做治理咨詢顧問(wèn)的王先生也以自己的小公司設(shè)例?！拔铱刹荒芨戕k公室政治那一套，讓職員看我的臉色行事。我的一言一行告訴職員，不要試圖隱瞞和粉飾，告訴我真相，然后我問(wèn)他們我能夠提供什么關(guān)心。重要的是快速去做，錯(cuò)了快回頭?！?快速?zèng)Q策、快速執(zhí)行，減少猶豫的代價(jià)；彼此知根知底，溝通渠道更暢通，減少信息失真；目標(biāo)更專(zhuān)一，能夠集中精力應(yīng)付重要的事；對(duì)顧客和市場(chǎng)反應(yīng)更快；危機(jī)感強(qiáng)，白費(fèi)少，等等，這些無(wú)疑差不多上小公司的優(yōu)勢(shì)。為此，韋爾奇講：“我們不得不找到一種方式，將大公司的雄厚實(shí)力、豐富資源、巨大阻礙力同

37、小公司的進(jìn)展欲望、靈活性、精神和激情結(jié)合起來(lái)。” 然而，既有大公司的組織軀殼（中國(guó)企業(yè)一般只有意識(shí)上的“大”的軀殼，更可怕），又希望擁有小公司的靈魂，像小公司一樣采取靈活機(jī)動(dòng)的行動(dòng)，難道不矛盾嗎？如何給大公司的整條企業(yè)價(jià)值鏈灌輸“更簡(jiǎn)單、更快速、更高效”的價(jià)值觀？獵取利潤(rùn)：讓目標(biāo)簡(jiǎn)單關(guān)于企業(yè)存在的價(jià)值，彼德德魯克曾有論述：“組織存在的目標(biāo)在組織之外?！薄霸扃?，而不是報(bào)時(shí)?！敝谢鶚I(yè)長(zhǎng)青等書(shū)的治理大師柯林斯指出，“偉大的公司的創(chuàng)辦人要緊致力于建立一個(gè)時(shí)鐘，而不只是找對(duì)時(shí)機(jī)，用一種高瞻遠(yuǎn)矚的產(chǎn)品打入市場(chǎng)；他們并非致力于高瞻遠(yuǎn)矚首領(lǐng)的人格特質(zhì)，而是致力于構(gòu)建高瞻遠(yuǎn)矚公司的組織特質(zhì)，他們最大的制造物是

38、公司本身及其代表的一切?！碧拱椎刂v，簡(jiǎn)單地以西方治理理論來(lái)套中國(guó)企業(yè)，大多數(shù)中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人在“造鐘”上都不成功，張瑞敏不想讓自己和手下的干部都拿高薪嗎？然而這種激勵(lì)機(jī)制的“鐘”，張想造就能造嗎？可見(jiàn)，假如不鑒不中西方價(jià)值觀和環(huán)境的差異，這種“借來(lái)一竿子，打倒一船人”的做法起碼既不客觀又不公正。因此，對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)講，就企業(yè)價(jià)值觀而言，過(guò)分強(qiáng)調(diào)“利潤(rùn)之上的追求”假如不是一種偽善，試圖追求企業(yè)之外的利益，確實(shí)是一種掩飾無(wú)能的行為。相反，那些為企業(yè)生存權(quán)而努力過(guò)的人們，即使早年有一些違背道德的行為，譬如柳傳志講的拖欠款、劉永行講的豬飼料摻雜質(zhì)，也最終能夠得到消費(fèi)者的諒解，并取得市場(chǎng)的通行證。曾因收購(gòu)

39、科龍引起業(yè)內(nèi)和新聞媒體廣泛猜疑的顧雛軍的思維，也許值得其他中國(guó)企業(yè)借鑒。作為投資者，顧從來(lái)不掩飾自己對(duì)資本回報(bào)的赤裸裸的追求，一到科龍，就表現(xiàn)出講一不二的對(duì)“利潤(rùn)”的愛(ài)好。正因?yàn)槿绱?，他講降成本，采購(gòu)成本和生產(chǎn)成本就“干毛巾也要擰出水”；他講要利潤(rùn)，光有市場(chǎng)份額沒(méi)有現(xiàn)金收益的出口業(yè)務(wù)就立馬調(diào)整；而營(yíng)銷(xiāo)人員要做的，永久是“完成不可完成的任務(wù)”。沒(méi)有扯皮，沒(méi)有討價(jià)還價(jià)，一年過(guò)后，科龍開(kāi)始扭虧為盈。中國(guó)企業(yè)獵取利潤(rùn)的能力也許還不能令人驕傲，然而假如連對(duì)利潤(rùn)的追求目標(biāo)也不明確的話，只能講糟糕透頂。敢于講不：讓?xiě)?zhàn)略簡(jiǎn)單一旦價(jià)值目標(biāo)明確，譬如回到企業(yè)生存的本源追求持續(xù)利潤(rùn)，企業(yè)中的專(zhuān)門(mén)多環(huán)節(jié)就可不能再疙疙

40、瘩瘩、枝枝蔓蔓，而會(huì)融會(huì)貫穿。譬如戰(zhàn)略選擇上，就可不能只讓韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”原則專(zhuān)美了。在GE的級(jí)不上，攫取壟斷式利潤(rùn)是重要的。中國(guó)企業(yè)還不到足夠牛氣的份上，賺合理的鈔票讓自己接著活下去確實(shí)是硬道理。聯(lián)想集團(tuán)的做法也許值得重視。據(jù)聯(lián)想什么緣故記載，當(dāng)年柳傳志制定戰(zhàn)略，明確談到“沒(méi)鈔票賺的事不能干；有鈔票賺然而投不起鈔票的事不能干；有鈔票賺也投得起鈔票然而沒(méi)有可靠的人去做，這樣的事也不能干?！倍嗄陙?lái)，聯(lián)想的進(jìn)展一直是穩(wěn)健的，不冒進(jìn)，也不躍進(jìn)，相關(guān)于那些來(lái)勢(shì)洶洶的后起之秀，譬如實(shí)達(dá)、同創(chuàng)，聯(lián)想甚至有點(diǎn)蔫。然而，不的企業(yè)真蔫的時(shí)候，聯(lián)想?yún)s仍然堅(jiān)挺。因此，聯(lián)想不是沒(méi)犯過(guò)錯(cuò)誤，網(wǎng)絡(luò)上的投資確實(shí)是敗筆，

41、然而，聯(lián)想對(duì)“有所不為”比“有所為”顯然更慎重，更重視，調(diào)頭也快。Fm365網(wǎng)站的投資事實(shí)上確實(shí)是柳傳志經(jīng)常講的“撒土”，撒到第二層，仍夯之不實(shí)，不撒了?！霸谥袊?guó)人的觀念里，講不，承認(rèn)錯(cuò)誤，承認(rèn)失敗總是難的。企業(yè)家選擇做減法，譬如放棄某種業(yè)務(wù)，某個(gè)市場(chǎng)，無(wú)疑是剜心之痛。然而只要心臟跳動(dòng)更有力，這種講不的行為，就因此能夠被視為了不起?！敝坪椭卫眍檰?wèn)公司的胡濤博士如是總結(jié)，在他看來(lái)，當(dāng)初萬(wàn)科放棄超市業(yè)務(wù)，專(zhuān)注房地產(chǎn)，使自己的口碑更好，而海爾貪多求快，把彩電、手機(jī)做成“雞肋”，進(jìn)退維谷，無(wú)疑是過(guò)于托大的表現(xiàn)。美國(guó)西南航空公司的成功也為我們帶來(lái)了彌足寶貴的啟發(fā)。大的航空公司喜愛(ài)跑長(zhǎng)線，利潤(rùn)高，西南航空

42、便避開(kāi)鋒芒，專(zhuān)門(mén)開(kāi)發(fā)都市與都市之間的短線。航班多，準(zhǔn)點(diǎn)起飛；不設(shè)座位號(hào)，隨到隨坐，先到先坐；不設(shè)餐飲，只提供一杯咖啡，這些講“不”的措施最終保證了了西南航空公司的一枝獨(dú)秀，即使在911之后航空業(yè)最困難的時(shí)節(jié)也是如此。相關(guān)于20年前創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，現(xiàn)在專(zhuān)門(mén)多中小企業(yè)起點(diǎn)高，人員素養(yǎng)高，融資渠道也暢通專(zhuān)門(mén)多，有鈔票又有做大事業(yè)的抱負(fù)，投資沖動(dòng)自然也多。然而，不管如何，超越自己能力和資源的事總是不行拍板的，雖講投機(jī)也是一種投資，然而真要進(jìn)入實(shí)際操作時(shí)期，資源的投入，人的投入，都不是一蹴而就的事。隨著投資環(huán)境、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的日趨規(guī)范和透明，抵制誘惑，不盲目下賭的行為也許更為平常。作為一個(gè)組織，集中資源干對(duì)

43、組織貢獻(xiàn)更大、更有價(jià)值的事，從而能減少犯錯(cuò)和橫生枝節(jié)的代價(jià)，更容易接近成功的目標(biāo)。而組織中的人，也會(huì)減少技術(shù)操作上的青澀、猜忌、無(wú)所適從帶來(lái)的低效、低成就感。以人為本：讓組織簡(jiǎn)單德魯克曾講，（企業(yè)）治理的最終目的是將人力資源充分轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，不管你是造肥皂的，還是制造航天飛機(jī)的，最終的目標(biāo)是人的成功。照那個(gè)理念，日本松下公司宣稱(chēng)自己“制造人才，附帶生產(chǎn)家用電器產(chǎn)品”是相當(dāng)有視力的。多年來(lái)，美國(guó)聞名的財(cái)經(jīng)雜志財(cái)寶除了推出“全球500強(qiáng)排行榜”之外，還有一項(xiàng)“最受雇員喜愛(ài)的100家公司排行榜”讓老總們喜笑顏開(kāi)或者惱羞成怒。后者的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)除了豐厚收入之外，比以往更看重的評(píng)選條件還包括更多精神上的“收

44、獲”，如培訓(xùn)機(jī)會(huì)，婦女和少數(shù)民族的就業(yè)機(jī)會(huì)，公司對(duì)雇員本人和其家庭的關(guān)懷程度，公司同意雇員參與公司治理的機(jī)會(huì)等等?？傊?，好的公司讓職員信任、自豪、感受寬松而更有制造力。現(xiàn)在也有一些中國(guó)媒介操作“最受尊敬企業(yè)”之類(lèi)的評(píng)價(jià)，這自然不算壞事。假如做個(gè)人力資源方面的調(diào)查，100個(gè)中國(guó)企業(yè)老總至少會(huì)有99個(gè)能吐出“以人為本”的詞語(yǔ)，并舉出相關(guān)例子。譬如職員生病，企業(yè)出專(zhuān)門(mén)多鈔票給予醫(yī)治。然而假如就此講明中國(guó)企業(yè)在價(jià)值觀上真正做到以人為本了，那只能講對(duì)情況過(guò)于樂(lè)觀了。在美國(guó)學(xué)成MBA回國(guó)的陳昶對(duì)此報(bào)以苦笑。據(jù)他介紹，一些回國(guó)的朋友敘講國(guó)內(nèi)企業(yè)的先進(jìn)和開(kāi)放，因此他也回來(lái)了。在南方一家號(hào)稱(chēng)要招1000名研究生

45、做導(dǎo)購(gòu)員的某大型電子企業(yè)，陳昶被安排到該企業(yè)的財(cái)務(wù)部實(shí)習(xí)一段，給他的承諾是實(shí)習(xí)中意的話，即升任部長(zhǎng)助理。但上班不久，該企業(yè)老總宣布內(nèi)部“整風(fēng)”，科級(jí)以上干部都必須親自向老總本人做思想?yún)R報(bào)?；囊荒怀鰜?lái)了：老混混級(jí)的干部們?cè)趨R報(bào)中痛罵自己幾聲就過(guò)關(guān)了，有點(diǎn)棱角的新手們則被責(zé)成數(shù)次修改“忠心書(shū)”。專(zhuān)門(mén)快，陳昶離開(kāi)了那個(gè)企業(yè)?！拔沂窍胱鲆粩偸碌?，然而卻需要向人表忠心，只能道不同不相與謀?！标愱茻o(wú)奈地講。組織是為人的才能發(fā)揮提供平臺(tái)的，然而在有些企業(yè)里，組織首先是用來(lái)防范人的。治理者都適應(yīng)運(yùn)用自己手中的職權(quán)，駕馭職員的行動(dòng)，禁錮職員的思維，封鎖職員的信息，用一堆無(wú)聊的事情和永無(wú)休止的打算、報(bào)告白費(fèi)職

46、員的寶貴時(shí)刻，壓制他們的自信心。在一些企業(yè)價(jià)值鏈的不同環(huán)節(jié)，科室人員與一線職員，生產(chǎn)車(chē)間、業(yè)務(wù)部門(mén)的人員，相互鄙視、冷漠，毫無(wú)“同舟共渡”意識(shí)。當(dāng)科室人員自恃發(fā)號(hào)施令者、檢查和監(jiān)督者身份時(shí)，一線人員正在內(nèi)心痛罵這幫瞎指揮者、文牘先生和企業(yè)務(wù)實(shí)作風(fēng)的超級(jí)殺手。關(guān)于大部分人來(lái)講，人生至少一半時(shí)刻在企業(yè)或類(lèi)似于企業(yè)的組織中度過(guò)。然而他確實(shí)能從組織中得到經(jīng)濟(jì)收益、價(jià)值提升和成就感嗎？職場(chǎng)中，越來(lái)越多的跳槽離職行為表明，經(jīng)濟(jì)回報(bào)之外，被尊重而不是被褻瀆、被信任而不是被猜忌、被授予做事的權(quán)力而不是疑心重重，已越來(lái)越多地成為人才選擇留下依舊離開(kāi)的主因。以客為尊：讓流程簡(jiǎn)單早些年，國(guó)外某聞名航空公司發(fā)生了一件

47、危機(jī)事件。送餐時(shí)刻將到時(shí)，一位有些疲乏的空姐推著餐車(chē)對(duì)另一位講：“唉呀，又要喂豬了?！鼻∏杀灰挥浾呗?tīng)見(jiàn)。因此情況鬧大了。該航空公司盡管耗盡努力，然而“視客為豬”的惡劣阻礙終難挽回，不幾年，該公司被人兼并?！叭巳硕荚跔I(yíng)銷(xiāo)?！痹跉W萊雅中國(guó)公司擔(dān)任市場(chǎng)總監(jiān)的俞雷先生講，“人人都必須擔(dān)負(fù)起與價(jià)值鏈上最前端接軌的責(zé)任，對(duì)統(tǒng)一的品牌負(fù)責(zé)?！眴?wèn)題是，在中國(guó)企業(yè)中，假設(shè)眾老總們都有培育“全員營(yíng)銷(xiāo)”的意識(shí)和大局觀，又有多少職員能夠真正理解，所謂營(yíng)銷(xiāo)，除了那些經(jīng)常出差的家伙該干的事，與自己有什么干系？銷(xiāo)得多自己沒(méi)提成??？銷(xiāo)得少那幫家伙至少可不能那么神氣了吧！專(zhuān)門(mén)多企業(yè)的組織職能給治理者和職員一個(gè)明確的暗示：你只是

48、這一段的，不耕了不人的地，荒了自家的田。這種過(guò)于倡導(dǎo)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)、相互提防、打埋伏的氣氛顯然讓高管們傷透腦筋。如何喚起那些離真刀真槍的一線市場(chǎng)比較遠(yuǎn)，適應(yīng)按部就班的那些職員的危機(jī)感，使企業(yè)全員具備共同求生的意志呢？善于學(xué)習(xí)的海爾推出了內(nèi)部購(gòu)買(mǎi)機(jī)制SST。所謂SST，確實(shí)是流程與流程之間、職能與職能之間進(jìn)行索酬、索賠、跳閘。與許多中國(guó)企業(yè)一樣，海爾的SST也是“下工序是上工序的客戶”思維的體現(xiàn)，只是海爾的做法更細(xì)分、精確和制度化，核心確實(shí)是市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)前移，責(zé)任落實(shí)到位。有效溝通：讓協(xié)作簡(jiǎn)單“溝通是個(gè)無(wú)底洞。”治理大師湯姆彼德斯講。“人類(lèi)的天性確實(shí)是如此。為了使溝通稍合禮節(jié)一點(diǎn)，時(shí)刻短一點(diǎn)，你必須努

49、力與不人溝通?！北说滤菇沂玖藴贤ǚ炊骨闆r變得復(fù)雜的緣故。事實(shí)上溝通本身能夠無(wú)處不在，現(xiàn)代化的溝通手段比過(guò)去更是豐富專(zhuān)門(mén)多，然而，研究者發(fā)覺(jué)，內(nèi)部溝通中，至少有80%的會(huì)議、電話、親自出席、E-mail屬于分享信息，對(duì)行動(dòng)沒(méi)有關(guān)心，不是為最后決策而溝通，假如對(duì)方對(duì)信息忽略的話也可不能造成嚴(yán)重后果，這確實(shí)是我們常見(jiàn)的所謂“議而不決，決而不行”。而工作節(jié)奏加快、時(shí)刻有限的壓力也使人們?nèi)狈A聽(tīng)的耐心，散布消息或快速搜尋對(duì)自己有用的信息成為溝通的要緊目的，這也是謠言比正常渠道公布的信息快專(zhuān)門(mén)多、傳播范圍大專(zhuān)門(mén)多的重要緣故：人們不情愿花時(shí)刻認(rèn)清本質(zhì)，深入問(wèn)題解決的進(jìn)程。而有效溝通又是構(gòu)建工作團(tuán)隊(duì)、提高工

50、作效率的重要途徑。西游記中的師徒西天取經(jīng)故事，“九九八十一難”，有幾難完全確實(shí)是內(nèi)部溝通出了問(wèn)題。譬如“三打白骨精”。孫悟空無(wú)疑是對(duì)信息的本質(zhì)把握最早、最清晰的人，然而他性子急，不擅傳遞正確信息。而唐三藏盡管“僧是愚氓”，但是怎么講是“師傅”，有約定俗成的權(quán)威。孫悟空盡管能干，然而擅自打死妖怪，確實(shí)是冒犯權(quán)威。后來(lái)悟空再如何解釋?zhuān)畔⒍紝⒁颉胺?wù)器”問(wèn)題被“拒收”。而豬八戒為了滿足一己之私，對(duì)大饅頭的興趣早就超過(guò)了對(duì)妖怪的警戒，當(dāng)欲望被阻后，利用師傅與師兄的信息通道淤塞，散布師傅愛(ài)聽(tīng)、師兄憎惡的謠言，結(jié)果師兄被逐。沙和尚本身對(duì)信息分辨能力不高，老實(shí)人憑感受做事，只會(huì)唉聲哀息。而“白骨精”才是師

51、徒四人溝通不暢的受益者，三打而后雖死，不能斷定這幾個(gè)哥們之間內(nèi)心不起疙瘩。那么，建構(gòu)團(tuán)隊(duì)除了信息方面的溝通更有效，能使工作簡(jiǎn)單化嗎？麥肯錫公司的卡森班什經(jīng)理認(rèn)為，好的團(tuán)隊(duì)，必定擁有這些條件：清晰目標(biāo)，并相信目標(biāo)是重要的；明白自己的特定使命；明白如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；團(tuán)隊(duì)有適宜的整套技能；為結(jié)果負(fù)責(zé)。事實(shí)上，假如這些條件能夠得到滿足，在一個(gè)組織里，造成工作復(fù)雜的緣故就能夠差不多得到有效抑制。而組織也將不再是官僚體制賴以施展拳腳的平臺(tái)，而是通過(guò)共同的事業(yè)目標(biāo)、權(quán)威和人格魅力的彼此認(rèn)同積聚起來(lái)的人才團(tuán)隊(duì)。領(lǐng)頭羊VS牧羊犬財(cái)寶雜志的專(zhuān)欄作者、某咨詢公司總裁趙民曾把企業(yè)的治理者分為兩類(lèi)：“領(lǐng)頭羊型”和“牧羊犬型

52、”。兩者治理風(fēng)格的區(qū)不顯而易見(jiàn)。韋爾奇顯然對(duì)后者特不不“感冒”，他甚至對(duì)“治理”、“管理者”的概念特不反感。而奧格爾維的論點(diǎn)顯然更客觀：“從工業(yè)革命時(shí)代繼承的治理方式與信息密集型公司格格不入。當(dāng)公司的目標(biāo)是創(chuàng)新而不是規(guī)范化的時(shí)候，一個(gè)企業(yè)需要的是領(lǐng)導(dǎo)，而不是管理?！薄邦I(lǐng)頭羊”不是靠上級(jí)任命的，而是自己的四條腿跑出來(lái)的，并被大伙兒認(rèn)可他查找方向的能力、形成了事實(shí)上的權(quán)威才形成的。一個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)“領(lǐng)頭羊”的價(jià)值觀、做事風(fēng)格的確信、沿襲，果真能達(dá)到宗教信仰式的地步，這種企業(yè)文化的力量還能有敵嗎？假如沒(méi)有適當(dāng)?shù)念I(lǐng)頭羊跑在前邊，假如不能形成共同價(jià)值、團(tuán)隊(duì)的力量，即使規(guī)模再小的公司也會(huì)每天上演復(fù)雜、煩心的故事

53、，確實(shí)是韋爾奇，也會(huì)找不著北。誠(chéng)信是簡(jiǎn)單治理的靈魂之因此把專(zhuān)門(mén)多情況看得專(zhuān)門(mén)玄妙，確實(shí)是因?yàn)槲覀儧](méi)有守誠(chéng)信。 “用科技、智慧和文化的力量，使白沙集團(tuán)在那個(gè)備受爭(zhēng)議的行業(yè)里，成長(zhǎng)為一家令人尊敬的四中意企業(yè)：消費(fèi)者中意；政府中意；合作伙伴中意；職員中意?！边@是白沙的使命和追求，也是集團(tuán)總裁盧平的追求。為了做到這一點(diǎn)，一年多往常，她領(lǐng)先提出了“簡(jiǎn)單治理”的理念，在白沙集團(tuán)逐步推開(kāi)，并在推開(kāi)的過(guò)程中不斷完善。最近，從誠(chéng)信的角度，盧平又給予簡(jiǎn)單治理更深的內(nèi)涵。 經(jīng)理人：誠(chéng)信和簡(jiǎn)單治理是如何樣的關(guān)系？ 盧平：我認(rèn)為，誠(chéng)信是簡(jiǎn)單治理的基礎(chǔ)，也是靈魂，沒(méi)有誠(chéng)信，情況就變得復(fù)雜了。比如，在企業(yè)，什么緣故有些人會(huì)

54、踢皮球推諉，不負(fù)責(zé)任？首先是不講誠(chéng)信，沒(méi)有明確他自己的定位，沒(méi)有明確他的承諾有多么重要。他和企業(yè)簽了合同，確實(shí)是約定和承諾；他上一個(gè)崗位，確實(shí)是和企業(yè)約定把崗位的工作做好，就要履行崗位職責(zé)，否則企業(yè)請(qǐng)你來(lái)做什么？假如每個(gè)人都按要求履行了自己在崗位上的承諾，治理就簡(jiǎn)單了。你沒(méi)有做到，確實(shí)是不守承諾，違背了職業(yè)人的差不多準(zhǔn)則。我在企業(yè)一直提倡職業(yè)化，事實(shí)上職業(yè)化的核心，也是誠(chéng)信。誠(chéng)信是簡(jiǎn)單治理的基礎(chǔ)、靈魂。 世界之因此復(fù)雜，確實(shí)是我們把專(zhuān)門(mén)多情況看得專(zhuān)門(mén)玄妙，確實(shí)是因?yàn)槲覀儧](méi)有守誠(chéng)信，只要我們按客觀規(guī)律辦事，實(shí)事求是，情況就可不能那么復(fù)雜。 白沙的核心價(jià)值觀3AHOT中的HOT確實(shí)是有質(zhì)量的熱誠(chéng)。

55、熱誠(chéng)的基礎(chǔ)是什么？有魔性的人也熱誠(chéng)，但那是破壞性的熱誠(chéng)，有質(zhì)量的熱誠(chéng)必須以誠(chéng)信為基礎(chǔ)。了解企業(yè)在社會(huì)中的定位，了解企業(yè)的核心訴求，了解你在企業(yè)中的定位，了解你的責(zé)任和承諾，這太重要了。比如我是一個(gè)公家的廠長(zhǎng)，就要把公家放在第一，個(gè)人放在第二，否則就完了。職員的安身立命之處是白沙，那你就不能想著把個(gè)人放在第一。這確實(shí)是誠(chéng)信。 經(jīng)理人：誠(chéng)信和商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的“兵不厭詐”如何統(tǒng)一？ 盧平：競(jìng)爭(zhēng)的最大法則是什么？是生存，那么生存的立身之本是什么？是誠(chéng)信。為了達(dá)到自己的目標(biāo)不惜一切手段，可能臨時(shí)有用，但最終是否有好結(jié)果呢？競(jìng)爭(zhēng)也要講法律、道義，這確實(shí)是誠(chéng)信。競(jìng)爭(zhēng)不排斥誠(chéng)信，一句謊言要用十個(gè)謊言去遮蓋，因此不

56、要做假賬，要道實(shí)情講實(shí)話。競(jìng)爭(zhēng)之中有差不多的法律道義基礎(chǔ)，否則社會(huì)就沒(méi)有規(guī)則了。 經(jīng)理人：你的下屬認(rèn)為企業(yè)最累的人是你，你自己如何看？ 盧平：辦企業(yè)確實(shí)是一個(gè)苦差事，責(zé)任決定了你要付出。幾十億元、幾千人交給你，不可能輕松，我力求使自己舍命工作，好好生活。我不是最累的，然而心理壓力最大。我的工作事實(shí)上也專(zhuān)門(mén)簡(jiǎn)單，我只抓三件事：定戰(zhàn)略、帶班子和建機(jī)制。 有了好機(jī)制，文化才能落地生根。簡(jiǎn)單治理確實(shí)是通過(guò)某種機(jī)制使每個(gè)人明確自己的定位，同時(shí)明確自己干得好有什么，干得不行有什么，這就真正簡(jiǎn)單了，但不是輕易做到的。 經(jīng)理人：當(dāng)初什么緣故提出簡(jiǎn)單治理那個(gè)概念？ 盧平：當(dāng)時(shí)治理專(zhuān)門(mén)粗放，各方面責(zé)任不清晰，特不

57、復(fù)雜，我要面對(duì)專(zhuān)門(mén)多文件、會(huì)議、電話，繁文縟節(jié)，使我陷入了困境，不能把最好的精力去做最有價(jià)值的情況，因此我提出簡(jiǎn)單治理，要用有限的精力去做最重要的情況，去做關(guān)系到企業(yè)進(jìn)展和成長(zhǎng)的情況。 我一般可不能直接插手解決職員的問(wèn)題，但我會(huì)關(guān)注95%以上職員的焦點(diǎn)、難點(diǎn)、熱點(diǎn)問(wèn)題。房子、菜籃子找工會(huì)，我不管。有規(guī)定，按規(guī)定辦事。關(guān)于個(gè)案，我首先看是否超越規(guī)定，是否侵害了95%以上職員的利益。我一個(gè)月下一次車(chē)間，也許時(shí)刻太少。因?yàn)榈杰?chē)間不能解決實(shí)際問(wèn)題，我親自處理也把握不行尺度，更多的是督促下屬去處理解決。因此我用的是另外一種方法關(guān)注職員，而不是一身泥一身灰在現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題。假如我天天到一線和職員溝通，卻抓不

58、住情況的本質(zhì)、規(guī)律、主流，確信解決不了問(wèn)題。 經(jīng)理人：簡(jiǎn)單治理如何樣解決企業(yè)中普遍存在的治理問(wèn)題？ 盧平：首先找到企業(yè)進(jìn)展的“一”，規(guī)律，核心價(jià)值觀，找不到，一系列問(wèn)題就會(huì)接踵而至。 其次是機(jī)制。系統(tǒng)要設(shè)計(jì)好，要“情理法”變?yōu)椤胺ɡ砬椤?。?zhàn)略、打算、預(yù)算要協(xié)調(diào)好，立法、執(zhí)法、監(jiān)督三權(quán)分立。治理到位，就一定要有個(gè)系統(tǒng)。 比如我們的項(xiàng)目文化。當(dāng)多家企業(yè)做一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，是項(xiàng)目利益高于一切，而不是企業(yè)利益高于一切，強(qiáng)調(diào)企業(yè)利益會(huì)導(dǎo)致各賺各的鈔票，項(xiàng)目就完了。項(xiàng)目做好了確實(shí)是共贏，否則確實(shí)是輸。 比如把成本降低，利潤(rùn)提高，必須要有一套機(jī)制，使不人不能這么做，不想不敢不能，這種機(jī)制保證企業(yè)出不了大事，能

59、夠規(guī)范運(yùn)行。 大伙兒都按規(guī)律辦事，實(shí)事求是，開(kāi)會(huì)、發(fā)文少一些。按規(guī)則建立一個(gè)簡(jiǎn)捷有效的系統(tǒng)，自己明確自己在系統(tǒng)中的定位，軀體力行地履行職責(zé)，這確實(shí)是簡(jiǎn)單治理的核心。 簡(jiǎn)單治理最終是作為一種思維方式，使職員學(xué)會(huì)按客觀規(guī)律辦事，凡事找規(guī)律。 經(jīng)理人：你如何評(píng)估推行簡(jiǎn)單治理的時(shí)期性成果？ 盧平：簡(jiǎn)單治理還剛剛開(kāi)始，處在推廣時(shí)期。事實(shí)上簡(jiǎn)單治理就存在于我們的生活工作之中，事實(shí)講明，假如我們把最重要的資源放到最能關(guān)心我們成長(zhǎng)的地點(diǎn)上去，企業(yè)的進(jìn)展進(jìn)步就更快，個(gè)人也是如此?，F(xiàn)在我們把簡(jiǎn)單治理提煉出來(lái)，并逐步系統(tǒng)化，使之成為我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力，不人專(zhuān)門(mén)難模仿。 因此，簡(jiǎn)單治理是特不有用、有價(jià)值的，但業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估為

60、時(shí)尚早，我們希望通過(guò)簡(jiǎn)單治理的實(shí)踐，樹(shù)立和塑造白沙集團(tuán)負(fù)責(zé)任、有效益、守誠(chéng)信的良好企業(yè)形象。頭腦清醒意志堅(jiān)決的人才是最簡(jiǎn)化的簡(jiǎn)化治理的核心確實(shí)是要形成一種自然秩序。 杰克韋爾奇特不推崇簡(jiǎn)約化治理，他講，“作為領(lǐng)導(dǎo)者，一個(gè)人必須具有表達(dá)清晰準(zhǔn)確的自信，確信組織中的每一個(gè)人都能理解事業(yè)的目標(biāo)。然而做到組織簡(jiǎn)化絕非易事，人們往往可怕簡(jiǎn)化。他們往往會(huì)擔(dān)心，一旦他們處事簡(jiǎn)化，會(huì)被認(rèn)為是頭腦簡(jiǎn)單。事實(shí)恰恰相反，惟有頭腦清醒、意志堅(jiān)決的人才是最簡(jiǎn)化的?！?韋爾奇提到簡(jiǎn)化治理的兩個(gè)必要條件：一是領(lǐng)導(dǎo)人要頭腦清醒、意志堅(jiān)決，有著對(duì)自己表達(dá)清晰準(zhǔn)確的自信；二是組織中有特不明確的價(jià)值之榜，每一個(gè)人都能理解事業(yè)的目標(biāo)