經(jīng)營(yíng)策略、年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定

1、經(jīng)營(yíng)策略、年度計(jì)劃與預(yù)算的擬定1課程大綱一、戰(zhàn)略規(guī)劃架構(gòu)二、戰(zhàn)略種類與內(nèi)容三、目標(biāo)的衍生 SWOT, BCG,P/M分析四、目標(biāo)市場(chǎng)與產(chǎn)品定位五、戰(zhàn)略地圖實(shí)做2經(jīng)營(yíng)計(jì)劃綱要 公司2004年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃綱要目錄壹、2003年經(jīng)營(yíng)狀況檢討貳、2004年經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析一、2004年市場(chǎng)潛力機(jī)會(huì)及競(jìng)爭(zhēng)威脅分析 產(chǎn)品代號(hào)及名稱說(shuō)明 競(jìng)爭(zhēng)者分析二、2004年BCG(事業(yè)組合法)三、2004年P(guān)/M策略分析參、2004年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與策略一、組織架構(gòu)二、顧客面：業(yè)務(wù)目標(biāo)與策略(一)、營(yíng)業(yè)收入目標(biāo) 1.1 產(chǎn)品別 1.2 產(chǎn)品毛利表 1.3 通路別 1.4 部門別/地區(qū)別(二)、營(yíng)業(yè)策略 2.1 主要目標(biāo)市場(chǎng)策略 2.

2、2 產(chǎn)品策略 2.3 價(jià)格策略 2.4 通路策略 2.5 促銷策略 2.6 服務(wù)策略(三)、業(yè)務(wù)管理目標(biāo)組織目標(biāo)與策略四、戰(zhàn)略地圖肆、財(cái)務(wù)預(yù)算3 戰(zhàn)略規(guī)劃架構(gòu)4策略規(guī)劃的架構(gòu)長(zhǎng)期目標(biāo)整合計(jì)畫財(cái)務(wù)計(jì)畫組織宗旨策略分析策略執(zhí)行摘要策略思考長(zhǎng)程規(guī)劃5整合規(guī)劃過(guò)程的要素戰(zhàn)略規(guī)劃營(yíng)運(yùn)規(guī)劃成果管理整合規(guī)劃過(guò)程組織宗旨策略分析策略長(zhǎng)期目標(biāo)整合計(jì)畫財(cái)務(wù)計(jì)畫執(zhí)行摘要營(yíng)運(yùn)分析關(guān)鍵成果領(lǐng)域工作效能指針短期目標(biāo)行動(dòng)計(jì)畫預(yù)算控制系統(tǒng)管理報(bào)告組織成果單位成果修正行動(dòng)獎(jiǎng)酬系統(tǒng)6組織承諾為何必要？成熟的計(jì)劃+負(fù)責(zé)執(zhí)行的經(jīng)理人的全心投入靈魂=卓越的成果 7承諾從何而生？如果你希望組織內(nèi)的經(jīng)理人傾全力參與策略規(guī)劃，他一定要認(rèn)為這

3、個(gè)策略規(guī)劃過(guò)程是對(duì)個(gè)人及組織有益的活動(dòng)8為什麼有些經(jīng)理人不願(yuàn)意投入策略規(guī)劃過(guò)程？1.我們根本沒(méi)時(shí)間做規(guī)劃這問(wèn)題反映出什麼？ 1.1憂心：有挫折感、新工作負(fù)荷、新時(shí)間壓力1.2價(jià)值： 1.2.1有限時(shí)間發(fā)揮最大效用； 1.2.2有效的規(guī)劃為組織創(chuàng)造的效益可證 明是獲利最高的投資9為什麼有些經(jīng)理人不願(yuàn)意投入策略規(guī)劃過(guò)程？2.我們?cè)觞N能在如此快速變動(dòng)的情況下計(jì)劃未來(lái)這問(wèn)題反映出什麼？ 2.1憂心：一旦計(jì)劃完成，擔(dān)心計(jì)劃無(wú)法因應(yīng)環(huán) 境變動(dòng)而有所調(diào)整 2.2價(jià)值： 2.2.1有限時(shí)間發(fā)揮最大效用； 2.2.2有效的規(guī)劃為組織創(chuàng)造的效益可證明是獲 利最高的投資 10為什麼有些經(jīng)理人不願(yuàn)意投入策略規(guī)劃過(guò)程？

4、3.我們無(wú)法從規(guī)劃過(guò)程中獲得什麼，我們的報(bào)酬完全是來(lái)自工作成果這問(wèn)題反映出什麼？ 4.誰(shuí)需要策略規(guī)劃？我們現(xiàn)在做得很好這問(wèn)題反映出什麼？ 11老鷹與兔子Q：猜猜有什麼情況它會(huì)放棄眼前的利益A：當(dāng)它飛的越高越能綜觀全局時(shí)，它會(huì)要更大的利益12你是怎樣的一個(gè)企業(yè)？一個(gè)企業(yè)並不是由它的名稱、各項(xiàng)規(guī)定及公司章程等所定義，而是由企業(yè)使命所定義出來(lái)的，只有明確的定義組織的使命，才能使企業(yè)的目標(biāo)明顯而清楚 -Peter Drucker 13CEO的任務(wù)乃在明辨與規(guī)劃一個(gè)明確的企業(yè)願(yuàn)景CEO不是去看公司現(xiàn)在是什麼樣子，而是看公司將來(lái)會(huì)是什麼樣子14 戰(zhàn)略的種類與內(nèi)容15 什麼是戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析是戰(zhàn)略計(jì)畫的資料

5、庫(kù)。在戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程的各個(gè)階段中，就是戰(zhàn)略分析最耗時(shí)費(fèi)事。但在這個(gè)過(guò)程中付出的所有努力與時(shí)間，可以讓規(guī)劃小組成員徹底知悉戰(zhàn)略計(jì)畫的內(nèi)容。16如何完成戰(zhàn)略分析？在工作過(guò)程中小組成員需要充分溝通應(yīng)用基本議題：此方法的目的是要讓策略小組成員心目中的基本議題能夠浮現(xiàn)出來(lái)，因?yàn)樗軇?chuàng)造出不具脅迫性的氣氛，讓小組成員自由發(fā)揮，不僅重視直覺(jué)與判斷，更重視事實(shí)及數(shù)字。也能避免讓策略分析變成敷衍了事的活動(dòng)，這是許多組織在進(jìn)行策略規(guī)劃時(shí)經(jīng)常落入的窠臼。17戰(zhàn)略種類整合戰(zhàn)略Integration攻擊戰(zhàn)略Attach防禦戰(zhàn)略Defense多元戰(zhàn)略Diversification18整合戰(zhàn)略1.向下整合：獲得配銷商或零售商

6、之所有權(quán)或增 加其控制力(特許)2.向上整合：尋求對(duì)供應(yīng)商之所有權(quán)或增 加其控制力3.水平整合：尋求對(duì)公司競(jìng)爭(zhēng)者之所有權(quán)或增 加其控制力(做為成長(zhǎng)戰(zhàn)略)19攻擊戰(zhàn)略1.市場(chǎng)滲透：在現(xiàn)有市場(chǎng)中以現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)，藉由較大的行銷努力，尋求增加市場(chǎng)佔(zhàn)有率方式： 1.增加銷售人數(shù) 2.增加廣告支出 3.提供擴(kuò)大促銷項(xiàng)目或增加宣傳努力20攻擊戰(zhàn)略2.市場(chǎng)開發(fā)：指現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)入新地理區(qū)域3.產(chǎn)品開發(fā)： 3.1創(chuàng)新性：研發(fā)全新的產(chǎn)品或服務(wù)以加寬產(chǎn)品 線 3.2延伸性：改善或修正現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)以加深產(chǎn)品現(xiàn)及附加價(jià)值 21多角化戰(zhàn)略集中多角化：增加新而相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)水平多角化：對(duì)現(xiàn)有顧客增加新而非相關(guān)的產(chǎn)

7、品或服務(wù)複合多角化：增加新的、非相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)22防禦戰(zhàn)略合資：二個(gè)或二個(gè)以上的公司，為了某些市場(chǎng)機(jī)會(huì)，在雙方貢獻(xiàn)必須具有獨(dú)特性之狀況下，共同組成一個(gè)新實(shí)體，共享相當(dāng)?shù)乃袡?quán)緊縮：是針對(duì)強(qiáng)化組織基本獨(dú)特能力而設(shè)計(jì)的，透過(guò)降低成本或減少資產(chǎn)，使獲利衰退情況改善撤資：出售組織的一個(gè)單位以用來(lái)籌措資金並供進(jìn)一步清算或投資23外部因素EFE評(píng)估矩陣內(nèi)部因素IFE評(píng)估矩陣競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)CPM矩陣SWOT矩陣BCG矩陣IE內(nèi)外部矩陣GSM總體策略矩陣SPACE策略定位與行動(dòng)評(píng)估矩陣QSPM量化策略規(guī)劃矩陣決策階段配對(duì)階段輸入階段戰(zhàn)略評(píng)估與決策架構(gòu)24Michael PorterGeneric Strategi

8、es一般化戰(zhàn)略從不同基礎(chǔ)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成本領(lǐng)導(dǎo)(Cost Leadership)差異化(Differentiation)集中化(Focus)Porter 的戰(zhàn)略隱含著不同的組織配置、控制程序及激勵(lì)系統(tǒng)。強(qiáng)調(diào)必須進(jìn)行成本效益分析，使事業(yè)單位間的活動(dòng)與資源能共享，以降低成本或提高差異化，進(jìn)而增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。25Porter成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略成本領(lǐng)導(dǎo)的效益主要是體現(xiàn)在整合戰(zhàn)略上成本領(lǐng)導(dǎo)的要素經(jīng)濟(jì)或非經(jīng)濟(jì)規(guī)模的達(dá)成學(xué)習(xí)與經(jīng)驗(yàn)曲線的效果產(chǎn)能利用率之達(dá)成供應(yīng)商及配銷商之連結(jié)組織內(nèi)共享成本及知識(shí)的可能性新產(chǎn)品發(fā)展或修正現(xiàn)有產(chǎn)品所連帶而來(lái)的研發(fā)成本26Porter成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略成本領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)機(jī)市場(chǎng)是由許多價(jià)格敏感的買方所組

9、成當(dāng)僅有少數(shù)方法可達(dá)成產(chǎn)品差異化時(shí)當(dāng)購(gòu)買者不太關(guān)心品牌之差異當(dāng)多數(shù)的購(gòu)買者有顯著的議價(jià)力時(shí)組織內(nèi)共享成本及知識(shí)的可能性新產(chǎn)品發(fā)展或修正現(xiàn)有產(chǎn)品所連帶而來(lái)的研發(fā)成本27Porter成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略成本領(lǐng)導(dǎo)的管理高效率、低費(fèi)用、不允許浪費(fèi)嚴(yán)密審查預(yù)算較大的控制幅度報(bào)酬與成本、節(jié)制相連結(jié)廣大的員工參與成本控制的努力28Porter成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略成本領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)險(xiǎn)競(jìng)爭(zhēng)者快速模仿購(gòu)買者偏好移轉(zhuǎn)到價(jià)格以外的其他差異特色故，成本領(lǐng)導(dǎo)通常必須同時(shí)採(cǎi)行差異化29Porter差異化戰(zhàn)略P/M 的產(chǎn)品開發(fā)就是在提供差異化優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)顧客不認(rèn)同產(chǎn)品具有獨(dú)特性(成本領(lǐng)導(dǎo)將擊敗差異化)競(jìng)爭(zhēng)者快速、低價(jià)的模仿(尋找持久

10、的獨(dú)特性)差異化戰(zhàn)略的管理研發(fā)功能與行銷功能間的協(xié)調(diào)足以吸引專業(yè)人才的環(huán)境30建立差異滿足下列標(biāo)準(zhǔn)就值得建立差異重要性：此不同點(diǎn)可帶來(lái)高價(jià)值的利益給目標(biāo)顧客.獨(dú)特性：競(jìng)爭(zhēng)者並沒(méi)有此不同點(diǎn)，或公司可以更獨(dú)特的方法來(lái)提供給消費(fèi)者。優(yōu)越性：以更優(yōu)越的方式提供消費(fèi)者類似的利益.傳達(dá)性：此不同點(diǎn)購(gòu)買者易於傳達(dá)且看得到.獨(dú)佔(zhàn)性：競(jìng)爭(zhēng)者無(wú)法輕易模倣此不同點(diǎn).負(fù)擔(dān)性：購(gòu)買者買得起具這項(xiàng)不同點(diǎn)的產(chǎn)品.獲利性：公司導(dǎo)入此不同點(diǎn)須有利可圖.31服務(wù)差異快速、準(zhǔn)確、謹(jǐn)慎 的傳送安裝提供訓(xùn)練消費(fèi)者的服務(wù)32工作人員差異僱用並訓(xùn)練比競(jìng)爭(zhēng)者素質(zhì)更佳的員工員工都能體認(rèn)到瞭解顧客、與其明確和愉悅地溝通及迅速的回應(yīng)顧客的要求和問(wèn)

11、題，是非常重要的例-麥當(dāng)勞的工作人員-親切有禮 IBM的工作人員-具有專業(yè)知識(shí) 迪斯奈樂(lè)園的工作人員-態(tài)度友善33形象差異所謂公司或品牌形象 係指能傳達(dá)與眾不同的訊息，達(dá)到宣傳產(chǎn)品主要效益與定位的目的。象徵(symbols) 亦能提供公司或品牌之認(rèn)識(shí)和形象差異，如 IBM的藍(lán)色、康寶公司的紅與白。34行銷方式差異化穩(wěn)固的定位是不可能建立在不實(shí)承諾上的，真正的定位開始於公司實(shí)際將其行銷方式差異化。公司或行銷方案可依下列方式加以差異化產(chǎn)品或服務(wù)屬性：功能、品質(zhì)、價(jià)格、時(shí)間形象顧客關(guān)係35Porter集中化戰(zhàn)略集中化的時(shí)機(jī)產(chǎn)業(yè)區(qū)隔具有足夠規(guī)模、市場(chǎng)區(qū)隔準(zhǔn)確市場(chǎng)成長(zhǎng)潛力大消費(fèi)者有特殊偏好或需求競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

12、沒(méi)有專攻同一目標(biāo)區(qū)隔P/M 的市場(chǎng)滲透與市場(chǎng)開發(fā)提供了實(shí)質(zhì)的集中化優(yōu)勢(shì)差異化+成本領(lǐng)導(dǎo)=集中化36Porter集中化戰(zhàn)略集中化的風(fēng)險(xiǎn)競(jìng)爭(zhēng)者快速模仿購(gòu)買者對(duì)商品屬性的需求並無(wú)明顯的差別時(shí)37區(qū)隔目標(biāo)市場(chǎng)(segmentation targeted market)1.主要目標(biāo)市場(chǎng)區(qū)隔中有那些共通的特性2.有那些資料可用來(lái)區(qū)隔市場(chǎng) 3.人口統(tǒng)計(jì)變項(xiàng)？或心理統(tǒng)計(jì)變項(xiàng)？ 4.各個(gè)區(qū)隔的重要性如何？5.這些需求被滿足的程度如何？6.透過(guò)什麼方式來(lái)提供服務(wù)？7.由誰(shuí)來(lái)提供服務(wù)？38市場(chǎng)區(qū)隔即將市場(chǎng)分割成幾個(gè)不同的購(gòu)買群，各有不同的需求與特性，因此需要提供不同的產(chǎn)品與行銷組合。39即評(píng)估各市場(chǎng)區(qū)隔的吸引力，並

13、選定一個(gè)或多個(gè)區(qū)隔市場(chǎng)準(zhǔn)備進(jìn)入。市場(chǎng)選擇40市場(chǎng)定位即決定產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)性定位，並擬訂一個(gè)詳細(xì)且具體的行銷組合方案41消費(fèi)者市場(chǎng)的主要區(qū)隔變數(shù)地理變數(shù)區(qū)域城郡大小城市或大小人口密度氣候42消費(fèi)者市場(chǎng)的主要區(qū)隔變數(shù)年齡性別家庭人數(shù)家庭生命週期所得職業(yè)教育宗教種族本籍 人口統(tǒng)計(jì)變數(shù)43消費(fèi)者市場(chǎng)的主要區(qū)隔變數(shù)心理統(tǒng)計(jì)變數(shù)社會(huì)階層生活型態(tài)人格44消費(fèi)者市場(chǎng)的主要區(qū)隔變數(shù)購(gòu)買時(shí)機(jī)追尋利益使用者情況使用率忠誠(chéng)性購(gòu)買準(zhǔn)備階段對(duì)產(chǎn)品的態(tài)度行為變數(shù)45市場(chǎng)區(qū)隔四要件可衡量性: 指區(qū)隔市場(chǎng)之大小及其購(gòu)買力可衡量的程度.可接近性: 指能有效接和服務(wù)區(qū)隔市場(chǎng)之程度足量性: 指區(qū)隔市場(chǎng)的容量夠大或其獲利性夠高,值得公司去

14、開發(fā)的程度.可行動(dòng)性: 指可以有效擬訂行銷方案以吸引及服務(wù)區(qū)隔市場(chǎng)的程度46三種評(píng)估區(qū)隔市場(chǎng)因素區(qū)隔市場(chǎng)之規(guī)模及成長(zhǎng)率區(qū)隔市場(chǎng)之結(jié)構(gòu)性吸引力公司目標(biāo)及資源47沉迷於過(guò)去成功的策略而不思改變的公司，終究會(huì)成為競(jìng)爭(zhēng)中的犧牲者48戰(zhàn)略選擇的原則達(dá)成目標(biāo)有無(wú)限多的可能行動(dòng)及方法，CEO會(huì)依據(jù)戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)、權(quán)重、成本與效益，來(lái)選擇一個(gè)可控制的組合，以包含最有吸引力的戰(zhàn)略故，新戰(zhàn)略並非憑空得來(lái)，而是從公司的願(yuàn)景、使命與內(nèi)外環(huán)境導(dǎo)出49 目標(biāo)的衍生50目標(biāo)設(shè)定原則S - 明確 的、特定的(Specific)M 可衡量的(Measurable)A - 可達(dá)成的(Attainable)R - 與目標(biāo)相關(guān)的(Re

15、levant)T - 時(shí)限(Time Limited)51swot分析輪型圖Ceo評(píng)估：優(yōu)勢(shì)、限制財(cái)務(wù)產(chǎn)品/服務(wù)內(nèi)部能力Ceo評(píng)估：機(jī)會(huì)、威脅市場(chǎng)區(qū)隔產(chǎn)業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)科技外在環(huán)境分析內(nèi)在環(huán)境分析52SWOT分析 一、 SWOT分析之目的SWOT分析之內(nèi)容即對(duì)企業(yè)之內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)（Strengths）、劣勢(shì)（Weaknesses）、及對(duì)外部之機(jī)會(huì)（Opportunities）與威脅（Threats）四個(gè)構(gòu)面等做詳細(xì)深入之解析，以了解企業(yè)所處之外部環(huán)境與內(nèi)部體質(zhì)，以做訂定目標(biāo)之依據(jù)，並避免高估或低估目標(biāo)值。53SWOT分析 二、SWOT分析之內(nèi)容1.內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢(shì)（S）與劣勢(shì)（W）組織：正式組織結(jié)構(gòu)與非正式組織

16、之溝通。生產(chǎn)：產(chǎn)品線、品質(zhì)、成本、改善制度行銷：市場(chǎng)、價(jià)格、廣告、通路.人事：召募、任用、訓(xùn)練、技術(shù)、晉升、薪資、退休研發(fā)：新產(chǎn)品、新技術(shù)、新服務(wù)、財(cái)務(wù)：損益、資產(chǎn)、投資報(bào)酬率、.資訊：電腦化程度、通信、.54SWOT分析 二、SWOT分析之內(nèi)容2.外部環(huán)境機(jī)會(huì)（O）與威脅（T）社會(huì)：企業(yè)之形象、消費(fèi)型態(tài)經(jīng)濟(jì)：匯率、進(jìn)出口變動(dòng)、全球變化。法律：勞基法、勞保、健保、失業(yè)保險(xiǎn)、勞安法環(huán)保：能源、生態(tài)保謢、廢棄物處理市場(chǎng)：成長(zhǎng)、衰退、流行、趨勢(shì)勞工：失業(yè)率、品質(zhì)、勤奮度、外勞狀況55SWOT分析 三、SWOT分析之方法 1.內(nèi)部環(huán)境以osborn腦力激盪模式，找出企業(yè)內(nèi)部之競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與弱勢(shì)所在，再予分

17、類討論，研擬成戰(zhàn)略計(jì)劃，分期分階段完成，但切勿太過(guò)主觀，對(duì)於優(yōu)缺點(diǎn)之認(rèn)知過(guò)與不及均非企業(yè)之福。因內(nèi)部之優(yōu)勢(shì)即為企業(yè)成功之基礎(chǔ)，一切戰(zhàn)略均應(yīng)建立在此基礎(chǔ)之上，而內(nèi)部之弱勢(shì)為企業(yè)進(jìn)步的障礙，在成功之路上必先排除。56SWOT分析三、SWOT分析之方法2.外部環(huán)境任何企業(yè)之發(fā)展，均會(huì)受外部環(huán)境變化之影響，但對(duì)企業(yè)而言是福是禍？是機(jī)會(huì)是威脅？均是稍縱即逝，或一敗塗地，故企業(yè)對(duì)外在之社會(huì)之變遷、匯率之變動(dòng)、勞基法、勞健保之法律適用時(shí)增加的成本，環(huán)保對(duì)市場(chǎng)造成之影響，在在都是關(guān)係著企業(yè)之生存命脈。唯如何去審辨、掌握、因應(yīng)才是外部環(huán)境分析之主軸。57SWOT矩陣OS競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)： 屬機(jī)會(huì)中的優(yōu)勢(shì)做為，以發(fā)揮本身

18、的優(yōu)勢(shì)而來(lái)應(yīng)付外部機(jī)會(huì)的變化TS危機(jī)/轉(zhuǎn)機(jī)： 屬威脅中的優(yōu)勢(shì)做為，利用本身的優(yōu)勢(shì)來(lái)避免或降低外部威脅的影響OW競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)： 屬機(jī)會(huì)中的劣勢(shì)做為，利用外部機(jī)會(huì)來(lái)改善內(nèi)部的劣勢(shì)TW立即危機(jī)： 屬威脅中的劣勢(shì)做為，是一種防禦戰(zhàn)略58BCG矩陣乃是利用各部門(產(chǎn)品)之相對(duì)市場(chǎng)佔(zhàn)有率與相對(duì)於組織內(nèi)其他部門(產(chǎn)品)的產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)率來(lái)評(píng)定相對(duì)市場(chǎng)佔(zhàn)有率(Relative Market Share) 是各部門(產(chǎn)品)在其產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)佔(zhàn)有率與擁有最大市場(chǎng)佔(zhàn)有率的競(jìng)爭(zhēng)者之比率59BCG市場(chǎng)成長(zhǎng)率佔(zhàn)有率矩陣明星事業(yè)問(wèn)題事業(yè)搖錢事業(yè)茍延殘喘事業(yè)市場(chǎng)成長(zhǎng)率相對(duì)之市場(chǎng)佔(zhàn)有率高低低高60BCG矩陣四種類型之戰(zhàn)略性事業(yè)單位問(wèn)題事業(yè)(

19、QUESTION MARK): 指成長(zhǎng)率高但佔(zhàn)有率低的事業(yè)單位而言。這類的事業(yè)單位光是維持現(xiàn)有的市場(chǎng)佔(zhàn)有率，使需要大量的資金，更別談提高市場(chǎng)佔(zhàn)有率了。管理當(dāng)局必須用心考慮那些問(wèn)題事業(yè)應(yīng)建立成明星事業(yè)，那些應(yīng)加以縮減或淘汰。可採(cǎi)行的戰(zhàn)略攻擊戰(zhàn)略(市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā))防禦戰(zhàn)略(撤資、清算)61BCG矩陣四種類型之戰(zhàn)略性事業(yè)單位茍延殘喘事業(yè)（DOG)： 指成長(zhǎng)率及佔(zhàn)有率皆低的事業(yè)單位。它也許能自給自足，但不可能提供大量的現(xiàn)金來(lái)源?？蓲?cǎi)行的戰(zhàn)略防禦戰(zhàn)略(清算、撤資、緊縮)62BCG矩陣四種類型之戰(zhàn)略性事業(yè)單位明星事業(yè)（STAR): 指具有高度成長(zhǎng)率與高度佔(zhàn)有率的事業(yè)單位。此種事業(yè)單初期經(jīng)常需

20、大量現(xiàn)金來(lái)應(yīng)付快速的成長(zhǎng)。不過(guò)，其成長(zhǎng)終究會(huì)減慢，而變?yōu)閾u錢事業(yè)?？蓲?cǎi)行的戰(zhàn)略攻擊戰(zhàn)略整合戰(zhàn)略合資63BCG矩陣四種類型之戰(zhàn)略性事業(yè)單位金牛事業(yè)（CASH COW): 指成長(zhǎng)率低但市場(chǎng)佔(zhàn)有率高的事業(yè)單位。這些有基礎(chǔ)而成功的SBU只需少量的投資來(lái)維持其市場(chǎng)佔(zhàn)有率。搖錢事業(yè)賺取大量的現(xiàn)金，因而可以支持其他花錢的事業(yè)單位之活動(dòng)?？蓲?cǎi)行的戰(zhàn)略強(qiáng)金牛：產(chǎn)品開發(fā)與集中多元弱金牛：緊縮或撤資64 目標(biāo)市場(chǎng)與產(chǎn)品定位65 P/M 分析 P = PRODUCT 產(chǎn)品M =MARKET 目標(biāo)市場(chǎng)66三種評(píng)估區(qū)隔市場(chǎng)因素區(qū)隔市場(chǎng)之規(guī)模及成長(zhǎng)率區(qū)隔市場(chǎng)之結(jié)構(gòu)性吸引力公司目標(biāo)及資源67目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)市場(chǎng)即包括一組具備共同

21、需求和共同特性的購(gòu)買者.68選擇目標(biāo)市場(chǎng)之三種可行戰(zhàn)略A.無(wú)差異行銷公司行銷組合整個(gè)市場(chǎng)69選擇目標(biāo)市場(chǎng)之三種可行戰(zhàn)略B.差異行銷第一區(qū)隔市場(chǎng)第三區(qū)隔市場(chǎng)第二區(qū)隔市場(chǎng)公司行銷組合70選擇目標(biāo)市場(chǎng)之三種可行戰(zhàn)略C.集中行銷公司第一行銷組合公司第二行銷組合公司第三行銷組合第三區(qū)隔市場(chǎng)第二區(qū)隔市場(chǎng)第一區(qū)隔市場(chǎng)71選擇市場(chǎng)涵蓋戰(zhàn)略產(chǎn)品所處之生命週期階段,當(dāng)一個(gè)公司推出新產(chǎn)品到市場(chǎng)時(shí):採(cǎi)取無(wú)差異行銷或集中行銷是比較合適之戰(zhàn)略.產(chǎn)品生命週期達(dá)到成熟期時(shí):適合採(cǎi)差異行銷戰(zhàn)略.市場(chǎng)同質(zhì)性高:採(cǎi)取無(wú)差異行銷較為適當(dāng).72選擇市場(chǎng)涵蓋戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)者正積極進(jìn)行市場(chǎng)區(qū)隔時(shí):若仍採(cǎi)無(wú)差異行銷,則是自取滅亡.競(jìng)爭(zhēng)者採(cǎi)取無(wú)差異行銷時(shí):採(cǎi)行差異行銷或集中行銷,將可能會(huì)有所斬獲.73產(chǎn)品定位產(chǎn)品定位:即在心目中將產(chǎn)品、服務(wù)和公司加以定位.產(chǎn)品定位是消費(fèi)者對(duì)某產(chǎn)品相對(duì)