期望目標(biāo)管理理論

1、期望理論目標(biāo)設(shè)置與目標(biāo)管理理論小組成員：李嫻 王能群 劉相堯 張紀(jì)博 胡強(qiáng) 令狐克濤 1有一天，獵人帶著一只獵狗到森林中打獵，獵狗將一只兔子趕出了窩，追了很久也沒有追到。后來兔子一拐彎，不知道跑到哪去了。獵人見了譏笑獵狗說：“你真沒用，竟跑不過一只小小的兔子?！鲍C狗卻說道2獵狗解釋說：“你有所不知，不是我無能，只因?yàn)槲覀儍蓚€(gè)跑的目標(biāo)完全不同，我僅僅是為了一頓飯而跑，而它卻是為了性命啊?！?這話傳到了獵人的耳朵里，獵人想獵狗說得對(duì)呀，我要想得到更多的兔子，就得想個(gè)辦法，讓獵狗也為自己的生存而奔跑。獵人思前想后，決定對(duì)獵狗實(shí)行論功行賞。于是獵人召開獵狗大會(huì)宣布：在打獵中每抓到一只兔子，就可以得到一

2、根骨頭的獎(jiǎng)勵(lì)，抓不到兔子的就沒有。 這一招,果然有用獵狗們抓兔子的積極性大大提高了，每天捉到兔子的數(shù)量大大增加，因?yàn)檎l也不愿看見別人吃骨頭，自己卻干看。3維克多弗魯姆 期望理論4維克多弗魯姆（Victor HVroom），著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家，期望理論的奠基人, 國際管理學(xué)界最具影響力的科學(xué)家之一。早年于加拿大麥吉爾大學(xué)先后獲得學(xué)士及碩士學(xué)位，后于美國密歇根大學(xué)獲博士學(xué)位。耶魯大學(xué)管理學(xué)院教授。曾任美國管理學(xué)會(huì)(AOM)主席、美國工業(yè)與組織心理學(xué)會(huì)(STOP)會(huì)長(zhǎng)5期望理論的基礎(chǔ)是：人之所以能夠從事某項(xiàng)工作并達(dá)成組織目標(biāo)，是因?yàn)檫@些工作和組織目標(biāo)會(huì)幫助他們達(dá)成自己的目標(biāo)，滿足自己某方面的需

3、要。6期望理論是以三個(gè)因素反映需要與目標(biāo)之間的關(guān)系的，要激勵(lì)員工，就必須讓員工明確:(1)工作能提供給他們真正需要的東西。 (2)他們欲求的東西是和績(jī)效聯(lián)系在一起的。 (3)只要努力工作就能提高他們的績(jī)效。 7892期望公式10期望公式：M = V * E M （motivation）表示激發(fā)力量，是指調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性，激發(fā)人內(nèi)部潛力的強(qiáng)度。V （valence）表示目標(biāo)價(jià)值（效價(jià)），這是一個(gè)心理學(xué)概念，是指達(dá)到目標(biāo)對(duì)于滿足他個(gè)人需要的價(jià)值。同一目標(biāo)，由于各個(gè)人所處的環(huán)境不同，需求不同，其需要的目標(biāo)價(jià)值也就不同。同一個(gè)目標(biāo)對(duì)每一個(gè)人可能有三種效價(jià)：正、零、負(fù)。效價(jià)越高，激勵(lì)力量就越大。 E

4、（expectancy）是期望值，是人們根據(jù)過去經(jīng)驗(yàn)判斷自己達(dá)到某種目標(biāo)的可能性是大還是小，即能夠達(dá)到目標(biāo)的概率。目標(biāo)價(jià)值大小直接反映人的需要?jiǎng)訖C(jī)強(qiáng)弱，期望概率反映人實(shí)現(xiàn)需要和動(dòng)機(jī)的信心強(qiáng)弱。11弗魯姆認(rèn)為，人總是渴求滿足一定的需要并設(shè)法達(dá)到一定的目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)在尚未實(shí)現(xiàn)時(shí)，表現(xiàn)為一種期望，這時(shí)目標(biāo)反過來對(duì)個(gè)人的動(dòng)機(jī)又是一種激發(fā)的力量，而這個(gè)激發(fā)力量（激勵(lì)motivation）的大小，取決于目標(biāo)價(jià)值（效價(jià)valence）和期望概率（期望值expectancy）的乘積。 即：某一活動(dòng)對(duì)某人的激勵(lì)力量取決于他所能得到結(jié)果的全部預(yù)期價(jià)值乘以他認(rèn)為達(dá)成該結(jié)果的期望概率。期望公式：M = V * E 這

5、個(gè)公式說明：假如一個(gè)人把某種目標(biāo)的價(jià)值看得很大，估計(jì)能實(shí)現(xiàn)的概率也很高，那么這個(gè)目標(biāo)激發(fā)動(dòng)機(jī)的力量越強(qiáng)烈12弗魯姆認(rèn)為，期望的東西不等于現(xiàn)實(shí)，期望與現(xiàn)實(shí)之間一般有三種可能性，即：期望小于現(xiàn)實(shí)，期望大于現(xiàn)實(shí)，期望等于現(xiàn)實(shí)。這三種情況對(duì)人的積極性的影響是不同的。（一）期望小于現(xiàn)實(shí) 期望小于現(xiàn)實(shí)，即實(shí)際結(jié)果大于期望值。一般地說，在正強(qiáng)化的情況下，如獎(jiǎng)勵(lì)、提職、提薪、分房子等等，當(dāng)現(xiàn)實(shí)大于期望值的時(shí)候，有助于提高人們的積極性，在這種情況下，能夠增強(qiáng)信心，增加激發(fā)力量。而在負(fù)強(qiáng)化的情況下，如懲罰、災(zāi)害、禍患等，期望值小于現(xiàn)實(shí)，就會(huì)使人感到失望，因而產(chǎn)生消極情緒。（二）期望大于現(xiàn)實(shí) 即實(shí)際結(jié)果小于期望值。

6、一般地說，在正強(qiáng)化的情況下，便會(huì)產(chǎn)生挫折感，對(duì)激發(fā)力量產(chǎn)生削弱作用。如果在負(fù)強(qiáng)化的情況下，期望值大于現(xiàn)實(shí)，則會(huì)有利于調(diào)動(dòng)人們的積極性，因?yàn)檫@時(shí)人們作了最壞的打算和準(zhǔn)備，而結(jié)果卻比預(yù)想的好得多，這自然對(duì)人的積極性是一個(gè)很大的激發(fā)。（三）期望等于現(xiàn)實(shí)即人們的期望變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，所謂期望的結(jié)果，是人們預(yù)料之中的事。在這種情況下，一般地說，也有助于提高人的積極性。如果從此以后，沒有繼續(xù)給以激勵(lì)，積極性則只能維持在期望值的水平上。133期望模式14個(gè)人努力個(gè)人績(jī)效組織獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人目標(biāo)當(dāng)人們預(yù)期某一行為（個(gè)人努力）能夠完成任務(wù)（個(gè)人績(jī)效），而任務(wù)完成后能夠得到組織獎(jiǎng)勵(lì)，且組織獎(jiǎng)勵(lì)有助于實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)時(shí)，個(gè)體就會(huì)有動(dòng)力

7、去實(shí)施這一行為。怎樣使激發(fā)力量達(dá)到最好值，弗魯姆提出了人的期望模式：15在這個(gè)期望模式中的四個(gè)因素，需要兼顧三個(gè)方面的關(guān)系：1）努力和績(jī)效的關(guān)系。這兩者的關(guān)系取決于個(gè)體對(duì)目標(biāo)的期望值。期望值又取決于目標(biāo)是否合適個(gè)人的認(rèn)識(shí)、態(tài)度、信仰等個(gè)性傾向，及個(gè)人的社會(huì)地位，別人對(duì)他的期望等社會(huì)因素。即由目標(biāo)本身和個(gè)人的主客觀條件決定。（2）績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)系。人們總是期望在達(dá)到預(yù)期成績(jī)后，能夠得到適當(dāng)?shù)暮侠愍?jiǎng)勵(lì)，如獎(jiǎng)金、晉升、提級(jí)、表揚(yáng)等。組織的目標(biāo)，如果沒有相應(yīng)的有效的物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)來強(qiáng)化，時(shí)間一長(zhǎng)，積極性就會(huì)消失。（3）獎(jiǎng)勵(lì)和個(gè)人需要關(guān)系。獎(jiǎng)勵(lì)什么要適合各種人的不同需要，要考慮效價(jià)。要采取多種形式的獎(jiǎng)勵(lì)，

8、滿足各種需要，最大限度的挖掘人的潛力，最有效的提高工作效率。16案例：王安電腦公司曾是美國IT企業(yè)界的一棵閃亮的明星。美籍華裔科學(xué)家、企業(yè)家王安在美國波士頓創(chuàng)辦了一家馳名世界的“王安電腦公司”，他從600美元投資開始，經(jīng)過40多年的艱苦奮斗，已發(fā)展到擁有3萬多名員工，30多億美元資產(chǎn)，在大約60多個(gè)國家和地區(qū)設(shè)有250個(gè)分公司的世界性大企業(yè)。成功給他帶來榮譽(yù)和地位，還給他帶來了16億美元的巨額資產(chǎn)。王安公司成功的決定因素就在于重視和擁有人才。王安目光遠(yuǎn)大，辦事果斷，懂得人才開發(fā)的重要，充分重視人的作用，以最大努力發(fā)揮公司里每一個(gè)人的積極性。 對(duì)于人的使用，自始至終充滿尊重、理解和信賴。王安認(rèn)為

9、，公司是人組成的，能不能把每個(gè)員工的積極性發(fā)揮出來，將關(guān)系到公司的成敗。具體工作中，他根據(jù)員工的不同類型、特點(diǎn)、技術(shù)專長(zhǎng)和生活需要，實(shí)行不同的管理方式。他把設(shè)計(jì)和研制產(chǎn)品的工程師和科學(xué)家看成公司的靈魂，給他們特殊的禮遇以示尊重，甚至在用詞上都特別講究，從不用“雇傭”之類的詞，只用“聘用”，以完全平等的態(tài)度對(duì)待他們，尊重他們。而對(duì)一個(gè)有創(chuàng)造性的技術(shù)人才，即使他有令人難以容忍的錯(cuò)誤和缺點(diǎn)，或是驕橫自負(fù)，或是兩個(gè)工程師相互對(duì)立，王安都能和他們搞好關(guān)系，從而使他們明白公司最高領(lǐng)導(dǎo)人最了解和懂得他們的貢獻(xiàn)。17公司經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這種情況：某個(gè)工程師正在做公司下達(dá)的一項(xiàng)設(shè)計(jì)或研制任務(wù)，而且做得很好，公司卻因?yàn)?/p>

10、某種原因突然決定停止這個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和研制。為了不使這個(gè)工程師感到失望，避免挫傷他的積極性，王安總是親自和這個(gè)工程師談心，給予鼓勵(lì)和安慰，同時(shí)，還千方百計(jì)安排他去完成另一件特別重要的項(xiàng)目，從而維護(hù)了這個(gè)工程師的自尊。理解是一種欲望，是人天生具有的一種欲望，人一旦得到了理解會(huì)感到莫大的欣慰，更會(huì)隨之不惜付出各種代價(jià)。 信賴是王安對(duì)部下的信條，是王安公司得以生存的基礎(chǔ)。隨著公司的不斷擴(kuò)大發(fā)展，王安作為公司的總經(jīng)理，把權(quán)力和責(zé)任越來越多地交給下面的經(jīng)理人員，努力發(fā)揮他們的才干。平日里，王安從不插手一個(gè)具體項(xiàng)目的日常管理工作，只是在他認(rèn)為非要他管不可的時(shí)候，他才露面，就是公司開會(huì)，他也很少主持。會(huì)上，除

11、非某個(gè)重要的事情或方面仍沒有被引起重視時(shí)，他才站起來說幾句，一般都是聽而不言。王安雖不輕易發(fā)表自己的意見，但公司內(nèi)部每一個(gè)員工的意見他都愛聽。王安公司有一條熱線電話，不管是誰，凡是自認(rèn)為有好主意的人，都可以通過熱線和王安直接交談。這就使每一個(gè)好的建議不會(huì)因?yàn)樯纤咀屗稍谖募鹄锩姹宦駴]。18王安公司在發(fā)展過程中，有一套越級(jí)聯(lián)系制度，使員工們能與他們相隔一級(jí)以上的其他負(fù)責(zé)人保持聯(lián)系。此外，王安公司很少解雇員工，只有在公司處于最嚴(yán)重的困境時(shí)，才會(huì)解雇少量的人員，而一旦形勢(shì)好轉(zhuǎn)，王安總是盡可能地把這些解雇人員再招回來。王安公司就是這樣在發(fā)展著，并以此豐富自己的成功經(jīng)驗(yàn)。19如果用M（積極性的高低）E

12、（期望值）* V（效價(jià)）來表示王安激勵(lì)員工的過程，這個(gè)模型中的目標(biāo)是：以最大努力發(fā)揮公司里每一個(gè)人的積極性。這個(gè)模型中的變量是：公司對(duì)人的尊重、理解和信賴程度。這個(gè)模型中的王安必須處理好以下幾個(gè)關(guān)系： 與公司高層領(lǐng)導(dǎo)和下面經(jīng)理人員的關(guān)系。要做到對(duì)他們的充分信任，王安認(rèn)為信賴是對(duì)部下的信條，是公司得以生存的基礎(chǔ)。他把權(quán)力和責(zé)任越來越多地交給下面的經(jīng)理人員，努力發(fā)揮他們的才干。平日里，王安從不插手一個(gè)具體項(xiàng)目的日常管理工作，只是在他認(rèn)為非要他管不可的時(shí)候，他才露面。 與公司有創(chuàng)造性的技術(shù)人員的關(guān)系。王安在具體工作中，能夠根據(jù)員工的不同類型、特點(diǎn)、技術(shù)專長(zhǎng)和生活需要，實(shí)行不同的管理方式，給與充分的尊

13、重和理解。他把設(shè)計(jì)和研制產(chǎn)品的工程師和科學(xué)家看成公司的靈魂，給他們特殊的禮遇以示尊重，甚至在用詞上都特別講究，從不用“雇傭”之類的詞，只用“聘用”，以完全平等的態(tài)度對(duì)待他們，尊重他們。而對(duì)一個(gè)有創(chuàng)造性的技術(shù)人才，即使他有令人難以容忍的錯(cuò)誤和缺點(diǎn)，或是驕橫自負(fù)，或是兩個(gè)工程師相互對(duì)立，王安都能和他們搞好關(guān)系，并努力維護(hù)他們的自尊心，從而使他們明白公司最高領(lǐng)導(dǎo)人最了解和懂得他們的貢獻(xiàn)。 與公司的員工的關(guān)系。對(duì)公司的員工給予充分的理解和關(guān)懷，認(rèn)真聽取公司每一個(gè)員工的意見，王安公司有一條熱線電話，不管是誰，凡是自認(rèn)為有好主意的人，都可以通過熱線和王安直接交談。公司在發(fā)展過程中，還有一套越級(jí)聯(lián)系制度,使

14、員工們能與他們相隔一級(jí)以上的其他負(fù)責(zé)人保持聯(lián)系。另外，公司很少解雇員工,只有在公司處于最嚴(yán)重的困境時(shí)，才會(huì)解雇少量的人員，而一旦形勢(shì)好轉(zhuǎn),王安總是盡可能地把這些解雇人員再招回來。20總結(jié)21期望理論的應(yīng)用主要體現(xiàn)在激勵(lì)方面，這啟示管理者不要泛泛地采用一般的激勵(lì)措施，而應(yīng)當(dāng)采用多數(shù)組織成員認(rèn)為效價(jià)最大的激勵(lì)措施，而且在設(shè)置某一激勵(lì)目標(biāo)時(shí)應(yīng)盡可能加大其效價(jià)的綜合值，適當(dāng)加大不同人實(shí)際所得效價(jià)的差值，加大組織期望行為與非期望行為之間的效價(jià)差值。在激勵(lì)過程中，還要適當(dāng)控制期望概率和實(shí)際概率，加強(qiáng)期望心理的疏導(dǎo)。期望概率過大，容易產(chǎn)生挫折，期望概率過小，又會(huì)減少激勵(lì)力量；而實(shí)際概率應(yīng)使大多數(shù)人受益，最好

15、實(shí)際概率大于平均的個(gè)人期望概率，并與效價(jià)相適應(yīng)。啟示 22 期望理論的貢獻(xiàn)1、期望理論提出了目標(biāo)設(shè)置與個(gè)人需求相統(tǒng)一的理論。期望理論假定個(gè)體是有思想、有理性的人。對(duì)于他們生活和事業(yè)的發(fā)展，他們有既定的信仰和基本的預(yù)測(cè)。因此，在分析激勵(lì)雇員的因素時(shí)，我們必須考察人們希望從組織中獲得什么以及他們?nèi)绾文軌驅(qū)崿F(xiàn)自己的愿望。 2、期望理論也是激勵(lì)理論中為數(shù)極少的量化分析理論。這一理論并不滿足于對(duì)問題的定性說明，還非常重視定量分析。它通過對(duì)各種權(quán)變因素的分析，正確說明了人們?cè)诙喾N可能性中所作出的選擇。也就是說人們的行為選擇通常是效用最大的，或者說人們的現(xiàn)實(shí)行為是其激勵(lì)力量最大的行為選擇。這不僅是激勵(lì)理論的

16、重要發(fā)展，同時(shí)在實(shí)踐中也更具操作性。23目標(biāo)設(shè)置理論目標(biāo)管理理論24目標(biāo)25目標(biāo)26美國心理學(xué)家洛克于 1967 年最先提出了目標(biāo)設(shè)置理論，他認(rèn)為目標(biāo)本身就具有激勵(lì)作用，目標(biāo)能把人的需要轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)機(jī)，使人們的行為朝著一定的方向努力，并將自己的行為結(jié)果與既定的目標(biāo)相對(duì)照，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整和修正，從而能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。、目標(biāo)設(shè)置理論提出：目標(biāo)是一個(gè)人試圖完成的行動(dòng)的目的。目標(biāo)是引起行為的最直接的動(dòng)機(jī)，設(shè)置合適的目標(biāo)會(huì)使人產(chǎn)生想達(dá)到該目標(biāo)的成就需要，因而對(duì)人具有強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。重視并盡可能設(shè)置合適的目標(biāo)是激發(fā)動(dòng)機(jī)的重要過程。27 1 目標(biāo)要有一定難度，但又要在能力所及的范圍之內(nèi)。 2 目標(biāo)要具體明確（例如，對(duì)于

17、寫一篇文章來說，完成70%要比僅僅試著做做要好得多）。 3 必須全力以赴，努力達(dá)成目標(biāo)。如果將你的目標(biāo)告訴一兩個(gè)親近的朋友，那么，就會(huì)有助于你堅(jiān)守諾言。 4 短期或中期目標(biāo)要比長(zhǎng)期目標(biāo)可能更有效。比如，下一星期學(xué)完某一章節(jié)，可能比兩年內(nèi)拿一個(gè)學(xué)位的目標(biāo)好很多。 5 要有定期反饋，或者說，需要了解自己向著預(yù)定目標(biāo)前進(jìn)了多少。 6 應(yīng)當(dāng)對(duì)目標(biāo)達(dá)成給予獎(jiǎng)勵(lì)，用它作為將來設(shè)定更高目標(biāo)的基礎(chǔ)。 7 在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，對(duì)任何失敗的原因都要抱現(xiàn)實(shí)的態(tài)度。人們有將失敗歸因于外部因素（如運(yùn)氣不好），而不是內(nèi)部因素（如沒有努力工作）的傾向。只有誠實(shí)對(duì)待自己，將來成功的機(jī)會(huì)才能顯著提高。 28目標(biāo)設(shè)置的必要條件職

18、工必須覺察目標(biāo)和知道用什么行動(dòng)去達(dá)到目標(biāo)。職工必須接受目標(biāo)，即他愿意用必要的行動(dòng)去完成目標(biāo)。29基本模式目標(biāo)有兩個(gè)最基本的屬性：明確度和難度。 從明確度來看，目標(biāo)內(nèi)容可以是模糊的，如僅告訴被試“請(qǐng)你做這件事”；目標(biāo)也可以是明確的，如“請(qǐng)?jiān)谑昼妰?nèi)做完這25題”。明確的目標(biāo)可使人們更清楚要怎么做，付出多大的努力才能達(dá)到目標(biāo)。目標(biāo)設(shè)定得明確，也便于評(píng)價(jià)個(gè)體的能力。很明顯，模糊的目標(biāo)不利于引導(dǎo)個(gè)體的行為和評(píng)價(jià)他的成績(jī)。因此，目標(biāo)設(shè)定得越明確越好。事實(shí)上，明確的目標(biāo)本1身就具有激勵(lì)作用，這是因?yàn)槿藗冇邢Ｍ私庾约盒袨榈恼J(rèn)知傾向。對(duì)行為目的和結(jié)果的了解能減少行為的盲目性，提高行為的自我控制水平。另外，目

19、標(biāo)的明確與否對(duì)績(jī)效的變化也有影響。也就是說，完成明確目標(biāo)的被試的績(jī)效變化很小，而目標(biāo)模糊的被試績(jī)效變化則很大。這是因?yàn)槟：繕?biāo)的不確定性容易產(chǎn)生多種可能的結(jié)果。 從難度來看，目標(biāo)可以是容易的，如20分鐘內(nèi)做完10個(gè)題目；中等的，20分鐘內(nèi)做完20個(gè)題目；難的，20分鐘內(nèi)做完30個(gè)題目，或者是不可能完成的，如20分鐘內(nèi)做完100個(gè)題目。難度依賴于人和目標(biāo)之間的關(guān)系，同樣的目標(biāo)對(duì)某人來說可能是容易的，而對(duì)另一個(gè)人來說可能是難的，這取決于他們的能力和經(jīng)驗(yàn)。一般來說，目標(biāo)的絕對(duì)難度越高，人們就越難達(dá)到它。有400多個(gè)研究發(fā)現(xiàn)，績(jī)效與目標(biāo)的難度水平呈線性關(guān)系。當(dāng)然，這是有前提的，前提條件就是完成任務(wù)的人

20、有足夠的能力、對(duì)目標(biāo)又有高度的承諾。在這樣的條件下，任務(wù)越難，績(jī)效越好。一般認(rèn)為，績(jī)效與目標(biāo)難度水平之間存在著線性關(guān)系，是因?yàn)槿藗兛梢愿鶕?jù)不同的任務(wù)難度來調(diào)整自己的努力程度。 30 目標(biāo)管理在企業(yè)中的應(yīng)用 31在目標(biāo)設(shè)置過程中應(yīng)注意的問題企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)凝聚力的核心，它體現(xiàn)了職工工作的意義，能夠在理想和信念的層次上激勵(lì)全體職工。目標(biāo)設(shè)置是目標(biāo)激勵(lì)的重要組成部分，在工作中設(shè)置什么樣的目標(biāo)才能達(dá)到目標(biāo)與績(jī)效的優(yōu)化組合，設(shè)置的目標(biāo)與個(gè)體的切身利益密切相關(guān)。因此，管理者和員工在目標(biāo)設(shè)置過程中應(yīng)注意以下幾方面的問題：第一，目標(biāo)設(shè)置必須符合激勵(lì)對(duì)象的需要。激勵(lì)對(duì)象的工作成就應(yīng)同其正當(dāng)?shù)墨@得期望掛起鉤來，使激

21、勵(lì)對(duì)象表現(xiàn)出積極的目的性行為。員工只有真正認(rèn)識(shí)到設(shè)置的目標(biāo)合乎自己的期望和需要時(shí)，才會(huì)在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程中付出大量而有效的努力，否則不會(huì)對(duì)員工的工作產(chǎn)生激勵(lì)作用。第二，注意目標(biāo)設(shè)置的具體性。目標(biāo)的內(nèi)容要具體明確，能夠有定量要求的目標(biāo)更好，切忌籠統(tǒng)抽象。具體的目標(biāo)更接近于員工自己的利益，并使員工能夠在不斷的反饋中體驗(yàn)到成就感。但過于具體的目標(biāo)又顯得組織混亂，造成管理上的困難，也不利于企業(yè)對(duì)目標(biāo)的宏觀調(diào)控。因此，企業(yè)只有在某個(gè)整體目標(biāo)的指引下，設(shè)置適當(dāng)?shù)木唧w的目標(biāo)，這樣更能提高工作績(jī)效。32 總結(jié)、企業(yè)的管理過程，實(shí)際上就是各項(xiàng)目標(biāo)的達(dá)成過程。將目標(biāo)設(shè)定理論運(yùn)用到企業(yè)的管理中，以發(fā)揮其激勵(lì)作用必須做

22、到共同參與，主動(dòng)執(zhí)行。企業(yè)在制定目標(biāo)的過程中，要盡可能讓目標(biāo)的執(zhí)行者參與進(jìn)來，可以集思廣義、使所設(shè)定的目標(biāo)更為貼近實(shí)際，調(diào)動(dòng)執(zhí)行人員的工作熱情?，F(xiàn)代企業(yè)管理的目的之一，是要讓員工實(shí)現(xiàn)自我管理，工作做到自主自發(fā)。而實(shí)現(xiàn)這一目的的前題就是必須要能夠讓其對(duì)工作具有足夠的熱情。同時(shí)在設(shè)定目標(biāo)時(shí)須考慮到執(zhí)行者的實(shí)際情況，不合理的目標(biāo)除挫傷執(zhí)行人員的工作熱情之外，別無益處。在看似不可能的目標(biāo)面前，執(zhí)行者易感到壓力過度，這時(shí)主管人員除要幫助執(zhí)行者認(rèn)清目標(biāo)之外，最重要的，是要善于進(jìn)行目標(biāo)分解，將一個(gè)大的目標(biāo)分層、分段，從錯(cuò)綜復(fù)雜中找出主線。每個(gè)人都有自我實(shí)現(xiàn)的心理需要，希望通過自身的努力，獲得所在群組的認(rèn)可。

23、當(dāng)一項(xiàng)被認(rèn)為非常重要的工作目標(biāo)，被最終完成時(shí)，執(zhí)行者就會(huì)產(chǎn)生成就感，因而在今后的工作中也會(huì)更為投入，提高工作的效能，全面促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。33目標(biāo)管理理論34目標(biāo)管理理論是由現(xiàn)代管理大師彼得德魯克根據(jù)目標(biāo)設(shè)置理論提出的目標(biāo)激勵(lì)方案。其基礎(chǔ)是目標(biāo)理論中的目標(biāo)設(shè)置理論。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)組織群體共同參與指定具體的可行的能夠客觀衡量的目標(biāo)。35目標(biāo)管理的特點(diǎn) 參與管理。目標(biāo)管理提倡民主、平等和參與的管理思想，不提倡管理者閉門造車而獨(dú)斷專行。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)的制定者，主張由上下級(jí)在一起共同商討確定目標(biāo)。因此，組織應(yīng)該具備民主、平等和參與的寬松的組織氛圍與文化。自我控制。目標(biāo)管理的主旨在于，用“自我控制的

24、管理”代替“壓制性的管理”，它使管理人員能夠控制他們自己的成績(jī)。這種自我控制可以成為更強(qiáng)烈的動(dòng)力，推動(dòng)他們盡自己最大的力量把工作做好，而不僅僅是“過得去”就行了。下放權(quán)力。推行目標(biāo)管理有助于促使權(quán)力下放，有助于在保持有效控制的前提下，調(diào)動(dòng)員工的想象力和創(chuàng)造力，發(fā)揮其主觀能動(dòng)性，把局面搞的更有生氣一些和更有效率一些。注重成果。目標(biāo)管理注重成果第一，看重實(shí)際貢獻(xiàn)。組織實(shí)行目標(biāo)管理，由于有了一套完善的目標(biāo)考核體系，從而能夠按員工的實(shí)際貢獻(xiàn)大小如實(shí)地評(píng)價(jià)一個(gè)人。36 實(shí)施過程1.確立組織的整體目標(biāo)公司在制定組織的戰(zhàn)略，要分為長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)和短期發(fā)展計(jì)劃。這將有利于公司的發(fā)展，戰(zhàn)略過于遠(yuǎn)大，可能會(huì)使員工失

25、去信心，要根據(jù)環(huán)境，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，量力而行。一個(gè)好的目標(biāo)會(huì)給公司帶來競(jìng)爭(zhēng)力。公司在制定組織整體目標(biāo)時(shí)，要有創(chuàng)意，有活動(dòng)的余地，因?yàn)榄h(huán)境是一個(gè)不可控制的因素，特別國家政策的變化，科學(xué)技術(shù)的日新月異。因此整體目標(biāo)的確定要有前瞻性。2.責(zé)任清楚分工合理制定企業(yè)各部門員工的目標(biāo)責(zé)任清楚、分工合理，是制定企業(yè)各部門、員工目標(biāo)的前提，在制定目標(biāo)時(shí)，一線員工和領(lǐng)導(dǎo)要暢所欲言，各抒己見，充分體現(xiàn)民主，這樣才能使下面的目標(biāo)與公司總體目標(biāo)相協(xié)調(diào)，促進(jìn)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為此領(lǐng)導(dǎo)在確定目標(biāo)時(shí)，必須遵循下列原則：A.這個(gè)目標(biāo)是否與組織的整體目標(biāo)相配合?此目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是否能促進(jìn)組織 整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?B.此目標(biāo)是否與組織內(nèi)其他部門的目標(biāo)相互協(xié)調(diào)?C.此目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是否有利于組織長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的實(shí)現(xiàn)?D.此目標(biāo)是否切實(shí)可行，而又體現(xiàn)了努力工作的愿望?總之