企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃精選

1、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定(zhdng)及實施流程共八十頁SCM010727BJ-strategic plan(GB)2一、戰(zhàn)略規(guī)劃方法(fngf)目錄(ml)三、對案例公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示二、成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例共八十頁SCM010727BJ-strategic plan(GB)3戰(zhàn)略規(guī)劃程序(chngx)的要點與預期效果要點戰(zhàn)略規(guī)劃作為每年規(guī)劃、經營/預算程序的起點，必須制度化、嚴格執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃必須每年滾動修訂，必須以對市場、競爭(jngzhng)情況的嚴謹分析為基礎，并充分考慮外部因素對公司的威脅及機會，制訂相應的戰(zhàn)略戰(zhàn)略質詢會作為公司每年最重要的管理會議之一，由總裁及高層領導對各業(yè)務單元的戰(zhàn)略進

2、行質詢預期效果建立必要的制度，培養(yǎng)相應的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，確保公司在快速變化的市場中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略，以求生存、發(fā)展幫助總裁及高層領導將精力集中于最重要的領域，通過對戰(zhàn)略規(guī)劃的質詢、指導來領導公司發(fā)展，而不再是日常工作中的干預、“救火”公司業(yè)務的持續(xù)、獲利發(fā)展各業(yè)務單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質詢/批準/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定/確認公司戰(zhàn)略共八十頁SCM010727BJ-strategic plan(GB)4戰(zhàn)略規(guī)劃程序的目的(md)和原則目的(md)制定公司以及各商品/經營中心未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務目標及資源需求預測公司領導通過對

3、各商品/經營中心戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質詢，指導商品/經營中心的戰(zhàn)略發(fā)展方向原則戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細化，是對將來的展望公司總裁及商品/經營中心負責人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃總裁及公司高層領導投入大量時間對各商品/經營中心提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴格的質詢，以確保目標的可行性及高度公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團高層領導和商品/經營中心在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴謹?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適應市場變化的需要3. 總部質詢/批準商品/經營中心戰(zhàn)略規(guī)劃2. 中心/ 業(yè)務部制定部門戰(zhàn)略1. 公司總部制定/確認公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略議題分析及解決主要內容(以

4、商品/經營中心規(guī)劃為例)1. 商品/經營中心發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標概述2. 宏觀經濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對商品/經營中心的影響分析3. 本商品/經營中心現(xiàn)狀分析4. 公司面臨的主要競爭對手分析 (國內外競爭者)5. 本公司三年戰(zhàn)略(方案)6. 公司三年財務目標預測7. 配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預測8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結共八十頁SCM010727BJ-strategic plan(GB)5CEO和最高領導層的指導(zhdo)對企業(yè)(qy)的發(fā)展至關重要業(yè)務群和業(yè)務單元規(guī)劃主要是一個討論過程，而非是一個文件傳達和批閱的過程迫使業(yè)務負責人認真考慮他（她）所負責的業(yè)務前景和競爭態(tài)勢把最

5、高領導層的注意力集中到經營層面為公司迎接挑戰(zhàn)和機遇做好準備共八十頁SCM010727BJ-strategic plan(GB)6戰(zhàn)略規(guī)劃通常以年度為周期(zhuq)制定/審查相關高層(o cn)會議戰(zhàn)略質詢會一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月質詢/修改戰(zhàn)略業(yè)務單元制訂發(fā)展戰(zhàn)略公司總部制訂公司總體戰(zhàn)略方向修正/批準業(yè)務單元計劃業(yè)務單元制訂計劃和預算公司下達期望業(yè)績指標人力資源計劃年度計劃執(zhí)行示例共八十頁SCM010727BJ-strategic plan(GB)7交互的戰(zhàn)略規(guī)劃過程保證(bozhng)了總部目標與各業(yè)務單元目標的一致性由上至下公司總部首先制定整個公司的未來戰(zhàn)略方

6、向(fngxing)及長遠目標公司總部將整體戰(zhàn)略目標根據戰(zhàn)略優(yōu)先順序分解到各個經營中心公司將分解目標傳達給各經營中心，由各經營中心根據規(guī)劃制定中心的戰(zhàn)略經營中心再將戰(zhàn)略分解到各業(yè)務單元，由各業(yè)務單元制定本單元戰(zhàn)略規(guī)劃公司最高領導層經營中心由下至上各業(yè)務單元將業(yè)務單元規(guī)劃輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并接受經營中心的審核各經營中心將各中心規(guī)劃向最高領導層匯報，接受指導和審查最高領導層根據公司戰(zhàn)略目標審核各經營中心的戰(zhàn)略，確保各經營中心戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略目標一致業(yè)務單元業(yè)務單元業(yè)務單元業(yè)務單元共八十頁SCM010727BJ-strategic plan(GB)8中心/業(yè)務部制定部門(bmn)發(fā)展戰(zhàn)略質

7、詢(zh xn)/批準/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程戰(zhàn)略會議/質詢會發(fā)現(xiàn)、關注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調查或解決重新評價公司發(fā)展宏圖向各中心下達公司戰(zhàn)略規(guī)劃期望及原則；建議各中心應特別關注和解決的議題對各中心戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質詢，保證各中心戰(zhàn)略與公司總的發(fā)展方向和目標相一致；最終批準中心規(guī)劃公司最高領導層進行狀況分析；發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題在總裁領導下提出公司戰(zhàn)略方向及目標；匯總、收集中心負責人意見 參與質詢會，向公司領導提供分析及技術支持總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門解決部分戰(zhàn)略問題質詢、形成初步戰(zhàn)略方向及目標為中心的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議發(fā)現(xiàn)、關注與中心業(yè)務相關的新問題；組織深入調查或解決提供建議在中心

8、戰(zhàn)略規(guī)劃部門的支持下，起草、制定中心的戰(zhàn)略規(guī)劃陳述本中心戰(zhàn)略規(guī)劃；進行規(guī)劃之必要修正商品/經營中心負責人進行現(xiàn)狀分析；發(fā)現(xiàn)本中心戰(zhàn)略新問題提供技術分析支持參與質詢會議，提供領導分析及技術支持商品/經營中心戰(zhàn)略規(guī)劃部解決新問題制訂本商品業(yè)務部的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃參與質詢會議，陳述本商品業(yè)務部之戰(zhàn)略規(guī)劃商品業(yè)務部負責人質詢會形成公司及各中心戰(zhàn)略規(guī)劃文本戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部初步形成/確認戰(zhàn)略方向及目標提供輸入共八十頁SCM010727BJ-strategic plan(GB)9中心/業(yè)務部制定部門發(fā)展(fzhn)戰(zhàn)略質詢(zh xn)/批準/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及職能的

9、角色和關鍵責任公司最高領導層總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門商品/經營中心戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定/確認公司戰(zhàn)略審核前期業(yè)績及戰(zhàn)略指標完成情況發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題為最高領導層提供分析支持，衡量業(yè)績表現(xiàn)，新的戰(zhàn)略機遇和挑戰(zhàn)分析總結前期中心級業(yè)績完成情況深入調查業(yè)務相關的新的戰(zhàn)略機遇/挑戰(zhàn)資料輸入形成當期公司總部初步的戰(zhàn)略方向及目標為最高領導層提供分析支持，提出戰(zhàn)略方向及目標制定中心戰(zhàn)略目標確保戰(zhàn)略規(guī)劃過程按照計劃進行指導業(yè)務部對戰(zhàn)略進行深入分析提供戰(zhàn)略模板向業(yè)務部提供指導和幫助積極參與管理業(yè)務部戰(zhàn)略的制定對初步的業(yè)務部戰(zhàn)略提出修改要求制定經營中心戰(zhàn)略根據公司總體戰(zhàn)略目標和經營中心的戰(zhàn)略目標，分解制定本業(yè)務部

10、戰(zhàn)略審核各業(yè)務中心和業(yè)務部的戰(zhàn)略規(guī)劃決定各級最終戰(zhàn)略目標及公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃向最高領導層提供對業(yè)務中心和業(yè)務部戰(zhàn)略的分析意見形成公司戰(zhàn)略計劃保證各經營中心和業(yè)務部戰(zhàn)略計劃的質量陳述經營中心戰(zhàn)略向最高領導層陳述業(yè)務部戰(zhàn)略商品業(yè)務部共八十頁SCM010727BJ-strategic plan(GB)10各層次戰(zhàn)略(zhnl)計劃的側重點各不相同公司(n s)經營中心業(yè)務單元遠景目標長期/財務目標業(yè)務群及業(yè)務單元組合投資分配大型發(fā)展機遇業(yè)務單元組合投資分配相關增長機遇創(chuàng)造和利用協(xié)同效應發(fā)展何種產品，在哪個市場，哪個地域競爭如何競爭價值定位競爭優(yōu)勢來源相關增長機遇共八十頁SCM010727BJ-stra

11、tegic plan(GB)11決定(judng)因素典型(dinxng)活動范例 決策的重要性/風險/時間限制 機構成熟度 業(yè)務業(yè)績 行業(yè)動態(tài)經營戰(zhàn)略計劃聯(lián)合利華沃爾瑪麥當勞*公司電氣Bank One百事惠普三星迪斯尼幾乎不參與業(yè)務單元戰(zhàn)略的在非常情況下介入下屬業(yè)務單位的營運，以確保它們達標無誤TE WallenbergBerkshire Hathaway1、經營式2、戰(zhàn)略控制式3、戰(zhàn)略建筑師式4、金融控股式相互關聯(lián)/整合程度獨立的共享技術共享業(yè)務系統(tǒng)同一業(yè)務系統(tǒng) 業(yè)務組合 組織架構 協(xié)同績效規(guī)模下達明確總體戰(zhàn)略目標知道業(yè)務單元的戰(zhàn)略，制定、審核、批準業(yè)務單元戰(zhàn)略每季度進行財務及營運審核提供

12、戰(zhàn)略方向并修正業(yè)務單位自行建立的戰(zhàn)略每季度審核財務及營運成果下達細致的戰(zhàn)略方向與目標，審批業(yè)務單元戰(zhàn)略提出并領導大部分的投資計劃和改善方法介入每月的財務及營運審核，并負責主要議題的決策1234戰(zhàn)略指導方針財務公司總部在戰(zhàn)略規(guī)劃中的職責取決于其在公司管理中的角色共八十頁SCM010727BJ-strategic plan(GB)12據對公司的了解，認為(rnwi)公司總部應采用何種模式制定(zhdng)戰(zhàn)略規(guī)劃中的職責1、經營式2、戰(zhàn)略控制式3、戰(zhàn)略建筑師式4、金融控股式在戰(zhàn)略規(guī)劃的開始向各經營中心或業(yè)務單元下達較明確的戰(zhàn)略目標每年的收入及利潤增長率市場份額投資資本回報率利潤空間凈現(xiàn)金流增長率在

13、戰(zhàn)略規(guī)劃的后期通過質詢及審核，提出修改要求并最終批準各經營中心和業(yè)務單元的戰(zhàn)略規(guī)劃舉例共八十頁SCM010727BJ-strategic plan(GB)13對市場環(huán)境分析的 “五種(w zhn)力量”理論決定(judng)供應商力量大小的主要因素所供應貨品/服務的差別程度供應商變更成本是否存在替代品供應商的市場份額采購量對于供應商是否重要該供應貨品/服務占總成本的比例該供應貨品/服務對下游產品區(qū)別性的影響行業(yè)供應鏈上豎向一體化的趨勢決定替代威脅性的主要因素替代品的價格轉換成本買家對替代品的接受程度決定進入壁壘強弱的主要因素規(guī)模經濟技術專長的多少品牌的強弱顧客轉變成本是否資本密集獲得分銷渠道的

14、難易成本優(yōu)勢的堅固程度現(xiàn)有廠家的行為特點決定買方力量大小的主要因素討價還價能力相對市場份額數(shù)量轉換成本信息豎向一體化的能力替代產品價格敏感性采購總量產品差異性品牌對質量感受的影響買方的利潤決策者的動機決定行業(yè)內部競爭程度的主要因素行業(yè)增長速度固定成本/附加價值能力利用率產品差異程度品牌認知度轉換成本市場份額的集中與平衡信息復雜度競爭者的背景退出成本2. 新玩家3. 買家4. 替代產品1. 供應商5. 行業(yè)內部競爭程度共八十頁SCM010727BJ-strategic plan(GB)14內部(nib)競爭力分析戰(zhàn)略(zhnl)制訂財務預測市場環(huán)境分析組織結構及能力三種戰(zhàn)略分析方法分別用于戰(zhàn)略規(guī)

15、劃中的三個重要環(huán)節(jié)“五種力量對比”理論“SWOT”分析基于價值鏈的業(yè)務模型戰(zhàn)略規(guī)劃內容共八十頁SCM010727BJ-strategic plan(GB)15機會/挑戰(zhàn)供與求各將如何變化？行業(yè)(hngy)各環(huán)節(jié)的經濟效益將如何變化造成行業(yè)劇變額潛在契機有那些？競爭對手將有什么舉動？化工(hugng)公司SWOT分析把公司內部競爭力與外部環(huán)境結合起來利用機會發(fā)揮優(yōu)勢對付威脅彌補弱點優(yōu)勢/弱點公司靠什么資產/能力來保持與加強目前的競爭地位？削弱公司競爭力的資產/能力有那些？可用來作內部能力評價和競爭分析從各種外部因素中找出潛在的機會于挑戰(zhàn)共八十頁SCM010727BJ-strategic plan

16、(GB)16基于價值鏈的業(yè)務模型概括了業(yè)務戰(zhàn)略(zhnl)的各要素如何提高經營額和市場份額（損益表上部）如何進行市場細分向目標市場提供什么與競爭對手不同的價值(jizh)如何讓客戶認為他們付出的價錢是合理的價值定位理解價值需求選定目標 選擇價值 產品和工藝流程設計采購 制造提供價值 交貨和收費服務決定利益/價格比信息內容宣傳價值 廣告促銷及公關價值交付系統(tǒng)如何創(chuàng)造與交付產品和服務（損益表中部）如何以最低成本提供所承諾的價值如何獲取所需的能力如何利用已有的能力提高單個行為的效率改善行為之間的協(xié)同性如何銷售（損益表下部）如何讓客戶理解我們的價值定位如何提升客戶對于我們的價值感受如何把價值宣傳變成競

17、爭致勝的工具共八十頁SCM010727BJ-strategic plan(GB)17業(yè)務單元戰(zhàn)略(zhnl)及業(yè)務計劃要點2. 公司內部競爭力分析2.1. 優(yōu)勢2.2. 劣勢(lish)2.3. 機會2.4. 威脅3. 戰(zhàn)略3.1. 使命和遠景(為何)3.2. 產品和服務組合(何種)3.3. 價值定位3.4. 戰(zhàn)略舉措優(yōu)先排序3.5. 成長階段(何時)3.6.價值實現(xiàn)和能力獲取(如何)3.7. 實施計劃3.8. 機會及風險4. 財務戰(zhàn)略和預測4.1. 財務戰(zhàn)略 4.2. 損益預測4.3. 現(xiàn)金流量預測4.4. 敏感性分析5. 組織結構要求組織結構概述1. 市場及競爭環(huán)境1.1. 市場供應1.2

18、. 進入壁壘1.3. 市場需求1.4. 替代品1.5. 競爭態(tài)勢1.6. 政策影響共八十頁SCM010727BJ-strategic plan(GB)18進入(jnr)壁壘進入(jnr)市場的難易程度對企業(yè)能力(nngl)的要求技術專長的要求品牌的要求獲得分銷渠道的難易成本優(yōu)勢的重要性行業(yè)自身保護程度規(guī)模經濟資本要求政策保護程度現(xiàn)有廠家行為特點高低低高示意共八十頁SCM010727BJ-strategic plan(GB)191、市場(shchng)主要供應商主要(zhyo)供應商市場份額供應能力價格水平比較供應商1供應商2供應商3供應商n。示意共八十頁SCM010727BJ-strategi

19、c plan(GB)20價值(jizh)轉移分析 宏觀環(huán)境與價值轉移趨勢 市場及市場細分選擇 客戶需求(xqi)及其偏好分析 技術趨勢分析 重大影響共八十頁SCM010727BJ-strategic plan(GB)21宏觀環(huán)境與價值轉移(zhuny)趨勢 描述本領域中長期市場發(fā)展和領域的變化趨勢 客戶偏好變化趨勢； 技術變化趨勢，對業(yè)界是否產生重要影響； 行業(yè)壁壘(bli)是否在削減還是增加，對行業(yè)的影響有多大； 法規(guī)是否發(fā)生重大變化，影響如何； 新利潤模式如何； 對本公司影響如何共八十頁SCM010727BJ-strategic plan(GB)22市場預測(sh chn y c)產品(c

20、hnpn)1產品2產品3產品4共八十頁SCM010727BJ-strategic plan(GB)23細分市場增長（區(qū)域或者業(yè)務(yw)劃分等）項目20072008200920102011亞洲歐洲美洲非洲大洋州共八十頁SCM010727BJ-strategic plan(GB)24市場需求 主要目標(mbio)客戶主要(zhyo)客戶客戶的需求及需求要素 公司1 公司2 公司3目前及未來購買偏好示意結構比率共八十頁SCM010727BJ-strategic plan(GB)25客戶分析(fnx)：購買標準偏好變化分析(fnx) 客戶細分區(qū)域分布目前購買偏好 未來購買偏好預測產品/服務應對策略共

21、八十頁SCM010727BJ-strategic plan(GB)26客戶(k h)購買行為分析（電信設備提供商） 是什么 客戶行為是什么 市場規(guī)模(gum)有多大 盈利性如何 主要競爭者是誰規(guī)劃網絡識別需求購買設備安裝設備運行設備維護設備升級設備客戶運營商 是什么 客戶行為是什么 市場規(guī)模有多大 盈利性如何 主要競爭者是誰 是什么 客戶行為是什么 市場規(guī)模有多大 盈利性如何 主要競爭者是誰 是什么 客戶行為是什么 市場規(guī)模有多大 盈利性如何 主要競爭者是誰 是什么 客戶行為是什么 市場規(guī)模有多大 盈利性如何 主要競爭者是誰 是什么 客戶行為是什么 市場規(guī)模有多大 盈利性如何 主要競爭者是誰共

22、八十頁SCM010727BJ-strategic plan(GB)272、競爭(jngzhng)地位分析 競爭格局分析 標竿企業(yè)近5年經營業(yè)績(yj)分析 行業(yè)近5年經營業(yè)績分析 公司優(yōu)勢和劣勢分析共八十頁SCM010727BJ-strategic plan(GB)28說明(shumng)20012002200320042005年遞增率2001-2005XXXXX單位(dnwi)：百萬美元3GGPRSX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%GSM/CDMAX%X%X%X%X%市場及競爭態(tài)勢市場需求市場規(guī)模預測示意共八十頁SCM010727BJ-strategic pl

23、an(GB)29競爭態(tài)勢(tish) 市場占有率分析1997199819992000年遞增率1997-2000100%=單位(dnwi)：百萬美元X%X%X%X%X%X%公司1公司4公司3其它$X$X$X$XX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%示意公司2共八十頁SCM010727BJ-strategic plan(GB)30競爭態(tài)勢 主要(zhyo)競爭對手分析主要(zhyo)對手主要產品優(yōu)勢市場占有率主要客戶劣勢國際國內示意公司1公司2公司3公司4公司5公司6威脅技術優(yōu)勢共八十頁SCM010727BJ-strategic plan(GB)31公司(

24、n s)及其標竿企業(yè)客戶選擇分析項目02年03年04年05年06年公司客戶階層銷售比重區(qū)域標竿企業(yè)客戶階層銷售比重區(qū)域共八十頁SCM010727BJ-strategic plan(GB)32替代品的威脅性分析(fnx) 成本價格分析(fnx)示意(shy)替代品1本公司產品替代品2替代品3替代品1本公司產品替代品2替代品3替代品成本分析替代品價格分析不構成威脅構成威脅不構成威脅構成威脅共八十頁SCM010727BJ-strategic plan(GB)33替代品威脅性分析(fnx)買家對替代品的接受程度用戶對各產品的接受程度指數(shù)(zhsh) *市場調查結果，樣本N替代品1替代品2替代品3替代品

25、n。* 15打分，1表示完全不接受，5表示完全接受對各替代品優(yōu)劣勢的評價替代品1替代品2替代品3替代品n。示意共八十頁SCM010727BJ-strategic plan(GB)343、制定戰(zhàn)略首選(shu xun)要明確公司的使命和遠景目標 企業(yè)存在的價值所在 使命應該振奮人心并具有(jyu)挑戰(zhàn)性、但是又切合實際 企業(yè)的業(yè)務范圍 回答“在一定時間內承諾實現(xiàn)的可量化的結果” 公司在未來的長期時間內達成的目標和期望 公司未來希望成為什么類型的公司 長期財務目標是什么 回答“將來成為什么樣的組織和組織存在的理由使命愿景價值宗旨示意共八十頁SCM010727BJ-strategic plan(GB

26、)35產品與服務組合(何處(h ch)競爭)我們(w men)應該側重于哪些產品？我們當前的產品結構是否合理？我們是否應該開發(fā)新的產品/服務？我們業(yè)務的地域分布是否合理？我們今后發(fā)展的重點應該在哪里？我們將如何細分目標客戶群？向這些客戶群提供服務的吸引力多大？產品地域客戶示意共八十頁SCM010727BJ-strategic plan(GB)36經營范圍選擇(xunz) ？ ? ? ? ?客戶(k h)選擇和價值定位價值獲取/利潤模式范圍組織架構5年后現(xiàn)在戰(zhàn)略控制 ？ ? ? ? ?共八十頁SCM010727BJ-strategic plan(GB)37價值(jizh)定位客戶群1客戶群2客戶

27、群3客戶群4技術、產品、服務(fw)、渠道客戶群產品和服務價值定位示意共八十頁SCM010727BJ-strategic plan(GB)38公司內部(nib)競爭力分析之一優(yōu)勢(yush)劣勢威脅機會示意共八十頁SCM010727BJ-strategic plan(GB)39公司內部(nib)競爭力分析之二示意(shy)等待機會優(yōu)先發(fā)展最后考慮充分關注舉措2舉措3舉措1舉措4低高易難實施舉措可能的收益價值創(chuàng)造協(xié)同效應實施舉措的難易程度技能要求資金要求人員要求排序結果舉措1舉措2舉措3舉措4共八十頁SCM010727BJ-strategic plan(GB)40對各業(yè)務(yw)進行優(yōu)先順序以決

28、定發(fā)展層面利潤投資(tu z)資本回報現(xiàn)金流銷售收入凈現(xiàn)值市場占有率期權價值衡量標準業(yè)務維持者建立業(yè)務者高瞻遠矚者員工能力以財務方面為主以里程碑為主以行為活動為主激勵理念利潤第二層面在人力、財力上做大量投資，以期發(fā)展新業(yè)務第三層面作幾個小規(guī)模的投資以開創(chuàng)未來的事業(yè)機會時間安排集中于業(yè)績營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境探索/特許的地位關鍵成功因素已具備完整的能力基礎正通過購買或自己發(fā)展需要的能力能力要求可能不十分清楚第一層面重點扶持健康發(fā)展的核心業(yè)務以期高速增長和現(xiàn)金流示意共八十頁SCM010727BJ-strategic plan(GB)41成長階梯(何時(h sh)競爭)利潤(lrn)我們能保持并提高在中國市場

29、的占有率嗎？我們如何提高在國際市場上的占有率？我們應集中滲入哪個客戶群？我們應該進入/擴張哪些新產品？我們什么時候進入或加速擴張選定的產品？新產品成長速度如何？制定可行性方案的最佳途徑是什么？我們將如何安排有限的資源？階段1核心產品的擴張與防守階段2發(fā)展新興的產品階段3建立可行方案時間 (年)示意共八十頁SCM010727BJ-strategic plan(GB)42價值(jizh)實現(xiàn)(如何競爭) 價值鏈系統(tǒng)議題(yt) 研發(fā)營銷銷售服務我們應當涉足價值鏈的所有環(huán)節(jié)還是僅關注其中的某些部分？價值鏈的哪個環(huán)節(jié)具有最大的價值創(chuàng)造潛力？價值鏈重點制造重點研究開發(fā)哪種技術?是否大規(guī)模進入制造業(yè)？如何

30、發(fā)掘最大的客戶潛力，如何進行有針對性的營銷？什么是最有效的銷售手段和渠道？提供何種服務，針對什么類型的客戶？示意共八十頁SCM010727BJ-strategic plan(GB)43價值實現(xiàn)(如何競爭(jngzhng) 競爭戰(zhàn)略研發(fā)(yn f)營銷銷售服務戰(zhàn)略舉措 競爭戰(zhàn)略制造關鍵成功因素 示意共八十頁SCM010727BJ-strategic plan(GB)44價值實現(xiàn) (如何競爭(jngzhng) 合作與聯(lián)盟戰(zhàn)略關鍵合同供貨關系共享品牌/共享資源/特許證共享參股合資購并技術(jsh)1內部自建分拆/出售示意技術2技術3共八十頁SCM010727BJ-strategic plan(GB)

31、45價值實現(xiàn)(shxin) (如何競爭) 所需能力*公司(n s)技術目前缺乏哪些能力？應該如何獲得這些能力？能力平臺營運能力實現(xiàn)增長的能力特殊資產特殊關系購并與合并融資、風險管理和成交能力資產運用效率技術專利品牌政府關系互補關系研發(fā)生產制造銷售與服務示意共八十頁SCM010727BJ-strategic plan(GB)46具體(jt)的實施計劃1、確定組織結構，戰(zhàn)略方向(fngxing)及投入對建議進行修改并決定組織結構確定戰(zhàn)略方向與產品組合確認投資預算及支持2、建立業(yè)務發(fā)展確定詳細人員編制及薪酬招聘并確定關鍵管理人員完成隊伍組建2009主要活動責任人2007789101112789101

32、1121234562008舉例共八十頁SCM010727BJ-strategic plan(GB)47機會(j hu)及風險 客戶(k h)對產品的需求技術成熟時間供貨商的支持機會及風險可能的對策全球化的沖擊示意政府對政策的變化共八十頁SCM010727BJ-strategic plan(GB)484、公司財務戰(zhàn)略(zhnl) 支撐業(yè)務發(fā)展的積極財務戰(zhàn)略 公司投資戰(zhàn)略是什么：擴大或者縮小(suxio)對外投資規(guī)模；適度控制還是積極開展公司并購；嚴格控制固定資產投資進度還是急劇擴張固定資產投資規(guī)模。 籌資戰(zhàn)略：公司采用積極的還是穩(wěn)健的籌資戰(zhàn)略；是主要依賴債權融資還是股權融資并舉；是預留較大的融資

33、彈性空間還是大量舉債支持業(yè)務擴張； 低成本戰(zhàn)略：是采用全流程端到端地控制成本和費用支出達成業(yè)界最低成本戰(zhàn)略還是采取相對成本戰(zhàn)略； 資源集聚戰(zhàn)略：是針對拳頭產品重點投入還是產品線全面開發(fā)；是資源投入重點區(qū)域還是顧及所有區(qū)域市場；營運資本提升戰(zhàn)略：全力通過精細化運作提升應收賬款、存貨等流動資產運作效率，還是為了支撐業(yè)務增長進行粗放式管理，是否考慮與應付賬款效率進行匹配 財務管理組織體系和人力資源戰(zhàn)略：財務管理組織體系和人員是否與財務管理水平相匹配，是否能夠牽引和支持業(yè)務發(fā)展。共八十頁SCM010727BJ-strategic plan(GB)49五年的財務(ciw)預測損益表收入銷量總收入毛利率營

34、業(yè)利利潤率現(xiàn)金流量表息稅前凈利(EBIT)稅金(shu jn)(現(xiàn)金)折舊固定資產投資營業(yè)營運資本變動自由現(xiàn)金流(FCF)20072008200920102005示意共八十頁SCM010727BJ-strategic plan(GB)50對財務預測(yc)結果的敏感性分析基本假設市場規(guī)模市場份額價格(jig)樂觀假設市場規(guī)模市場份額價格悲觀假設市場規(guī)模市場份額價格時間樂觀估計基本估計悲觀估計利潤共八十頁SCM010727BJ-strategic plan(GB)515、組織結構(jigu)要求組織(zzh)結構概述醫(yī)藥業(yè)務單元示意崗位職責描述職位匯報關系使命崗位職責參與的關鍵流程關鍵業(yè)績指標所

35、需能力經營流程概述共八十頁SCM010727BJ-strategic plan(GB)52公司戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內容種子業(yè)務(yw)舉例*公司戰(zhàn)略以蔬菜種子（苗）生產繁衍為切入點同時有選擇地進入大田作物的優(yōu)種業(yè)務，進入種子/生物技術領域通過與各地種子公司合作獲得種子（苗）的銷售經營權，在自有渠道未能覆蓋地區(qū)選用代理擴大影響以山東(shn dn)、江蘇為起點，建立蔬菜等經濟作物種子（苗）生產基地，中期則根據生物、基因種子的選擇，選擇省份建立新的大？作物基因種子生產基地通過得到縣（或地、市）級政府的支持，與當?shù)胤N子公司（或其他合適的合作伙伴）聯(lián)合經營種子生產基地財務預測到2005年年收入達到19億人民

36、幣蔬菜市場份額內貿?。?5%代銷?。?%玉米市場份額內貿省：14%代銷?。?%現(xiàn)金流量0.9億元市場及競爭環(huán)境中國種子市場在2003年規(guī)模為660億人民幣政府對大田作物種子管控嚴重，但對經濟作物及科研單位自己的研究成果還放開各地種子公司體制轉型，但主要為區(qū)域性經營，整體市場競爭力不足政策鼓勵產業(yè)與企業(yè)科技成果產業(yè)化，為*公司與科研機構合作創(chuàng)造了更好的政策環(huán)境與機遇*公司內部競爭力分析優(yōu)勢大企業(yè)，資金雄厚與政府良好的關系專業(yè)管理人才企業(yè)知名度高較強的市場意識劣勢目前缺乏經營種子業(yè)務的經驗沒有相關的銷售渠道缺乏技術實力，缺乏有競爭性的新品種組織結構及能力要求需要高效的組織結構建立有效的與科研單位及

37、地方合作伙伴的合作模式吸引高素質、技術能力強的人員共八十頁SCM010727BJ-strategic plan(GB)53年度(nind)戰(zhàn)略規(guī)劃質詢會會議(huy)目的：為公司年度最重要的管理會議，對各中心及下屬業(yè)務部的戰(zhàn)略規(guī)劃進行質詢，提出修改意見，以確保其嚴謹性及可行性參加人員：總裁，公司戰(zhàn)略規(guī)劃、財務、風險控制、人力資源、海外業(yè)務的負責人，海外集團總裁(列席)，各商品/經營中心副總裁，及各中心下屬業(yè)務部總經理(只在質詢本中心規(guī)劃時出席)時間：九月上旬，三天(在公司以外的會議地點，以避免干擾)會議議程：議題總裁介紹公司總體戰(zhàn)略方向及其目標戰(zhàn)略發(fā)展副總裁介紹公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃(初稿)戰(zhàn)略發(fā)展

38、副總裁宣布會議規(guī)則各中心呈報中心/業(yè)務部戰(zhàn)略規(guī)劃，接受與會人員質詢戰(zhàn)略發(fā)展副總裁總結發(fā)言，介紹修正后的公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃，明確各中心需修改的要點及時間表總裁總結/宣布閉會會議規(guī)則：各中心以及業(yè)務部的呈報材料圖表一律用投影形式，按要求格式不超過10頁質詢及對質詢的應答要求以事實及數(shù)據為基礎質詢對事，不對人與會人員對各中心規(guī)劃有質詢權，總裁對修正要求有終決權時間(小時)11.54X510.5 24小時需提前準備的材料：材料戰(zhàn)略發(fā)展副總裁下達的會議議程及規(guī)則，材料要求戰(zhàn)略發(fā)展副總裁下達的公司總體戰(zhàn)略規(guī)則(初稿)各中心戰(zhàn)略規(guī)劃提前量3周45周1周會后后續(xù)活動：戰(zhàn)略發(fā)展副總裁總結、分發(fā)會議上關于各中心規(guī)劃

39、修改要求的要點，規(guī)劃完成時間表責成修改，戰(zhàn)略規(guī)劃科跟蹤進度，總裁最終審批示例共八十頁SCM010727BJ-strategic plan(GB)54各中心(zhngxn)/業(yè)務部戰(zhàn)略質詢會XX中心(zhngxn)/業(yè)務部戰(zhàn)略規(guī)劃他提出的這些戰(zhàn)略設想是否真有新意？是否可行？這個中心/業(yè)務部的領導層的目標是不是夠高？雄心夠不夠大？他對其中心或業(yè)務部短期內可采用的舉措是否都已了解并做過分析？他對其自身的競爭優(yōu)勢以及該優(yōu)勢的來源是否了解透徹？他對其所處的行業(yè)可能出現(xiàn)的各種變化、發(fā)展是否都已經考慮周到？這個中心或業(yè)務部領導層是否真有能力來實施這個方案？他對提出的戰(zhàn)略舉措的實施時間表及資源需求是不是過于樂

40、觀？他似乎對規(guī)劃的內容不了解，很明顯這個規(guī)劃不是他主持做的，而是由規(guī)劃部門“代筆”的！共八十頁SCM010727BJ-strategic plan(GB)55年度質詢過程半天到一天的會議2-5個業(yè)務單元經理，6個公司級經理和副總裁參加威爾奇每年都參加大的業(yè)務單元的會議，偶爾參加小業(yè)務單元的會議每個業(yè)務群總裁和公司級高級經理參加的每年2天的戰(zhàn)略(zhnl)質詢會每年一次，CEO花一天時間審核27個運營單元的戰(zhàn)略業(yè)務單元戰(zhàn)略(zhnl)質詢會舉例共八十頁SCM010727BJ-strategic plan(GB)56第一(dy)層面核心業(yè)務第二(d r)層面新業(yè)務第三層面未來機會石油DDDAAAB

41、BBCCC化肥LLLMMMNNNJJJKKK示例經營中心化工GGGHHHIIIEEEFFF貿易RRROOOPPPQQQ公司總體發(fā)展戰(zhàn)略需要平衡發(fā)展側重點，在投資和時間上保持平滑公司總體戰(zhàn)略舉措 共八十頁SCM010727BJ-strategic plan(GB)57成功(chnggng)的戰(zhàn)略規(guī)劃的基本要素以經營單位為中心效益驅動高層領導的重視(zhngsh)由負責實施的人來領導滲透到組織的各個級別之中集中于良好的信息/事實基礎通過真正的對話來進行共八十頁SCM010727BJ-strategic plan(GB)581、應以經營(jngyng)單位為中心進行規(guī)劃具有一個明確的市場定位客戶產品

42、(chnpn)與服務地理位置技能與經營水平競爭者掌握其業(yè)務系統(tǒng)內的重要職能負責制訂其經營戰(zhàn)略和實現(xiàn)經營目標對集團公司負有利潤效益的責任，及完成經營效益財務和市場業(yè)績方面的目標在集團公司政策允許下?lián)碛嘘P鍵性的財務和人員決策權研究與發(fā)展生產銷售分銷損益平衡表現(xiàn)金流量重要經營業(yè)績損益共八十頁SCM010727BJ-strategic plan(GB)592、效益(xioy)驅動規(guī)劃“整個過程是通過下層組織對董事會的責任和承諾來策動的，以期在增長方面成為同類22家公司中的領先者，同時在股權回報，經營利潤率，和對股東的全部回報等數(shù)字目標上也要取得同樣成就(chngji)?！薄暗谝徊匠绦蚴潜M量拔高你每一項

43、業(yè)務的目標，通常應在稅后經營收入方面實現(xiàn)極大的增長?！薄胺旨t取酬與價值推動緊密相關。”“我們委任了一個利潤沙皇來監(jiān)督50個部門的情況，并以此推動勞動生產率的提高。”“部門目標可通過月度董事會來監(jiān)控?！惫舶耸揝CM010727BJ-strategic plan(GB)603、高級領導層在業(yè)務(yw)群和業(yè)務(yw)單元戰(zhàn)略規(guī)劃中的角色愛默生“每年我都花一半的時間在戰(zhàn)略規(guī)劃上，雷打不動(li d b dng)?！?Charles Knight可口可樂經理們每半年要花3天的時間和總經理以及高級管理層討論戰(zhàn)略規(guī)劃積極參與業(yè)務群和業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃過程創(chuàng)造一個嚴格的質詢環(huán)境要求可信度/檢查通用電器“你要

44、么做好，要么走人?！?Jack WelchIBM“天那，現(xiàn)在我得直接面對這個家伙了。” 員工評價總經理GerstnerTextronHardymon和Campbell都作很詳細的記錄，第二年的會就以檢查記錄的舉措的完成情況開始的Allied SignalBossidy在每次質詢會后都發(fā)信總結每個人的“保證”共八十頁SCM010727BJ-strategic plan(GB)613、首席(shux)執(zhí)行官在公司戰(zhàn)略規(guī)劃中是推動和指導的主要來源自己制定企業(yè)(qy)使命和長期目標指導戰(zhàn)略的制定制定過程分配支持資源（戰(zhàn)略規(guī)劃小組，人員，咨詢顧問）積極參與解決問題溝通戰(zhàn)略部門/業(yè)務單元董事會資本市場“杰

45、克很早就有了清晰的目標，然后立即就把這個目標清楚地傳達給我們?！?GE的高級經理“在60天里，我和大約5,000個員工談了話?！?Bossidy首席執(zhí)行官自己領導規(guī)劃制定過程戰(zhàn)略規(guī)劃部門經理直接向領導層回報首席執(zhí)行官親自負責主要的公司戰(zhàn)略的檢查共八十頁SCM010727BJ-strategic plan(GB)624、由負責(fz)實施的人來具體領導制定流程“部門總裁親自向董事會做匯報演示因他們必須事必躬親?！薄坝媱澋闹贫ㄊ墙浻苫鶎映绦蚺c非傳統(tǒng)性經營單位計劃者的綜合而產生的。”“如果你訪問過我們第一線上的人，你會知道他們對我們程序的嚴格性是很支持的?！薄拔覀儗Φ谝痪€上的人的工作方法充分信任(x

46、nrn)，不必逐項檢查。”共八十頁SCM010727BJ-strategic plan(GB)634、經營中心(zhngxn)和業(yè)務部負責人的角色業(yè)務部負責人負責主持業(yè)務戰(zhàn)略的制定并向上級領導匯報組建(z jin)專門的小組負責業(yè)務部戰(zhàn)略的制定從公司整體考慮協(xié)助制定公司戰(zhàn)略經營中心負責人制定本中心的整體發(fā)展方向培養(yǎng)業(yè)務部負責人從公司整體考慮協(xié)助制定公司戰(zhàn)略不是獨立于公司總部的實體的“首席執(zhí)行官”近年來扁平化的組織結構給業(yè)務部負責人越來越大的自主權業(yè)務群負責人就象總裁的合伙人一樣與其共同工作共八十頁SCM010727BJ-strategic plan(GB)645、實現(xiàn)(shxin)經營目標責任

47、滲透到組織的各個級別之中“我們的最高層五巨頭每月碰一次面，確定長期性的議題并開展下一步戰(zhàn)略?！薄拔覀兊淖罡呖偛煤徒洜I主管，以及8位業(yè)務領導會花很多時間一起準備公司為期(wiq)三天的計劃會議?！薄肮究偛玫膮⑴c將樹立很大的決心和激勵.為最佳樣板樹立標準?！薄拔覀儼褍r值驅動手段推入到基層人們可能不知道如何定義經濟增值(EVA)，但他們知道應采取哪些改善行動?！惫舶耸揝CM010727BJ-strategic plan(GB)656、優(yōu)秀的公司依靠完善的數(shù)據資料來制訂(zhdng)戰(zhàn)略和業(yè)績目標并加以評估”有三個因素使我們比其它公司出眾，其中之一就是強大的信息流。“”每個戰(zhàn)略計劃必須包括年度業(yè)績

48、目標、競爭(jngzhng)優(yōu)勢的來源，及重大新舉措。“”每個部門必須提供基本信息，并相應提供：行業(yè)結構信息，顧客分析、競爭者分析、供應商分析，機遇和威脅、新的討論及三年財務狀況資料。“”我認為公司在計劃的早期階段應采取更苛刻的方式，確保信息的落實，且得到正確的落實?！肮舶耸揝CM010727BJ-strategic plan(GB)667、通過(tnggu)真正的對話來進行”最高執(zhí)行總裁每次開完其50個部門計劃會議后，會親自(qnz)準備一份三頁的報告，內中總結了他對計劃的觀點以及立即行動的項目。“”價值驅動因素在我們整個組織內部創(chuàng)造了共同語言。“”每年春天，我們經營單位的領導會與Bob

49、Allen(總裁)以林中漫步的方式共同討論10年計劃?！啊蔽覀兊慕浝斫^對知道是哪些因素在推動股價。但更重要的是他們有能力腳踏實地地與總公司對話、與他們的人員對話內容針對關鍵性的業(yè)務改善因素?！肮舶耸揝CM010727BJ-strategic plan(GB)67一、戰(zhàn)略規(guī)劃方法(fngf)目錄(ml)三、對案例公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示二、成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例共八十頁SCM010727BJ-strategic plan(GB)68案例分析：典范公司(n s)的戰(zhàn)略規(guī)劃方法公司(n s)背景殼牌 (石油和能源)在能源和電力行業(yè)管制逐漸放開的情況下，希望從以石油業(yè)務為主轉變成涉及電力、可再生能源和能源

50、電池技術等新領域的公司，重新確定優(yōu)勢地位公司電器 (傳統(tǒng)工業(yè)及金融服務)世界最多元化的巨型公司，通過完善的戰(zhàn)略規(guī)劃過程不斷修正原有業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)現(xiàn)新機遇，從而創(chuàng)造了難以置信的持續(xù)增長神話共八十頁SCM010727BJ-strategic plan(GB)69案例(n l)分析之一：殼牌公司公司基本情況第一家轉型為的“能源公司”的主要石油公司，新公司整合了電力、可再生能源和能源電池技術等業(yè)務盡管規(guī)模龐大，業(yè)務復雜，但是公司充滿活力，勇于創(chuàng)新，因此(ync)能夠在能源行業(yè)的許多領域繼續(xù)保持領先地位 在戰(zhàn)略規(guī)劃方面，殼牌以其先進的想法而聞名，并是未來預期研究方法的開拓者主要財務數(shù)據（1999年）凈

51、利潤：76億美元銷售收入：1,500億美元資本投資：95億美元債務資本比率：18%投資資本回報率：12.1%其它員工總數(shù)：96,000人全球市場：135個國家或地區(qū) 資料來源：殼牌公司共八十頁SCM010727BJ-strategic plan(GB)70資料來源(liyun): 殼牌公司股東(gdng)母公司集團控股公司殼牌石油（荷蘭）殼牌石油（英國）業(yè)務公司 (100)服務公司（荷蘭和英國）勘探開發(fā)石油產品天然氣與電力殼牌化工可再生能源專業(yè)服務在135個國家開展業(yè)務RD石油(荷蘭) 60%殼牌運輸和貿易(英國) 40%殼牌公司的組織結構共八十頁SCM010727BJ-strategic p

52、lan(GB)71殼牌戰(zhàn)略規(guī)劃流程(lichng)的特點半傳統(tǒng)的流程：集團高級領導層做關鍵決策，并對業(yè)務組合、利潤目標和地域拓展制定長期目標。各公司的高級領導層在未來規(guī)劃研究部門的協(xié)助下建立多種可能的發(fā)展情況并確定可供選擇的策略半動態(tài)的流程：集團復雜的組織結構意味著存在許多決策中心，從而允許多個獨立的經營戰(zhàn)略的存在。但所有的決策必須與高級管理層確定的大的戰(zhàn)略框架相一致。長期性和短期性：集團的未來規(guī)劃研究部門協(xié)助制定長期的業(yè)務計劃(jhu)（最長達50年）。在短期規(guī)劃方面，業(yè)務和地區(qū)組織協(xié)助制定戰(zhàn)略目標。嚴密而靈活的組織：公司組織的嚴密性和復雜性造成反應過程通常較緩慢。但是通過在規(guī)劃過程中采用多

53、種可能情況的分析方法，允許制定應急計劃調整預算分配和運營計劃，從而降低了組織結構造成的局限性。盡管殼牌的業(yè)務集中在傳統(tǒng)經濟領域，但這并不阻止它靈活地進入新經濟領域。只要能直接提高利潤水平和市場地位，戰(zhàn)略就可以得到貫徹和實施。資料來源：殼牌公司；公開發(fā)表的殼牌管理層的講話和采訪共八十頁SCM010727BJ-strategic plan(GB)72區(qū)域協(xié)調員和總經理直接負責(fz)協(xié)調所有國家和地區(qū)的活動。所有的董事經理均為服務業(yè)務公司的經理，他們直接向集團執(zhí)行董事會匯報。所有的董事經理地位平等，同屬于集團總部，協(xié)助集團執(zhí)行董事會制定集團整體戰(zhàn)略。專業(yè)(zhuny)服務專家（職能部門經理）提供向

54、集團諸如財務、法律和信息系統(tǒng)等的建議和專業(yè)知識支持。未來規(guī)劃研究部門是由來自各公司的具備未來眼光的“精英”組成的非常設專家組織，他們通過定期的集團戰(zhàn)略會議和公司內部出版物的形式參與戰(zhàn)略規(guī)劃 。它所有的成員均來自于組織結構中最高的三個層次。并且充分鼓勵地區(qū)/國家分公司的經理和總經理提出意見和建議。集團執(zhí)行董事會（GMD）定期召開會議，研究并制定殼牌集團的目標和長期計劃。該董事會的所有成員同時也是殼牌石油（荷蘭）常務委員會和殼牌石油（英國）執(zhí)行董事會的成員，由殼牌石油（荷蘭）和殼牌石油（英國）的董事會任命。殼牌的動態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃流程方法資料來源：殼牌公司；公開發(fā)表的殼牌管理層的講話和采訪共八十頁SCM

55、010727BJ-strategic plan(GB)73公司的基本情況世界上最著名的全球多元化公司之一，業(yè)務領域設計制造、能源、工業(yè)和服務業(yè)。它最大的收入來源是金融財務服務業(yè)務，主要來自于通用電器金融財務公司（GECS），其收入占總銷售收入的49 通用電器是商業(yè)運營、電子商務解決方案、商對商系統(tǒng)和初始融資機制的先行者，它既在自己的經營中使用這些方法，也向客戶提供這樣的產品 主要財務數(shù)據（1999年） 凈利潤：107億美元（其中GECS 44億美元）銷售收入：1,116億美元（其中GECS 557億美元）資本投資：463億美元債務資本比率：6.4% (GECS 8.44%)投資資本回報率：25.8% 其它員工總數(shù)：340,000人 (其中GECS 130,000人)全球市場(shchn