阿里巴巴的企業(yè)文化(來自于阿里巴巴高管的演講)

1、阿里巴巴高管的演講關(guān)于阿里巴巴企業(yè)文化一、創(chuàng)始人我覺得阿里巴巴和別家公司最不一樣的，是和創(chuàng)始人的出身、基因有關(guān)系的。創(chuàng)始人的就應(yīng)該在公司體現(xiàn)出來，好的基因會(huì)體現(xiàn)，壞的基因也一定會(huì)體現(xiàn)，誰讓他是創(chuàng)始人呢。我覺得復(fù)星和阿里巴巴有一個(gè)地方很像，兩個(gè)公司的創(chuàng)始人都是老師，這是復(fù)星和阿里巴巴共同重要的標(biāo)志，（這使得）創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)非常的穩(wěn)定。這和老師出身的創(chuàng)始人非常有關(guān)系，中國目前民營企業(yè)當(dāng)中，最成功的創(chuàng)始人群體有兩個(gè)，一種是老師，一種是軍人。老師有個(gè)好處，老師的溝通方法，心態(tài)非常好，老師是希望學(xué)生超過自己。馬云是學(xué)英語的，他學(xué)英語的好處是眼睛能夠直接像外看，馬云不懂技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)，但馬云學(xué)英語，才有機(jī)會(huì)到美國

2、去當(dāng)翻譯，他不是技術(shù)出身，為什么要做互聯(lián)網(wǎng)，所以我想說，創(chuàng)始人的出身，同時(shí)又是英語老師，決定了阿里巴巴的開始。而老師又非常有理想主義色彩，所以阿里巴巴我感受最深的，是理想主義和現(xiàn)實(shí)主義的高度結(jié)合。外面媒體上看到的馬云，更多的是展現(xiàn)他理想主義的方面，卻很難看到馬云和整個(gè)團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)實(shí)主義做事的非?，F(xiàn)實(shí)主義。但同時(shí)做人又非常的理想主義，有信仰有夢想。這點(diǎn)和當(dāng)老師有很大關(guān)系。馬云當(dāng)年絕對是憤青，他有的是一種老師所有的理想主義。二、愿景驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略公司的發(fā)展與管理一個(gè)是戰(zhàn)略，一個(gè)是執(zhí)行?？鐕墓镜母惺苁牵吭鲩L推動(dòng)戰(zhàn)略，先定好增長目標(biāo)再推動(dòng)戰(zhàn)略。最典型的是去年去美國，那是美國深陷經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時(shí)候，我們喜歡在別

3、人經(jīng)濟(jì)危機(jī)最嚴(yán)重的時(shí)候去看看，在壓力之下才能看到他們有沒有恐懼，我們?nèi)タ戳嗣绹钠呒夜荆汗雀?、星巴克、通用電器、和蘋果等。去的人一致將這七家公司分成三類：一類是快死亡的公司，一類是好公司，一類是偉大的公司。快死亡的公司是和雅虎，他們給我們很大的警示，我們再不小心，有可能也會(huì)成為這樣的公司，為什么叫死亡的公司？他們地位也很高，利潤也很大，還有增長，但公司所有的人看的是下一個(gè)季度。你和他談合作，他們都是說下個(gè)季度會(huì)賺錢嗎，明天就賺錢嗎，連工程師都來和我們談?wù)撛趺促嶅X，這個(gè)公司每個(gè)人都不快樂，那個(gè)時(shí)候金融危機(jī)寫在這兩個(gè)公司的臉上。而好公司是微軟和通用電器，為什么是好公司？他們也有的增長，但看的不是

4、一個(gè)季度或一個(gè)年度，談的是未來三五年的增長，如何保證這么大的公司每年有的增長，這才是好公司。偉大的公司是谷歌、蘋果、星巴克，他們都是有夢想的公司，星巴克甚至根本不覺得自己是賣咖啡的，谷歌覺得根本沒把微軟的競爭放在眼里，它們不是為了競爭而存在的，（不是）為賺錢而存在的。這三家公司讓我們感受到，只有夢想驅(qū)動(dòng)，使命驅(qū)動(dòng)，或者叫愿景驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略，才是真正可持續(xù)的，對公司來說才是可持續(xù)的，對團(tuán)隊(duì)來說才是很開心有夢想的。當(dāng)時(shí)我們?nèi)バ前涂说臅r(shí)候，星巴克的財(cái)務(wù)狀況一團(tuán)糟，但在他們員工的臉上看不出來，他的夢想沒變，按財(cái)務(wù)來看，星巴克是慘的不得了，但是靠創(chuàng)始人的回歸把夢想帶了回來。這三個(gè)企業(yè)的共同點(diǎn)是，谷歌的創(chuàng)始人從

5、來沒有離開過，星巴克和蘋果都是創(chuàng)始人離開公司跌下去，創(chuàng)始人回來就又拉回來。我們要問自己一個(gè)問題，為什么創(chuàng)始人對公司那么的重要，阿里巴巴的創(chuàng)始人，去年九月集體告別創(chuàng)始人的身份，是一個(gè)形式，但是我們一直在問，公司怎么往下發(fā)展，離開創(chuàng)始人怎么辦？但是我們同時(shí)也看到，我們需要做的是“愿景驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略”，對我們來說，和增長驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略有什么區(qū)別？什么是愿景驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略?就是十年、二十年我們會(huì)做成什么樣，然后以這個(gè)來制定今天的戰(zhàn)略，這個(gè)是我最大的感受愿景驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略。三、價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)管理第二是價(jià)值觀，管理是由價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)，這是最不一樣的，剛剛說的是一個(gè)大夢想，一個(gè)大夢想帶來了問題，帶來了價(jià)值觀。你如果覺得很空的話，當(dāng)然我也覺

6、得很空，但這個(gè)是我們看家的本領(lǐng)，這不僅是我們阿里巴巴的看家本領(lǐng)，更是我前面說的那三個(gè)偉大公司的看家本領(lǐng)，這是我美國之行的最大收獲，否則我們會(huì)淪為一家好公司，但不是一家偉大的公司。價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)的管理，那么公司不是價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)會(huì)是什么驅(qū)動(dòng)呢流程驅(qū)動(dòng)，流程管理驅(qū)動(dòng)比原來的人治好，其實(shí)流程驅(qū)動(dòng)就是法制。確實(shí)，法制比人治好，能有沒有比法制好，如果以德治會(huì)更好，因?yàn)橹袊赡芫腿边@個(gè)。為什么呢，流程一定是發(fā)生之后相對滯后，尤其是出于這么高速增長的變化中，如果我們流程多了，我們的管理一定會(huì)復(fù)雜，阿里巴巴如果概括之所以厲害，原因就是一萬八千名員工，但我們做人做事非常簡單。其實(shí)個(gè)體戶夫妻老婆店的，調(diào)度好的原因也是快速

7、簡單，但公司一大就會(huì)慢下來，就會(huì)復(fù)雜起來，所以我們覺得阿里巴巴唯一最厲害的，犯錯(cuò)也不怕，我們也犯過很多錯(cuò)，但為什么犯了錯(cuò)很快調(diào)整過來，就是簡單，簡單如何做到呢？因?yàn)樾湃嗡院唵?。所以我們的價(jià)值觀得到了結(jié)果，第一個(gè)結(jié)果是信任，因?yàn)樾湃蔚玫搅私Y(jié)果，是簡單。一萬八千人很不簡單就會(huì)很恐怖，這里面造成不信任不簡單的罪魁禍?zhǔn)?，就是跨國公司最推崇的靠流程管理，不斷的完善流程管理，我們和?fù)星的做法不一樣，但沒辦法，我們這樣做了，但我們也不是說這個(gè)方法適合任何行業(yè)、任何企業(yè)，但各位來了阿里巴巴，我要把最真實(shí)的感受告訴大家，我看過那么多行業(yè)，做過那么的公司，最不一樣最厲害的就是價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)管理。我們還要總結(jié)了一下，

8、叫六脈神劍，加了三條叫九陽真經(jīng)，為什么武俠那么精彩，因?yàn)槲鋫b是憤青，說到功夫要請教武俠，這是當(dāng)真的我們唯一的制度，價(jià)值觀倒是要制度來保證，價(jià)值觀要考核的，考核的時(shí)候是很嚴(yán)的，一條條的過，業(yè)績只占50，%價(jià)值觀考核也要占50。%業(yè)績再好頂多只拿百分之五十的獎(jiǎng)金，價(jià)值觀要怎么考，員工互評打分？這種做法很小兒科，但是很管用，我們用什么呢舉例子上下級互相舉例子，舉例說明是非常難的事，你要對上級非常的了解，否則是舉不出例子的，下級要證明我的得分高，要舉個(gè)正面例子，但你也要自評，舉個(gè)反面例子，我們是用舉例子一個(gè)個(gè)來過當(dāng)有了這套價(jià)值觀的考核體系以后，我們在正常的業(yè)務(wù)流程中不斷檢查，而不是去完善補(bǔ)充增加法制，

9、法制越強(qiáng)，德治就越弱，因?yàn)榉ㄖ剖腔趯e人不信任。曾經(jīng)有一次，從最早一個(gè)提出申請的人到我審批，我發(fā)現(xiàn)到我是第12個(gè)人，那我說，這就沒人肯承擔(dān)責(zé)任了，除了第一個(gè)人和我，剩下每個(gè)人都會(huì)說他報(bào)給我的，你批了，我向下一層再往上一層就沒責(zé)任了，這就是流程造成的，所以我們現(xiàn)在基本上，只要超過三個(gè)人審批的，都要問一句為什么，有必要嗎？三個(gè)人還可以，一二三，到第四個(gè)人就要問一句，為什么？所以我們的流程是要簡單，任何只要超過第三層就要問必要嗎，盡可能沒有第四層，如果有，一定要問一大堆理由，盡可能避免，減少流程。每年我們都在看哪些流程可以去掉，否則公司越大，每年就會(huì)不斷的加流程，有什么用？我們國家頒布那么多法律，

10、會(huì)每天把民事訴訟法拿來看一看？但為什么我們絕大多數(shù)不會(huì)做錯(cuò)事呢？因?yàn)槲覀內(nèi)擞凶钇鸫a的道德底線，如果是這樣，我們是不會(huì)犯錯(cuò)誤的。舉例：流程漏洞我舉個(gè)例子，年上市之前我和都想查一查公司的漏洞，從外部來看，漏洞很大，我舉個(gè)例子，大家要嚇?biāo)懒?，我們?dāng)時(shí)有五六百個(gè)工程師和技術(shù)人員、操作人員有權(quán)利修改客戶的基礎(chǔ)資料，但居然沒有一套完整的流程來管理，規(guī)定誰可以要改，怎么改，這套規(guī)章是沒有的。我和都嚇壞了，這怎么了得？幸好我們是搞技術(shù)的公司，可以查到，于是我們從07年一直往前查，追溯到200年0，：99年9數(shù)據(jù)都沒有保留但200年0以后的都在。我們查了7年發(fā)現(xiàn)都從來沒有一個(gè)人改過。我問公司員工有權(quán)利去改，為什

11、么沒有想想怎么去改呢？他說我們從來都沒有想過要去干這件事。同樣05年我們收購了雅虎在中國的公司，雅虎大概只有四五十個(gè)人有權(quán)利改客戶的資料，規(guī)章制度有一尺厚來規(guī)定誰能改，怎么改，但居然還是發(fā)生每年有人篡改客戶資料的事，而且篡改后居然還不能對這位員工進(jìn)行處理，為什么呢？每次他要改，都把你這個(gè)規(guī)章制度研究透了，找到你規(guī)章制度里沒有的漏洞來改，每年發(fā)生這事再按照新的增加規(guī)章制度，就群眾永遠(yuǎn)比領(lǐng)導(dǎo)聰明，怎么治的了他，你每年就幾個(gè)人搞流程，他天天鉆你的空子，魔高一尺道高一丈，管理制度就會(huì)越來越厚。當(dāng)時(shí)我來阿里巴巴，我和馬云說，把阿里巴巴有規(guī)章制度的資料先傳給我，我來之前可以看看，然后就傳過來了，一個(gè)公司的

12、規(guī)章制度都沒有壓縮一下的，我們管幾千個(gè)銷售的制度沒有超過兩頁，這么簡單，所以我想說，制度就是法律，流程就是法律，法律多了，道德一定是不行的。舉例：孕婦關(guān)懷我再舉個(gè)例子，阿里巴巴每年要去關(guān)懷，我們會(huì)看到穿著紫顏色衣服的準(zhǔn)媽媽，公司的準(zhǔn)媽媽也多，我們一萬八千人，平均年齡：6歲，每年孕婦700-個(gè)8，0我0們搞員工關(guān)懷發(fā)防輻射服，不管管不管用，都每個(gè)孕婦配兩件，還買最貴的，印上標(biāo)志，紫色的，多元，一年就是幾十萬，行政部總說，領(lǐng)取孕婦服要做個(gè)規(guī)定，孕婦本人要上報(bào)讓主管批，但主管怎么知道她懷孕了，還要再有一個(gè)保證，需要醫(yī)院出個(gè)證明，一年二年，沒有任何抱怨，主管經(jīng)理批準(zhǔn)，醫(yī)院開單子，然后去行政部領(lǐng)用，好像

13、也沒有很復(fù)雜。但是那時(shí)候我們就發(fā)現(xiàn)這是一件愚蠢的事，第一，衣服沒什么好看，夏天穿了熱，冬天也不保暖，也不是女孩子要的時(shí)尚，第二，我們也沒想出哪個(gè)女孩子要裝懷孕的理由，即使她要裝，她也裝不了三個(gè)月，她穿著這衣服，三個(gè)月后肚子能不大嗎？所以找不到裝的理由，后來就把這個(gè)流程取消掉了，只要懷孕了就直接去拿兩件。那有人說，萬一她自己沒懷孕，表妹懷孕了，來領(lǐng)這么辦，我們告訴她，這是我們給阿里巴巴員工的一個(gè)福利，如果你覺得阿里巴巴給你的工資買不起衣服給表妹的，那你也來領(lǐng)一件。但我們先告訴你什么是應(yīng)該的，什么是不應(yīng)該的。舉例：“免費(fèi)”的晚餐第二個(gè)例子，我們午飯是免費(fèi)的福利，晚飯呢當(dāng)時(shí)提出，比如說加班要申領(lǐng)加班

14、晚餐票，好了問題產(chǎn)生了，什么叫加班，？加多少時(shí)間算加班，加班要批準(zhǔn)嗎？所以加班形成了個(gè)批準(zhǔn)制，所以當(dāng)時(shí)一到5點(diǎn)半沒走，光多吃一頓飯，7就就個(gè)就人一年就要吃掉1：就萬就。中飯1：就萬就出去了，晚飯1：萬出不出去？如果加班可以吃免費(fèi)晚餐，是不是就變成一到5點(diǎn)半主管、經(jīng)理忙著干嗎？批加班，發(fā)餐券。那不干活了沒辦法，客戶打來電話有什么問題，等等我先把餐券發(fā)完，晚飯券領(lǐng)好。后來我們覺得這是很愚蠢，什么是該做什么是不該做，告訴同事，晚飯是為加加班同事準(zhǔn)備的，但是你如果不加班，而你今天真的是沒晚飯吃，阿里巴巴這點(diǎn)也很好，你今天比較累回家不想做飯，也不想到外面去吃，你想吃你吃吧，反正公司吃光了是我們大家的。我

15、們現(xiàn)在：就就萬就餐費(fèi)吃到5就萬公司吃窮了吃光了，我們絕大多是員工都有股份，你們自己想著辦。但是我們就把這種道理跟員工說，每次把道理跟員工講清楚，這就是德治。然后就是不用來管了，周圍員工也會(huì)看，這個(gè)人實(shí)在不像話從來不加班，卻天天留下吃完飯?jiān)傧掳啵車乱矔?huì)看不起他，這就是道德的力量。我們最近更大膽的越來越靠德治。價(jià)值觀仲裁原來我們開除個(gè)價(jià)值觀不好的員工。他找到最高領(lǐng)導(dǎo)上訴，后來想這是干嘛，又不是我們想開除你，價(jià)值觀是領(lǐng)導(dǎo)的嗎？所謂的價(jià)值觀，是我們這群人共共同要維護(hù)的，因?yàn)檫@我們都很簡單，做人都很開心，這是我們共同的事情。我們這個(gè)公司很有意思，我們跟淘寶提出的不一樣，我們先在公司做自我嘗試，嘗試

16、什么呢？嘗試學(xué)習(xí)美國陪審團(tuán)制度，學(xué)習(xí)美國校園紀(jì)律委員會(huì)制度，就是仲裁最后交給同事、學(xué)生決定。所以最后這個(gè)人要不要給開除，12個(gè)人，只要你在阿里巴巴5年以上，你都可以申請成為這個(gè)陪審團(tuán)，你們?nèi)Q定。因?yàn)檫@個(gè)價(jià)值觀維護(hù)不是我們考慮的事情，是我們大家的判定。所以我剛剛想說的這些例子，也只是我信手捏來的例子，但是文化的精髓體現(xiàn)在崇尚德治。德治很多好處，一是員工開心，向往正氣，二是因?yàn)榉缮俟芾砗唵?、高效。阿里巴巴能夠走到今天，比較厲害的就一個(gè)使命和二個(gè)，這是我以往所從事的任何公司最不一樣的。大家看到的很多是表面現(xiàn)象，員工比較快樂啊，比較年輕啊，很有活力，很有創(chuàng)新啊！但這些東西的本質(zhì)是什么？本質(zhì)是有價(jià)值

17、觀和愿景支撐著，才有前面的表現(xiàn)形式。阿里巴巴的文化里面，找不到大家看到的有些表面現(xiàn)象，文化本身沒有簡單兩個(gè)字，這是結(jié)果。阿里巴巴文化里面沒有創(chuàng)新二個(gè)字，但創(chuàng)新已經(jīng)是結(jié)果了。文化強(qiáng)調(diào)的是過程，你有這個(gè)過程，結(jié)果大家看到阿里巴巴的創(chuàng)新能力很強(qiáng)，執(zhí)行能力很強(qiáng)，阿里巴巴文化里面也沒有什么執(zhí)行，高效執(zhí)行，沒有創(chuàng)新，甚至沒有簡單，而簡單已經(jīng)是結(jié)果了。四、阿里式創(chuàng)新那么再，怎么解決阿里巴巴的創(chuàng)新問題？阿里巴巴創(chuàng)新怎么來的？阿里巴巴創(chuàng)新只有兩條，。第一招，解決客戶、用戶的問題，從客戶、用戶的問題出發(fā)，不斷去解決它，天天去解決就是創(chuàng)新。就好比支付寶這么大個(gè)創(chuàng)新怎么來的？很簡單，天天看著淘寶上買家賣家吵架。一個(gè)不

18、付款一個(gè)不發(fā)貨。解決掉它，一定要去解決掉它，不要去抱怨，不要去等國家政策，等什么牌照，你就是要解決它，一解決就解決到現(xiàn)在的支付寶，都是從客戶碰到的責(zé)任，就是把他的問題當(dāng)做我們的責(zé)任，一定要把它們搞定，不惜一切代價(jià)搞定。等你搞定了，事后結(jié)尾，哇！創(chuàng)新！我們不是從創(chuàng)新本身出發(fā)的，也沒有創(chuàng)新小組，沒有研究院。創(chuàng)新就是天天需要的問題，把客戶產(chǎn)生的問題、不爽、抱怨，解決掉。事后一看，創(chuàng)新來了。第二個(gè)，淘寶的創(chuàng)新。淘寶最早沒有任何用戶客戶。因?yàn)椴皇菑目蛻?、用戶的需求出發(fā)的。但電子商務(wù)，消費(fèi)品和其他小企業(yè)的批發(fā)采購一定是打通的，是沒有界限的，說白了當(dāng)時(shí)做淘寶是防止易貝易趣，。感覺他們一定是向發(fā)展的，而是我們

19、老家啊，那怎么辦攻出去！自上而下，這種感覺并不是天生的，關(guān)鍵在執(zhí)行，馬云如果當(dāng)時(shí)要競爭，怎么也競爭不過人家。當(dāng)時(shí)易貝投資3億美元，我們才1億，而且是號稱！一億就是有多少用多少，可能連一個(gè)億也沒有。我們壯著膽子講我們一個(gè)億。阿里巴巴以前很少用第二種，就是顛覆，而且是全面顛覆，必須全面顛覆。怎么辦？把易貝做的成功的，或最有標(biāo)志的成功事件列出來。比如交易費(fèi)，不讓買家賣家談話，不要反正易貝講，我們都講。你為什么不能批判的學(xué)習(xí)，因?yàn)槟氵€沒有起步，你可能把人家正確的批判掉，把人家錯(cuò)誤的學(xué)進(jìn)來，競爭對手學(xué)我們一定死，哪間公司學(xué)我們就一定死，我們在西湖區(qū)，就連合同也抄我們，網(wǎng)上的公司，阿里巴巴絕對不會(huì)抄襲，抄

20、襲的話絕對死，如果對手已經(jīng)那么強(qiáng)大，那么抄他一定死，只有不一樣，你還有一線生機(jī)，所以我們當(dāng)時(shí)，他們要網(wǎng)上交費(fèi)，我們就不做，他們要交易收費(fèi)，我們就不收，他們不讓買家賣家談話，我們就阿里旺旺，讓買家賣家談的歡，他有限量的陳列商品，我們就無限量的陳列商品，他們做的我們一定反對，今天回頭來看，易貝有些是對的，但當(dāng)時(shí)我們都認(rèn)為是錯(cuò)的。像毛主席打仗，先要和解放軍講，講國民黨沒有什么了不起的，然后把你打敗了，請國民黨的人來講話，學(xué)習(xí)他們的優(yōu)點(diǎn)。把你打趴下了再向你學(xué)習(xí)，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候?qū)W到的一定是精華。十件事有兩三件事非常對，當(dāng)時(shí)要在戰(zhàn)略上藐視它，你沒有這種藐視，不可能有一線生機(jī)，如果你去模仿復(fù)制了，那么連一線生

21、機(jī)也沒有。好像阿里巴巴創(chuàng)新很多，這個(gè)創(chuàng)新要符合客戶的價(jià)值觀，應(yīng)為客戶的價(jià)值觀逼著我們創(chuàng)新。現(xiàn)在阿里巴巴80的%收入來源于一個(gè)公司，阿里巴巴成立于200年7，20萬找人家不要的服務(wù)器，員工不超過30個(gè)，如果真給他2個(gè)億，就沒有現(xiàn)在的阿里巴巴，創(chuàng)新一定在體外，創(chuàng)新的放大一定在體內(nèi)，在一個(gè)成熟的組織里沒有辦法創(chuàng)新。大樹傍邊長不出再一棵大樹，只有把他弄出去。阿里巴巴講究道速結(jié)合。不是單純很追求速度，跟員工講到道，幫領(lǐng)導(dǎo)講到理，就差不多了，道就是我們阿里之道。阿里之道和選擇使命，夢想是阿里之道，德呢？我們就是價(jià)值，道德道德，現(xiàn)有道后有德。以道驅(qū)動(dòng)，以德治企。那么后面講到創(chuàng)新，首先我們認(rèn)為創(chuàng)新是結(jié)果。后面講到，我們的組織，組織為業(yè)務(wù)服務(wù)，里面有幾個(gè)基本原理，太大了就化小，小了要長大再回來，就在這樣分分合合。就和我們很多中國傳統(tǒng)文化相結(jié)合。那么阿里巴巴除了和中國傳統(tǒng)文化結(jié)合，阿里巴巴這條價(jià)值觀的考核管理體系，大家可能沒想到，這條體系我們和哪家公司最像呢？通用電器。阿里巴巴是披著