六西格瑪基礎知識 (2)ppt課件

1、六西格瑪根底知識質(zhì)量保證部二七年十二月.一、六西格瑪是什么？二、六西格瑪質(zhì)量的了解定義、意義和特征，為什么要實施六西格瑪管理三、六西格瑪管理理念四、六西格瑪管理與業(yè)績度量五、六西格瑪管理的業(yè)績突破方法六、六西格瑪管理的組織方式七、六西格瑪管理與其他管理方法的關系八、萊鋼實施六西格瑪管理的總體目的和推進方案九、我們?nèi)缃裥枨笞鍪裁?？十、GE能做到，我們能做到嗎？六西格瑪根底知識.一、六西格瑪管理是什么？ 1、六西格瑪管理的由來2、六西格瑪管理的推行3、什么是西格瑪？4、什么是西格瑪程度？5、什么是六西格瑪管理？.1、六西格管理的由來六西格瑪管理是20世紀80年代摩托羅拉公司創(chuàng)建的一種質(zhì)量改良方法。

2、 現(xiàn)代質(zhì)量管理的開展質(zhì)量檢驗階段統(tǒng)計質(zhì)量控制階段全面質(zhì)量管理階段ISO900族質(zhì)量管理規(guī)范、美國波多里奇獎、歐洲質(zhì)量獎、日本戴明獎等各種質(zhì)量獎及杰出績效方式、六西格瑪管理等美國泰勒為代表的“科學管理運動 。事后檢驗把關。 休哈特將數(shù)理統(tǒng)計的原理運用到質(zhì)量管理中來，并發(fā)明了控制圖。檢驗加預防階段 費根堡姆提出了全面質(zhì)量管理的觀念質(zhì)量管理手段也不再局限于數(shù)理統(tǒng)計，而是全面地運用各種管理技術(shù)和方法。 .2、六西格瑪管理的推行摩托羅拉公司 摩托羅拉公司創(chuàng)建了六西格瑪管理的概念和相應的管理體系，并全力運用到公司的各個方面，從開場實施的1986年到1999年，公司平均每年提高消費率12.3%，不良率只需以

3、前的1/20。由于質(zhì)量缺陷呵斥的費用耗費減少84%，制造流程失誤降低99.7%，因此節(jié)約制造費用總計超越110億美圓，公司業(yè)務、利潤和股票價值的綜合收益率平均每年增長17%。 在摩托羅拉獲得勝利之后，通用電氣和結(jié)合信號等國際大公司也紛紛采用六西格瑪管理法，并且也獲得可喜的成果。通用電氣美國通用公司在1995年底開場發(fā)起六西格瑪工程，在全公司積極推行“六西格瑪并獲得了市場價值第一的杰出業(yè)績，并使該工程發(fā)揚光大。從1996年1月開場實施六西格瑪管理，銷售業(yè)績利潤每年不斷都以兩位百分比快速增長，僅在1997年，六西格瑪給通用帶來的消費效益就到達3.2億美圓,1999年通用公司利潤為107億美圓，比1

4、998年93億美圓增長了15，其中，實施六西格瑪而獲得的收益到達了30億美圓，2000年有25億美圓的報答。 原通用電氣的首席執(zhí)行官杰克韋爾奇曾指出：六西格瑪是GE從來沒有閱歷過的最重要的開展戰(zhàn)略。.2、六西格瑪管理的推行同樣，六西格瑪管理在聯(lián)信、ABB、東芝、三星等組織中也獲得宏大勝利，甚至一些效力領域的組織如花旗銀行、迪斯尼、希爾頓酒店等，經(jīng)過引入六西格瑪管理，并得到了勝利的運用，獲得了令人矚目的成就，給顧客和股東帶來極大的收益。這就使六西格瑪?shù)玫搅藦V泛的運用和推行。國內(nèi)企業(yè)在2002年以后逐漸開場學習和推進六西格瑪管理。在冶金行業(yè)中，寶鋼自2003年由IBM公司指點做“六西格瑪工程以來，

5、2003年共完成60個工程，創(chuàng)效3億元，并將其納入組織文化及公司方針目的。武鋼2003年上半年開場引進六西格瑪管理方法。太鋼制定了2006-2021六西格瑪管理五年規(guī)劃。本鋼、梅鋼、華菱漣鋼也都已著手引進六西格瑪管理。 .3、什么是西格瑪？ 3.1西格瑪是什么？ “西格瑪一詞源于統(tǒng)計學中規(guī)范差的概念。規(guī)范差表示數(shù)據(jù)相對于平均值的分散程度。3.2西格瑪?shù)挠嬎惴椒S機變量X的分布概率函數(shù)或密度函數(shù)有幾個重要的特征參數(shù)，用來表示分布的集中位置中心位置和分布大小。特征參數(shù)為均值、方差、規(guī)范差。均值、方差、規(guī)范差的計算方法.均值用來表示分布的中心位置，用EX表示。EX5，意味著隨機變量X的平均值為5。對

6、于絕大多數(shù)的隨機變量，在均值附近取值的時機較多。計算公式是：3.2.1均值的計算方法.3.2.2方差和規(guī)范差的計算方法方差是用來表示分布的分布大小，用VarX表示。方差的計算公式如下： 方差大意味著分布的分布程度較大，也即分布較分散；方差下意味著分布的分布程度小，也即分布較集中。方差的量綱是X的量綱的平方，為使表示分布分布大小的量綱與X的量綱一樣，常對方差開平方，記它的平方根為或X，并稱它為X的規(guī)范差： .4、什么是西格瑪程度？ 西格瑪程度是通常用英文字母Z表示是過程滿足顧客要求才干的一種度量。西格瑪程度越高，過程滿足顧客要求的才干就越強，過程出現(xiàn)缺陷的能夠性就越??；反之，西格瑪程度越低，過程

7、滿足顧客要求的才干就越低，過程出現(xiàn)缺陷的能夠性就越大。目前，在質(zhì)量管理領域，用表示質(zhì)量控制程度，“西格瑪程度或“程度。即將過程輸出的平均值、規(guī)范差與顧客要求的目的值、規(guī)范限聯(lián)絡起來并進展比較，得出的結(jié)果。目的值：指顧客要求的理想值。規(guī)范限：指顧客允許的質(zhì)量特性的動搖范圍。.圖1過程無偏移時過程輸出的分布假定過程輸出質(zhì)量特性服從正態(tài)分布，并且過程輸出質(zhì)量特性的分布中心與目的值重合如圖1所示，即無偏移情況，那么越小，過程輸出質(zhì)量特性的分布就越接近于目的值，同時該特性落到規(guī)定限外的概率就越小，出現(xiàn)缺陷的能夠性就越小。實際上6質(zhì)量程度是指，正態(tài)分布從-6到+6均在規(guī)范下限到規(guī)范上限范圍內(nèi)。過程輸出的絕

8、大多數(shù)都集中在顧客要求的目的值附近。此時，過程滿足顧客要求的才干很高。.雖然，過程輸出分布越集中，那么輸出落在規(guī)范下限和規(guī)范上限外的概率就越小，過程輸出缺陷的能夠性就越小。以下是無偏移情況下，各西格瑪程度Z0通常無偏情況下的西格瑪程度對應的過程出現(xiàn)缺陷的概率為： 假設控制在3程度，表示產(chǎn)品合格率不低于99.73%；假設控制在6程度，表示產(chǎn)品不合格率不超越0.002ppm，也就是每消費100萬個產(chǎn)品，不合格品不超越0.002個，思索1.5倍漂移，不合格率也只需3.4ppm，接近于零缺陷程度。 西格瑪水平Z0特性在規(guī)范限內(nèi)的百分比缺陷率Ppm168.27317300295.4545500399.7

9、32700499.993763599.9999430.57699.999999830.0017.實踐上，過程輸出質(zhì)量特性的分布中心與目的值完全重合的能夠性是很小的，而且由于過程在長期運轉(zhuǎn)中總會遭到來自人、機、料、法、環(huán)即5M1E方面的影響，使過程輸出的分布中心偏離目的值。因此，在計算過程長期運轉(zhuǎn)中出現(xiàn)缺陷的比率時，普通將上述正態(tài)分布的中心向左或向右挪動1.5如圖2所示。在有偏移的情況下西格瑪程度記為Z。 圖2過程有1.5偏移時過程輸出的分布.過程有1.5偏移時，對應各個西格瑪程度Z，過程出現(xiàn)缺陷的概率為： 因此，通常所說的六西格瑪質(zhì)量程度對應于3.4ppm缺陷率，是思索了過程輸出質(zhì)量特性的分布

10、中心相對目的值有1.5偏移的情況，是長期運轉(zhuǎn)中出現(xiàn)缺陷的概率。為了防止引起混淆，常采用六西格瑪或6SIGMA,Six Sigma來區(qū)分統(tǒng)計意義上的6。 西格瑪水平Z特性在規(guī)范限內(nèi)的百分比缺陷率ppm130.236977002693266810499.37906210599.97670233699.9996603.4.5、什么是六西格瑪管理？關于六西格瑪管理，目前沒有一致的定義。下面是一些管理專家關于六西格瑪?shù)亩x： 管理專家Ronald Snee先生將六西格瑪管理定義為：“尋求同時添加顧客稱心和企業(yè)經(jīng)濟增長的運營戰(zhàn)略途徑。 六西格瑪管理專家Tom Pyzdek：“六西

11、格瑪管理是一種全新的管理企業(yè)的方式。六西格瑪主要不是技術(shù)工程，而是管理工程。 我們可以把六西格瑪管理定義為：“獲得和堅持企業(yè)在運營上的勝利并將其運營業(yè)績最大化的綜合管理體系和開展戰(zhàn)略。是使企業(yè)獲得快速增長的運營方式。六西格瑪管理是“尋求同時添加顧客稱心和企業(yè)經(jīng)濟增長的運營戰(zhàn)略途徑。是使企業(yè)獲得快速增長和競爭力的運營方式。它不是單純的技術(shù)方法的援用，而是全新的管理方式。 .二、六西格瑪質(zhì)量的了解1、六西格瑪質(zhì)量的含義2、六西格瑪質(zhì)量的意義3、六西格瑪管理的特征.1、六西格瑪質(zhì)量的含義 質(zhì)量：ISO9000:2000規(guī)范中對“質(zhì)量進展了定義為一組固有特性滿足要求的程度。 產(chǎn)質(zhì)量量、效力質(zhì)量、管理質(zhì)

12、量等六西格瑪質(zhì)量的了解有兩方面的含義：首先，質(zhì)量特性必需滿足顧客的需求；其次，防止缺陷指為滿足預期的或規(guī)定的要求，不是指與產(chǎn)品責任有關的法律用語。六西格瑪質(zhì)量顧客稱心和忠實的質(zhì)量特性防止缺陷，到達六西格瑪程度.經(jīng)過上表，四西格瑪程度和六西格瑪程度的對比，可以看出從四西格瑪質(zhì)量提高到六西格瑪質(zhì)量的意義。 2、六西格瑪質(zhì)量的意義6個西格瑪3.4ppm意味著杰出的管理，強大的競爭力和忠實的客戶 5個西格瑪230ppm優(yōu)秀的管理、很強的競爭力和比較忠實的客戶 4個西格瑪6,210ppm意味著較好的管理和運營才干，稱心的客戶 3個西格瑪66,800ppm意味著平平經(jīng)常的管理，缺乏競爭力 2個西格瑪308

13、,000ppm意味著企業(yè)資源每天都有三分之一的浪費 1個西格瑪690,000ppm每天有三分之二的事情做錯的企業(yè)無法生存 .3、六西格瑪管理的特征六西格瑪中心特征是提高顧客稱心度和降低資源本錢 。下面我們經(jīng)過時代光華管理課程來更深化的了解粗放管理和精細管理的特征及為什么實施六西格瑪管理精細管理？.六西格瑪管理在產(chǎn)品及效力等一切流程中進展創(chuàng)新活動，最大限制消除非效率環(huán)節(jié)，能使企業(yè)的質(zhì)量活動同時為顧客、員工、一切者和整個公司發(fā)明價值和經(jīng)濟利益，它注重質(zhì)量的經(jīng)濟性。實施六西格瑪管理，顧客和企業(yè)可以同時獲得稱心。對顧客而言，是以最可接受的價錢及時獲得稱心產(chǎn)品；對企業(yè)而言，那么是以盡能夠小的本錢和盡能夠

14、短的周期實現(xiàn)盡能夠大的利潤。只需當這些全部實現(xiàn)時，“質(zhì)量這一詞匯才對企業(yè)真正有了意義。 .六西格瑪管理是以顧客為關注焦點的管理理念，是客戶驅(qū)動下的繼續(xù)改良，將管理工程重點放在顧客最關懷、對組織影響最大的方面。其根本科學內(nèi)涵是提高顧客稱心度和降低組織的資源本錢，強調(diào)從組織整個運營的角度出發(fā)，站在顧客包括內(nèi)部客戶的立場上思索質(zhì)量問題，采用科學的方法，在運營的一切領域追求“無缺陷的質(zhì)量，消除無附加值活動，以大大減少組織運營全領域的本錢，提高組織的競爭力。雖然六西格瑪具有很強的技術(shù)成分，外在表現(xiàn)是大規(guī)模的群眾做工程的“運動，但是從本質(zhì)上講，它是一種管理企業(yè)的新方式，是組織追求精細管理的一種戰(zhàn)略。.三、

15、六西格瑪管理理念1、關于“以顧客為關注焦點2、關于“系統(tǒng)觀念3、關于“根據(jù)數(shù)據(jù)決策4、關注“過程管理.正如人們說得那樣，六西格瑪管理實際并不是新近發(fā)明的。它是建立在世界眾多管理巨匠的實際以及世界勝利企業(yè)的最優(yōu)實際根底上的。在六西格瑪管理中我們可以看到：戴明、朱蘭、克羅斯比、石川馨、田口玄一等質(zhì)量實際的充分展開，也可以看到“平衡評分體系BalancedScorecard，“限制實際TheoryofConstraints-TOC，“運營過程管理實際BusinessProcessManagement的運用，它們構(gòu)成了六西格瑪管理理念和管理原那么的基石，構(gòu)成了六西格瑪管理實際的根底，而世界杰出企業(yè)的管

16、理實際閱歷那么進一步豐富了這些管理理念和原那么。沒有這些管理理念的支持，沒有這些原那么引領企業(yè)的價值觀，規(guī)范人們的觀念與行為，六西格瑪管理是不會獲得勝利的。雖然沒有人對六西格瑪管理理念和準那么做出全面的概括，但是在下述方面，六西格瑪管理較之其他管理方式和方法來說，更有偏重和強調(diào)。.1、關于“以顧客為關注焦點 這不但是六西格瑪管理的根本原那么，也是現(xiàn)代管理實際和實際的根本原那么。六西格瑪管理強調(diào)“傾聽顧客的聲音VoiceofCustomer-VOC?？梢哉f，六西格瑪管理是從“傾聽顧客聲音開場的。在這方面人們往往受思想定式的束縛，總是以為“我們是這個領域的行家，我們還不知道顧客需求嗎？。但是，當我

17、們將視角移到顧客的角度，就會發(fā)現(xiàn)顧客需求與我們以為的不盡一樣。六西格瑪管理強調(diào)從“了解他的顧客開場，從“確定顧客的關鍵要求開場。第一：我們要將資源和管理活動的重點放在關鍵的顧客要求上。因此，要準確地識別顧客的關鍵要求CriticaltoQuality-CTQ；第二：“關鍵顧客要求不僅僅局限在產(chǎn)品的性能與可靠性目的上，它們還包括效力特征與要求、交付特性與要求以及價錢等等。表達了顧客對質(zhì)量、本錢、周期的全面期望。只是對不同的顧客來說，有所偏重和不同。六西格瑪管理正是在這種“顧客需求拉動下，從外向內(nèi)分解和回溯至組織內(nèi)部的關鍵要素、關鍵環(huán)節(jié)、關鍵流程、關鍵活動的。組織內(nèi)部每一個六西格瑪工程，都與“顧客

18、要求相連，從而有效地支持顧客稱心程度的改良。 .2、關于“系統(tǒng)觀念系統(tǒng)是由一系列相互關聯(lián)、相互依賴、共同作用的過程構(gòu)成的。在六西格瑪管理中非常強調(diào)將組織作為系統(tǒng)來對待，而不是一些獨立的部門和孤立的過程的集合。質(zhì)量管理巨匠戴明博士在著名的“十四項法那么中指出：“85%以上的質(zhì)量問題和浪費是由系統(tǒng)緣由呵斥的，只需15%是由崗位上的問題呵斥的。雖然戴明博士“系統(tǒng)觀的提出已有幾十年歷史了，但是許多組織對“系統(tǒng)觀的認識還很粗淺。最典型的是，由于管理上的需求，組織在其內(nèi)部需設立一系列職能部門，以擔任完成詳細的組織職能。比如，市場部、設計部、方案部、消費部、采購部、銷售部、效力部、人力資源部、財務部，建立了

19、一系列縱向構(gòu)造。但是，組織向顧客提供產(chǎn)品和效力的活動是橫向的，比如由市場部簽署合同，由設計部門設計，由消費部門制造，再效力部門提供售后效力等等，是由一系列環(huán)環(huán)相扣的過程構(gòu)成的系統(tǒng)。應該說，組織的縱向構(gòu)造對實現(xiàn)有序管理是必不可少的，但同時也帶來了管理上的妨礙。在很多組織內(nèi)部，這些縱向構(gòu)造好像一道道的墻。墻內(nèi)的人思索問題時往往更看重本人本部門的利益，而把問題“扔到墻外去，使橫向系統(tǒng)失去了協(xié)調(diào)。實踐上，很多問題之所以長期得不到很好的處理，并不是組織不具備技術(shù)上的才干和條件，而是管理上的不協(xié)調(diào)。比如，由于在采購環(huán)節(jié)“吃掉了大量的時間，使得制造和安裝環(huán)節(jié)沒有足夠的時間，因此引起了交付延遲或質(zhì)量得不到保證

20、的問題，而對這個問題的最正確處理方案很能夠在設計部門。六西格瑪管理看來，大量的改良時機正是在這種橫向過程的改良之中。因此，六西格瑪工程團隊普通是跨職能的，并由對這些部門具有管理權(quán)限的管理者擔任“保證人Sponsor。以此實現(xiàn)組織上的“自在度，以便能從系統(tǒng)上處理問題并獲得突破。 .3、關于“根據(jù)數(shù)據(jù)決策“用數(shù)聽說話這是六西格瑪管理理念和原那么的一個突出的特點，數(shù)據(jù)是丈量的結(jié)果，也是分析和決策的根據(jù)。GE航空發(fā)動機公司副總裁肯塔基先生在談到六西格瑪管理的閱歷時說：“改良一個流程所需求的一切信息都包含在各種數(shù)據(jù)中，處理問題要靠科學方法。數(shù)據(jù)是過程運轉(zhuǎn)情況的客觀反映，數(shù)據(jù)以它特有的方式通知我們過程發(fā)生

21、了什么以及改良的時機在何處。但遺憾的是，在很多組織中，“根據(jù)數(shù)據(jù)決策還沒有成為大家共同接受的管理原那么。處理問題不是靠科學方法，而是靠個人智慧甚至是靠運氣。雖然大量的改良時機就在我們身邊，但是由于聽不懂“過程的聲音，而使我們面對問題束手無策。簡單地回答下面的問題，您可以判別出您的組織根據(jù)數(shù)據(jù)決策的程度。1我們僅運用閱歷，不運用數(shù)據(jù)是不是2我們搜集數(shù)據(jù)，但僅用于存檔查閱是不是3我們對數(shù)據(jù)僅作統(tǒng)計描畫是不是例如：我們用合格品率、廢品率、顧客贊揚率等描畫產(chǎn)品與效力的質(zhì)量4我們利用數(shù)據(jù)作統(tǒng)計推斷是不是例如：我們有針對性地搜集數(shù)據(jù)，經(jīng)過數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析如回歸分析、方差分析、假設檢驗等找到產(chǎn)生問題的根本緣由

22、，采取合理有效的措施，使問題得到根本處理。 在六西格瑪管理中，要求我們運用數(shù)據(jù)做出正確的統(tǒng)計推斷，用數(shù)據(jù)協(xié)助我們準確地找到產(chǎn)生問題的根本緣由。這里，我們不能不提到統(tǒng)計技術(shù)的運用問題。實現(xiàn)“根據(jù)數(shù)據(jù)做出決策不但需求數(shù)據(jù)，還要有從數(shù)據(jù)得出信息的技術(shù)。統(tǒng)計技術(shù)正是這樣一種技術(shù)。因此，在六西格瑪管理中大量地用到統(tǒng)計技術(shù)。當然，六西格瑪管理也絕不僅僅是統(tǒng)計技術(shù)的運用。它僅是協(xié)助我們從數(shù)據(jù)得出信息而已，六西格瑪管理涵蓋的內(nèi)容，不論從廣度還是從深度上來說，比統(tǒng)計技術(shù)要多得多。 .4、關注“過程管理經(jīng)過過程的優(yōu)化實現(xiàn)組織競爭力的提高是六西格瑪管理的中心思念。一個有競爭力的組織應該具備以“最高的質(zhì)量、最快的速度

23、、最低的價錢向顧客或市場提供產(chǎn)品或效力的才干，而這個才干取決于企業(yè)中心業(yè)務過程的過程才干。在六西格瑪管理中，這個才干表征為過程輸出的結(jié)果與顧客要求的一致性西格瑪程度正是這種一致性的度量。經(jīng)過過程改良與再造，使過程的產(chǎn)出與顧客要求之間的偏向最小，即過程偏向也稱之為過程變異或動搖或缺陷接近于零，這不但可以極大地提高顧客的稱心程度，而且可以大量地減少由于補救缺陷等引起的本錢和消費周期的浪費，而這種浪費在普通程度3西格瑪程度的企業(yè)中大約占銷售額的25%40%。這里，需求廓清一個人們認識上的一個誤區(qū)。由于六西格瑪質(zhì)量程度是一個很高的規(guī)范，其意味著過程的缺陷率僅為3.4ppm。很多人將其看成是由對過程的超

24、嚴控制實現(xiàn)的?！拔覀?nèi)缃竦馁|(zhì)量程度很低，到達3西格瑪程度都很困難。實現(xiàn)六西格瑪質(zhì)量，對我們來說是不現(xiàn)實的。其實這是對六西格瑪管理的誤解，六西格瑪質(zhì)量目的的實現(xiàn)是靠過程的不斷優(yōu)化，而不是靠嚴厲檢驗把關。在六西格瑪管理中，我們不斷尋求的是提高過程才干的時機。在提高過程才干的過程中，我們收獲的是效益，是組織與顧客的雙贏。 .我們以某公司完成的一個六西格瑪工程為例，在改良前，這個制造過程的西格瑪程度僅為1.1，每年產(chǎn)生的報廢損失為240萬元。在完成六西格瑪工程后，該過程的西格瑪程度提高到2.48，雖然僅提高了1.38西格瑪程度，但企業(yè)可獲得每年節(jié)約本錢188萬元的收益。而該過程既沒有改換設備，也沒有換

25、操作人員，僅是改動了操作方法。雖然，這個過程還沒有到達六西格瑪程度，但在這種提高過程才干的努力中，企業(yè)獲得了極大的收益。這就是過程改良的意義。關于六西格瑪管理理念和原那么還有很多。比如，管理系統(tǒng)整合的理念。六西格瑪是從全面質(zhì)量管理的實際和最優(yōu)實際中開展而來的。勝利的六西格瑪管理將一切有效的業(yè)績改良發(fā)放整合在一同。例如：精益制造與六西格瑪?shù)恼?、流程再造與六西格瑪?shù)恼系鹊取Ｈ缃裼幸恍┱f法，將六西格瑪管理與全面質(zhì)量管理等對立起來，這也是對六西格瑪管理的錯誤的了解，下面我們會講到六西格瑪與全面質(zhì)量管理的關系。 .四、六西格瑪管理與業(yè)績度量 如今，當人們議論世界著名公司-通用電器GE的勝利以及世界第

26、一CEO-杰克.韋爾奇先生為其勝利制定的三大開展戰(zhàn)略時，都會不約而同地提出這樣的問題。 什么是六西格瑪管理？假設概括地回答的話，可以說六西格瑪管理是在提高顧客滿意程度的同時降低運營本錢和周期的過程革新方法，它是經(jīng)過提高組織中心過程的運轉(zhuǎn)質(zhì)量，進而提升企業(yè)贏利才干的管理方式，也是在新經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)獲得競爭力和繼續(xù)開展才干的運營戰(zhàn)略。因此，管理專家羅納德先生將六西格瑪管理定義為：“尋求同時添加顧客稱心和企業(yè)經(jīng)濟增長的運營戰(zhàn)略途徑。 假設展開來回答的話，六西格瑪代表了新的管理度量和質(zhì)量規(guī)范，提供了競爭力的程度對比平臺，是一種組織業(yè)績突破性改良的方法，是組織生長與人才培育的戰(zhàn)略，更是新的管理理念和追求

27、杰出的價值觀。那么六西格瑪終究度量什么？是怎樣度量的度量目的是什么？.1、六西格瑪度量什么？-業(yè)績度量讓我們先從六西格瑪所代表的業(yè)績度量談起：假設有兩組數(shù)據(jù)，它們分別是1、2、3、4、5；和3、3、3、3、3；雖然它們的平均值都是3，但是它們的分散程度是不一樣的。假設我們用來描畫這兩組數(shù)據(jù)的分散程度的話，第一組數(shù)據(jù)的為1.58，而第二組數(shù)據(jù)的為0。假設，我們把數(shù)據(jù)上的這些差別與企業(yè)的運營業(yè)績聯(lián)絡起來的話，這個差別就有了特殊的意義。 例1：度量什么業(yè)績度量鋼材的產(chǎn)質(zhì)量量如顧客要求的帶鋼產(chǎn)品厚度目的是32(mm)，假設第一組數(shù)據(jù)是濟鋼所提供的帶鋼產(chǎn)品厚度的丈量值，第二組數(shù)據(jù)是萊鋼所提供的帶鋼產(chǎn)品厚

28、度的丈量值。顯然，在同樣的價錢和交付期下，顧客情愿購買萊鋼的產(chǎn)品。由于，萊鋼的產(chǎn)品每一件都與顧客要求的目的值或理想形狀最接近。它們與顧客要求的目的值之間的偏向最小。 .例2：度量什么業(yè)績度量鋼材產(chǎn)品的交貨期假設顧客要求的產(chǎn)品交付時間是3天。假設第一組數(shù)據(jù)和第二組數(shù)據(jù)分別是供應商濟鋼和萊鋼每批產(chǎn)品交付時間的統(tǒng)計值，顯然，顧客情愿購買萊鋼的產(chǎn)品。由于，萊鋼每批產(chǎn)品的交付時間與顧客要求最接近。雖然兩個供應商平均交付時間是一樣的，但顧客的評判，不是按平均值，而是按實踐形狀進展的。例3：度量什么業(yè)績度量鋼材產(chǎn)品的交貨數(shù)量假設顧客要求每批產(chǎn)品交付數(shù)量是3件。假設第一組數(shù)據(jù)和第二組數(shù)據(jù)分別是供應商濟鋼和萊鋼

29、每批產(chǎn)品交付數(shù)量的統(tǒng)計值，顯然，供應商濟鋼向顧客供貨的才干要大于萊鋼。由于，供應商萊鋼每批都準確地到達了顧客交付數(shù)量的要求，而供應商濟鋼在交付期內(nèi)不是由于各種緣由達不到交付數(shù)量的要求，使顧客不稱心；就是多消費了產(chǎn)品，添加了庫存，積壓了資金。 假設這些數(shù)據(jù)代表了效力呼應時間、顧客稱心程度、產(chǎn)品開發(fā)周期.等等，這些數(shù)據(jù)與顧客要求的離散程度以及與競爭對手的差別，就有了管理上的特殊意義。.諺語 We dont know what we dont know. 我們不了解我們不知道的東西， We cant do what we dont know.我們對不了解的東西不能有所作為， We dont know

30、 until we measure. 直到我們度量了我們才干了解， We dont measure what we dont value.我們不度量我們以為沒有價值的東西， We dont value what we dont measure.我們不注重我們不度量的東西。 . 在六西格瑪管理中經(jīng)常提到以上的諺語：我們不注重我們不度量的東西，我們對不度量的東西不能有所作為。因此，六西格瑪管理特別強調(diào)度量的作用，強調(diào)用顧客稱心的方式，用提高競爭力和追求杰出的方法度量我們的業(yè)績。這點與我們傳統(tǒng)的管理方式與方法是根本不同的。 讓我們來看一看，在“度量什么和“怎樣度量上，六西格瑪管理與我們傳統(tǒng)的做法有什

31、么不同。 首先，在“度量什么上，六西格瑪管理提供了廣泛的業(yè)績度量“視角。 六西格瑪管理是基于對組織業(yè)績度量的管理，它強調(diào)按照顧客的需求和企業(yè)開展重點度量組織業(yè)績的各個方面。比如：交付期、交付形狀、產(chǎn)質(zhì)量量、效力特性、本錢、庫存、顧客稱心、員工稱心、管理活動等等。經(jīng)過對組織業(yè)績的廣泛度量，尋求組織業(yè)績突破和改良的空間。 . 再那么，在“怎樣度量上，六西格瑪管理提供了“追求杰出的度量方法。傳統(tǒng)上，我們的度量僅限于“符合性上。 舉例來說，我們對照規(guī)范檢查產(chǎn)質(zhì)量量，我們把符合規(guī)范的記為合格品。對合格品來說，普通我們不再關懷其符合顧客要求的程度。例如，某工序消費了A、B、C三個零件，A的丈量值接近顧客要

32、求的目的值，而B接近于規(guī)范下限，C那么超越了規(guī)范下限如以下圖所示。2、怎樣度量度量目的是什么. 我們把控制與改良的留意力集中在C上。雖然A產(chǎn)品的質(zhì)量接近理想形狀，而B產(chǎn)品幾乎超差，但在傳統(tǒng)的度量方法下，它們的質(zhì)量表現(xiàn)是一樣的，都視為合格品。但正是這種度量方法忽略掉的差別，在競爭力方面帶來了不可忽略的差別。六西格瑪管理注重符合顧客要求程度方面的差別，并經(jīng)過采用提示這些差別的度量方法，展現(xiàn)業(yè)績改良的空間。 由于丈量對象、丈量方法和數(shù)據(jù)類型不同，在六西格瑪管理中有假設干種用于業(yè)績度量的目的。下面我們就一些常用的目的作一引見。 六西格瑪管理中常用的度量目的有：西格瑪程度Z、百萬時機缺陷率DPMO、單位

33、缺陷數(shù)DPU、初次產(chǎn)出率FTY、流通合格率RTY等，它們覆蓋了各種延續(xù)型和離散型丈量數(shù)據(jù)的情況。 .在六西格瑪管理中，通常運用西格瑪程度Z作為滿足顧客要求程度的業(yè)績度量。在這種度量中，我們把每個丈量值相對于顧客要求的偏離程度思索進來。 對應于過程輸出無偏移的情況，西格瑪程度Z0是指規(guī)范限與2的比值，計算方法如下：思索到1.5的偏移，西格瑪程度Z可由以下公式求得：ZZ0+1.52、度量目的一:西格瑪程度Z.例：萊鋼消費的H型鋼翼緣厚度帶鋼的厚度或棒材的內(nèi)徑希望控制在12.00mm，但在實踐消費中總有誤差或動搖，因此，規(guī)范中允許有一定的偏向，假定允許偏向為0.05mm，即： Tl為11.95mm，

34、 Tu為12.05 mm。過去的兩個小時內(nèi)消費鋼材的檢驗數(shù)據(jù)H型鋼翼緣厚度帶鋼的厚度或棒材的內(nèi)徑為11.90mm，11.95mm，12.00mm，12.05mm，12.10mm，求萊鋼消費鋼材的西格瑪程度。這里，將H型鋼翼緣厚度按相對于目的值12.00mm的差值進展換算，記錄為-0.10，-0.05，0.00，0.05，0.10那么：即平均H型鋼翼緣厚度為12.00mm假設本例的H型鋼翼緣厚度服從正態(tài)分布，那么有：.即萊鋼消費H型鋼翼緣厚度的西格瑪程度為1.70FTY (First Time Yield) -初次產(chǎn)出率。是指過程輸出一次到達顧客規(guī)范要求的比率。也就是我們常說的一次提交合格率。R

35、TY(Rolled Throughput Yield)-滾動產(chǎn)出率。是構(gòu)成過程的每個子過程的FTY之乘積。闡明由這些子過程構(gòu)成的大過程的一次提交合格率。RTY=FTY1FTY2FTYn式中：FTYi是各子過程的初次產(chǎn)出率，n是子過程的個數(shù)。 用FTY或RTY度量過程可以提示由于不能一次到達顧客要求而呵斥的報廢和返工返修以及由此而產(chǎn)生的質(zhì)量、本錢和消費周期的損失。這與我們通所采用的產(chǎn)出率的度量方法是不盡一樣的。在很多企業(yè)中，只需產(chǎn)品沒有報廢，在產(chǎn)出率上就不計損失。因此掩蓋了由于過程輸出沒有一次到達要求而呵斥的返修本錢的添加和消費周期的延誤。舉例來說，某過程由4個消費環(huán)節(jié)構(gòu)成如下圖。該過程在工序2

36、和工序4之后設有質(zhì)控點 。2、度量目的二 FTY和RTY.根據(jù)消費方案部門的安排，投料10件。經(jīng)過工序1和工序2的加工后，在檢驗發(fā)現(xiàn)2個不合格品。1件須報廢，另1件經(jīng)返修處置后可繼續(xù)加工，這樣有9件進入了后續(xù)的加工過程。這9件產(chǎn)品經(jīng)過工序3和工序4后又有1件報廢，1件返修。整個加工終了后，有8件產(chǎn)品交付顧客。因此，消費方案部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)是：產(chǎn)出率=80%。這個統(tǒng)計數(shù)據(jù)不能闡明在這80%中，有一些是經(jīng)過返修后交付的，這些返修活動添加了消費本錢和消費周期。假設我們用RTY來度量的話，可以看出，工序1和工序2的FTY1為8/10=80%，工序3和工序4的FTY2為7/9=78%。假設投料100件的話

37、，經(jīng)過工序1和工序2，第一次就到達要求的是10080%=80件，這些一次就達是要求的合格品經(jīng)過工序3和工序4后，一次就能到達要求的將是80件78%=62件。也就是10080%78%=10062.4%=62.4件，而80%78%=62.4%正是我們說的FTY1FTY2=RTY。就這個例子來說，只需62%左右的產(chǎn)品6件是一次就到達加工要求的，而38%左右的產(chǎn)品需經(jīng)返修或報廢處置。 .我們還可以用下面一些度量目的衡量過程滿足顧客要求的才干：百萬時機缺陷數(shù)DPMODefects Per Million OpportunityDPU (Defect Per Unit) -單位缺陷數(shù)。是過程的“缺陷數(shù)量與

38、過程輸出的“單位數(shù)量比。平均每個單位上有多少缺陷。計算式為：DPU=缺陷總數(shù)/單位總數(shù) DPO (Defect Per Opportunity) -單位時機缺陷數(shù)。是過程輸出的“缺陷的數(shù)量與過程輸出的“缺陷時機數(shù)之比。計算式為：DPO=缺陷總數(shù)/缺陷時機總數(shù) DPMO (Defect Per Million Opportunity) -百萬缺陷時機缺陷數(shù)。是過程輸出的“缺陷的數(shù)量與過程輸出的“缺陷時機數(shù)之比乘以100000。計算式為：DPMO=DPO1000000 假設一位顧客經(jīng)過訂購了4個汽車備件，希望5天內(nèi)交付。那么，對交付過程來說，關鍵的顧客要求CTQ是及時交付訂貨，顧客要求的規(guī)范限上限

39、是從接之日起5個任務日內(nèi)，過程的缺陷是備件超越5天發(fā)出。對這次訂貨來說，有4個缺陷時機，由于每一個備件都能夠延遲發(fā)出。假設該銷售部門6個月內(nèi)共收到訂貨20個，每個訂貨4件，其中未能準時發(fā)貨的5件。那么，該過程的： DPU=5/20=0.25表示平均每次訂貨中有0.25件產(chǎn)品不能準時發(fā)出 DPO=5/204=0.0625 表示不能準時發(fā)貨的產(chǎn)品占發(fā)出的一切產(chǎn)品的6.25% DPMO=0.06251000000=62500 表示假設發(fā)出1000000個產(chǎn)品的話，將有62500個產(chǎn)品不能準時發(fā)出。 2、度量目的三 DPMO .上面我們引見了用于業(yè)績度量的三大類目的：基于合格不合格計數(shù)型數(shù)據(jù)的FTY/

40、RTY度量目的；基于缺陷數(shù)據(jù)計點型數(shù)據(jù)的DPU/DPMO度量目的；基于平均值規(guī)范差延續(xù)型數(shù)據(jù)的Z西格瑪程度。它們根本覆蓋了對產(chǎn)品、效力、商務、管理等一切類型過程的度量。為了將這三類度量目的一致同來，在六西格瑪管理中經(jīng)常將FTY/RTY，或DPU/DPMO折算為近似的Z西格瑪程度。對不同的過程、不同的顧客和不同的要求，我們都可以將顧客或過程要求量化，并用不同的度量目的評價我們的業(yè)績與要求之間的差別，以及我們滿足要求的才干。但是，不論運用什么樣的度量目的，我們都可以將其轉(zhuǎn)換為西格瑪程度。這樣，我們就可以在同一平臺上將不同的過程進展對比。比如，一個消費過程到達了5西格瑪程度，而一個效力過程僅為2.5

41、西格瑪，我們可以說在滿足顧客要求方面，這個消費過程要好于效力過程。該效力過程應該努力改善，以便在滿足顧客要求.方面到那個消費過程的程度。又比如，我們與競爭對手在向顧客提供產(chǎn)品或效力中采用了不同的方法，我們在評價滿足顧客要求方面采用了不同的丈量系統(tǒng)和丈量目的。但將這些目的轉(zhuǎn)換為Z后，我們發(fā)現(xiàn)競爭對手已到達4.5西格瑪，而我們僅為3.2。因此我們必需努力改良，否那么在滿足顧客要求方面的較大差別將導致競爭的失敗。 我們不注重我們不度量的東西，我們對不度量的東西不能有所作為。我們需求用顧客稱心的方式，用提高競爭力和追求杰出的方法度量我們的產(chǎn)品、效力、商務、管理，才干為做強萊鋼提示出廣泛的業(yè)績改良空間。

42、所以，處理“度量什么和“怎樣度量的問題，是實施六西格瑪管理首先要處理的問題。.五、六西格瑪管理的業(yè)績突破方法1、六西格瑪設計方法DFSSDesign for Six Sigma是指對新流程、新產(chǎn)品的設計方法。 2、六西格瑪改良方法DMAIC是指定義Define、丈量Measure、分析Analyze、改良Improve、控制Control五個階段構(gòu)成的過程改良方法，普通用于對現(xiàn)有流程的改良，包括制造過程、效力過程以及任務過程等等。 3、DMAIC改良流程的各階段的主要內(nèi)容。4、DMAIC改良流程的各階段運用的典型方法與工具。5、DMAIC方法的特點。.3、DMAIC改良流程的各階段的主要內(nèi)容1

43、、界定階段D：確定顧客的關鍵需求，并識別需求改良的產(chǎn)品或過程，將改良工程界定在合理的范圍內(nèi)；2、丈量階段M：經(jīng)過對現(xiàn)有過程的丈量，確定過程的基線以及期望到達的目的；3、分析階段A：經(jīng)過數(shù)據(jù)分析確定影響輸出Y的關鍵Xs,即確定過程的關鍵影響要素；4、改良階段I：尋覓優(yōu)化過程輸出Y并且消除或減小關鍵Xs影響的方案，使過程的缺陷或變異降低；5、控制階段C：使改良后的過程程序化，并經(jīng)過有效的檢測方法堅持過程改良的成果。 .每個階段都由一系列工具方法支持該階段目的的實現(xiàn)。下表列出了每個階段運用的典型方法與工具。4、DMAIC過程活動重點及其典型方法與工具.也許有人會問：“DMAIC與PDCA循環(huán)有什么不

44、同？ “DMAIC所運用的工具與質(zhì)量改良工具有什么不同?“六西格瑪工程與QC小組的工程有什么不同？這里，讓我們來看一看DMAIC方法的一些特點： 特點1：正如前面引見的那樣，六西格瑪工程所要處理的問題是從顧客端追溯分解而來的，是從組織開展戰(zhàn)略與目的追溯分解而來的。每一個六西格瑪工程都應支持顧客稱心程度的改善，支持組織的戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)。對管理者來說，需求“做正確的事情，而不僅是“把事情作正確。同時，在工程定義階段還需求將問題充分分解，將每一個工程界定在一個合理的范圍內(nèi)，使其在36個月的時間內(nèi)可以完成。普通來說，從顧客或組織開展目的著手的問題，假設不能很好地分解的話，在有限的資源和有限的時間內(nèi)是很

45、難完成的。不要試圖“將大海燒開。組織既需求關注長期的勝利，也需求看到短期努力獲得的報答。沒有短期的勝利也就不會有長期的勝利。 5、DMAIC方法的特點.特點2：每個六西格瑪工程的結(jié)果必需是突破性的。因此，每個工程都必需設立挑戰(zhàn)性的目的。普通說來，六西格瑪工程應實現(xiàn)將缺陷降低7080的改良目的，同時必需獲得一定的經(jīng)濟效益。比如，要求每個工程每年要獲得20萬元以上的本錢節(jié)約等。六西格瑪工程在目的定義上是有嚴厲的要求的。一個組織投入資源開展六西格瑪工程，應該得到最大程度的報答，不論是對顧客稱心程度還是對企業(yè)運營業(yè)績來說。特點3：DMAIC是PDCA循環(huán)的一種運用方式，也是在總結(jié)了質(zhì)量改良活動最優(yōu)實際

46、的根底上開展而來的，同時它還引入了工程管理的一些勝利的作法。由于六西格瑪工程普通處理的是一些復雜的、重要的、需求跨職能協(xié)作的問題，而工程勝利與否對組織的影響也非常艱苦，因此在DMAIC活動中非常強調(diào)工程管理任務。比如，按PDCA循環(huán)實際，將工程主要活動分解為假設干任務單元WBS，有的組織用六西格瑪工程記分卡的方式記錄并跟蹤工程主要任務完成的情況。同時按照工程管理的作法，在六西格瑪工程實施的關鍵點里程碑每一階段完成并產(chǎn)生階段成果時，經(jīng)過工程報告的方式與管理者充分溝通，使管理者的支持到位。以此保證六西格瑪工程的順利進展。 .特點4：雖然支持DMAIC活動的方法和工具沒有新發(fā)明的，它們在質(zhì)量管理活動

47、中已有幾十年的運用歷史了，有許多工具在QC小組活動中大量地運用。但應該看到，在DMAIC活動中，這些方法工具的運用程度較之普通質(zhì)量管理活動來說要深化得多。比如，DMAIC活動需求大量的統(tǒng)計技術(shù)的支持 “ 改良一個過程所需求的一切信息都包含在各種數(shù)據(jù)中，從數(shù)據(jù)得出信息和結(jié)論需求運用統(tǒng)計技術(shù)。這里需求闡明的是，在DMAIC各階段中，針對不同的問題，需采用不同的工具。沒有一種工具能“包打天下，正像俗語中所說：假設他的工具箱中只需榔頭，他會把一切問題都看成是釘子。從某種角度上來說，工具方法運用得能否正確有效，對工程能否到達最終效果，起著非常重要的作用。特點5：DMAIC活動的關鍵實施者的作用非常重要。

48、在六西格瑪管理中，不論是DMAIC還是DFSS工程都是由被稱為“綠帶和“黑帶的人員帶著工程小組完成的。這些骨干要很好地掌握DMAIC的工具方法，比如統(tǒng)計技術(shù)等，使之具備處理復雜問題的才干；他們還需求掌握指點力、團隊協(xié)作、溝通等軟工具，使他們的任務能最大限制地得到各方面的認可和支持。同時，他們要非常認同六西格瑪管理理念，對推進六西格瑪管理懷有一腔熱情，對處理實踐問題具有豐富的閱歷。他們要以執(zhí)著和熱情對待工程任務，要以百折不撓的毅力對待困難。DMAIC工程在他們的指點下獲得結(jié)果，同時，經(jīng)過他們將六西格瑪?shù)墓芾砝砟詈臀幕瘋魉偷浇M織的各個層次?？梢哉f，他們是將六西格瑪理念變?yōu)楝F(xiàn)實的最重要的資源。假設組

49、織沒有一批經(jīng)過嚴厲訓練和培育的這樣的骨干，DMAIC工程是不會勝利的，六西格瑪管理也不會為企業(yè)帶來永久的報答的。 .1、六西格瑪管理組織架構(gòu)2、公司六西格瑪管理組織架構(gòu)3、六西格瑪管理的角色和組織職能。4、六西格瑪黑帶的角色和職責六、六西格瑪管理的組織方式.1、六西格瑪管理組織架構(gòu)六西格瑪管理要以一定的組織架構(gòu)來運轉(zhuǎn)和實施。這個組織架構(gòu)由組織的倡導者、大黑帶、黑帶、綠帶和工程團隊等構(gòu)成，同時它需求組織的最高管理團隊、工程的保證人以及過程的一切人，給予充分地支持、溝通與協(xié)調(diào)。.2、萊鋼實施六西格瑪管理的組織加框工程團隊1. .n 推進領導小組 執(zhí)行團隊小組 推進辦公室 擔任管理理念的輸入、組織環(huán)

50、境的建立和實施。 擔任六西格瑪培訓的總體規(guī)劃和指點、跨部門實施的黑帶級以上工程的總體協(xié)調(diào)和指點、指點綠帶級工程的選擇和實施指點。 推進辦公室設在質(zhì)量保證部，擔任日常事務的協(xié)調(diào)處置、組織推進。 黑帶1黑帶n綠帶1 綠帶n六西格瑪管理中的關鍵角色。職責。組織中經(jīng)過六西格瑪管理方法與工具培訓的、結(jié)合本人本職任務完成六西格瑪工程的人員。職責。 通常是經(jīng)過團隊協(xié)作完成六西格瑪工程的人員。 .六西格瑪管理的管理角色和組織職能。 (1)執(zhí)行指點 (Executives):六西格瑪管理是由組織最高管理者推進的。其在六西格瑪管理中負有以下職責:建立組織的六西格瑪管理愿景;確定組織的戰(zhàn)略目的和組織業(yè)績的度量系統(tǒng);

51、組織確定六西格瑪工程的重點;在組織中建立促進運用六西格瑪管理方法與工具的環(huán)境。(2)倡導者 (Champion):六西格瑪管理倡導者是實施六西格瑪?shù)慕M織中的關鍵角色，他們負有以下職責:擔任六西格瑪管理在組織中的部署;構(gòu)建六西格瑪管理根底，例如:部署人員培訓、制定六西格瑪工程選擇規(guī)范并同意工程、建立報告系統(tǒng)、提供實施資源等；向執(zhí)行指點報告六西格瑪管理的進展;擔任六西格瑪管理實施中的溝通與協(xié)調(diào)。協(xié)助倡導者和管理層選擇和管理六西格瑪工程。.(3)黑帶巨匠 (MBB-MasterBlack Belt):普通來說，他們是六西格瑪管理的專家。他們?yōu)槌珜д咛峁┝鞲瘳敼芾碜稍?，為黑帶提供工程指點與技術(shù)文持。

52、他們負有以下職責:對六西格瑪管理理念和技術(shù)方法具有較深的了解與體驗，并將他們傳送到組織中來;培訓黑帶和綠帶，確保他們掌握了適用的工具和方法;為黑帶和綠帶的六西格瑪工程提供指點;協(xié)調(diào)和指點跨職能的六西格瑪工程;協(xié)助倡導者和管理層選擇和管理六西格瑪工程。(4)黑帶 (BB-Black Belt):六西格瑪黑帶是六西格瑪管理中的關鍵角色。在一些組織中，他們是專職的并具有一定的專門技術(shù)與管理任務背景。在任職期間需完成一定數(shù)量的六西格瑪工程并為組織帶來相應經(jīng)濟效益。他們負有以下職責:指點六西格瑪工程團隊，實施并完成六西格瑪工程;向團隊成員提供適用的工具與方法的培訓;識別過程改良時機并選擇最有效的工具和技

53、術(shù)實現(xiàn)改良;向團隊傳達六西格瑪管理理念，建立對六西格瑪管理的共識;向倡導者和管理層報告六西格瑪工程的進展;將經(jīng)過工程實施獲得的如識傳送給組織和其他黑帶;為綠帶提供工程指點。.在我國的質(zhì)量專業(yè)技術(shù)人員職業(yè)資歷考試中，獲得中級質(zhì)量專業(yè)資歷證書的人員已根本掌握黑帶所需求的工具和知識，假設己完成幾個有效的六西格瑪管理工程，就可以由有關機構(gòu)授予黑帶資歷了。質(zhì)量專業(yè)資歷的考試內(nèi)容完全可以作為六西格瑪管理的培訓主要內(nèi)容之一。(5)綠帶 (GB-Green Belt)六西格瑪綠帶是組織中經(jīng)過六西格瑪管理方法與工具培訓的、結(jié)合本人的本職任務完成六西格瑪工程的人員。普通，他們是黑帶著導的工程團隊的成員，或結(jié)合本人

54、的任務開展涉及范圍較小的六西格瑪工程。(6)六西格瑪工程團隊 (Six Sigma Teamn)六西格瑪工程通常是經(jīng)過團隊協(xié)作完成的。工程團隊由工程所涉及的有關職能 (比如:技術(shù)、消費、工程、采購、銷售、財務、管理等)人員構(gòu)成，普通由6，10人組成，并且應包括對所改良的過程負有管理職責的人雖和財務人員。 .在這里，我們重點引見一下六西格瑪黑帶的角色和職責。 “黑帶這個詞來源于柔道或跆拳道，是對練功人“功夫等級的一種認證。對于初學者來說，腰帶是白顏色或黃顏色的，他們要學習和掌握柔道或跆拳道的根本功法，但還不具備實戰(zhàn)才干。只需經(jīng)過假設干場實戰(zhàn)并獲得了一定的戰(zhàn)績之后，才干系上黑腰帶。也只需在這時，練

55、功者對如何在實戰(zhàn)中運用根本功法才有本人的體驗。將“黑帶這個詞移用于六西格瑪管理中，是非常貼切的。六西格瑪黑帶不是“學歷等級，而是運用六西格瑪方法處理實踐問題的“功力等級。 正像上一講引見的那樣，六西格瑪黑帶是六西格瑪管理中非常重要的角色,是組織非常珍貴的資源，在六西格瑪管理中起著承上啟下的關鍵作用。普通說來，黑帶是六西格瑪工程的指點者，擔任帶著六西格瑪團隊經(jīng)過完好的DMAIC或DFSS流程，完成六西格瑪工程，到達工程目的并為組織獲得相應的收益。從黑帶在六西格瑪管理中擔當?shù)慕巧珌砜矗腥齻€根本職能： 第一，運用六西格瑪方法處理問題。第二，指點工程團隊。 第三，文化變革的中堅力量。 .因此，擔當上

56、述職能的六西格瑪黑帶該當具備這樣的素質(zhì)：他們要很好地掌握DMAIC或者DFSS的工具方法，比如統(tǒng)計技術(shù)等，并具備處理復雜問題的才干；他們還需求掌握指點力、團隊協(xié)作、溝通等軟工具，使他們的任務能最大限制地得到各方面的認可和支持。同時，他們要非常認同六西格瑪管理理念，對推進六西格瑪管理懷有一腔熱情，對處理實踐問題具有豐富的閱歷。他們要執(zhí)著和熱情地對待工程任務，要以百折不撓的毅力對待困難。六西格瑪工程在他們的指點下獲得結(jié)果，同時，經(jīng)過他們將六西格瑪?shù)墓芾砝砟詈臀幕瘋魉偷浇M織的各個層次。六西格瑪黑帶的“功力與執(zhí)著是重要的，它們決議了六西格瑪管理在組織中的實施效果?！皠倮慕M織選擇最好的人擔當六西格瑪黑

57、帶角色，并且將六西格瑪黑帶作為組織未來的指點人來培育。在他們終了了黑帶使命后，將走上指點崗位。著名的六西格瑪管理專家羅納德先生，在總結(jié)六西格瑪管理的勝利閱歷時這樣說。GE曾經(jīng)這樣做了。GE的目的是，在未來幾年內(nèi)，企業(yè)中層以上指點人中有過六西格瑪黑帶閱歷的要到達100。目前，在GE的一些運營單位中，這個比例曾經(jīng)到達了40。2000年度GE的報告中這樣寫道：“我們可以猜測：這個公司的下一代CEO能夠是今天GE某個部門的黑帶或大黑帶，或者在這些人職業(yè)生涯的早期35年，業(yè)績表如今前20的員工擔當過23年的黑帶之任。 .七、六西格瑪管理與其他管理方法與管理體系 第一，六西格瑪與全面質(zhì)量管理TQM有何區(qū)別

58、？第二，六西格瑪管理與ISO9000規(guī)范的關系第三，六西格瑪學習型組織的關系第四，六西格瑪與精益制造的關系在推進六西格瑪管理實施的過程中，在如何處置六西格瑪管理與其他管理體系和管理方法的關系方面，人們普遍存在一些困惑或疑問。其中疑問最多或最大的有以下幾點：.第一，六西格瑪與全面質(zhì)量管理TQM有何區(qū)別？這是人們問得比較多而且爭論也比較多的一個問題。也有一些人用六西格瑪來否認TQM，我們以為這是不可取的。從六西格瑪?shù)膩碓磥砜?，它正是誕生在TQM蓬勃開展的年代，同TQM一樣，它也是從質(zhì)量入手來提高企業(yè)的競爭力的。六西格瑪與TQM的管理原那么有許多共同之處。比如，它們都強調(diào)：面向顧客，以顧客為關注焦點

59、；過程的觀念，視任何任務均為流程；繼續(xù)改良的思想；基于數(shù)據(jù)決策；廣范地運用統(tǒng)計工具，等。但是應該看到，經(jīng)過十幾年的開展，特別是經(jīng)過在通用電氣這樣的世界級企業(yè)的實際，六西格瑪與TQM相比，確實有了許多變化。最重要的變化是，六西格瑪?shù)耐七M有著明顯的戰(zhàn)略意義，是組織最高管理者推進的實現(xiàn)企業(yè)運營戰(zhàn)略的手段。在與企業(yè)開展戰(zhàn)略的結(jié)合上，六西格瑪比TQM有著明顯的結(jié)合點和戰(zhàn)略。這一點，在那些勝利企業(yè)的實際中，可以明顯地看到。六西格瑪總結(jié)了TQM的實際閱歷，同時在防止TQM的缺乏上有了許多開展。以DMAIC流程來說，它的根本框架就是質(zhì)量改良的PDCA循環(huán)。但是與PDCA循環(huán)比，它的方式更加明晰，工具方法與所處

60、理的問題聯(lián)絡更加嚴密，所用支持數(shù)據(jù)決策的手段也更加明晰，同時變革管理與這個流程嚴密聯(lián)絡，從“硬和“軟兩個方面，使改良勝利的把握大大提升。所以，DMAIC協(xié)助企業(yè)處理了許多戰(zhàn)略開展中的難題。.另外，六西格瑪還以大黑帶、黑帶、綠帶等方式為其實施部署了關鍵的人才。并且它強調(diào)要構(gòu)建完善的支持根底，包括企業(yè)運營過程管理的架構(gòu)，量化業(yè)績丈量體系的建立，從上之下的戰(zhàn)略改良目的與工程選擇、實施、跟蹤、審核的結(jié)合，以及促進文化變革等等，來支持六西格瑪?shù)膶嵤?。這使得六西格瑪更具生命力。六西格瑪管理要求產(chǎn)生運營業(yè)績的突破，要求量化結(jié)果，包括明確的財務結(jié)果，這個結(jié)果要“流入企業(yè)的運營底線和頂線。六西格瑪要求為顧客和股