從“賣票論”到“預(yù)定經(jīng)濟(jì)”

1、從“賣票論”到“預(yù)定經(jīng)濟(jì)”從“賣票論”可以衍生出“預(yù)定經(jīng)濟(jì)”。用“票價(jià)”引導(dǎo)用戶預(yù)定生產(chǎn)線的產(chǎn)能，就能夠把不確定的市場需求“確定”下來，使生產(chǎn)計(jì)劃更簡單支配。以銷定產(chǎn)還是以產(chǎn)定銷最近和公司生產(chǎn)、物流及銷售部門的員工交流，感覺到他們明顯地表現(xiàn)出不同的管理思想，可以概括為“以銷定產(chǎn)”和“以產(chǎn)定銷”兩大方向。兩個(gè)方向的觀點(diǎn)單獨(dú)來看，都是有道理的。生產(chǎn)部門的員工說，我的生產(chǎn)線的產(chǎn)能就是這么高，你硬要我達(dá)到一個(gè)不可能達(dá)到的產(chǎn)量，我是沒有方法做到的。我的生產(chǎn)排單是有內(nèi)在規(guī)律的，你硬要中途插單，我的生產(chǎn)計(jì)劃就被你打亂了，成本上升、效率下降，反而影響更多訂單的交期；我們的生產(chǎn)線是有剛性約束的，我們不能拿火車當(dāng)

2、出租車開。銷售部門的意見也有道理，客戶是“上帝”，營銷大師都這么講，莫非有錯(cuò)？沒有客戶，你們生產(chǎn)什么？張西振認(rèn)為，實(shí)際上，所謂“生產(chǎn)觀念”和“營銷觀念”，并沒有先進(jìn)落后之分，只不過是市場供求關(guān)系造成了此時(shí)此地某一種觀念顯得更合理一些。當(dāng)供不應(yīng)求的狀況下，生產(chǎn)觀念占上風(fēng)；當(dāng)供過于求的時(shí)候，營銷觀念有優(yōu)勢。既然是可以左右搖擺的，那么那一方也只是一個(gè)相對的真理?！百u票論”的啟示“賣票”比方正好能夠統(tǒng)一這兩者。我們公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)是訂單多（每天1000多單）、交貨時(shí)間短（以小時(shí)計(jì)算），交期矛盾顯得特殊突出。東經(jīng)集團(tuán)CIO王甲佳最近就一直在研究這個(gè)問題，提出來“賣票論”：承認(rèn)生產(chǎn)線的剛性約束，依據(jù)生產(chǎn)信息

3、接單，將訂單管理部門變成“售票廳”。有多少座位賣多少票；有哪個(gè)車次賣那個(gè)車次（時(shí)間段）。我們公司的業(yè)務(wù)規(guī)律，主要有銷、供、產(chǎn)三條線，這三條線交會(huì)于“訂單”管理部門，就像一個(gè)車輪，每個(gè)輻條都交匯于中心軸?！叭惨惠灒?dāng)其無，有車之用”，訂單部門就是公司業(yè)務(wù)規(guī)律的“無”，是規(guī)律起點(diǎn)，是矛盾的焦點(diǎn)。從這個(gè)視角看問題，最簡單看到系統(tǒng)的全貌，也就能夠很簡單的超越部門視角，超越“以銷定產(chǎn)”、“以產(chǎn)定銷”的爭辯?！百u票”的比方，是一個(gè)特別深刻的比方，專心思索下去，能夠因此而澄清許多模糊的觀念。王甲佳認(rèn)為，“賣票”是一個(gè)平衡點(diǎn)，將產(chǎn)能與向客戶的承諾統(tǒng)一起來，將企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與客戶滿足度統(tǒng)一起來，讓銷、供、產(chǎn)

4、各方，都不因本位主義而危害整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)行和效益?！百u票”是一個(gè)機(jī)制，通過“票價(jià)”折扣，引導(dǎo)客戶和銷售員主動(dòng)適應(yīng)生產(chǎn)線的剛性約束（盡管柔性生產(chǎn)是應(yīng)當(dāng)追求的方向，但在沒有做到柔性生產(chǎn)之前，還要敬重生產(chǎn)線的剛性約束）。不同時(shí)段的訂單其價(jià)值是不同的，就像一個(gè)饑餓的人，第一個(gè)饅頭很重要，第二個(gè)饅頭不重要，第三個(gè)饅頭可有可無，第四個(gè)饅頭就不想吃了。不同狀況下，“票價(jià)”也應(yīng)當(dāng)有所不同，成為一種調(diào)控手段，實(shí)現(xiàn)客戶與生產(chǎn)線的互適應(yīng)。從“賣票論”還可以衍生出“預(yù)定經(jīng)濟(jì)”。用“票價(jià)”引導(dǎo)用戶預(yù)定生產(chǎn)線的產(chǎn)能，就能夠把不確定的市場需求“確定”下來，使生產(chǎn)計(jì)劃更簡單支配。實(shí)際上，“預(yù)定經(jīng)濟(jì)”就是一種柔性的“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”，

5、是超越了“中央計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”與“純粹市場經(jīng)濟(jì)”的東西（在這里我們以小見大去思索一下）。預(yù)定經(jīng)濟(jì)化解兩難從“預(yù)定經(jīng)濟(jì)”的角度去思索問題，我們東經(jīng)公司長期一來存在的早上“第一班車”運(yùn)輸能力的瓶頸問題就簡單打破了。三級廠（張西振注：“三級廠”是紙包裝行業(yè)中不自己生產(chǎn)紙板的紙箱加工廠，是東經(jīng)的紙板用戶）的特點(diǎn)是每天早上最需要我們送貨，這樣便于他們支配一天的生產(chǎn)。既然這是客戶的真正需要，我們應(yīng)當(dāng)想方法滿意這種需求。但是，我們的運(yùn)力打算了每天早上只能運(yùn)送那么多，一旦超過了這個(gè)數(shù)，就會(huì)把下面的計(jì)劃打亂。處理這個(gè)問題也不要在這種兩難之中兜圈子，要跳出來看問題?，F(xiàn)在每天早上的運(yùn)力都不夠，外包車輛人家還不愿意干，是因

6、為我們供應(yīng)給外包車輛的也是一個(gè)不確定的需求信息。只要與外包方簽訂長期合同，確保每天早上供應(yīng)大體相等數(shù)量的運(yùn)輸業(yè)務(wù)，人家是情愿來的（小的運(yùn)輸波動(dòng)用自家的車輛停運(yùn)來調(diào)整），漸漸地，也就實(shí)現(xiàn)了運(yùn)輸外包，讓專業(yè)物流公司在更大的范圍內(nèi)調(diào)整運(yùn)力，一定會(huì)比自辦物流成本更低（或者把公司的物流部門逐步轉(zhuǎn)化成子公司，讓它參與到更大的物流運(yùn)力的調(diào)整圈子里去）。系統(tǒng)的偉大在于不斷地促進(jìn)不確定性向確定性轉(zhuǎn)化，事實(shí)上也是系統(tǒng)的一種進(jìn)化。ERP“考慮得太復(fù)雜”爭論到這里，還想到了ERP為什么不好用？其實(shí)不是ERP不好，而是ERP所針對的市場環(huán)境發(fā)生了變化。在一個(gè)相對穩(wěn)定的市場環(huán)境下，ERP肯定是解決計(jì)劃問題的好工具，惋惜現(xiàn)

7、在的市場不定性太強(qiáng)了。像我們公司這樣的幾個(gè)小時(shí)的訂單周期，而ERP擅長的計(jì)劃周期通常是以周、天為單位的。要支持到小時(shí)為單位，需要特別復(fù)雜的高級計(jì)劃排程（APS）才能解決，明顯不是什么企業(yè)都情愿做和都能夠做的。ERP“考慮得太復(fù)雜”可能正是病根。我們正在構(gòu)想：如何用“幾何”法代替“代數(shù)”法，形成“即時(shí)”的排程機(jī)制。或許可以說是用“電腦”供應(yīng)過去和將來的信息，用“人腦”在“模式語言管理”方式的支持下作出“現(xiàn)在”的決策。這樣的系統(tǒng)會(huì)相當(dāng)簡潔。再進(jìn)一步，利用簡潔的規(guī)則，開發(fā)出能夠自己“學(xué)習(xí)”排單技巧的軟件。只有少數(shù)幾條規(guī)則的系統(tǒng)也是特別簡潔的，這有點(diǎn)類似于“人工生命”。不同時(shí)段的訂單其價(jià)值是不同的，就像一個(gè)饑餓的人，第一個(gè)饅頭很重要，第二個(gè)饅頭不重要，第三個(gè)饅頭可有可無，第四個(gè)饅頭就不想吃了。“買票論”的發(fā)展展望最近王甲佳在東經(jīng)紙板流水線上進(jìn)行了大量的試驗(yàn)，將“買票論”從理論引向了實(shí)踐。張西振在這里想起了前不久剛剛讀過的大野耐一的豐田生產(chǎn)方式，理解到這種“精益生產(chǎn)方式”是一種與美國福特制相反的生產(chǎn)管理思路。從這兩種生產(chǎn)方式的區(qū)分來看，“西國”（美國）的生產(chǎn)方式的特征是大批量、