組織創(chuàng)新設(shè)計研討和高效培訓(xùn)課件

1、組織創(chuàng)新設(shè)計研討和高效培訓(xùn)課件組織與組織的判斷1什么是組織？組織是由人及其相互關(guān)系組成，當(dāng)其中的人基本發(fā)揮作用并且彼此作用時，一個組織就形成并存在了。組織有四個關(guān)鍵要素： 1、是一種社會關(guān)系實(shí)體 2、有確定的目標(biāo) 3、有精心設(shè)計的結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)的活動性系統(tǒng) 4、與外部環(huán)境相聯(lián)系2組織的生命周期3組織面臨的基本挑戰(zhàn) 1、對外部環(huán)境需求作出反應(yīng)2、利用技術(shù)完成其使命（總目標(biāo)）3、建立勞動的分工體系、報告關(guān)系和協(xié)調(diào)機(jī)制4、精心、有效地利用組織的資源5、為謀求發(fā)展對結(jié)構(gòu)、工作流程等方面進(jìn)行周期性的革新和改變4組織在適應(yīng)新商務(wù)模式中的失效原因人 員：不具備適當(dāng)?shù)乃刭|(zhì)承擔(dān)新的角色。組織結(jié)構(gòu)：阻礙決策制定、降低

2、反應(yīng)速度。流 程：和客戶連接不緊密、產(chǎn)出低效?；A(chǔ)設(shè)施：過時、無效。領(lǐng) 導(dǎo)：不積極擁護(hù)組織變革。5組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作無效的特征作為一般原則，當(dāng)組織結(jié)構(gòu)不適合組織要求時，會出現(xiàn)下述特征：1.決策遲緩或質(zhì)量不高。由于組織層級匯聚太多的問題和決策給決策者，他們可能負(fù)擔(dān)過重。向低層的委托可能不足。另一種導(dǎo)致低質(zhì)量決策的原因是信息可能沒有傳達(dá)給合適的人。無論縱向還是橫向，信息溝通都不充分，不能保證決策質(zhì)量。2.組織不能創(chuàng)造性地對正在變化的環(huán)境做出反應(yīng)。缺乏創(chuàng)新的一個原因在于部門之間不能很好地進(jìn)行橫向協(xié)調(diào)。市場部門對顧客需求的識別和研究部門對技術(shù)開發(fā)的界定必須相互一致。組織結(jié)構(gòu)中也應(yīng)該有專門的部門性職責(zé)，包括環(huán)

3、境監(jiān)測和創(chuàng)新。3.明顯過多的沖突。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該將沖突的部門性目標(biāo)匯總成一系列整體組織目標(biāo)。當(dāng)各部門目標(biāo)沖突、各行其是。在壓力之下，為完成部門部門而不惜損害整體目標(biāo)時，這種結(jié)構(gòu)便是失敗的。缺乏足夠的橫向溝通機(jī)制。6組織運(yùn)作失效的8種病癥組織中的職責(zé)、相互關(guān)系不清晰，組織成員對自己在組織中應(yīng)起的作用不了解；不愿授權(quán)或授權(quán)過多，前者使高層管理人員埋頭于救火，后者使組織內(nèi)部派生出許多獨(dú)立的衛(wèi)星組織；信息系統(tǒng)嚴(yán)格遵循權(quán)力系統(tǒng)，決策鏈之外的信息封閉，問題叢生；有權(quán)無責(zé)或有責(zé)無權(quán)，前者使組織變得無秩序，后者使責(zé)任人無法對結(jié)果負(fù)責(zé)；參謀機(jī)構(gòu)、職能權(quán)力和直線管理人員的權(quán)力混亂，指揮不統(tǒng)一；直線部門認(rèn)為服務(wù)部門相

4、對多余，或服務(wù)部門以部門職能而不是以服務(wù)為目的；對適應(yīng)組織未來發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)和人才培養(yǎng)缺乏計劃，過多地按人的因素修改結(jié)構(gòu)以適應(yīng)個人的能力；組織過于復(fù)雜，管理層級多，管理跨度小。（特定的時間、特定的業(yè)務(wù)塊或轉(zhuǎn)正前的副職設(shè)置不在此列）7組織運(yùn)作失效的8種病癥組織中的職責(zé)、相互關(guān)系不清晰，組織成員對自己在組織中應(yīng)起的作用不了解；不愿授權(quán)或授權(quán)過多，前者使高層管理人員埋頭于救火，后者使組織內(nèi)部派生出許多獨(dú)立的衛(wèi)星組織；信息系統(tǒng)嚴(yán)格遵循權(quán)力系統(tǒng)，決策鏈之外的信息封閉，問題叢生；有權(quán)無責(zé)或有責(zé)無權(quán)，前者使組織變得無秩序，后者使責(zé)任人無法對結(jié)果負(fù)責(zé)；參謀機(jī)構(gòu)、職能權(quán)力和直線管理人員的權(quán)力混亂，指揮不統(tǒng)一；直

5、線部門認(rèn)為服務(wù)部門相對多余，或服務(wù)部門以部門職能而不是以服務(wù)為目的；對適應(yīng)組織未來發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)和人才培養(yǎng)缺乏計劃，過多地按人的因素修改結(jié)構(gòu)以適應(yīng)個人的能力；組織過于復(fù)雜，管理層級多，管理跨度小。（特定的時間、特定的業(yè)務(wù)塊或轉(zhuǎn)正前的副職設(shè)置不在此列）8組織設(shè)計9組織設(shè)計的原則市場導(dǎo)向原則目標(biāo)統(tǒng)一原則組織效率原則責(zé)權(quán)利對等原則均衡發(fā)展原則10卓越組織設(shè)計的特點(diǎn)卓越的組織在設(shè)計上具有三個特點(diǎn)：簡化的形式和精簡的人員這意味著基本的形式和組織系統(tǒng)相當(dāng)簡化并且沒有冗員，不存在官僚制。大公司多為簡化和具有適應(yīng)性而分成若干小型的事業(yè)部。提高企業(yè)主地位的分權(quán)化組織結(jié)構(gòu)的分權(quán)可以鼓勵創(chuàng)新和變革，雇員在組織各層級

6、上的創(chuàng)造和革新是受到鼓勵和獎賞。保持較小的組織單位以形成歸屬意識和解決溝通共同面臨的問題。在業(yè)績衡量的財務(wù)與非財務(wù)方法之間的權(quán)衡認(rèn)識組織的卓越性依賴于多種能力和價值。權(quán)衡財務(wù)與非財務(wù)的衡量方法為公司業(yè)績提供了一個較好的前景，也有助于管理者和所有雇員在關(guān)鍵的戰(zhàn)略目標(biāo)上密切合作。公司沿著諸如財務(wù)業(yè)績和經(jīng)營效率等“硬”指標(biāo)來認(rèn)真地去跟蹤這些“軟”能力，長期來看會更為成功。11組織結(jié)構(gòu)和組織設(shè)計組織結(jié)構(gòu)反映在組織設(shè)計圖上。組織設(shè)計圖是對一個組織的一整套基本活動和過程的可視化的描述。組織結(jié)構(gòu)定義有三個關(guān)鍵要素：組織結(jié)構(gòu)決定了正式的報告關(guān)系，包括層級數(shù)和管理者的管理跨度 如何由個體組合成部門，再由部門到組

7、織，這也是由組織結(jié)構(gòu)來確定的 組織結(jié)構(gòu)包含了一套系統(tǒng)，以保證跨部門的有效溝通、合作與整合一個理想的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該鼓勵其成員在必要的時候提供橫向信息、進(jìn)行橫向協(xié)調(diào)影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的變量：組織環(huán)境、組織目標(biāo)、技術(shù)和規(guī)模12組織結(jié)構(gòu)圖的優(yōu)點(diǎn)和局限性優(yōu)點(diǎn)：1、表示了組織中正式的匯報關(guān)系和決策范圍2、可以直觀地反映出組織結(jié)構(gòu)的不一致性和復(fù)雜性并引導(dǎo)改正3、向組織成員揭示他們在組織中的關(guān)系和聯(lián)系，特別是對管理人員和新員工局限性：1、表示不了各種有意義的非正式的關(guān)系和信息2、組織結(jié)構(gòu)圖中的位置高低職位高低3、需要隨著組織的實(shí)際運(yùn)作動態(tài)調(diào)整13組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)圖人們常常以為，組織的改革就是結(jié)構(gòu)的改革，而結(jié)構(gòu)的改

8、革就是在紙上畫出新的線格圖而已。其實(shí)，組織的改革包括業(yè)務(wù)、結(jié)構(gòu)、流程、人力資源、管理制度等。組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵又要遠(yuǎn)遠(yuǎn)比結(jié)構(gòu)圖的內(nèi)涵豐富得多：1、組織結(jié)構(gòu)決定了正式的報告關(guān)系，包括管理層級和管理 跨度；確定了組織內(nèi)的個體如何形成部門，再由部門形 成組織；建立了一套系統(tǒng)，保證各部門的有效溝通、合 作和整合。2、組織結(jié)構(gòu)圖只是組織結(jié)構(gòu)的一種反映，是對一個組織的 活動或過程的可視化的描述。14組織設(shè)計是一個系統(tǒng)設(shè)計戰(zhàn)略目標(biāo)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)協(xié)調(diào)系統(tǒng)控制系統(tǒng)環(huán)境環(huán)境環(huán)境環(huán)境公司KRA、KPI職位規(guī)章制度職位說明書職能管理幅度專業(yè)管理制度責(zé)任制度15組織設(shè)計要考慮的問題16影響組織設(shè)計的相關(guān)變量環(huán)境任務(wù)環(huán)境（直接

9、影響）產(chǎn)業(yè)：本產(chǎn)業(yè)的規(guī)模、競爭性原材料：供應(yīng)商人力資源：勞動市場、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)市場：客戶和潛在客戶國際：跨國競爭一般環(huán)境（間接影響）金融：銀行、股票市場、信貸技術(shù)：科研、新技術(shù)、新材料、自動化經(jīng)濟(jì)：經(jīng)濟(jì)增長率、通脹、失業(yè)率政府：法律、規(guī)章、政治活動文化：價值觀、信仰、倫理組織的環(huán)境壓力主要來自組織對信息的需求和對資源的需求。17影響組織設(shè)計的相關(guān)變量目標(biāo)與戰(zhàn)略18影響組織設(shè)計的相關(guān)變量技術(shù)技術(shù)： 使組織的投入變成組織產(chǎn)出的工具、技能、行動和工作程序。 不同的技術(shù)特點(diǎn)對個人和組織產(chǎn)生不同類的需求。Based on Flexible Manufacturing Organizations: Impli

10、cation for Strategy Formulation and Design19影響組織設(shè)計的相關(guān)變量規(guī)模與中小型組織規(guī)模聯(lián)系在一起的組織特點(diǎn)1、縱向結(jié)構(gòu)扁平2、橫向結(jié)構(gòu)綜合性強(qiáng)3、技能和功能專業(yè)化程度較低4、較低的規(guī)范化程度5、較低的分權(quán)化程度6、較高的高層管理人員比率7、較低的技術(shù)和專業(yè)人員比率8、較少的書面溝通和文件20組織結(jié)構(gòu)的常見結(jié)構(gòu)模式職能式結(jié)構(gòu)：按照相似的職能或工作過程將個體組合起來，被組合在一個部門的個體提供相似的知識和技能事業(yè)部式結(jié)構(gòu)：按照產(chǎn)品將提供不同知識和技能的個體組合起來區(qū)域式結(jié)構(gòu)：按照區(qū)域劃分將資源組合起來，為特定區(qū)域的顧客服務(wù)矩陣式結(jié)構(gòu)：同時按照職能、產(chǎn)品事

11、業(yè)部、區(qū)域來進(jìn)行組合21組織結(jié)構(gòu)設(shè)計模式 - 職能式結(jié)構(gòu)1.職能式結(jié)構(gòu)22職能式結(jié)構(gòu)組織特征概括23職能式結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣勢24組織結(jié)構(gòu)設(shè)計模式 - 事業(yè)部結(jié)構(gòu)2.事業(yè)部結(jié)構(gòu)25 關(guān)聯(lián)背景 內(nèi)部系統(tǒng)結(jié) 構(gòu)：事業(yè)部式環(huán) 境：中度到高度的不確定性，變化性技 術(shù)：非例行，部門間較高的相互依存戰(zhàn)略，目標(biāo)：外部效益、適應(yīng)，顧客滿意經(jīng)營目標(biāo)： 強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線計劃和預(yù)算：基于成本和收益的利潤中心正式權(quán)力： 產(chǎn)品經(jīng)理事業(yè)部式組織特征概括26事業(yè)部式結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣勢27組織結(jié)構(gòu)設(shè)計模式 - 矩陣式結(jié)構(gòu)3.矩陣式結(jié)構(gòu)28矩陣式組織特征概括29矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣勢作為混合式結(jié)構(gòu)中的主要形式，矩陣結(jié)構(gòu)是一種兼顧縱橫的結(jié)構(gòu)模式。按照權(quán)

12、力結(jié)構(gòu)中支配權(quán)的分配情況可以分為：縱向矩陣，橫向矩陣和均衡矩陣。30良好的組織機(jī)構(gòu)其本身并不創(chuàng)造良好的業(yè)績，就像一部好的憲法并不保證產(chǎn)生偉大的總統(tǒng)，好的法律并不保證有一個道德的社會一樣。但是，糟糕的組織機(jī)構(gòu)會使企業(yè)與良好的業(yè)績無緣，無論管理人員是多么地出色。彼得德魯克31怎樣使組織運(yùn)作有效32影響組織有效運(yùn)作的要素33影響組織有效運(yùn)作的要素組織職責(zé)、業(yè)務(wù)34影響組織有效運(yùn)作的要素內(nèi)部組織、人力資源35影響組織有效運(yùn)作的要素管理制度、工作流程36影響組織有效運(yùn)作的要素外部協(xié)作37組織設(shè)計程序開始確定組織設(shè)計的基本方針，原則和路徑公司戰(zhàn)略、KRA/KPI設(shè)計職能分析與職能設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的框架設(shè)計聯(lián)系與協(xié)調(diào)方式設(shè)計管理規(guī)范設(shè)計各類運(yùn)行制度的設(shè)計反饋與修正目標(biāo)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)協(xié)調(diào)系統(tǒng)控制系統(tǒng)開始38組織設(shè)計步驟組織設(shè)計是一場變革，科學(xué)分析、細(xì)心準(zhǔn)備、充分參與、快速行動是組織設(shè)計成功的關(guān)鍵。思想行為習(xí)慣績效行政制度領(lǐng)導(dǎo)文化激勵培養(yǎng)組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)是不斷設(shè)計和不斷實(shí)踐的結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)、管理、行政并用。39組織設(shè)計例子總 經(jīng) 理董 事 會投資發(fā)展部監(jiān) 事 會董事會秘書糧倉自動化事業(yè)部樓宇自動化事業(yè)部油氣自動化事業(yè)部電站自動化事業(yè)部研發(fā)中心生產(chǎn)部企 劃 部資 材 部人力資源部財 務(wù) 部信 息 部行 政 部證券部股東大會40組