《企業(yè)多元化戰(zhàn)略》PPT課件

1、第七章 企業(yè)多元化戰(zhàn)略重慶大學(xué)工商管理學(xué)院2004/03/151整理ppt教學(xué)目標(biāo)：通過本章的學(xué)習(xí)，你能夠做到：1、掌握多元化戰(zhàn)略的基本類型；2、掌握多元化戰(zhàn)略的模式；3、能夠?qū)Χ嘣瘧?zhàn)略的效益與風(fēng)險分析；4、掌握多元化戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系。教學(xué)安排：課堂教學(xué)4節(jié)課。2整理ppt多元化戰(zhàn)略案例分析3整理ppt戴爾更名帶來思考：IT企業(yè)多元化遭遇寒流近來，著名企業(yè)改名換標(biāo)的消息不絕于耳。上周，戴爾計算機公司中國公司對外證實，戴爾美國總部已向美國證券交易委員會提交了提案，計劃將公司正式名稱由戴爾計算機公司更改為戴爾公司。而更名的主要理由，是為了成為“提供企業(yè)級產(chǎn)品和服務(wù)的多元化供應(yīng)商”。業(yè)內(nèi)人

2、士認(rèn)為，此舉意味著這個跨國電腦巨擎幾年來首次公開承認(rèn)其正在實施的多元化戰(zhàn)略，甚至有可能是戴爾借更名之機正式吹響多元化競爭的號角。同時，戴爾的多元化戰(zhàn)略選擇，也將給中國企業(yè)的多元化之路帶來些許啟迪。 4整理ppt誘惑與選擇業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為，從企業(yè)發(fā)展和市場變化的角度來看，戴爾的多元化戰(zhàn)略是正常選擇，這也是戴爾作為一個上市公司在追求利潤最大化前提下對企業(yè)做出的全新市場定位。但戴爾同時作為在全球計算機制造業(yè)的龐然大物，其市場戰(zhàn)略的調(diào)整方式卻值得國內(nèi)企業(yè)借鑒。5整理ppt在中國家電企業(yè)多元化熱潮剛剛稍有消退之時，業(yè)多元化的聲音已在國內(nèi)悄然唱響。從最早以打字機發(fā)家的四通轉(zhuǎn)戰(zhàn)電機、電工、醫(yī)藥、建筑、芯片、電信

3、等數(shù)十個行業(yè)，到以終端設(shè)備初獲成功的實達(dá)進(jìn)軍房地產(chǎn)、軟件，再到后來聯(lián)想控股、方正、浪潮、清華紫光、龍，包括幾大門戶網(wǎng)站，國內(nèi)企業(yè)前赴后繼進(jìn)行了堅韌不拔的多元化道路探索。雖然四通、實達(dá)等公司都先后作為“先驅(qū)”在多元化的道路上折戟，但業(yè)的多元化風(fēng)潮甚至大有趕超家電企業(yè)的勢頭。6整理ppt盡管聯(lián)想控股有關(guān)人士一再聲稱，聯(lián)想控股的多元化戰(zhàn)略與戴爾完全不同。但聯(lián)想控股在國內(nèi)業(yè)的多元化探索和成績，目前仍無能出其右。目前的聯(lián)想控股已從一個單純的個人電腦制造商，正在逐步向企業(yè)服務(wù)器、個人數(shù)碼消費產(chǎn)品以及服務(wù)等領(lǐng)域內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)，而其多元化的目標(biāo)，是形成面向家庭、個人、中小企業(yè)、大行業(yè)大企業(yè)四類客戶

4、的大業(yè)務(wù)群組，即消費群組、移動通信業(yè)務(wù)群組、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)業(yè)務(wù)群組、企業(yè)業(yè)務(wù)群組、服務(wù)業(yè)務(wù)群組以及合同制造業(yè)務(wù)群組。在這一策略的指導(dǎo)下，聯(lián)想控股先后進(jìn)入房地產(chǎn)、手機通訊、掃描儀、打印機、數(shù)碼相機、等領(lǐng)域。為了在實施多元化戰(zhàn)略的同時向國際化進(jìn)軍，前不久聯(lián)想更是不惜代價將使用已久的“”標(biāo)識改為“”。7整理ppt即使如此，現(xiàn)在還很難說聯(lián)想控股已經(jīng)成功地趟出了一條多元化路子。而國內(nèi)另一家著名企業(yè)的多元化探索同樣在努力中。從做家電到進(jìn)軍計算機、手機行業(yè)，再到購并國外企業(yè)施耐德來實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略，的多元化之路走得并不輕松。盡管目前手機制造給帶來了突圍似的成功，但目前的距離集團(tuán)總裁李東生的“由大型家電、通信制造商

5、拓展為全線互聯(lián)網(wǎng)接入設(shè)備主流廠商和增值服務(wù)商”的目標(biāo)顯然還很遠(yuǎn)。8整理ppt另一家也有意通過改名的方式來實現(xiàn)多元化和國際化突圍的國內(nèi)企業(yè)是廈新，盡管很難將廈新界定為一家企業(yè)，但該公司近年來在手機制造業(yè)的成功在業(yè)內(nèi)已被傳為佳話。但廈新顯然不滿足于在手機業(yè)取得的成功，企業(yè)增長的需要促使廈新決定今年繼續(xù)深層轉(zhuǎn)型，向產(chǎn)品多元化方向發(fā)展，進(jìn)軍融合的數(shù)碼消費類電子產(chǎn)品領(lǐng)域，并將陸續(xù)推出筆記本、數(shù)碼相機、數(shù)碼攝像機以及高端彩電等產(chǎn)品。但是，這種一口氣進(jìn)入多項領(lǐng)域的舉動往往更容易被理解為“將雞蛋放進(jìn)多個籃子”的降低風(fēng)險的做法。 摘自2003-05-15北京現(xiàn)代商報9整理ppt 二、百事可樂的主業(yè)回歸20世紀(jì)7

6、0年代至80年代是西方公司實施多元化戰(zhàn)略，進(jìn)行跨國業(yè)務(wù)擴(kuò)張的高潮時期。它們通過大量購并活動努力擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍和地理區(qū)域，取得了暫時成功。但隨后的整合過程卻頗費周折，各業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同不僅有正效應(yīng)，而且存在負(fù)效應(yīng)。尤其是20世紀(jì)90年代初，環(huán)境的動蕩多變對企業(yè)的應(yīng)變能力提出了更高要求，而取得“協(xié)同效應(yīng)”的多業(yè)務(wù)公司就如同三國時期曹操的連環(huán)船，龐大而遲鈍。從90年代開始，許多多元化的國際企業(yè)又紛紛剝離非核心業(yè)務(wù)，回歸主業(yè)。百事可樂多元化戰(zhàn)略的終止就是明顯的案例。10整理ppt(一)百事在多元化中曾利益占盡 百事可樂公司始建于1902年。到了20世紀(jì)40年代末，百事發(fā)展成為成功的專業(yè)軟飲料企業(yè)。19

7、63年至1986年，唐納德肯道爾任百事的首席執(zhí)行官，自此百事的戰(zhàn)略導(dǎo)向發(fā)生了巨大變化：百事在軟飲料業(yè)一直居可口可樂之下，肯道爾要求公司對可口可樂從被動防守轉(zhuǎn)向積極進(jìn)攻，從此可樂之戰(zhàn)連綿不斷，百事飲料的市場地位也大幅度提高；另一方面，肯道爾深信“快餐薯條與碳酸飲料密不可分，往往是顧客同時購買和消費的對象”，兼并快餐業(yè)與餐館一定程度上可以增加自己的飲料業(yè)務(wù)銷售點，這種協(xié)同效應(yīng)至今仍是百事關(guān)注的戰(zhàn)略要點。11整理ppt1986年至1996年百事的首席執(zhí)行官韋尼科勒威繼續(xù)執(zhí)行肯道爾的關(guān)聯(lián)性多元化戰(zhàn)略，形成了百事組織的八大組成部分：百事可樂北美公司、百事可樂國際公司、弗里托霄公司、百事可樂食品國際公司、

8、必勝客比薩餅世界公司、察科貝爾世界公司、肯德基炸雞公司和百事可樂食品系統(tǒng)世界公司。八個部門分屬軟飲料、快餐和餐館三大主營業(yè)務(wù)。1991年銷售額近200億美元，其中軟飲料69152億、快餐55658億、餐館71269億，餐館業(yè)務(wù)首次在銷售額上超過軟飲料。這些餐館系統(tǒng)在百事的領(lǐng)導(dǎo)下在美國和國際市場高速增長，尤其在國際市場上年銷售額增長率持續(xù)多年超過12。 12整理ppt此外，百事的多元化戰(zhàn)略還包括：1968年購入北美長途搬運公司，1970年購入威爾遜運動用品公司，1972年購入亨利酒業(yè)公司。20世紀(jì)90年代初百事的產(chǎn)品與服務(wù)五花八門，涉及飲料、禽品、運動用品、貨物運輸和建筑工程等。 百事通過發(fā)展快

9、餐業(yè)務(wù)提高了百事飲料的零售市場控制力，并且使整個公司收入大幅提高。如1993年可口可樂汽水銷售量以4：1壓倒百事可樂，但后者總收入?yún)s高出前者75。13整理ppt協(xié)同效應(yīng)被百事關(guān)注，但百事也非常注重避免協(xié)同的負(fù)效應(yīng)。為保持各部門的積極性和靈活性，各業(yè)務(wù)主管基本都是直接向百事首席執(zhí)行官韋尼科勒威報告工作，各業(yè)務(wù)部門保持高度的自治權(quán)，總部僅僅對各業(yè)務(wù)部門的高層人事任免、戰(zhàn)略規(guī)劃、資本支出進(jìn)行管理。在百事的餐館與連鎖店之間，只有特別少的活動是共享的，所以很大程度上各餐館是作為獨立的業(yè)務(wù)單位來開展業(yè)務(wù)活動的。即便是聯(lián)合行動也一般由部門發(fā)起，而不是公司總部，部門總裁擁有決定是否參加任何聯(lián)合活動的特權(quán)。為了

10、防止高度自治的多元化帶來各業(yè)務(wù)部門出現(xiàn)部門本位主義，百事賦予全體員工百事公司的股票期權(quán)，培養(yǎng)各部門形成對“百事可樂的認(rèn)同感”，并沿著已經(jīng)分散化的組織進(jìn)一步下放權(quán)力。14整理ppt 為取得各業(yè)務(wù)部門的協(xié)同正效應(yīng)，百事采取了非常有限的活動共事與橫向溝通： (1)共同顧客任務(wù)小組：百事存在一些多個業(yè)務(wù)單位都需要接觸和協(xié)調(diào)的重要顧客或供應(yīng)商，如沃爾瑪公司、馬里奧特公司、ARA公司等，小組成員來自各業(yè)務(wù)單元和總部，加強百事對外關(guān)系的協(xié)調(diào)性、有效性。15整理ppt(2)百事的食品系統(tǒng)：1981年成立了這個供應(yīng)和分銷部門，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)提供四小時在線訂貨登錄能力和庫存采購系統(tǒng)，為飲料、食品和餐館提供部分可共享

11、的供應(yīng)、存儲、運輸、分銷等服務(wù)，為各部門帶來了成本節(jié)約。但是以餐館連鎖店為代表的部門堅持關(guān)鍵商品的采購控制自治，例如肯德基自己采購全部雞肉。 (3)非正式協(xié)同：根據(jù)績效評估提供的信息，工作調(diào)動在百事高層經(jīng)理中是司空見慣的事情。由于擁有在百事多種連鎖店工作的經(jīng)驗，所以一般不需要正式的調(diào)查和思想交流。 16整理ppt (二)利弊兼收之后，回歸主業(yè) 風(fēng)云突變。思里科1996年4月出任百事首席執(zhí)行官，1997年1月23日宣布重組計劃：美國百事可樂公司將放棄不景氣的快餐店，以便集中力量開發(fā)飲料市場的主體業(yè)務(wù)，與可口可樂一爭高下。在不到一年時間內(nèi)，他把包括肯德基、必勝客在內(nèi)的餐飲業(yè)從百事分離出去，并收購了

12、TROPICANA果汁公司，還將百事的瓶裝公司成功上市。分離出的快餐業(yè)務(wù)組建新的公司，經(jīng)營管理權(quán)下放到新設(shè)公司，而百事集團(tuán)對該公司享有收益權(quán)，這樣分離保證了快餐公司在資金上自主而非由總部進(jìn)行資金調(diào)配，解決了飲料制造和快餐業(yè)爭奪資源的矛盾，而且保留了快餐網(wǎng)絡(luò)支持飲料銷售的功能。17整理ppt 但為時已晚。百事的飲料在1996年美國市場的占有率落后于可口可樂11個百分點，是20年來差距最大的一次。同時在除中東以外的全球各大市場均遭慘敗，在快餐業(yè)又有麥當(dāng)勞與之抗衡。僅以炸雞快餐為例，在國際市場麥當(dāng)勞平均每天新開10家左右的新店，而肯德基平均每天才新開一家。百事的市場地位受到威脅，在恩里科的領(lǐng)導(dǎo)下百事

13、向主業(yè)回歸。百事的高速發(fā)展得益于關(guān)聯(lián)性多元化，但發(fā)展之后協(xié)同的負(fù)效應(yīng)也逐漸顯現(xiàn)，而競爭對手采取了更為有效的戰(zhàn)略措施。對百事主業(yè)回歸的原因分析如下： 18整理ppt (1)資金沖突?？觳偷暝诮?jīng)營上需要大量固定資產(chǎn)投資和廣告宣傳，需要大量的資金投入。據(jù)統(tǒng)計，1994年快餐店占用資金量達(dá)到整個集團(tuán)的48，這還不包括由快餐店發(fā)展的快餐食品加工業(yè)。百事飲料主業(yè)資金投入不足，而可口可樂全力投入飲料業(yè)：對世界各地的瓶裝廠進(jìn)行參股或控股，或是以契約聯(lián)結(jié)與實力強大的瓶裝廠構(gòu)成戰(zhàn)略聯(lián)盟；在零售方面建立了規(guī)模龐大的自動售賣機系統(tǒng)；與重要零售商結(jié)為戰(zhàn)略聯(lián)盟，如麥當(dāng)勞、迪斯尼等：購并軟飲料和酒精飲料企業(yè)。19整理ppt

14、(2)管理能力?？觳蜆I(yè)與飲料業(yè)雖說關(guān)聯(lián)性很高，但是經(jīng)營特點、管理方式全然不同，領(lǐng)導(dǎo)者的管理能力有一定局限性。同時由于存在多個高度自治的業(yè)務(wù)部門，又使總部缺乏快速有效對環(huán)境作出反應(yīng)的能力，這種不良影響一直在百事存在。例如1999年可口可樂發(fā)生飲用中毒事件，市場人士批評恩里科反應(yīng)遲鈍，未能利用此事促進(jìn)百事的進(jìn)一步發(fā)展。 20整理ppt (3)多元化增加競爭壓力。百事進(jìn)軍快餐業(yè)是為了借助快餐業(yè)廣泛的營銷網(wǎng)絡(luò)，來促進(jìn)飲料的銷售，從而提高核心產(chǎn)品的市場競爭力，同時借助飲料核心業(yè)務(wù)所提供的資金發(fā)展關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，但卻也使百事在多個領(lǐng)域增加競爭壓力。20世紀(jì)80年代晚期，可口可樂發(fā)動極富侵略性的廣告運動，勸說餐館

15、經(jīng)營者拒絕購買百事可樂，因為這樣做實際上間接幫助了自己最強大的餐館業(yè)務(wù)競爭者之一。此舉使百事1991年失去了漢堡王公司和溫迪公司的業(yè)務(wù)。 21整理ppt (4)非核心業(yè)務(wù)迅速膨脹損害核心能力。百事快餐業(yè)務(wù)的迅速膨脹使百事集團(tuán)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性改變，原來的核心業(yè)務(wù)可樂制造只占總業(yè)務(wù)量的35，原先擁有和潛在的飲料業(yè)務(wù)核心能力隨著快餐業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大和被重視而遭到不斷削弱。而可口可樂與麥當(dāng)勞主業(yè)清晰，努力維護(hù)和創(chuàng)建核心能力。與百事的多元化戰(zhàn)略相比，它們購并的業(yè)務(wù)與企業(yè)主業(yè)更加關(guān)聯(lián)，可共享的資源與活動較為廣泛，資源使用比較集中。百事對快餐業(yè)務(wù)進(jìn)行了購并，而可口可樂與快餐業(yè)務(wù)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。同樣是為了增

16、加零售點，可口可樂代價小，專業(yè)化程度高，經(jīng)營靈活。22整理ppt討論題 1聯(lián)想推行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略為什么能夠取得明顯的成效?而百事可樂在實施多元化經(jīng)營之后，為什么要調(diào)整自己的管理方式和經(jīng)營戰(zhàn)略? 2請根據(jù)上述兩個相反的案例，討論專業(yè)化與多元化之間的關(guān)系及利弊。 23整理ppt賽格：中國企業(yè)歸核化的先行者賽格集團(tuán)是在深圳電子工業(yè)總公司基礎(chǔ)上于1986年1月6日組建的，是當(dāng)時深圳特區(qū)電子業(yè)規(guī)模最大的企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)總資產(chǎn)為3.62億元，凈資產(chǎn)為1.18億元，年銷售收入3.61億元，利潤為0.26億元。到1992年，賽格集團(tuán)的總體狀況是：總資產(chǎn)38.14億元，總負(fù)債34.08億元，凈資產(chǎn)4.06億元；集

17、團(tuán)累計虧損(實虧、潛虧以及或有)近10億元，僅1992年就虧損1.11億元；占集團(tuán)總資產(chǎn)60的中康玻殼、賽格日立彩管、深愛半導(dǎo)體等大項目多年來處于虧損狀態(tài)，僅賽格日立就虧損1億多元；集團(tuán)投資涉足的行業(yè)領(lǐng)域非常廣泛，多達(dá)幾十個行業(yè)，無主導(dǎo)行業(yè)和優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)；集團(tuán)下屬企業(yè)數(shù)量很大，多達(dá)140多家，但大部分企業(yè)規(guī)模較小，沒有形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，效益低下，管理混亂，人心渙散。當(dāng)時賽格被外界戲稱為：“漏水的航空母艦”。 24整理ppt1993年1月，以王殿甫董事長為首的集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)班子上任。在外部專家的協(xié)助下，進(jìn)行了為期3個多月的調(diào)查和研討，最后明確地提出了賽格集團(tuán)的總體發(fā)展戰(zhàn)略：“堅持一個中心(經(jīng)濟(jì)效益)，面向

18、兩個市場(國際、國內(nèi))，實現(xiàn)三大轉(zhuǎn)變(向高科技產(chǎn)業(yè)群體轉(zhuǎn)變、向內(nèi)涵集約化經(jīng)營方式轉(zhuǎn)變、向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變)，把賽格集團(tuán)建設(shè)成為以電子高科技產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)的多元化、現(xiàn)代化、國際化的企業(yè)集團(tuán)。”25整理ppt上述戰(zhàn)略實施到1997年底，賽格集團(tuán)的總體狀況發(fā)生了巨大的變化，形成了如下格局： (1)總資產(chǎn)95.7億元，是1992年的2.5倍，凈資產(chǎn)31.5億元，是1992年的7.8倍；(2)1997年銷售收入41億元，利潤3.6億元，且累計消化了1993年以前的虧損5億元，償還債務(wù)本息10億多元；(3)經(jīng)營領(lǐng)域集中到電子、商貿(mào)、金融、房地產(chǎn)四大產(chǎn)業(yè)，其中電子工業(yè)占總資產(chǎn)和銷售收入的80%，形成了明確的主導(dǎo)

19、產(chǎn)業(yè)；(4)企業(yè)數(shù)目減少近半，其中合并財務(wù)報表范圍的企業(yè)29家，上市公司4家，形成了明顯的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，尤其是集成電路設(shè)計中心是中國同行業(yè)最大規(guī)模的企業(yè)；(5)工業(yè)產(chǎn)品形成了四大生產(chǎn)基地；移動通信、微電子、顯示器件和視聽產(chǎn)品。26整理ppt賽格集團(tuán)再創(chuàng)輝煌的發(fā)展歷程，是許多因素綜合作用的結(jié)果。在此，僅從企業(yè)多元化經(jīng)營角度進(jìn)行評論。自1986年至今，賽格集團(tuán)的成長主要采取的戰(zhàn)略是一條多元化經(jīng)營路線。但是，以1993年為界，前后兩個階段的多元化經(jīng)營有明顯的不同：(1)戰(zhàn)略設(shè)計方面。1993年以前是一種無戰(zhàn)略設(shè)計狀態(tài)；而1993年以后是在明確的企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下進(jìn)行的多元化經(jīng)營，并且其戰(zhàn)略的制定較具科學(xué)性，

20、表現(xiàn)在聘請專家和進(jìn)行大量的調(diào)查和分析。27整理ppt(2)多元化程度方面。1993年以前的多元化程度很高，涉足的行業(yè)領(lǐng)域多達(dá)幾十個，無一占主導(dǎo)地位；而1993年以后主要集中在電子、商貿(mào)、金融、房地產(chǎn)四大行業(yè)，且集團(tuán)公司的投入和產(chǎn)出80%集中在電子高科技產(chǎn)業(yè)，有明顯的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品。(3)行業(yè)相關(guān)性方面。1993年以前的眾多行業(yè)之間的相關(guān)性較差，甚至存在不少無相關(guān)的行業(yè)；而1993年以后的四大行業(yè)之間的相關(guān)性較好一些，主要是電子產(chǎn)品生產(chǎn)與商貿(mào)、金融之間實質(zhì)上是一體化經(jīng)營關(guān)系，而金融與房地產(chǎn)之間的相關(guān)性也是較好的。(4)企業(yè)規(guī)模方面。1993年以前集團(tuán)下屬企業(yè)的規(guī)模都比較小，沒有形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模；而1

21、993年以后，集團(tuán)內(nèi)部已形成了幾個大規(guī)模的企業(yè)，例如玻殼生產(chǎn)能力為年產(chǎn)屏450萬只、錐700萬只，彩色顯像管年生產(chǎn)能力為240萬支，集成電路設(shè)計中心年產(chǎn)7億片，二期工程投產(chǎn)后將成為亞洲最大企業(yè)之一。賽格電子配套市場已成為全國大的專業(yè)市場等等。 28整理ppt(3)過程是多種策略的綜合運用。如賽格集團(tuán)采取了三大策略：一是“抓大”，針對幾個大項目，增加科技投入，強化科學(xué)管理，由虧損大戶轉(zhuǎn)變?yōu)橛髴簦欢恰胺判　?，采取關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)、賣等方式，讓沉淀在中小企業(yè)的存量資產(chǎn)流動起來，流向新的經(jīng)濟(jì)增長點；三是采取資本經(jīng)營與產(chǎn)品經(jīng)營相結(jié)合方式，對優(yōu)勢企業(yè)重組上市，擴(kuò)大融資渠道，轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制。(4)目的是提

22、高競爭能力。通過向核心業(yè)務(wù)(一個或多個)回歸和集中資源，提高企業(yè)競爭能力。從中國企業(yè)來看，賽格集團(tuán)是歸核化的先行者：1993年以前的那種外延擴(kuò)張狀況并不罕見，但1993年以后的歸核化策略及其成功是較早的，也是為數(shù)不多的。因此，賽格集團(tuán)的歸核化經(jīng)驗值得中國同類企業(yè)借鑒。29整理ppt第一節(jié) 多元化戰(zhàn)略的類型一、基本概念：什么是多元化戰(zhàn)略？二、企業(yè)為什么多元化？三、多元化戰(zhàn)略的分類30整理ppt一、基本概念：什么是多元化戰(zhàn)略？多元化戰(zhàn)略屬于公司級戰(zhàn)略(Corporate strategy)。公司級戰(zhàn)略主要關(guān)心兩個問題：1、公司需要進(jìn)入那些新的行業(yè)或經(jīng)營領(lǐng)域？2、公司管理機構(gòu)怎樣管理和引導(dǎo)經(jīng)營單位？

23、公司管理機構(gòu)必須創(chuàng)造比下屬經(jīng)營單位簡單相加總和更大的價值。31整理ppt二、企業(yè)為什么多元化？（一）多元化的一般定義：公司進(jìn)入與自己原有經(jīng)營業(yè)務(wù)相關(guān)或不相關(guān)的新的產(chǎn)業(yè)或經(jīng)營領(lǐng)域。（二）多元化的程度低度多元化：1、單一產(chǎn)品：95%以上的銷售額來自同一產(chǎn)品；2、主導(dǎo)產(chǎn)品：7095%的銷售額來自同一產(chǎn)品。32整理ppt低程度的多元化低程度多元化經(jīng)營的企業(yè)都將精力集中于在某一項或某主導(dǎo)業(yè)務(wù)上。如箭牌口香糖公司（WMWRIGLEY TRCOMPANY），它的全部精力都放在口香糖市場。當(dāng)一家公司收入超過95%的部分都來自于某一主導(dǎo)業(yè)務(wù)時，該公司就應(yīng)該劃入單一業(yè)務(wù)型。主導(dǎo)業(yè)務(wù)型就是一家公司的收入中70%95

24、%來自于某一業(yè)務(wù)。凱洛格（KELLOGG）公司就是主導(dǎo)業(yè)務(wù)型的例子，該公司收入主要來自于早餐麥片市場。最近凱洛格推出了小吃，主要是因為公司麥片部分的銷售已停滯不前。33整理ppt中等程度多元化：3、相關(guān)多元化：公司銷售額的70%以上來自不同產(chǎn)品，而且各個產(chǎn)品之間在技術(shù)、生產(chǎn)、渠道等方面具有相互聯(lián)系的特征；高度多元化：非相關(guān)多元化：公司銷售額的70%以上來自不同產(chǎn)品，而且公司產(chǎn)品之間沒有任何聯(lián)系。34整理ppt中高程度的多元化當(dāng)一家公司超過30%的收入不是來自其主導(dǎo)業(yè)務(wù)，且它的業(yè)務(wù)互相之間有著某種聯(lián)系時，該公司的多元化戰(zhàn)略就是相關(guān)型的。當(dāng)這種聯(lián)系直接且頻繁時，該公司就屬于相關(guān)約束型公司。這一類型

25、的例子有寶潔、施樂、默克等。有的公司的業(yè)務(wù)之間聯(lián)系并不多，僅僅是一部分有聯(lián)系，另一部分就沒有，如強生、通用電氣、施倫貝格。相關(guān)約束型公司各項業(yè)務(wù)共享很多資源及行動。相關(guān)型多元化公司各業(yè)務(wù)在資源和資金上共享較少，而知識及核心競爭力的相互傳遞卻較多。高度多元化的公司各項業(yè)務(wù)之間沒有關(guān)系，可以稱為不相關(guān)多元化公司。35整理ppt三、多元化戰(zhàn)略的分類1、安索夫的多元化戰(zhàn)略分類36整理ppt橫向多元化：也稱水平多元化，即企業(yè)利用現(xiàn)有市場，向水平方向擴(kuò)展生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，進(jìn)行產(chǎn)品、市場的復(fù)合開發(fā)?？v向多元化：即企業(yè)進(jìn)入生產(chǎn)經(jīng)營活動或產(chǎn)品的上游或下游產(chǎn)業(yè)。這實際上就是縱向一體化。同心多元化：亦稱同軸多元化，指企

26、業(yè)利用現(xiàn)有技術(shù)、特長經(jīng)驗及資源等，以同一圓心擴(kuò)展業(yè)務(wù)。同心多元化又分為：市場相關(guān)型、技術(shù)相關(guān)型、市場與技術(shù)相關(guān)型?；旌隙嘣河址Q非相關(guān)多元化，即企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域不相關(guān)的新領(lǐng)域，在與現(xiàn)有技術(shù)、市場、產(chǎn)品無關(guān)的領(lǐng)域中尋找成長機會。37整理ppt2、國內(nèi)比較流行的多元化戰(zhàn)略分類38整理ppt從上述多元化戰(zhàn)略的分類中，我們可以看到：（1）相關(guān)與無關(guān)是多元化戰(zhàn)略的兩大類型，這已成為通行的共同標(biāo)準(zhǔn)，但對這兩大來的細(xì)分則各有不同；（2）垂直一體化（縱向一體化）是否屬于多元化戰(zhàn)略的一類，沒有較一致的看法；（3）水平型多元化是否屬于真正的多元化經(jīng)營，還值得進(jìn)一步地探討。多元化戰(zhàn)略的類型劃分并不是一成不變

27、的。其分類的意義在于了解不同類型多元化戰(zhàn)略的不同特點，在進(jìn)行戰(zhàn)略決策時選擇適合本企業(yè)的類型，以提高多元化經(jīng)營的效率和業(yè)績。39整理ppt第二節(jié) 多元化戰(zhàn)略的動機和模式一、企業(yè)為什么要多元化？二、多元化戰(zhàn)略動機理論分析三、多元化戰(zhàn)略模式的要素：起點與能力四、多元化戰(zhàn)略模式的主要內(nèi)容40整理ppt一、企業(yè)為什么要走多元化發(fā)展之路？ 多元化戰(zhàn)略是20世紀(jì)60年代風(fēng)靡全球的企業(yè)成長戰(zhàn)略。世界上許多著名大公司的成長史多數(shù)是由單一業(yè)務(wù)走向一定程度的多元化經(jīng)營的歷史，富有實力的跨國公司通常也是跨國多元化公司。在1950年，財富雜志所列的美國500強工業(yè)企業(yè)中，只有38.1%企業(yè)多元化經(jīng)營的收入超過總收入的2

28、5%，到1974年，這個比例增加到63%；與此對應(yīng)的單一或主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的公司的比例下降到37%。隨著資本的積累和技術(shù)的創(chuàng)新，適時、適度的多元化經(jīng)營成為大多數(shù)企業(yè)追求的成長戰(zhàn)略。 41整理ppt然而20世紀(jì)80年代以來，多元化經(jīng)營企業(yè)開始遇到問題，核心競爭力和主營業(yè)務(wù)理論成為企業(yè)戰(zhàn)略理論的主流。多元化企業(yè)紛紛剝離非核心產(chǎn)業(yè)，以提高企業(yè)的核心能力。從20世紀(jì)70年代后期開始，特別是在80年代中期，一個顯著的趨勢是許多企業(yè)重新集中于核心業(yè)務(wù)，而將與核心業(yè)務(wù)非相關(guān)的經(jīng)營單位剝離出去，從1981年到1987年，幾乎50%的500強企業(yè)重新集聚它們的核心業(yè)務(wù)，結(jié)果，到1988年，單一或具有主導(dǎo)業(yè)務(wù)的企業(yè)占到了

29、53%。 42整理ppt多元化經(jīng)營應(yīng)成為我國企業(yè)成長的重要方式有人認(rèn)為，中國企業(yè)集團(tuán)在過分地追求多元化，甚至還有人建議中國企業(yè)應(yīng)走專業(yè)化發(fā)展道路。事實上，目前中國企業(yè)的多元化程度不是過高，而是過低，這是與國外企業(yè)相比的一個結(jié)果。以中日企業(yè)比較為例，中國主要產(chǎn)業(yè)的平均多元化率為13.7%，而日本為53.8%。有人把美國80年代興起的“歸核化”浪潮作為論據(jù)，來證明自己的反對多元化經(jīng)營這個觀點。 43整理ppt的確，美國的“歸核化”使其企業(yè)多元化程度有所或大幅度降低，但多元化經(jīng)營程度仍然遠(yuǎn)高于中國企業(yè)的水平。例如，歸核后的美國GE公司仍橫跨十幾個行業(yè)! 此外，中國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度不高，使中國企業(yè)更便

30、于選擇多元化作為企業(yè)成長的重要方式。 最后從國際競爭能力來看，中國企業(yè)的首要問題是取得競爭的資格，即達(dá)到與外國大企業(yè)相當(dāng)?shù)囊?guī)模，而多元化是實現(xiàn)這個目標(biāo)最有效的方式。所以，除個別更適合專業(yè)化的行業(yè)外，中國企業(yè)(尤其是大企業(yè))應(yīng)將多元化經(jīng)營作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。 44整理ppt目前我國企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略作為其自身行為，一般來說主要有以下動機：1、迅速擴(kuò)張型。企業(yè)目前經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成長期，資金積累雄厚，顧及到繼續(xù)投資本產(chǎn)業(yè)可能回收期較長，企業(yè)為了實現(xiàn)迅速擴(kuò)張的目的，開始進(jìn)入其他產(chǎn)業(yè)。擴(kuò)張與抵御風(fēng)險型。企業(yè)目前經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟期，市場前景不被看好，企業(yè)為了降低風(fēng)險，進(jìn)入其他產(chǎn)業(yè)。3、抵御風(fēng)險型

31、。企業(yè)目前經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入衰退期，市場前景暗淡。由于企業(yè)不可能一下子退出本行業(yè)，轉(zhuǎn)而進(jìn)入其他產(chǎn)業(yè)。45整理ppt3、我國企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略的特殊誘因解決企業(yè)富余人員的多元化 由于主業(yè)虧損引起的被動多元化 由于經(jīng)濟(jì)體制原因引起的多元化 對多元化的誤解引起的多元化上市公司有了剩余資金的多元化其他原因46整理ppt電器行業(yè)企業(yè)多元化經(jīng)營的主要原因首先，電器工業(yè)的一大特點，是同一類技術(shù)可設(shè)計制造出多種產(chǎn)品，而電器產(chǎn)品用途又非常廣泛，可進(jìn)入許多行業(yè)，有些則成為該行業(yè)組成部分。這些可歸入范圍經(jīng)濟(jì)效益驅(qū)動。其次，從規(guī)模經(jīng)濟(jì)的角度，眾多的電器產(chǎn)品所使用的元器件有很多是相同的，它們的生產(chǎn)工藝與設(shè)備有些相同、有些相

32、近，它們的銷售渠道也經(jīng)常是相同或相關(guān)的。電器生產(chǎn)企業(yè)的多元化可獲得如此多方面的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，該行業(yè)企業(yè)成長顯然要比其他行業(yè)更愿意采用多元化發(fā)展，其成功率也會高于其他行業(yè)。47整理ppt第三，電器行業(yè)(尤其早期)也是屬于以科研為基礎(chǔ)的行業(yè)，其先行者們由于有較強的研究與開發(fā)能力，而陸續(xù)發(fā)明新產(chǎn)品進(jìn)入(或開創(chuàng))新行業(yè)。電器產(chǎn)品中有許多屬于大批量生產(chǎn)類型，例如家用電器。大批量生產(chǎn)的勞動力密集性，則使先行者們(都在發(fā)達(dá)國家)逐漸退出某些制造階段或領(lǐng)域。這又為眾多的后來者提供了大量的機會，就像大同公司那樣，雖然自己發(fā)明的產(chǎn)品很少，但靠引進(jìn)技術(shù)也成為多元化大企業(yè)。第四，電器行業(yè)中的電子領(lǐng)域技術(shù)變革迅速，某些

33、尖端領(lǐng)域如電腦芯片、電腦軟件等，產(chǎn)品批量很大、利潤很高，但產(chǎn)品更新?lián)Q代極快。48整理ppt化工行業(yè)企業(yè)多元化經(jīng)營的主要原因首先，化學(xué)工業(yè)是以充滿化學(xué)反應(yīng)的流程生產(chǎn)為主的制造工業(yè)?；瘜W(xué)流程這一技術(shù)特性就決定了，有效利用兼產(chǎn)物和副產(chǎn)物成為企業(yè)降低成本提高效益的主要途徑。這也就是說，化學(xué)工業(yè)是最典型的范圍經(jīng)濟(jì)工業(yè)。簡略說來是化學(xué)流程生產(chǎn)會形成主、兼、副多種產(chǎn)品，多種產(chǎn)品的不同用途會導(dǎo)致進(jìn)入多個行業(yè)，同在多個行業(yè)當(dāng)然就是多元化經(jīng)營了?；瘜W(xué)流程多產(chǎn)品多用途多行業(yè)多元化，這是化工企業(yè)成長過程的一種“天生的”邏輯。當(dāng)成長為大型企業(yè)后，范圍經(jīng)濟(jì)效益愈加重要，單一產(chǎn)品型化工企業(yè)已很難生存。 49整理ppt第二，

34、與上述因素直接相關(guān)，化學(xué)工業(yè)可以由一種原料生產(chǎn)多種不同產(chǎn)品。以杜邦公司早期情況為例，硝化纖維可生產(chǎn)炸藥，又可生產(chǎn)人造革、賽璐璐、化肥等。在當(dāng)代的石油化學(xué)工業(yè)中，這一特點更為突出。這也是導(dǎo)致化工企業(yè)很容易采取多元化戰(zhàn)略的一個重要因素。第三，化工、冶金等流程工業(yè)的上、下游產(chǎn)品連結(jié)緊密性明顯高于其他工業(yè)，企業(yè)通過垂直結(jié)合而成長就更早、更快、更普遍。冶金工業(yè)生產(chǎn)的高溫特性使其中間產(chǎn)品外銷有相當(dāng)損失(鐵水鋼水連鑄連軋的熱損失最小、成本最低)；而化工生產(chǎn)的上述限制很小，使垂直鏈多元化(即部分中間產(chǎn)品外銷)成為化工企業(yè)很方便的一種選擇。 50整理ppt第四，近、現(xiàn)代化學(xué)工業(yè)是最典型的以科學(xué)為基礎(chǔ)的工業(yè)。該行

35、業(yè)中企業(yè)的生存與發(fā)展必須以具有較好的研究與開發(fā)能力為前提。企業(yè)多元化發(fā)展成功的兩個關(guān)鍵因素，一是技術(shù)資源，一是好的市場。杜邦公司發(fā)明的尼龍，可以說造就了合成纖維這個大行業(yè)。從企業(yè)多元化發(fā)展的前提條件剩余資源的角度看，化工企業(yè)的研究與開發(fā)機構(gòu)是在不斷地造就出大量的剩余資源。這也是化工企業(yè)多元化發(fā)展的成功率非常高，并造就了化工行業(yè)的多元化程度高于其他行業(yè)的重要因素。第五，上述因素造就化工企業(yè)的多元化發(fā)展項目絕大多數(shù)是高相關(guān)性的、甚至是多重高相關(guān)性的。例如相同的原料、相關(guān)的工藝、相關(guān)的市場等等，這也是化工企業(yè)偏愛多元化發(fā)展并容易取得成功的重要方面。 51整理ppt衰退行業(yè)須盡早開展多元化中國煤炭、紡

36、織行業(yè)的企業(yè)處于目前的困境、其中一個重要原因就是沒有抓住時機，在行業(yè)衰退之前開展多元化經(jīng)營。國外的企業(yè)案例表明，這類行業(yè)中的企業(yè)如果不失時機地開展多元化經(jīng)營，其企業(yè)競爭能力還能保持，否則就是等待死亡(時間早晚而已)。值得提及的是中國的煙草和白酒行業(yè)，應(yīng)抓住目前盈利可觀的大好機會，早做準(zhǔn)備進(jìn)行多元化經(jīng)營，如果等到市場衰落后再做，機會喪失了，成本會提高，成功的可能性則降低。所以，我們建議，中國企業(yè)應(yīng)學(xué)習(xí)新的方法和技術(shù)，積極開展相關(guān)性多元化經(jīng)營，不斷擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，提高企業(yè)國際競爭能力。 52整理ppt企業(yè)多元化的“大數(shù)法則”縱觀世界各國企業(yè)成長與發(fā)展的歷史，并在國別比較、理論分析和實證研究的基礎(chǔ)上，

37、我們可將企業(yè)多元化經(jīng)營的若干主要問題及論述概括為幾個“大數(shù)法則”。所謂“大數(shù)”是借用數(shù)學(xué)語言，它表示在大多數(shù)情況下成立，同時并不排除少數(shù)或個別的例外。 企業(yè)多元化經(jīng)營的“大數(shù)法則”可分為：選擇法則和成功法則，其主要內(nèi)容簡要說明如下： 53整理ppt選擇法則一：行業(yè)特性不同導(dǎo)致各行業(yè)中的企業(yè)專業(yè)化或多元化的不同程度。 具體而言，當(dāng)一個行業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)呈收斂型(也稱樹狀結(jié)構(gòu))時，該行業(yè)中的企業(yè)不太適合搞多元化而較適合從事專業(yè)化，例如汽車、飛機和電腦業(yè)；而當(dāng)一個行業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)呈發(fā)散型時，該行業(yè)中的企業(yè)比較適合搞多元化，例如化工和電子行業(yè)。 54整理ppt選擇法則二：處在行業(yè)生命周期后期的企業(yè)應(yīng)積極發(fā)展

38、多元化。 例如：(1)自然資源采掘業(yè)，最典型的是煤礦企業(yè)；(2)比較優(yōu)勢變遷導(dǎo)致衰落的行業(yè)，先進(jìn)國家的紡織業(yè)和鋼鐵業(yè)；(3)社會因素變化導(dǎo)致肯定衰敗的行業(yè)，最典型的是煙草業(yè)。 55整理ppt成功法則一：企業(yè)多元化經(jīng)營的成功率與企業(yè)剩余資源擁有量正相關(guān)。 成功法則二：企業(yè)多元化經(jīng)營的成功率與企業(yè)進(jìn)入的新行業(yè)吸引力正相關(guān)。 成功法則三：企業(yè)多元化經(jīng)營的成功率與各“元”之間在技術(shù)、生產(chǎn)、銷售、采購等要素上的相關(guān)性正相關(guān)。 成功法則四：企業(yè)以內(nèi)部方式進(jìn)入新行業(yè)的成功率高于以外部方式進(jìn)入。 成功法則五：企業(yè)“與巨人同行”方式進(jìn)入新行業(yè)的成功率高于“孤軍奮戰(zhàn)”方式。 56整理ppt二、多元化戰(zhàn)略的動機1、

39、外部環(huán)境迫使企業(yè)選擇多元化發(fā)展 市場勢力 范圍經(jīng)濟(jì)效益 規(guī)避行業(yè)萎縮 稅收優(yōu)勢 政府反壟斷措施影響57整理ppt2、企業(yè)內(nèi)部因素促使企業(yè)選擇多元化經(jīng)營 剩余資源 降低風(fēng)險 降低交易成本 目標(biāo)差距 代理理論58整理ppt三、多元化戰(zhàn)略模式的要素：起點與能力1、行業(yè)起點工業(yè)先導(dǎo)型貿(mào)易先導(dǎo)型2、主導(dǎo)能力技術(shù)主導(dǎo)金融主導(dǎo)綜合型59整理ppt四、多元化戰(zhàn)略模式的主要內(nèi)容能力起點技術(shù)主導(dǎo)金融主導(dǎo)綜合型工業(yè)先導(dǎo)貿(mào)易先導(dǎo)GE、HP、3M、杜邦、索尼、佳能ITT、LTV、善美集團(tuán)、中國上市后多元化的工業(yè)企業(yè)薩拉索、格雷斯、大宇、中信、萬科松下、三星、長虹、海爾、TCL嘉吉、正大、四通60整理ppt1、工業(yè)先導(dǎo)/

40、技術(shù)主導(dǎo)型2、工業(yè)先導(dǎo)/金融主導(dǎo)型3、工業(yè)先導(dǎo)/綜合型4、貿(mào)易先導(dǎo)/技術(shù)主導(dǎo)型5、貿(mào)易先導(dǎo)/金融主導(dǎo)型6、貿(mào)易先導(dǎo)/綜合型61整理ppt第三節(jié) 多元化戰(zhàn)略的效益成本分析一、多元化實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的主要方式二、影響企業(yè)多元化戰(zhàn)略選擇和經(jīng)濟(jì)效益的模型三、多元化戰(zhàn)略的正負(fù)效應(yīng)四、多元化戰(zhàn)略與經(jīng)濟(jì)績效關(guān)系的實證研究62整理ppt一、多元化實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的主要方式規(guī)模經(jīng)濟(jì)(Economies of scale)范圍經(jīng)濟(jì)(Economies of scope, cost savings attributed to transferring the capabilities and competencies de

41、veloped in one business to a new business without significant additional costs)63整理ppt規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)(Economics of Scale或Economy of Scale或Scale Economy)是于80年代初，從西方經(jīng)濟(jì)學(xué)中引入到我國經(jīng)濟(jì)理論界中的一個概念。究其本意，規(guī)模經(jīng)濟(jì)習(xí)慣上是指企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致單位產(chǎn)品成本（或稱為平均成本）下降這一現(xiàn)象。如果企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模擴(kuò)大后反而導(dǎo)致單位產(chǎn)品成本上升，則稱作規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。 64整理ppt規(guī)模經(jīng)濟(jì)與規(guī)模不經(jīng)濟(jì)規(guī)模最佳規(guī)模單位產(chǎn)品成本LAC規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)O6

42、5整理ppt范圍經(jīng)濟(jì)范圍經(jīng)濟(jì)(Economies of Scope)，是指企業(yè)生產(chǎn)兩種或兩種以上的產(chǎn)品而引起的單位成本的降低，或由此而產(chǎn)生的節(jié)約。這與企業(yè)通過擴(kuò)大產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模而使生產(chǎn)成本降低所獲得的規(guī)模經(jīng)濟(jì)(Economies of scale)是有區(qū)別的。前者強調(diào)生產(chǎn)不同種類產(chǎn)品獲得的經(jīng)濟(jì)性，后者強調(diào)的是產(chǎn)量規(guī)模帶來的經(jīng)濟(jì)性。因此，要獲得范圍經(jīng)濟(jì)，一是企業(yè)必須生產(chǎn)兩種或兩種以上的產(chǎn)品(包括品種與規(guī)格)。二是產(chǎn)品的單位成本由此而降低或得到節(jié)約。 66整理ppt規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)生 固定成本的不可分割性和分?jǐn)?變動投入生產(chǎn)率的提高 存貨 范圍與規(guī)模經(jīng)濟(jì)的特殊來源：（1）市場營銷、（2） 研

43、究與開發(fā)、（3） 采購 67整理ppt經(jīng)濟(jì)效益單一或主導(dǎo)產(chǎn)品經(jīng)營相關(guān)多元化 經(jīng)營非相關(guān)多元化 經(jīng)營多元化程度68整理ppt二、多元化戰(zhàn)略的正負(fù)效應(yīng)1、多元化戰(zhàn)略的正面效應(yīng) 判斷企業(yè)多元化經(jīng)營是否成功的關(guān)鍵之一就是看多元化戰(zhàn)略是否能夠提高企業(yè)，特別是企業(yè)股東的投資價值。69整理ppt 內(nèi)部優(yōu)勢效應(yīng) 風(fēng)險分散效應(yīng) 協(xié)同效應(yīng) 范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng) 信息優(yōu)勢效應(yīng)70整理ppt2、多元化戰(zhàn)略的負(fù)面效應(yīng) 管理成本 過度投資 跨行業(yè)補貼 信息不對稱 主營業(yè)務(wù)不突出71整理ppt四、多元化戰(zhàn)略與經(jīng)濟(jì)績效關(guān)系的實證研究1、樣本范圍 樣本企業(yè)的選擇標(biāo)準(zhǔn)是： 符合國家規(guī)定的企業(yè)集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)； 企業(yè)在兩個或兩個以上行業(yè)內(nèi)經(jīng)營；樣

44、本企業(yè)年度內(nèi)沒有異常虧損。 重慶地區(qū)有28家企業(yè)集團(tuán)；為了確保實證研究的結(jié)果具有統(tǒng)計意義，又在中國上市公司中隨機抽取符合樣本標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)42家。對重慶地區(qū)的28家企業(yè)采用問卷調(diào)查和深度訪談方式，獲取計算多元化指標(biāo)及經(jīng)濟(jì)績效指標(biāo)的相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)；上市公司的數(shù)據(jù)資料通過查閱上市公司年報光盤獲取，并查閱相關(guān)時間的中國證券報以保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。72整理ppt2、不同行業(yè)企業(yè)多元化經(jīng)營與經(jīng)濟(jì)績效狀況不同行業(yè)企業(yè)多元化程度有一定差異，企業(yè)經(jīng)濟(jì)績效也不同。建材、農(nóng)業(yè)、交通運輸行業(yè)企業(yè)的總體多元化程度較高，經(jīng)濟(jì)績效也較高；輕工業(yè)、化工、機械制造、綜合行業(yè)總體多元化程度較高，經(jīng)濟(jì)績效卻較低；電子、商業(yè)行業(yè)企業(yè)非相關(guān)

45、多元化程度較高，經(jīng)濟(jì)績效卻較高。這表明，不同行業(yè)影響到企業(yè)多元化戰(zhàn)略的選擇，進(jìn)而影響了經(jīng)濟(jì)績效；企業(yè)經(jīng)濟(jì)績效不僅受企業(yè)多元化程度的影響，也受到企業(yè)所在行業(yè)盈利能力的影響。 73整理ppt3、多元化程度與經(jīng)濟(jì)績效關(guān)系 從績效指標(biāo)均值看，實行低程度多元化經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)濟(jì)績效要好于實行高程度多元化經(jīng)營的企業(yè)； 從績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差看，高程度多元化經(jīng)營企業(yè)與低程度多元化經(jīng)營企業(yè)比較，經(jīng)營風(fēng)險降低，經(jīng)營穩(wěn)定性提高，體現(xiàn)出多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險分散效應(yīng)； 從資產(chǎn)負(fù)債率看，總體多元化程度和非相關(guān)多元化程度高的企業(yè)與總體多元化和非相關(guān)多元化程度低的企業(yè)比較，借貸水平能力增強，而相關(guān)多元化程度高的企業(yè)盡管降低了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，卻沒有因此擴(kuò)大其借貸水平。74整理ppt4、多元化類型與經(jīng)濟(jì)績效關(guān)系 從經(jīng)濟(jì)績效指標(biāo)均值看，低度多元化企業(yè)經(jīng)濟(jì)績效要好于高度多元化，而相關(guān)多元化企業(yè)經(jīng)濟(jì)績效要好于非相關(guān)多元化企業(yè)； 從經(jīng)濟(jì)績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差看，高度多元化和非相關(guān)多元化企業(yè)與低度多元化企業(yè)比較，經(jīng)營風(fēng)險較低，經(jīng)營穩(wěn)定性增強，體現(xiàn)出多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險分散效應(yīng)。7