電力公司組織設(shè)計方案和集團化管理模式咨詢

1、黑龍江省電力開發(fā)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和集團化治理模式構(gòu)建咨詢項目總體講明和今后建議新華信治理顧問公司制作2003年8月目 錄 TOC h z t 標題 3,1,標題 5,2 HYPERLINK l _Toc49252983 一、項目背景 PAGEREF _Toc49252983 h 1 HYPERLINK l _Toc49252984 二、項目各時期進展和總結(jié) PAGEREF _Toc49252984 h 1 HYPERLINK l _Toc49252985 （一）第一時期：經(jīng)營模式與治理模式時期（7月1日15日） PAGEREF _Toc49252985 h 1 HYPERLINK l _Toc

2、49252986 （二）第二時期：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時期（7月16日31日） PAGEREF _Toc49252986 h 1 HYPERLINK l _Toc49252987 （三）第三時期：關(guān)鍵流程與核心制度時期（8月1日22日） PAGEREF _Toc49252987 h 1 HYPERLINK l _Toc49252988 （四）第四時期：實施輔導（8月23日2004年初） PAGEREF _Toc49252988 h 1 HYPERLINK l _Toc49252989 三、項目成果 PAGEREF _Toc49252989 h 1 HYPERLINK l _Toc49252990 四、

3、對電力開發(fā)公司今后進展的建議 PAGEREF _Toc49252990 h 1 HYPERLINK l _Toc49252991 （一）戰(zhàn)略與治理模式方面 PAGEREF _Toc49252991 h 1 HYPERLINK l _Toc49252992 （二）組織結(jié)構(gòu)方面 PAGEREF _Toc49252992 h 1 HYPERLINK l _Toc49252993 （三）流程與制度執(zhí)行方面 PAGEREF _Toc49252993 h 1 HYPERLINK l _Toc49252994 （四）全面實施方面 PAGEREF _Toc49252994 h 1關(guān)于黑龍江省電力開發(fā)公司組織結(jié)

4、構(gòu)設(shè)計和集團化治理模式構(gòu)建咨詢項目的總體講明和今后建議一、項目背景黑龍江省電力開發(fā)公司成立于1986年，是黑龍江省國有大型二類企業(yè)，是以電力投資為主營業(yè)務(wù)的國有獨資公司。公司注冊資本50億元，截至2002年9月底資產(chǎn)總額67.82億元，凈資產(chǎn)54.85億元。公司代表黑龍江省政府籌集、投放、治理和經(jīng)營地點電力建設(shè)資金，占有和治理所形成的省屬電力資產(chǎn)，是地點電力項目的投資主體和資產(chǎn)經(jīng)營主體。公司于2000年成為黑龍江省政府首批授權(quán)的國有資產(chǎn)經(jīng)營機構(gòu)，在省國有資產(chǎn)經(jīng)營和投融資領(lǐng)域中占有重要的地位。正在推進中的國家電力體制改革，使發(fā)輸配一體化的電力壟斷格局被逐漸打破，區(qū)域壟斷形勢立即轉(zhuǎn)變。中國加入WT

5、O、電力體制改革中的廠網(wǎng)分開以及國有投資公司體制改革給地點電力投資公司的進展帶來機遇，但企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營權(quán)和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營能力的限制又對地點電力投資公司的擴張形成挑戰(zhàn)。明確公司定位、投資模式和盈利模式，提高產(chǎn)業(yè)經(jīng)營能力、確立戰(zhàn)略進展方向?qū)镜某掷m(xù)進展有著深遠的意義。公司成立已有十六年，它有過輝煌的歷史。當前，公司正處在向新時期轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵時期。為理清進展思路，公司于2001年制訂了較為完整的進展戰(zhàn)略綱要。通過一年的實踐，配合宏觀形勢和區(qū)域經(jīng)濟的調(diào)整，同時保證公司戰(zhàn)略進展的連續(xù)性，2002年對2001版公司戰(zhàn)略進行修訂。公司通過幾年的進展已陸續(xù)進入了高科技、金融、房地產(chǎn)等多個相關(guān)領(lǐng)域，注冊成立了七個全資和

6、控股子公司，初步建立了母子公司治理體系。為了加快公司的進展、適應(yīng)國資改革的要求，在既定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上進一步加強集團化治理，立即成立黑龍江辰能投資集團公司。電力開發(fā)公司希望通過本次治理咨詢項目達到如下目的：1.建立與進展戰(zhàn)略相一致的經(jīng)營模式；2.建立與戰(zhàn)略相匹配的集團治理模式；3.對原有組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，為戰(zhàn)略與治理模式的實施提供組織保證；4.編寫與戰(zhàn)略型集團治理模式、新的組織結(jié)構(gòu)相一致的核心治理流程和制度。二、項目各時期進展和總結(jié)本次治理咨詢項目分四時期進行（一）第一時期：經(jīng)營模式與治理模式時期（7月1日15日）要緊工作內(nèi)容：1.項目訪談與調(diào)查。共訪談電力開發(fā)公司總部和6個辰字頭的子公司，公司上

7、下的41名職員，包括高層、中層和一般職員。通過發(fā)放調(diào)查問卷的方式，對集團總部和對外投資企業(yè)職員的中意度進行了調(diào)查和分析。通過大規(guī)模訪談與調(diào)查，發(fā)覺了企業(yè)在經(jīng)營進展中存在的問題，明確了治理模式調(diào)整的總體思路。2.戰(zhàn)略梳理。依照電力開發(fā)公司差不多確立的進展戰(zhàn)略，并結(jié)合新華信的實際經(jīng)驗，對公司的進展戰(zhàn)略進行梳理和進一步的明晰，為確定治理模式打下基礎(chǔ)。3.治理模式確定。建立符合進展戰(zhàn)略的治理模式，明確提出電力開發(fā)公司近期以培育財務(wù)投資模式的自主經(jīng)營能力為主，23年后逐漸向戰(zhàn)略投資模式轉(zhuǎn)變，培養(yǎng)公司的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營能力、資本運作能力和風險操縱能力，努力建立一種以“戰(zhàn)略治理為基礎(chǔ)，經(jīng)營打算為中心，在制度規(guī)范下提

8、升公司整體能力”為核心的治理模式。重點解決的問題：1.整合資源，突出主業(yè)，成立電力事業(yè)部。依照集團的進展戰(zhàn)略，對 “一主兩翼”戰(zhàn)略中的兩翼，其治理模式不做重大調(diào)整，在仍保持原來的治理模式的基礎(chǔ)上加大投資操縱力度，提高防范風險能力；加大電力主業(yè)經(jīng)營治理的力度，以非典型事業(yè)部治理模式對參控股電廠進行整合，提升主業(yè)經(jīng)營效率和效益。2. 建立以戰(zhàn)略治理為基礎(chǔ)、以經(jīng)營打算為中心的資本經(jīng)營責任制。為使組織治理運行縱向到底、橫向到邊地貫徹集團公司的總體理念，新華信建議電力開發(fā)公司在完善戰(zhàn)略規(guī)劃流程的基礎(chǔ)之上，以打算治理和操縱為核心，依靠規(guī)范的方式提升集中決策的能力。打算治理是集團治理模式成敗的關(guān)鍵，各子公司

9、做出明確的打算與預算上的承諾，是高層決策指揮機構(gòu)按公司成長和成功的總體要求激勵和約束各子公司運營的差不多依據(jù)。3. 建立相對應(yīng)的財務(wù)預算治理、績效考核治理等監(jiān)督制約機制。打算治理還要落實到全面預算治理和以平衡記分卡對要緊控股公司經(jīng)營班子所進行的績效考核治理，事前操縱與事后檢查相結(jié)合的機制為將戰(zhàn)略貫徹到執(zhí)行與經(jīng)營層次奠定了良好的管控平臺。4建立健全激勵機制。在治理平臺運行有效的前提下，通過明確集團公司各職能部門定位、職務(wù)競聘、職員職業(yè)培訓與規(guī)劃、合理工資酬勞、嚴格年終考核等措施，才有可能在“職務(wù)層面”激活職員隊伍。（二）第二時期：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時期（7月16日31日）要緊工作內(nèi)容1.在集團公司成立

10、電力事業(yè)部。將原來分散在經(jīng)營治理部、資本運營部及項目開發(fā)部中的各個與電力經(jīng)營治理相關(guān)的職能進行整合，成立相對分權(quán)的事業(yè)部，強化主業(yè)的管控力度。2本部組織機構(gòu)設(shè)置。建議在總部設(shè)立8個部門，其中原企業(yè)進展部擴充戰(zhàn)略治理職能，為戰(zhàn)略進展部；撤銷項目開發(fā)部、資本運營部，成立投資治理部。投資治理部先期培養(yǎng)投資治理能力和非電力項目的全過程治理能力，逐步提升資本運營能力；經(jīng)營治理部調(diào)整了部分職能，主抓資產(chǎn)治理、股權(quán)治理與經(jīng)營審計，需加強日常經(jīng)濟分析能力、報告報審治理和經(jīng)營審計職能；原財務(wù)部增加了對各子公司及事業(yè)部的預算治理及財務(wù)審計職能，擴充為財務(wù)審計部；撤銷了黨群工作部，原黨團工作及紀檢監(jiān)察職能擴充到組織

11、人事部，而理順對各子公司及事業(yè)部經(jīng)營班子的績效考核組織治理工作是近一年的工作重點；撤銷不良資產(chǎn)部，設(shè)立含不良資產(chǎn)治理職能的法律事務(wù)部；調(diào)整原總經(jīng)理工作部的職能，設(shè)立集團辦公室，負責對外公關(guān)、日常事務(wù)服務(wù)與公司內(nèi)部協(xié)調(diào)、公司企業(yè)文化建設(shè)等：方案有待得到董事會確認通過。3.本部部門職責。針對8個部門重新明確了各個部門的部門職責，并與各部門負責人和公司治理層進行了充分的溝通，力圖使部門職責的調(diào)整能最大限度的適應(yīng)公司業(yè)務(wù)運作的要求和調(diào)整后公司治理模式的需要。4.核心業(yè)務(wù)和治理流程。通過組織機構(gòu)的調(diào)整、部門職責的描述，對公司組織構(gòu)架進行了縱向的剖析；為了更加明確各部門和崗位在公司日常業(yè)務(wù)中分工和協(xié)作，用

12、核心治理和業(yè)務(wù)流程對公司組織結(jié)構(gòu)進行橫向的分析。先后對集團公司內(nèi)部跨部門的核心治理流程（5個）、集團對子公司的核心治理流程（7個）展開了分析，并多次同公司骨干業(yè)務(wù)人員進行溝通和交流，為下一步公司制定業(yè)務(wù)治理制度奠定了基礎(chǔ)。重點解決的問題1.戰(zhàn)略決定組織 組織的創(chuàng)立和設(shè)計最重要的目的是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略，公司的戰(zhàn)略目標對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計具有決定性阻礙，組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整。電力開發(fā)公司立即成立辰能集團，而集團公司的戰(zhàn)略實施及資源整合是急需重點解決的問題。通過組織調(diào)整差不多實現(xiàn)將集團公司有限的資金和投資治理能力集中使用，加強主業(yè)的經(jīng)營治理，將辰能品牌做強，規(guī)模做大，即初步實現(xiàn)治理專業(yè)化、

13、組織扁平化。2.業(yè)務(wù)的分工和協(xié)作 對標桿企業(yè)和行業(yè)進展趨勢的分析表明：辰能集團電力業(yè)務(wù)做大做強必須在專業(yè)化方面有所突破，爭取在盡量短的期限內(nèi)，使企業(yè)在總資產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營能力、品牌阻礙力、項目治理能力、贏利能力等方面有一個質(zhì)的飛躍。結(jié)合辰能目前的現(xiàn)狀和行業(yè)內(nèi)在的進展要求，通過這次組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整初步解決集團內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元專業(yè)化分工與協(xié)作的問題，為集團實現(xiàn)今后的戰(zhàn)略目標在組織結(jié)構(gòu)上提供了一定的保障。3.崗位的交叉和空白 在公司各位老總、各部門負責人、職員業(yè)務(wù)骨干等的全力配合下，對部門職責作出了講明和界定，初步解決了崗位設(shè)置的交叉和空白問題。4.基礎(chǔ)與進展的結(jié)合 為了有效地實現(xiàn)企業(yè)目標，必須遵循權(quán)力與責

14、任相結(jié)合、激勵與制約相結(jié)合、適應(yīng)性與穩(wěn)定性相結(jié)合的差不多要求，設(shè)計和建立合理的組織結(jié)構(gòu)，并依照企業(yè)內(nèi)部、外部要素的變化，適時地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。面對新形勢，做好投資治理和項目治理是公司在市場競爭中勝出的基礎(chǔ)一環(huán)。從組織形式、人員配備、治理職責和工作流程等諸多方面分析，在本次組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整中，在公司總部采納部門制與事業(yè)部制相結(jié)合的組織框架，其目的是在公司總部的適度操縱中，在今后幾年的業(yè)務(wù)進展中，逐步形成適合國資特點的投資治理模式即辰能模式、適合辰能本身的企業(yè)文化即辰能文化、打造贏得以后的優(yōu)勢品牌即辰能品牌，為今后擠身行業(yè)前列奠定物質(zhì)、組織和思想上的基礎(chǔ)。（三）第三時期：關(guān)鍵流程與核心制度時期（8月1

15、日22日）要緊工作內(nèi)容1.對現(xiàn)有流程進行分析和診斷，結(jié)合戰(zhàn)略和治理模式的要求，確定關(guān)鍵流程。新華信項目組認真研究了開發(fā)公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)和治理的流程，診斷發(fā)覺在投資及資本運營業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略治理、績效考核、對子公司的治理等方面跨部門協(xié)作缺乏規(guī)范性。結(jié)合集團戰(zhàn)略型治理模式和組織結(jié)構(gòu)部門的設(shè)置，提出緊緊圍繞戰(zhàn)略中四個中心的定位，設(shè)計并編寫了12個核心治理流程。12個流程中重點突出戰(zhàn)略治理流程（3個），涉及集團公司、子公司、事業(yè)部，從總體戰(zhàn)略規(guī)劃、子公司事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃分解，到年度經(jīng)營目標和打算的確定，涉及過程步驟和具體內(nèi)容，力圖在戰(zhàn)略治理上有所突破，爭取在治理實施中能對具體的工作具有指導意義和加強可操作性。財務(wù)

16、治理是集團化治理的基石所在，其中有3個流程有所涉及，要緊集中在財務(wù)預算的治理。為了使治理能夠閉環(huán)，發(fā)覺目標與結(jié)果、打算與現(xiàn)實的差距，便于日后治理工作的改進，引進績效治理與績效考核是客觀的必定。核心流程中由2個是反映績效考核體系的建立和實施的流程。投資公司投資決策是有效操縱風險的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如何加強決策的科學性和客觀性是開發(fā)公司的當務(wù)之急。通過2個流程的描述規(guī)范了投資決策的步驟和關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？傮w上來講，通過12個核心治理流程的編寫，初步建立了投資集團所必需的治理框架。2.核心治理制度的制定。為了能夠明確的表達集團戰(zhàn)略治理型治理模式的具體內(nèi)涵和操作細節(jié)，在項目的第三時期一共制定了15個核心治理制度。這

17、些制度分為兩個層面，第一個層面為由董事會集體討論通過的5個制度，第二層面為由公司領(lǐng)導班子和職能部門討論通過的10個制度。制度的編寫通過多次修改，兩次班子集體討論，對一些核心的理念、治理權(quán)限的界定、具體執(zhí)行的程序在達成共識的前提下有了明確的規(guī)定。3.集團子公司經(jīng)營班子考核與薪酬方案的建議。首先，對公司現(xiàn)有的考核和激勵方案進行分析和研究，發(fā)覺考核目標單一，要緊集中在財務(wù)指標方面。薪酬激勵以短期激勵為主。項目組對現(xiàn)有考核和激勵方案的推斷是與集團戰(zhàn)略型治理模式不相符。在項目組內(nèi)反復討論和借鑒全國同類企業(yè)成功案例和經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，向公司領(lǐng)導提出了以平衡積分卡體系為考核體系、以年薪為激勵方式的考核激勵方案。

18、4.交流和培訓。在治理模式和組織結(jié)構(gòu)方案初步確定的基礎(chǔ)上，與公司領(lǐng)導班子進行了兩次交流、溝通，聽取了公司各位領(lǐng)導對方案的建設(shè)性意見，增強了方案的完整性和操作性。最后，在民主與集中的原則下，確定的公司組織結(jié)構(gòu)、部門職責和核心治理制度。在期間，通過對成功企業(yè)案例分析和集團化治理模式理論的培訓，讓公司全體職員對今后集團的進展方向和立即的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整有了一個思想上的預備，體現(xiàn)了公司領(lǐng)導提出的“咨詢既是結(jié)果，更是過程”的指導思想。重點解決的問題1.集團治理模式可操作性問題。通過配套的流程與制度使治理模式從一個概念轉(zhuǎn)化為一種可操作的工作流程和制度體系。項目組依照公司的實際狀況，要緊包括行業(yè)及區(qū)域經(jīng)濟現(xiàn)狀、

19、公司資源與能力狀況、現(xiàn)有的治理基礎(chǔ)等因素，為了使集團戰(zhàn)略型治理模式在一開始就能夠順利實施，在業(yè)務(wù)開拓、市場拓展、信息共享、投資決策、戰(zhàn)略操縱、財務(wù)治理、績效改進、人力資源開發(fā)、企業(yè)文化建設(shè)、集團共享品牌治理等相關(guān)職能中選取最關(guān)鍵、在現(xiàn)時期必須一次到位的三項職能：投資決策、戰(zhàn)略操縱和財務(wù)治理，通過配套制度和流程力圖在集團成立之初這三項職能能一步到位，其他職能通過在部門職責中加以明確，在實施過程以點（三項重點職能）帶面、在過程中逐步發(fā)覺和培養(yǎng)的方式加以建設(shè)和加強，通過兩到三年的時刻打造出辰能集團自己的一套治理模式。2.規(guī)范了部門之間的分工與協(xié)作。公司中跨部門的協(xié)作是在實際工作中既簡單又復雜的一個問

20、題。在流程和制度中通過規(guī)范過程和結(jié)果，明確主導與協(xié)作部門，把分工與協(xié)作規(guī)范在日常的制度體系之中。3.規(guī)范了母子公司治理體系。重點在投資決策、戰(zhàn)略操縱和財務(wù)治理等方面通過制度和流程進一步明確規(guī)定了母子公司之間的治理權(quán)限，在不違背公司治理的原則下加強公司的治理，通過建立集團化治理體系體現(xiàn)集團目標最大化的原則。4.在子公司經(jīng)營班子層面解決了考核激勵與公司戰(zhàn)略及治理相配套的問題。在考核中明確戰(zhàn)略治理和財務(wù)治理的指標，同時輔以內(nèi)部治理和學習改進方面的指標，使治理與考核相配套，差不多上建立了績效改進的內(nèi)部機制和動力，在制度方面促使工作朝良性方向進展。（四）第四時期：實施輔導（8月23日2004年初）要緊工

21、作內(nèi)容1.在方案實施之前進行輔導和培訓，實施之后集中解決過程中出現(xiàn)的問題。由于在項目結(jié)束時整體方案不能全面實施，在中層及以下職員中還缺乏對方案的全面了解，故在方案實施之前由項目組成員對整體方案向全體職員作一次培訓。在方案實施過程中有可能會出現(xiàn)在項目期間未能解決、發(fā)覺、明確的問題，新華信有義務(wù)對這些問題作一次集中的解答。重點解決的問題1.項目理念與思路的傳達。在項目期間，項目的要緊成果未得到公司董事會的討論通過，致使組織結(jié)構(gòu)調(diào)整退后實施，相應(yīng)的項目組的要緊理念和思路未得到廣泛的傳達和交流。此部分工作在調(diào)整前由新華信負責完成。2.對戰(zhàn)略制定及實施治理、投資決策過程等重點環(huán)節(jié)有可能出現(xiàn)的問題進行集中

22、解答。在項目進行期間，由于組織結(jié)構(gòu)和人員不到位，專業(yè)對口的制度和流程討論不夠深入，同時對在實施過程中可能出現(xiàn)的操作問題有可能預見不足，項目結(jié)果中確信會出現(xiàn)不夠完善的內(nèi)容。但從新華信服務(wù)于客戶的企業(yè)宗旨動身，同時也為了新華信的成長和完善，項目組在實施過程中對以上問題有責任給與解決。從解決的方式上新華信推舉集中解決的方式，依照高效、經(jīng)濟的原則，新華信售后服務(wù)的慣例為5天/人，可累計計算。三、項目成果本次咨詢項目共提交成果性文件26份，內(nèi)容如下：時期編號提交文件名稱格式經(jīng)營模式和治理模式1治理模式報告PPT2經(jīng)營模式報告PPT3電力事業(yè)部治理框架報告PPT4核心治理流程報告PPT5對子公司高管的薪酬

23、考核建議PPT6培訓資料PPT7黑龍江省電力開發(fā)公司母子公司組織機構(gòu)設(shè)計及部門職責報告（過程）PPT8經(jīng)營班子考核與薪酬方案建議WORD9客戶高層的要緊意見及新華信對其的答復WORD部門職責和核心治理制度10黑龍江辰能集團公司部門職責匯編WORD11黑龍江辰能集團公司母子公司治理制度WORD12黑龍江辰能集團公司投資治理制度WORD13黑龍江辰能集團公司投資收益治理制度WORD14黑龍江辰能集團公司運營監(jiān)控治理制度WORD15黑龍江辰能集團公司重大決策制度WORD16黑龍江辰能集團財務(wù)治理制度WORD17黑龍江辰能集團財務(wù)預算治理方法WORD18黑龍江辰能集團公司派出人員治理方法WORD19黑

24、龍江辰能集團公司外派人員治理方法WORD20黑龍江辰能集團公司會議治理方法WORD21黑龍江辰能集團公司項目庫治理方法WORD22黑龍江辰能集團公司專家?guī)熘卫矸椒╓ORD23黑龍江辰能集團內(nèi)部審計治理制度WORD24黑龍江辰能集團公司職員招聘治理方法WORD25黑龍江辰能集團公司職員培訓方法WORD26治理結(jié)構(gòu)問題資料匯編WORD四、對電力開發(fā)公司今后進展的建議黑龍江電力開發(fā)公司治理咨詢項目，僅僅是企業(yè)向?qū)I(yè)化、科學化走出的第一步，在改革的處理上，既要兼顧歷史，立足企業(yè)實際，尋求平穩(wěn)過渡，又要面向以后，具有超前性，為今后的進一步改革留出足夠的空間。不管在治理模式、組織機構(gòu)、績效考核等方面還有專

25、門長的路要走，新華信公司也情愿接著為今后的辰能投資集團的深化改革提供長期的服務(wù)和支持。對辰能投資集團今后的改革方向提出如下建議，供參考。（一）戰(zhàn)略與治理模式方面1.加強風險操縱能力和打算治理能力的培養(yǎng) 公司加強風險操縱與打算治理，有助于實施集團公司的總體進展戰(zhàn)略，灌輸集團公司的意圖，維護集團公司的總體利益，確保集團總體資產(chǎn)的保值增效，達到分、子公司和所屬各經(jīng)營單位的自主性和公司總體戰(zhàn)略一致性的統(tǒng)一。2.建立企業(yè)快速反應(yīng)機制 快速反應(yīng)能力要緊表現(xiàn)在以下三方面。 1）市場變化趨勢的推斷能力戰(zhàn)略進展部和投資治理部各自從宏觀及微觀兩個層面對公司投資領(lǐng)域進行嚴密扎實的市場調(diào)查，建立全方位的市場調(diào)研體系，

26、并盡可能地形成簡明扼要的科學結(jié)論。逐步構(gòu)成全面的科學調(diào)研體系，提高對市場推斷的精確性。 2）高效率的決策能力由投資治理部逐步確立基于集團公司戰(zhàn)略宗旨的投資決策推斷體系，理順對戰(zhàn)略意圖、基準經(jīng)營效益要求、議事程序等的推斷指標體系，形成迅速正確的決策。 3）運用各種資源快速實施能力。 通過本次的調(diào)整差不多實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化，業(yè)務(wù)流程簡捷化，今后可創(chuàng)建通暢的網(wǎng)絡(luò)化的信息交流平臺，使企業(yè)高效運營具備重要的物質(zhì)保障手段。3.加快人力資源的開放進程。目前公司職員以“老職員”居多，在思維觀念上比較單一，今后要在市場領(lǐng)域內(nèi)參與競爭，其人才構(gòu)成應(yīng)當是多元化的。建議公司更多地汲取各層次的有關(guān)人才逐步換血。（二）組

27、織結(jié)構(gòu)方面1.加強跨部門的合作 本次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是建立在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)之上，在實際的項目運作過程中必定存在跨部門合作或公司內(nèi)橫向聯(lián)系的問題。從以往的經(jīng)驗來看，解決跨部門合作的問題可從以下幾個方面入手：（1）大力推進標準化作業(yè)，提高治理規(guī)范化水平，這是同重復性的工作相適應(yīng)的。制定治理工作規(guī)范或標準化的協(xié)調(diào)方式具體可分為三種情況：工作過程標準化。即制定和貫徹標準化的投資審核流程和治理工作規(guī)則，以使各項業(yè)務(wù)活動協(xié)調(diào)一致。工作成果標準化。關(guān)于過程不易分解的工作，可對工作結(jié)果進行操縱，強調(diào)本部門產(chǎn)出的結(jié)果達到一定的標準，以保證上下游部門的工作協(xié)調(diào)一致。工作技能標準化。假如活動的過程和結(jié)果都無法標準化，

28、如治理人員的活動，那么就要對治理人員的技能和素養(yǎng)進行操縱，對治理人員的知識、能力、經(jīng)驗等做出標準化的規(guī)定，在招聘，培訓，錄用時加以貫徹。（2）健全會議治理制度，要緊是各層次的經(jīng)理工作會議制度。在不同層面由該層面的主管領(lǐng)導負責主持召開，加大參政議政的力度，聽取來自不同層面的意見與建議，最后由領(lǐng)導層進行綜合決策。2.加強對投資決策的治理。 在本次的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中，明確了集團公司是投資治理中心，客觀上要求公司提升在投資項目的戰(zhàn)略把握能力和效益研判能力。為了能適應(yīng)今后進展的需要，建議慎重確定戰(zhàn)略進展部的戰(zhàn)略治理職能和投資治理部的投資治理職能的崗位任職條件和工作要求，汲取公司其他部門的優(yōu)秀人才進入這兩個

29、關(guān)鍵部門。3加強對各子公司及事業(yè)部的溝通渠道的建設(shè)。經(jīng)營治理部的要緊職能確實是建立在此基礎(chǔ)上的，各級職能部門之間、各級公司之間的交流平臺的建設(shè)與完善在近時期尤為重要，是各類新制度得以貫徹執(zhí)行的職能保障機構(gòu)。（三）流程與制度執(zhí)行方面1. 加強治理業(yè)務(wù)標準化建設(shè)治理業(yè)務(wù)標準化，是把企業(yè)中重復出現(xiàn)的、常規(guī)性的治理業(yè)務(wù)，科學地規(guī)定其工作程序和工作方法，制定為標準固定下來，以作為治理行動的準則。 實行治理業(yè)務(wù)標準化，對加強企業(yè)治理有著重要作用。 1）、有利于建立正常的治理秩序。有了治理業(yè)務(wù)標準，治理部門和人員都按照統(tǒng)一的程序和方法辦事，相互協(xié)作配合，從而幸免那種憑個人經(jīng)驗辦事、一人一種做法、工作互不統(tǒng)一

30、的混亂狀況。 2)、有利于治理人員素養(yǎng)的提高。治理業(yè)務(wù)標準化，是對過去的治理業(yè)務(wù)工作經(jīng)驗進行科學總結(jié)。推行治理業(yè)務(wù)標準化，也確實是把全體治理人員的水平提高到科學治理和現(xiàn)代化治理的水平。關(guān)于新的治理人員來講，學習和掌握治理業(yè)務(wù)標準，也是熟悉治理業(yè)務(wù)，提高治理素養(yǎng)的重要途徑。治理業(yè)務(wù)標準，是一種重要的治理培訓教材。 3)、有利于定職員作水平的提高。治理業(yè)務(wù)標準是定職員作的依據(jù)。治理業(yè)務(wù)和程序有了標準的規(guī)定，從而每一治理崗位的工作量也能夠科學地加以計算。從而能夠比較精確的配備崗位人員，幸免人浮于事的情況。 4)、有利于領(lǐng)導干部集中精力處理一些重大的經(jīng)營治理問題。有了治理業(yè)務(wù)標準后，對那些大量重復出現(xiàn)

31、的治理業(yè)務(wù)，就能夠授權(quán)下級有關(guān)人員按標準去處理，而自己只負責檢查督促。這就能夠抽出更多的時刻來研究經(jīng)營治理中重大的、帶有決策性的問題，從而提高領(lǐng)導素養(yǎng)和領(lǐng)導效率。 5)、有利實現(xiàn)治理現(xiàn)代化。治理業(yè)務(wù)標準化，這是實現(xiàn)治理計算機化的必要條件和依據(jù)。推行治理業(yè)務(wù)標準化，這就為逐步推行計算機輔助治理制造了重要的前提條件。治理業(yè)務(wù)標準的制定，大體上能夠分以下步驟進行。 1)、確定需要制定治理業(yè)務(wù)標準的治理業(yè)務(wù)活動。通過這一步的確認，把那些不可能或不必要的治理活動排除出去。 2）、運用圖解法，對需要制定治理業(yè)務(wù)標準的各項治理活動的現(xiàn)狀，如實的記錄下來。記錄的方法，通常運用總體圖、治理流程圖、崗位工作圖、信

32、息傳遞圖等圖表。這些圖表法的區(qū)不在于治理業(yè)務(wù)涉及范圍的大小及描述的詳細程度。決定采納其中某種或集中并用，則取決于治理業(yè)務(wù)的性質(zhì)、重要性及需要分析的程度。 3）、對描述下來的現(xiàn)有治理業(yè)務(wù)流程的合理性進行分析研究。那個分析研究過程，也確實是新的、合理的治理業(yè)務(wù)流程的設(shè)計過程。關(guān)于新建企業(yè)來講，這一步則是借鑒國內(nèi)外先進企業(yè)的做法，重新進行組織設(shè)計的過程。 4）、對通過修改或初步設(shè)計的治理業(yè)務(wù)流程進行試驗。這確實是規(guī)定一個試運行的時刻表，在實踐中來檢驗它是否符合實際，即能否達到預期的提高治理工作質(zhì)量及效率的要求，以及現(xiàn)有治理人員的素養(yǎng)能否適應(yīng)新流程的要求。 5）、正式編制治理業(yè)務(wù)標準，有經(jīng)理頒布執(zhí)行。

33、執(zhí)行中要解決的問題包括： （1）、要認真貫徹執(zhí)行，進行認確實檢查和考核，把貫徹治理業(yè)務(wù)標準納入部門及崗位責任制考核的內(nèi)容。 （2）、要加強人員培訓，提高執(zhí)行治理業(yè)務(wù)標準的自覺性及治理人員的業(yè)務(wù)素養(yǎng)，把治理業(yè)務(wù)標準作為治理人員崗位培訓的必讀教材，使治理人員適應(yīng)治理業(yè)務(wù)標準的要求。2.加強部門的橫向協(xié)調(diào)在新的組織結(jié)構(gòu)實施的過程中能否合理使用公司內(nèi)橫向協(xié)調(diào)方式將是組織變革成敗的關(guān)鍵因素之一?？v觀公司內(nèi)橫向協(xié)調(diào)的結(jié)構(gòu)性方式與非結(jié)構(gòu)性方式，一共有12種方式。這些方式從協(xié)調(diào)對象來看，是從常規(guī)性工作到較為復雜的例外工作；從組織結(jié)構(gòu)的變動程度來看，是從局部調(diào)整到整體變革。因此，從總體來看是從簡單到復雜，從低層

34、次到高層次的排列，呈連續(xù)的階梯狀，具體如下圖所把橫向協(xié)調(diào)方式聯(lián)系起來，看作連續(xù)性的階梯方式，如此有利于防止絕對化，即片面夸大某一形式的重要性；同時也有利于依照企業(yè)具體條件及不同的治理領(lǐng)域的，靈活選用適宜的橫向協(xié)調(diào)方式。（四）全面實施方面1.進一步明確集團治理與公司治理的區(qū)不集團治理追求集團利益最大化。利益的最大化在治理學中往往是在一定的約束條件下取得，對集團而言，外部條件是統(tǒng)一對外，集團成員企業(yè)共同遵循一個戰(zhàn)略，多元化或?qū)I(yè)化，共同抵御市場風險。對內(nèi)由集團公司行使集團集權(quán)職能，成為投資中心、戰(zhàn)略規(guī)劃中心、決策指揮中心、人事操縱中心、融資中心等。公司治理同樣追求利益最大化，但著眼點為公司本身，若在集團治理的要求下，單個公司的利益可能會遭受損失，如何處理成員企業(yè)利益與集團利益將是在集團治理中經(jīng)常遇到的問題。為了能妥善處理上述問題，新華新建議現(xiàn)時期要加強以下工作：注重集團