員工培訓存在問題分析及其發(fā)展對策探討

1、員工培訓存在問題分析及其發(fā)展對策探討王俊龍 中鐵隧道集團有限公司第一工程處摘要：21世紀的人才短缺將是一個世界現(xiàn)象，特別是高素質人才的短缺將是企業(yè)發(fā)展的重要制約因素，積極開發(fā)企業(yè)人力資源，開展員工培訓將是緩解人才短缺和坦然面對市場的激烈競爭的重要途徑。本文從分析我國企業(yè)員工培訓市場存在的諸多問題入手，提出了以下幾方面的應對策略：建立以學習型為先導的員工培訓戰(zhàn)略；對現(xiàn)階段企業(yè)員工培訓實施過程中存在的問題的九大對策；建立科學、系統(tǒng)的企業(yè)員工培訓流程；重視對培訓的評估與應用；努力克服培訓誤區(qū)。關鍵詞：員工培訓 培訓戰(zhàn)略 培訓后遺癥 培訓誤區(qū)21世紀的人才短缺，特別是高素質將是一個世界現(xiàn)象，隨著世界經(jīng)

2、濟一體化的加快發(fā)展和我國加入世貿(mào)組織，我國企業(yè)面臨著來自全球激烈的經(jīng)濟競爭、人才競爭的挑戰(zhàn)。加大企業(yè)現(xiàn)有人力資源的開發(fā)、利用力度，便成為目前解決人才短缺、挑戰(zhàn)國際人才競爭的最主要途徑。企業(yè)人力資源開發(fā)主要采取培訓、教育和開發(fā)三種形式，在很大程度上，人們將培訓視同為人力資源開發(fā)，因此，員工的培訓是企業(yè)人力資源開發(fā)的最重要工作。無論是企業(yè)還是個人，都認識到了培訓的重要性，“企業(yè)最大的經(jīng)營成本是沒有經(jīng)過培訓的員工”這一理念為企業(yè)管理者普遍接受。從企業(yè)來說，培訓是提升本企業(yè)員工整體素質的有效途徑，員工的整體素質作為企業(yè)人力資源的核心部分很大程度上也決定這企業(yè)的最終層面；從員工個人來說，培訓是一個人學習

3、生涯的重要組成部分，它與一個人的職業(yè)生涯設計有著密切的聯(lián)系，是一個人走出學校后提升人力資本的重要途徑。但是目前培訓領域的現(xiàn)實情況并不能令人滿意：培訓機構多如牛毛：培訓市場的遍地黃金吸引越來越多的人投入其中，培訓公司目前人員流動率頗高，很多人在培訓機構作了一段時間后，就自立門戶，裂變出無數(shù)新公司。另外，中國企業(yè)參差不齊，對培訓需求的檔次要求也不齊，為培訓機構的良莠不齊提供了客觀理由，“什么樣的課程都能賣出去”。缺乏培訓溝通培訓前的準備工作往往忽略了面對面的溝通及針對性方案，所以出現(xiàn)了在企業(yè)和培訓雙方都互不摸底的情況下開課培訓，或者是培訓是只管講課，并不了解企業(yè)和員工的情況，滔滔不絕講下來員工卻如

4、聽天書，使培訓失去了針對性和其應有的效果。只看過程，不看結果看到別的公司引進培訓，或者是市場上流行一種培訓就盲目仿效，不管效果如何，只要熱鬧就行。課程抄襲現(xiàn)象嚴重由于市場的供不應求，導致培訓課程的粗制濫造。目前的課程抄襲現(xiàn)象有兩種：一是“抄書”。培訓機構購買大量的書刊資料，東抄西抄一番，一門課程就產(chǎn)生了。另一種是相互抄襲。一個優(yōu)秀的培訓課程剛一出來，就有大量的模仿者全方位復制，這極大地挫傷著有可貴創(chuàng)新能力的一些優(yōu)秀培訓師的積極性。 面對培訓市場的現(xiàn)狀，必須重新思考我國員工培訓工作的發(fā)展戰(zhàn)略，筆者以為應主要從以下幾個方面入手：一、建立強調(diào)學習型文化為先導的員工培訓戰(zhàn)略正確的培訓發(fā)展戰(zhàn)略應考慮到企

5、業(yè)市場定位、企業(yè)文化內(nèi)涵的等因素，建立強調(diào)學習性文化為先導的員工培訓戰(zhàn)略。企業(yè)員工培訓的最終目的是要形成一種至上而下的學習型文化，進而提高員工學習能力和創(chuàng)新能力。學習是企業(yè)創(chuàng)新思想的來源，構建企業(yè)文化，關鍵要從轉變觀念入手，通過觀念的轉變來形成公司高層、普通員工對培訓重要性的深刻認識，進行系統(tǒng)化的培訓機制建設，對培訓過程進行科學的設計，對培訓結果有效利用，以學習型文化來引導企業(yè)員工培訓行為。（一）多層面、系統(tǒng)的員工培訓需求評估戰(zhàn)略目前國內(nèi)企業(yè)員工培訓未能取得令人滿意的效果，其中一個最普遍的原因是對企業(yè)員工的培訓需求缺乏系統(tǒng)、科學的培訓評估分析。為做好培訓需求評估，企業(yè)應從整體發(fā)展戰(zhàn)略層面、工作

6、層面以及員工個人層面進行分析。公司整體發(fā)展戰(zhàn)略層面分析指的是確定整個公司的培訓需求，以保證培訓計劃符合公司的整體發(fā)展目標和戰(zhàn)略要求。在工作層面分析中，要分析員工達到理想工作績效所必須掌握的技能和能力。其中包括各種技術技能、管理技能以及營銷技能等培訓需求。個人層面分析是將員工目前的工作績效于企業(yè)的員工績效標準進行比較，尋找兩者的差距，從而針對這些差距進行培訓，個人層面的分析信息來源主要是業(yè)績考評記錄和員工個人提出的培訓需求。通過對這三個層面的員工培訓需求的分析，企業(yè)就能依據(jù)一個完整的需求系統(tǒng)對員工進行培訓，且能達到公司戰(zhàn)略需求與員工個人需求的有機整合。企業(yè)培訓中，培訓方式的選擇是決定培訓績效的一

7、個重要環(huán)節(jié)。由于培訓手段的不斷開發(fā)，層出不窮的培訓方式出現(xiàn)在我們面前，每一種培訓方式都有自己的特色和適用場合，如何根據(jù)具體情形對各種方式進行科學選擇，在實際培訓工作中常常困擾者培訓者。 理論研究表明，培訓目標、受訓者情況（其中包括學員構成、工作可離度、工作壓力）是影響培訓方式選擇的關鍵因素。 培訓目標：例如，當培訓目標是為了使受訓者獲取一般的理論知識，自學是首選方式，講授是次選方式。當培訓的目的是為了改變受訓者態(tài)度與提高人際交往能力時，應當首選角色扮演方式，而放棄講授或視聽等單向交流的模式。當培訓的目的是為了使受訓者提高處理工作的實際能力時，應首選案例研究或情景模擬的培訓方式。 受訓者構成：一

8、般根據(jù)受訓者的職務特征、技術心理成熟度以及個性特征來選擇培訓方式。如對于技術人員或一般的工作人員應優(yōu)先選擇師帶徒的講授法培訓方式；對于中層人員，必須鍛煉他們的協(xié)調(diào)能力，因而應首選個案研究、討論法等實戰(zhàn)的培訓方式；對核心技術人員，由于其具有較高的技術背景和較強的自學能力，采用企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)進行培訓是一種較好的方式。 受訓者工作可離度：對那些難以離崗接受培訓的員工（如一線操作人員），合理的解決方式是采用分散的（如自學）培訓方式。對工作可離性高的員工，在企業(yè)統(tǒng)籌安排下，采用集中培訓方式能提高培訓的控制力和培訓的效果。 受訓者的壓力：對面臨激烈競爭崗位上的員工，由于面臨企業(yè)內(nèi)外強大的壓力，采用控制力較低，

9、成本低的自學方式較合適。對工作地點靈活多變的營銷人員，采用內(nèi)部網(wǎng)進行培訓應是企業(yè)的首選。由于受訓者的培訓方式主要受以上四個因素的交叉影響，對一個具有復雜系統(tǒng)的綜合型企業(yè)來說，為建立一個科學性較強的培訓體系，應首先構建一個指標體系，根據(jù)權重的大小，綜合積分，最后做出明智的選擇。（二）深度培訓戰(zhàn)略 培訓內(nèi)容將直接影響培訓結果能否滿足企業(yè)的需求。從調(diào)查結果分析，絕大多數(shù)企業(yè)的培訓仍停留在面上培訓，過分強調(diào)培訓的專用性，強調(diào)對員工綜合素質的培養(yǎng)。當代企業(yè)的發(fā)展要求公司的任何一個員工不是被動的接受指揮，而要積極參與，因此既要掌握完成本職工作所需的技能，還需對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有清晰的理解，使自己的工作努力與

10、企業(yè)的發(fā)展方向一致，員工必須帶有明確的目的性和使命感。此外，當代企業(yè)要求員工富于協(xié)作精神，在工作中取長補短，精誠協(xié)作，積極創(chuàng)新，不斷提高工作效率。目前企業(yè)所需的深度培訓戰(zhàn)略主要應包括以下兩個方面：1、企業(yè)的深度培訓戰(zhàn)略的實施不應是臨時的，而是一個長期的，與企業(yè)遠景、發(fā)展目標和價值觀相吻合的培訓戰(zhàn)略計劃。目前國內(nèi)多數(shù)企業(yè)對培訓未作系統(tǒng)規(guī)劃，定位不明確，培訓效果不明確顯，培訓難以到位。企業(yè)領導或人力資源規(guī)劃部門只重眼前利益，而不考慮企業(yè)的長遠發(fā)展和當代對企業(yè)發(fā)展的深遠影響。培訓內(nèi)容的設計只滿足企業(yè)目前需求，忽視對企業(yè)未來所需的人才培訓和知識儲備，導致高層人才時常斷檔。2、企業(yè)的深度培訓戰(zhàn)略要求對培

11、訓結果進行科學、嚴肅的考評，跟據(jù)考評結果決定員工的獎金、晉升，并對培訓內(nèi)容的設計、培訓方式的選擇進行積極的反饋，不斷優(yōu)化，從而激發(fā)員工的學習熱情。企業(yè)高層領導應起積極的倡導作用，要有明確的培訓目標、內(nèi)容和方式，培訓與實踐緊密結合，提高培訓的針對性和實用性，隨時評價績效，根據(jù)需要隨時調(diào)整培訓戰(zhàn)略和內(nèi)容。（三）員工培訓與組織創(chuàng)新有機整合戰(zhàn)略1、組織結構的設計有利于提高技術員工的勞動技能，實行以低度分工、適度規(guī)范化和決策權下放為特點的勞動組織機構。將部分決策權下放到車間及工人，是工人有全自動協(xié)調(diào)生產(chǎn)，進行設備的防護維修，解決及其故障等。2、 進行以提高員工知識技能為基礎的制度設計，如職業(yè)生涯訓練制度

12、、企業(yè)內(nèi)部溝通制度等。企業(yè)業(yè)績的取得依靠人才的存量，更靠人才的能量。人才存量不足，對企業(yè)的發(fā)展是有危害的，而數(shù)量足，但人才的能量得不到充分發(fā)揮，同樣會影響企業(yè)的發(fā)展。提供透明而具誘惑力的發(fā)展前景，是成功管理人力資源的最好辦法。3、建立有效的培訓激勵制度，調(diào)動員工接受培訓的積極性。目前國內(nèi)許多企業(yè)的培訓流于形式，這與企業(yè)未能對培訓進行有效的激勵是分不開的。培訓是人力資源開發(fā)的最重要手段，培訓與員工的職業(yè)發(fā)展密切結合是提高員工培訓積極性以及培訓效果的最重要的因素。4、 建立學習型組織，營造企業(yè)的創(chuàng)新氛圍。學習型組織是員工發(fā)揮創(chuàng)新才能的穩(wěn)定平臺和組織保障，比培訓具有更大的彈性和整體綜合效能。學習型組

13、織要求員工具有較高的素質，更重要的是具備學習能力、獲取信息和利用信息能力，建立積極的自適應機制，并通過員工之間的相互交流和思想碰撞產(chǎn)生創(chuàng)新的沖動。學習型組織能夠快速地適應外部環(huán)境的劇烈變化，不斷進行觀念更新、戰(zhàn)略創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、市場創(chuàng)新，是企業(yè)培訓的最高境界。二、充分認識現(xiàn)階段培訓市場存在的問題，尋求相應的應對措施由于現(xiàn)階段培訓市場的高溫，培訓機構多如牛毛，培訓咨詢機構雖然數(shù)量不少但良莠不齊，這就造成了很多問題，如何做好培訓，幫助企業(yè)解決問題？以下有九種對策：（一）向不同的培訓機構索要相關信息，包括培訓課程、培訓機構見解、收費情況等。（二）檢察培訓機構的信譽，了解已接受過該機構服務的公司的評價

14、，判斷該機構是否能提供你所需要的服務。（三）查閱該機構的資料來源、版權及需要的語言水平；考慮培訓項目所針對的技能、格式及培訓結果。注意，通用教材不是轉為你設計的教材。（四）了解培訓講師的教育背景、語言水平、工作經(jīng)歷和培訓經(jīng)驗。 （五）如果是內(nèi)訓課程，培訓機構應在企業(yè)內(nèi)進行相識的培訓需求調(diào)查，然后根據(jù)對培訓需求的分析和企業(yè)對培訓的預算，制定出詳細的培訓計劃。（六）培訓結束后是否提供評估和跟蹤服務。（七）內(nèi)訓課程應盡量征求公司內(nèi)部各部門需求，以派更多人員參加。（八）非關鍵培訓項目可以考慮選擇公開課程。（九）培訓結束后應收及參加人員意見，對該培訓提供者進行培訓評估并存檔。目前，培訓的自主化是當今企業(yè)

15、培訓的主流。但是，企業(yè)培訓往往要求多、層次廣，于是，培訓的社會化應運而生。中小企業(yè)由于自身實力和培訓資源的有限性，其培訓需求往往有社會性培訓機構來滿足。但我國目前尚缺乏對社會培訓機構的規(guī)范管理，社會上不乏渾水摸魚的培訓騙子，他們在傷害企業(yè)培訓外包信心的同時隨意拷貝別人的課程，不僅造成侵權，而且攪亂了培訓市場，這需要政府的行為來規(guī)范，更多的需要企業(yè)要以一個成熟的心態(tài)面對培訓市場。三、建立正確的培訓實施流程解決培訓市場問題的同時，現(xiàn)階段企業(yè)員工培訓實施過程中是最關心的問題是怎樣來實施培訓呢？一個完整的培訓實施過程要包括那些環(huán)節(jié)呢？我認為應注意以下幾方面：（一）培訓前6問 1、員工是因為缺乏知識和技

16、能而不能順利完成工作嗎？2、能否通過改進設備和流程來提高工作效率3、現(xiàn)行的政策和標準是否合理4、是否可以通過改進溝通和協(xié)作來解決問題5、用人是否得當6、是不是支援部門的問題（二）了解員工的培訓需求（三）培訓機構的遴選1、向不同的培訓機構索要相關信息。包括培訓課程，培訓機構見解，收費情況等2、考察培訓機構的信譽，了解已接受過該機構服務的公司的評價，判斷該機構是否能提供你所需要的服務。3、不要在一棵樹上吊死，至少選擇3-4家你認為較為合適的培訓機構進行對比。4、至于培訓機構有決策權的人聯(lián)系，否則就是浪費時間。（四）培訓的安排1、經(jīng)費預算2、參訓人員3、培訓時間4、培訓地點5、培訓評估6、培訓結果的

17、應用四、培訓結果的應用大多數(shù)公司的高層領導對培訓的必要性已有比較深刻的認識，化在培訓上的錢也越來越多。但是，因為培訓本身并不直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益，到底該花多少錢再培訓上，化的錢有什么效果，就成為領導頭疼的問題。甚至在某些公司主管眼里，培訓已成為一個“保健因子”，那么，如何評價培訓效果，把有限的培訓費用化在刀刃上，使培訓成為員工和企業(yè)發(fā)展的“激勵因素”一個完整的培訓流程應該包括四個步驟。首先要從培訓需求分析做起，了解企業(yè)和員工需要哪些技能和素質；然后根據(jù)需要設計、選擇培訓課程；接著是具體的授課過程；最后是效果評估。這是一個封閉式的流程。要是培訓有效果，這四個步驟缺一不可。至于培訓效果的評估，主要包括

18、四個層面：（一）反映層面反映層面需要評估以下幾個方面：內(nèi)容、講師、方式、材料、設施、場地等。對這個層面的評估，首先要有總體的評價，比如咨問學員：你感覺這個怎么樣？你會向其他人推薦這個課程嗎？但這也容易產(chǎn)生一些問題如以偏概全，主觀性強，不夠理智等。因此還必須有涉及以上內(nèi)容的更細致的評估方法。適合的方式有問卷、面談、座談等。這個層面的評估易于操作，是最基本、最普遍的評估方式。但它的缺點顯而易見，比如，因為對老師有好感而給課程全部高分；或者對某個因素不滿而全盤否定課程。以下解決辦法值得嘗試，如：強調(diào)評價的目的，請求大家配合；鼓勵大家寫意見、建議；結合問卷、座談、面談等方式；不同主題的可一起開時，要注

19、意及時反饋等。（二）學習層面學習層面主要的評估方法有：考試、演示、講演、討論等多種形式。這個層面的評估的優(yōu)點有：對培訓學員有壓力，使他們更認真地學習；對培訓講師也是一種壓力，使他們更負責、更精心地準備課程和講課。但問題在于，壓力是好事也可能是壞事，有可能是報名不太踴躍。再者，這些測試方法的可靠度和可信度有多大？測試方法的難度是否合適？對工作行為轉變來說并非最好的參考指標。應對這些問題的辦法主要就是采用合適的評估方式。比如，對那些基于知識的培訓采用考試的方法；對要認真對待結果的正式培訓也應該采取演示、講演、討論等方式。（三）行為層面行為層面的評估，主要有觀察、主觀的評價、客戶的評價、同事的評價等

20、評價方式。這個層面的評估的好處是：培訓的目的就是改變學員的行為，因此這個層面的評估可以直接反映課程的效果；可以是高層領導和直接主管上級看到培訓的效果，使他們支持培訓。但是，這個層面的評估要花很多時間、精力，人力資源部門可能忙不過來；問卷的設計非常重要卻比較難做；因為要占用相關人員較多時間，大家可能不太配合。一般可以考慮以下解決辦法：（1）選擇適合這樣做和值得這樣做的課程，如公司行為、時間管理等。（2）注意選擇合適的評價時間即在培訓結束多長時間后再來評價：時間間隔太短，學員可能會還未熟練掌握，難以反映培訓的長期效果；時間間隔太長，多因多果的影響增強，難以評測。 （3）主管的配合很重要。要取得學員

21、主管的配合，首先要讓他了解，學員參加了這樣的培訓有利于其更好地工作；其次深入地溝通評估的目的和方法，并在批準這個培訓是就讓他知道在時候需要予以配合。（4）充分利用咨詢公司的力量。因為這個層面的評估比較復雜、專業(yè)，占用的時間和經(jīng)理也很多，人力資源部門要充分借用咨詢公司的經(jīng)驗和人力，有些事情可以外包出去。（四）結果層面把企業(yè)或學員的上司最關注的并且可量度的指標，如質量、數(shù)量、安全、銷售額、成本、利潤、投資回報率等，與培訓前進行對照。這種評估方式的優(yōu)點顯而易見，因為企業(yè)及企業(yè)高層主管在培訓上投資的根本目的，就是為了提高這些指標。如果能在這個層面上拿出翔實的、令人信服的調(diào)查數(shù)據(jù)，不但可以打消高層主管投

22、資于培訓的疑慮心理，而且可以指導培訓課程計劃，把有限的培訓費用到最可以為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益的課程上來。但是，與其他事情一樣，最令人向往的事往往最難做到。這個層面的評估首先需要時間，在短期內(nèi)很難有結果；其次，對這個層面的評估，人們才剛剛開始嘗試，缺乏必要的技術和經(jīng)驗；第三，必須取得管理層的合作，否則你就無法拿到相關的數(shù)字；最后，多因多果，簡單的對比數(shù)字意義不大，你必須分辨哪些果與你要評估的課程有關，在多大程度上有關系。要解決這些問題，辦法是選擇其他相因素很穩(wěn)定的課程，如質量管理、安全管理等。另一個好辦法，是用一個參照組（與其他條件相同，只是未參加該培訓課程）來對照評價。五、對培訓“后遺癥”的思考培

23、訓后遺癥是培訓計劃、內(nèi)容、方式方法、培訓者動機、培訓與企業(yè)文化和管理制度的沖突等方面引起的負面效應。只有從企業(yè)培訓戰(zhàn)略的高度來全面系統(tǒng)的看待培訓，不僅可以最小的投入獲得最大的產(chǎn)出，而且也可很好的預防一些“培訓后遺癥 ”。據(jù)一份對經(jīng)理層培訓調(diào)查統(tǒng)計，“培訓后遺癥”大體上可分表現(xiàn)為人才流失、喪失自信心、“短路”、有病亂投醫(yī)、顧此失彼、眼高手底等等。對這些癥狀及其表現(xiàn)作初步的歸納大體可分為8種：（一）由于求知欲望太強或者太弱，反而對培訓無法以正常的接受；（二）對事業(yè)毫無進取心，沒有絲毫的培訓欲望，對培訓充滿反感；（三）參加培訓后對自身能力估計過高，頭腦高度發(fā)熱，對未來事業(yè)向沒有正確的認識，過于樂觀，

24、盲目自信；（四）參加的各類培訓過多，培訓頻率過高，造成思維肥胖癥；（五）不同的培訓適應性很差，往往造成消化不良，典型病歷是對國外培訓機構的課程水土不服，根本無法適應；（六）不參加培訓不好，參加培訓卻感到自身差距大，徹底失去進取心，從此一蹶不振，表現(xiàn)極為不自信；（七）求知欲極強，然而空有一腔熱情，所參加培訓既無針對性，又無目的性；（八）參加培訓之后，變得浮躁，頻繁換崗、無法踏實工作。 究其產(chǎn)生的原因應從管理者本身和企業(yè)兩方面找。從管理者自身來看，培訓效果跟他的態(tài)度有關，跟他的學習能力有關、知識結構、工作經(jīng)驗、現(xiàn)實工作、甚至身體素質都相關。培訓效果是有彈性的，很多培訓當時是給人一啟發(fā)的，就像橡皮筋

25、被拉開了，但是如果沒有后續(xù)的行動、措施，使得他所獲得的新的理念、知識慢慢地落實到行為上的話，時間久了就沒有效果了，結果是培訓很多 ，卻是無用或讓人厭倦。有些經(jīng)理人對自身評估有誤，培訓后回到自己崗位，被繁多的具體工作和短期任務目標壓得透不過氣來，培訓中所學的東西不能運用，或者僅僅部分而非系統(tǒng)地實施，于是就會產(chǎn)生一些負效應。有些是經(jīng)理人本身評估有誤，培訓后產(chǎn)生了“眼高手低”的毛病，但是多數(shù)人還是得明白：從理論到實踐還有漫長的路，不是說你培訓之后就怎么樣厲害了。從企業(yè)來看：有些企業(yè)僅僅把培訓當作一種吸引人才的手段或當作福利；有些企業(yè)認為培訓與公司未來發(fā)展沒有多大關系；有些企業(yè)是培訓毫無目標性或針對性；還有些企業(yè)是把培訓當作一種游玩、休息放松方式來看待等等。應對措施：如何消除這些“后遺癥”，這是一個仁者見仁、智者見智的問題，不會有標準的答案，業(yè)內(nèi)人士認為，主要有9個方面值得注意：（一）要與公司發(fā)展戰(zhàn)略相關，高層支持；（二）要符合預定的人力資源策略；（三）事先了解培訓的需求，明確培訓目標；（四）明確培訓對象和具體培訓預算；（五）培訓內(nèi)容的選擇要有針對性或與工作內(nèi)容相關；（六）選擇好合適的培訓機構和培訓師；（七）合理