考核培訓(xùn)方案

1、二零零四年一月1導(dǎo)讀考核概述考核內(nèi)容考核程序績效考核考核示例業(yè)績合同2考核評價是由考核者對被考核者的日常職務(wù)行為進行觀察記錄，并在事實的基礎(chǔ)上，按照一定的目標進行評價，以配合培訓(xùn)、薪酬、晉升等 其他人事活動考核在人力資源管理中具有非常重要的作用：通過考核可以考察和評價個人或團隊工作業(yè)績考核職務(wù)升降、崗位調(diào)動人力資源開發(fā)薪酬分配3考評的目的在于獲取人力資源評價性和發(fā)展性信息，以做出正確的人力資源決策4考評是205所經(jīng)營目標實現(xiàn)的關(guān)鍵推動因素205所的使命205所的發(fā)展戰(zhàn)略205所的目標部門的目標每個崗位的目標與職責個人的績效團隊的績效205所的績效資金、人員、技術(shù)、信息支持通過考核來評價績效，保

2、證實現(xiàn)每個崗位的目標與職責5考核體系設(shè)計的原則能夠定量的指標盡量量化，不能定量的指標通過詳細、全面的描述定性的分析，使主觀性盡可能降低通過不同的考核人員（上級、同級、下級、自身），不同的考核維度（關(guān)鍵績效、能力），全面反映考核對象的情況每類考核人員只針對熟悉并有密切關(guān)系的部分對考核對象進行考核在較少的時間、人力投入的條件下，取得較為客觀的考核結(jié)果對于不同職位、不同部門的考核對象，設(shè)立不同的考核指標及權(quán)重客觀性原則全面性原則相關(guān)性原則效率性原則針對性原則6導(dǎo)讀考核概述考核內(nèi)容考核程序考核結(jié)果績效考核業(yè)績合同考核示例7考核周期：季度考核（階段考核）和年度考核部門一般人員：考核績效、態(tài)度和能力部門負

3、責人：考核績效和能力各部門一般人員：考核績效、態(tài)度作為晉升、淘汰、評聘以及年終獎金分配、員工培訓(xùn)的依據(jù)。所長、副所長及總工級人員：考核任務(wù)績效和能力年度考核作為計算下季度的績效工資的依據(jù)所長、副所長不參加季度考核季度考核用途內(nèi)容分類各級部門負責人、項目組組長：考核績效及管理績效8考核時間安排季度1、第一季度考核：4月1日10日；2、第二季度考核：7月1日10日；3、第三季度考核：9月20日30日或10月8日18日；4、第四季度考核：1月1日10日年度1、總時間： 1月1日20日2、其中能力評價1月10日20日注：具體時間安排由人力資源處根據(jù)情況調(diào)整項目階段該項目階段結(jié)束后10內(nèi)開展并結(jié)束考核9

4、考評機構(gòu)機構(gòu)成立考評管理委員會(非正式常設(shè)機構(gòu))作為考評工作領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)考評委員會構(gòu)成：由所長、書記、副所長、副書記、總會計師、工會主席、所長助理等組成 發(fā)展計劃處負責部門考核；由人力資源處負責全所考核制度制定及考核工作的組織實施10考評總體維度考評維度能力從工作結(jié)果角度評價工作完成情況，側(cè)重評價性信息態(tài)度決定了能力向績效轉(zhuǎn)化的可能性從工作過程展現(xiàn)的能力角度評價，側(cè)重發(fā)展性信息任務(wù)績效滿意度管理績效協(xié)作性責任心積極性能力素質(zhì)專業(yè)知識技能從本職任務(wù)完成結(jié)果角度評價從對相關(guān)部門服務(wù)的結(jié)果角度評價從管理工作的結(jié)果角度評價是否具有工作責任心工作過程中體現(xiàn)出來的能力工作過程中體現(xiàn)出來對專業(yè)知識和能力的掌握積

5、極接受工作協(xié)助同事完成工作考核維度是對考核對象考核時的不同角度、不同方面。 績效態(tài)度紀律性遵守工作紀律情況11績效指標設(shè)立的要求可控性指標能夠測量或具有明確的評價標準，必須為被考核人所能影響。 重要性指標項不宜過多，注重于對所業(yè)績有直接影響的關(guān)鍵指標挑戰(zhàn)性目標應(yīng)綜合考慮歷史業(yè)績、未來發(fā)展預(yù)測、同行業(yè)競爭對手的業(yè)績確定，不宜過高或過低，應(yīng)使被考核人經(jīng)過努力達到一致性各層次目標應(yīng)保持一致，下一級目標要以分解、完成上一級目標為基準民主性所有考核目標的制定均應(yīng)由上下級人員共同商定，而不是由上級指定。雙方無法達成一致時，二者的共同上級具有最終決定權(quán)可測性指標能夠測量的最短周期應(yīng)與考核期一致 12態(tài)度指標

6、與管理績效指標定義態(tài)度指標定義積極性 能夠主動學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識；主動爭取并承擔的額外任務(wù)；工作中善于思考，能夠提出新的思路和建議 協(xié)作性能夠主動協(xié)助同事出色的完成工作 責任心工作認真負責，具有較強的責任心紀律性能夠嚴格遵守工作規(guī)定與標準，有非常強的自覺性和紀律性 態(tài)度指標定義管理績效指標定義管理績效指標定義工作任務(wù)管理能夠合理工作任務(wù)，保證部門工作的按時優(yōu)質(zhì)完成人員管理能夠根據(jù)不同員工的能力及特點，合理安排工作，充分調(diào)動員工的積極性，對待員工公平、公正、合理13員工評估影響能力能力素質(zhì)所包含的指標團隊合作團隊發(fā)展應(yīng)變能力授權(quán)計劃與執(zhí)行能力員工輔導(dǎo)能力素質(zhì)激勵口頭溝通書面溝通戰(zhàn)略思考能力創(chuàng)新能力解決

7、問題能力分析決策能力工作效率計劃和組織能力專業(yè)能力14不同人員能力指標不同15對中層管理人員的評價采取上、下及同級的考核方法相關(guān)部門 被考核人相關(guān)部門下級人員上級業(yè)務(wù)配合業(yè)務(wù)配合考核考核考核考核業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)指導(dǎo)主要維度：績效（任務(wù)績效、管理績效），能力（能力素質(zhì)、專業(yè)知識技能）主要維度：能力主要維度：能力考評結(jié)果應(yīng)用：中層季度績效考評與每月績效工資掛鉤，年底整體考評與獎金、晉升/晉級和培訓(xùn)發(fā)展掛鉤16季度考核：中層管理人員考核維度、權(quán)重考核維度考核人季度考核權(quán)重任務(wù)績效任務(wù)績效直接上級80季度工作計劃（重要任務(wù)）管理績效直接上級20%考評結(jié)果應(yīng)用：職能部門中層管理人員季度績效考與季度績效工資直

8、接掛鉤，其它部門中層管理人員季度績效考核是年度考核結(jié)果的重要組成部分，將直接影響年度績效工資中層管理人員17年度考核：中層管理人員考核維度、權(quán)重年度績效指標考核考評結(jié)果應(yīng)用：年底績效整體考評與獎金、晉升/晉級和培訓(xùn)發(fā)展掛鉤考核維度考核人季度考核權(quán)重年度個人季度考核均值直接上級40%年度部門考核值發(fā)展計劃處30%年度績效質(zhì)詢會績效考評委員會20%員工滿意度人力資源部調(diào)查10%考核維度考核人季度考核權(quán)重年度個人季度考核均值直接上級70%年度部門考核值發(fā)展計劃處20%員工滿意度人力資源部調(diào)查10%部門副職及基層管理人員部門正職18年度考核：中層管理人員考核維度權(quán)重考評結(jié)果應(yīng)用：年度能力考評是為了對員

9、工的素質(zhì)及發(fā)展?jié)摿M行評估和跟蹤，考評結(jié)果不與工資和獎金直接掛鉤，作為員工自我發(fā)展和選拔員工的一項重要依據(jù) 年度能力指標考評考核維度考核人權(quán)重能力直接上級100%上級評價同級評價考核維度考核人權(quán)重能力同級100%下級評價考核維度考核人權(quán)重能力下級100%19對部門一般人員（不含技術(shù)人員）采取直接上級和同級考核方法同級人員被考核人員上級業(yè)務(wù)配合考核考核業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)主要維度：任務(wù)績效、態(tài)度、能力主要維度：能力同級人員考核考評結(jié)果應(yīng)用：一般人員每季績效考評與每月績效工資掛鉤，年底整體考評與晉級和年終獎金掛鉤業(yè)務(wù)配合20季度考核：部門內(nèi)一般人員（不含技術(shù)人員）考核維度、權(quán)重考核維度考核人季度考核權(quán)重任務(wù)績

10、效直接上級80%態(tài)度直接上級20%考評結(jié)果應(yīng)用：一般人員每季績效考評與每月績效工資掛鉤21年度考核：部門內(nèi)一般人員（不含技術(shù)人員）考核維度、權(quán)重考核維度考核人季度考核權(quán)重四個季度考核平均分直接上級90%年度部門考核值發(fā)展計劃處10%考核維度考核人權(quán)重能力直接上級100%年度績效指標考核考評結(jié)果應(yīng)用：年底績效整體考評與晉級和年終獎金掛鉤年度能力指標考核考評結(jié)果應(yīng)用：年度能力考評是為了對員工的素質(zhì)及發(fā)展?jié)摿M行評估和跟蹤，考評結(jié)果不與工資和獎金直接掛鉤，作為員工自我發(fā)展和選拔員工的一項重要依據(jù) 上級評價同級評價考核維度考核人權(quán)重能力同級100%22對技術(shù)人員（各研究室設(shè)計人員及生產(chǎn)部工藝人員）來講

11、，績效考核分為項目階段考核及非項目考核技術(shù)人員績效考核考核周期考核人及權(quán)重以項目階段為考核周期（項目階段的劃分盡量以季度為單位）項目階段考核非項目考核季度一般設(shè)計人員為項目負責人和直接上級；項目負責人為技術(shù)總監(jiān)和直接上級。權(quán)重各占50考核人為直接上級，權(quán)重10023技術(shù)人員的項目階段績效考核采用項目負責人和直接上級同時考核的方法,非項目考核（季度考核）方法同一般人員 被考核人直接上級考核業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)主要維度：任務(wù)績效、管理績效（態(tài)度）考評結(jié)果應(yīng)用：項目階段績效考評與項目階段獎直接掛鉤，年底整體考評與獎金、晉升/晉級和培訓(xùn)發(fā)展掛鉤項目負責人（技術(shù)總監(jiān)）項目領(lǐng)導(dǎo)主要維度：任務(wù)績效、管理績效（態(tài)度）考核

12、24階段考核：項目負責人考核維度、權(quán)重考評結(jié)果應(yīng)用：階段考評與每月績效工資掛鉤考核維度考核人及權(quán)重考核權(quán)重績效任務(wù)績效直接上級，5080%技術(shù)總監(jiān)，50管理績效直接上級，5020%技術(shù)總監(jiān)，5025階段考核：一般技術(shù)人員考核維度考評結(jié)果應(yīng)用：階段考評與每月績效工資掛鉤考核維度考核人及權(quán)重考核權(quán)重績效任務(wù)績效直接上級，5080%項目負責人，50態(tài)度直接上級，5020%項目負責人，5026技術(shù)人員年度績效考核維度、權(quán)重年度績效指標考核考評結(jié)果應(yīng)用：年底績效整體考評與技術(shù)人員的晉升/晉級和培訓(xùn)發(fā)展掛鉤考核維度考核人季度考核權(quán)重項目階段考核及非項目考核平均值直接上級及項目負責人90%年度部門考核值發(fā)展

13、計劃處10%考核維度考核人季度考核權(quán)重項目階段考核及非項目考核平均值直接上級及項目負責人70%年度部門考核值發(fā)展計劃處20%員工滿意度人力資源部調(diào)查10%屬研究室內(nèi)基層管理人員一般技術(shù)人員27部門年度考核考核主體：發(fā)展計劃部考核周期：年度考核考核內(nèi)容： 205所整體經(jīng)營指標、滿意度指標、財務(wù)指標、關(guān)鍵能力/重點工作指標 考核結(jié)果應(yīng)用：部門考核結(jié)果是個人年度考核的重要組成部分，體現(xiàn)了個人業(yè)績與部門業(yè)績不可分割的關(guān)系28項目考核：項目分類項目類別 含現(xiàn)有項目類別 項目類型系數(shù) A基金項目、計量標準項目、標準化項目 1B重點預(yù)研項目、支撐預(yù)研項目、所列預(yù)研項目、計量科研項目、技改自研項目、橫向軍品一

14、、其它預(yù)研項目 1.1C單體型號項目、單體演示驗證項目、單體橫向軍品二、單體資本金/技術(shù)開發(fā)資金項目、單體民品科研、所列單體型號項目 1.2D總體型號項目、總體演示驗證項目、總體資本金/技術(shù)開發(fā)資金項目、總體橫向軍品二、總體民品科研、所列總體型號項目 1.3項目分類體現(xiàn)了不同項目間的差異，項目類型系數(shù)是決定技術(shù)人員項目階段獎及項目結(jié)束獎的重要因素29項目考核：項目營銷難度系數(shù)評審因素及權(quán)重營銷難度評審因素權(quán)重評審人合同金額30項目評審委員會競爭程度20項目難度20經(jīng)費來源10項目技術(shù)成熟度10顧客合作時間10項目營銷難度系數(shù)直接與項目營銷人員及參加爭取項目技術(shù)人員的營銷單項獎掛鉤30項目考核：

15、項目預(yù)先評審系數(shù)評審因素及權(quán)重項目預(yù)先評審因素權(quán)重評審人科研經(jīng)費投入10項目評審委員會研發(fā)周期5項目先進性15項目重要性10項目技術(shù)難度15項目技術(shù)復(fù)雜性15項目潛在效益15項目緊迫性5項目創(chuàng)新性10項目預(yù)先評審系數(shù)直接與殘疾參加項目的技術(shù)人員的項目階段獎及項目結(jié)束獎掛鉤31項目考核：項目結(jié)束考核維度、權(quán)重考核維度考核人季度考核權(quán)重項目階段考核平均值項目管理處50項目技術(shù)考核值項目管理處50%項目結(jié)束考核考評結(jié)果應(yīng)用：與參加項目技術(shù)人員的項目結(jié)束獎掛鉤32導(dǎo)讀考核概述考核內(nèi)容考核程序考核結(jié)果績效考核業(yè)績合同考核示例33考核第一步：上級與下級協(xié)商目標業(yè)績目標態(tài)度或管理績效目標能力發(fā)展目標根據(jù)20

16、5所總目標或部門目標進行任務(wù)分解參照上階段目標情況，確定每項任務(wù)的完成標準確定每項任務(wù)或指標的權(quán)重值根據(jù)上階段表現(xiàn)情況提出要求根據(jù)工作崗位要求及個人情況提出要點：深入溝通，協(xié)商一致，互相理解，不只單向下達任務(wù)；205所或部門的總目標是臨界條件；認同是關(guān)鍵34考核第二步：季度中上級與下級回顧目標業(yè)績目標找出可能妨礙下屬實現(xiàn)績效目標的問題所在，指出改進辦法根據(jù)部門任務(wù)變化情況增加任務(wù)事項或修改績效標準（特殊情況）要點：及時溝通，及時調(diào)整；計劃性35考核第三步：季度末被考核人自我總結(jié)針對計劃目標總結(jié)考核期間工作，提出自我評價意見要點：認真檢查，如實評價36考核第四步：被考核人與上級共同認定績效完成情

17、況要點：我們需要的是回顧和發(fā)現(xiàn)問題，不是滔滔不絕的解釋被考核人上級根據(jù)期初任務(wù)目標，逐條與被考核人認定完成程度37考核第五步：上級評價要點：對各項考核要素嚴格評分；深刻理解指標及標準含義，避免偏差。嚴格按照比例限制和綜合得分情況評定等級。被考評人上級根據(jù)業(yè)績?nèi)蝿?wù)目標完成情況獨立評分，并提出考評等次38考核第六步：審核隔級上級審核評價結(jié)果，在分管范圍內(nèi)對結(jié)果考慮分布比例適當調(diào)整，使之不超過規(guī)定優(yōu)、良等次數(shù)量范圍要點：優(yōu)中選優(yōu)，有助于激勵先進，促進內(nèi)部競爭。你所選的優(yōu)秀等次人員是大家的學(xué)習(xí)榜樣，要格外慎重。39考核第七步：審批要點：是否超過優(yōu)良指標比例限制；業(yè)績評價是否明顯偏離標準考評委員會審核所

18、有考評結(jié)果，所長審批通過40考核第八步：反饋直接上級向下級反饋考核結(jié)果，共同協(xié)商，提出改進措施要點：深入溝通，直面問題；坦誠的溝通比委婉的解釋更易得到認同41考核第九步：申訴及其處理被考核者對考核結(jié)果持有異議，可以向人力資源管理部門提交申訴書。人力資源管理部門應(yīng)在十五個工作日內(nèi)明確答復(fù)申述人；人力資源管理部門不能解決的申訴，應(yīng)及時上報薪酬考核管理委員會處理，并將進展情況告知申訴人。薪酬考核委員會在接到申訴后，一周內(nèi)必須就申訴的內(nèi)容組織審查，并將處理結(jié)果通知申訴人。42考核的誤區(qū)光環(huán)化傾向?qū)捜莼?嚴格化傾向中間化傾向輪流傾向人際關(guān)系傾向邏輯推斷傾向隨意化傾向近期行為偏見43考核的誤區(qū)一：光環(huán)化傾

19、向考核中，將被考核者某一優(yōu)點或者缺點擴大化，以偏概全，一好百好或一無是處。評個人印象考核下屬。44考核的誤區(qū)二：寬容化/嚴格化傾向考核中不敢認真負責，怕承擔責任，有意放寬考核標準?；蛘哌^分嚴格，使員工積極性受到嚴重打擊。45考核的誤區(qū)三：中間化傾向不敢拉開檔次，考核結(jié)果集中于中間檔次，或集中于兩頭。原因在于對考核工作缺乏自信，缺乏有關(guān)的事實依據(jù)。46考核的誤區(qū)四：邏輯推斷傾向由一個考核指標推斷另一個考核指標。如認為工作勤奮與工作績效之間有邏輯關(guān)系，當前者表現(xiàn)好時，認為后者也必然好。47考核的誤區(qū)五：近期行為偏見 實際上每位員工都知道何時對自己的績效進行評價。盡管員工的行為可能不是有意識的，但常

20、常在評價前的幾周內(nèi)，員工的行為會有所改善。對于評價者來說，最近行為的記憶要比遙遠的過去行為更清晰。但是，評價者要清楚，考核評價貫穿一個特定的時期，工作績效應(yīng)考慮整個時期的工作成績。48考核的誤區(qū)六：輪流傾向 為應(yīng)付制度的有關(guān)規(guī)定，將較差的檔次或好的檔次，在本部門下屬間輪流分配，今年甲得A，明年乙得A。49考核的誤區(qū)七：人際關(guān)系傾向 把被考核者與自己的關(guān)系好壞，作為考核的依據(jù)，或作為拉開考核檔次的重要因素，或把考核作為打擊報復(fù)的工具。50考核的誤區(qū)八：隨意化傾向 在考核過程中不嚴格按照考核辦法的要求規(guī)范考核行為，依照個人意愿和個人的理解，隨意進行考核評分。51導(dǎo)讀考核概述考核內(nèi)容考核程序績效考核

21、考核示例業(yè)績合同52業(yè)績合同具有兩個作用：激勵集體業(yè)績，明確個人責任激勵集體業(yè)績明確每個高管的分工 以及為我所創(chuàng)造最大價值的方式方法實現(xiàn)我所內(nèi)部資源的合理化配置，將資源集中從事最具潛力的業(yè)務(wù)提高我所內(nèi)部管理的透明度，對業(yè)績進行監(jiān)督和及時反饋明確個人責任制定明確的目標和評估方法，并根據(jù)考核結(jié)果決定各高管對我所的貢獻將個人對業(yè)績負責的做法制度化建立有效的激勵機制，促使管理者改變行為，使他們的利益與所整體利益相一致53管理人員業(yè)績合同的設(shè)計原則目標：通過業(yè)績合同建立科學(xué)的管理機制，并使公司管理人員的利益與公司整體利益相一致 以價值為驅(qū)動設(shè)計原則 聯(lián)結(jié)公司經(jīng)營業(yè)績 建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化 以崗

22、位職 責為基礎(chǔ) 全面體現(xiàn)各崗位關(guān)鍵業(yè)績成果 充分反映崗位特色 公平一致性 開放的、充分的上下級溝通并認同 銜接性和橫向的可比性描述充分體現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略方向和目標，業(yè)績指標及其權(quán)重的設(shè)定以公司戰(zhàn)略為依據(jù) 與戰(zhàn)略密切結(jié)合54業(yè)績合同有四個組成部分關(guān)鍵業(yè)績指標類別關(guān)鍵業(yè)績指標關(guān)鍵業(yè)績指標權(quán)重關(guān)鍵業(yè)績指標量化目標效益類指標營運類指標組織類指標 凈資產(chǎn)收益率 稅后凈利潤關(guān)鍵業(yè)績指標權(quán)重2004年預(yù)算指標xxxxxx 萬元 科研經(jīng)費收入 科研生產(chǎn)成本 一次交驗合格率xxxx 員工滿意度xx萬元Xx萬元xxxx業(yè)績合同要對比實際完成業(yè)績與預(yù)算目標，并依各考核項目的重要性以不同權(quán)重加權(quán)平均來計算綜合業(yè)績分數(shù)

23、事故類指標 重大質(zhì)量事故 重大安全事故xxxx55業(yè)績合同組成部分一：關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI) 關(guān)鍵業(yè)績指標 是對我所戰(zhàn)略目標的分解，并隨所戰(zhàn)略的 演化而被修正 是能有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡 量參數(shù) 關(guān)鍵業(yè)績指標以定量指標為主，定性指標為輔 是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對 所有操作過程的反映 是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認同的關(guān)鍵業(yè)績指標的描述關(guān)鍵業(yè)績指標的價值 使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對我所價值最關(guān)鍵的 經(jīng)營操作的情況 使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取 行動 有力推動所戰(zhàn)略的執(zhí)行 為業(yè)績管理和上下級的交流溝通有一個客 觀基礎(chǔ) 使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū) 動力的經(jīng)營方面56

24、業(yè)績合同組成部分二：關(guān)鍵業(yè)績指標類別界定考核目的類別細分舉例效益類營運類組織類 體現(xiàn)所價值創(chuàng)造的直接財務(wù)指標 實現(xiàn)公司價 值增長的重 要營運結(jié)果 與控制變量 實現(xiàn)積極健 康的工作環(huán) 境與公司文 化的人員管理指標 全面衡量創(chuàng) 造價值的能力 利用最有效的 營運杠桿衡量 和確保戰(zhàn)略及 財務(wù)目標完成能力 衡量推動企 業(yè)價值觀建 立與人員組 織競爭力和 能力 資產(chǎn)盈利效率 現(xiàn)金獲利能力 盈利水平 成本控制 收入管理 資產(chǎn)投資管理 科研管理 崗位設(shè)置與聘用 考核培訓(xùn)與培養(yǎng) 薪酬福利 凈資產(chǎn)收益率 自由現(xiàn)金流 稅后凈利潤管理費用控制 科研經(jīng)費收入投資收益率 科研項目計劃完成率 員工滿意度事故類此類指標按照上

25、級主管部門相關(guān)考核要求設(shè)置衡量我所控制事故發(fā)生的能力質(zhì)量事故安全事故重大質(zhì)量事故重大安全事故573、確定工作目標完成效果評價 中各項目標占全體目標的相 對權(quán)重業(yè)績合同組成部分三：關(guān)鍵業(yè)績指標的權(quán)重一 對所戰(zhàn)略重要性高的指標及工作目標 權(quán)重高一 受約人影響直接且顯著的指標及工作目 標權(quán)重高一 綜合性強的指標權(quán)重高一 權(quán)重分配在同級別、同類型崗位之間應(yīng) 具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性， 因此具有一定的浮動范圍設(shè)計指導(dǎo)原則2、確定各類關(guān)鍵業(yè)績指標中具體 指標的權(quán)重1、確定四大類關(guān)鍵業(yè)績指標與工 作目標完成效果評價之間的權(quán) 重確定步驟58關(guān)鍵業(yè)績指標權(quán)重設(shè)定的具體政策設(shè)定通則 負有損益責任的經(jīng) 理

26、的效益類指標權(quán)重大 越往基層營運類指標權(quán)重逐 漸增大 在每類指標中分主要及次要 兩級。主要指標權(quán)重一般為 次要指標的兩倍。同級指標 的權(quán)重一般相等 指標類別效益類營運類組織類指標的選擇及權(quán)重考慮：充分體現(xiàn)指標對所價值創(chuàng)造的影響 凈資產(chǎn)收益率（ROE）與利潤總額（EBIT)是最重要的財務(wù)指標占最大權(quán)重，因為它能綜合反映營運效益及投資效益 根據(jù)所當年戰(zhàn)略側(cè)重點確定 權(quán)重 總體內(nèi)容少，權(quán)重小按照上級部門相關(guān)的要求設(shè)置事故類59業(yè)績合同組成部分四：關(guān)鍵業(yè)績指標的目標值目標值確定原則目標值確定方法 足夠的挑戰(zhàn)性，只有少數(shù)人能全 部達標，大多數(shù)人只能重點實現(xiàn) 其中部分指標 上下級目標的一致性 保證客觀公正

27、 充分溝通和認同是一致性的保證 一經(jīng)設(shè)定，原則上不再輕易改變 綜合考察多方面的信息依據(jù)集團公司要求一 過去2-3年的業(yè)績效果一 同行業(yè)國際、國內(nèi)公司的業(yè)績成果一 對未來合理的預(yù)測 首先確定所總體希望達到的關(guān)鍵目標， 自上而下層層推進目標的確定 對稱使用考核長期和短期利益的關(guān)鍵目標 60考核管理委員會/人力資源處財務(wù)處人力資源處副所級管理人員量化指標權(quán)重業(yè)績合同初步樣板合同樣板合同初稿審核發(fā)起經(jīng)營預(yù)算反饋意見組織協(xié)調(diào)簽署合同反饋意見簽訂合同簽訂合同業(yè)績評估 協(xié)商簽署業(yè)績合同 確定關(guān)鍵業(yè)績指 標的目標值制定業(yè)績合同樣板所長 業(yè)績合同的制定流程61每年十二月上旬，考核管理委員會根據(jù)所下一年度經(jīng)營計劃

28、，對所整體目標進行分解，提出關(guān)鍵業(yè)績指標的目標建議值和權(quán)重；每年十二月中旬，財務(wù)處、各副所級管理人員對目標建議值確認、修正并進行反饋；每年十二月下旬，人力資源處根據(jù)反饋意見進行修改，擬定業(yè)績合同初步樣本，報，形成業(yè)績合同樣板；每年十二月下旬，財務(wù)處提供經(jīng)營預(yù)算，人力資源處依據(jù)經(jīng)營預(yù)算編制業(yè)績合同初稿；每年十二月下旬，所長根據(jù)考核管理委員會建議提出業(yè)績考核辦法，人力資源處負責組織實施；每年一月份，人力資源處組織業(yè)績合同雙方討論。所長（發(fā)約人）與各副所級管理干部（受約人）分別就合同條款進行面對面協(xié)商，達成共識并簽署合同；人力資源處組織業(yè)績合同的協(xié)商簽訂工作，并負責合同備案。 業(yè)績合同的制定62業(yè)績

29、合同過程控制季度跟蹤業(yè)績合同完成情況（一）人力資源處每季度向財務(wù)處及各相關(guān)部門搜集數(shù)據(jù)，采集業(yè)績合同中量化指標的季度完成數(shù)據(jù)，對完成情況與分配到各季度的目標值進行比較；（二）人力資源處向所考核管理委員會通報本季度業(yè)績完成情況。 階段業(yè)績匯報（一）階段業(yè)績匯報有利于業(yè)績合同雙方總結(jié)和回顧合同目標完成情況，提出改進措施。（二）每季度結(jié)束后，業(yè)績合同受約人向發(fā)約人匯報業(yè)績合同完成情況 。 63業(yè)績合同過程控制(續(xù))業(yè)績指標目標值的調(diào)整（一）當階段實際業(yè)績明顯高于或低于合同預(yù)期目標時，業(yè)績合同受約人需詳細陳述導(dǎo)致偏差的原因。如屬于外部環(huán)境的重大變化或自然災(zāi)害等不可抗力原因，人力資源處在進行充分調(diào)查的基

30、礎(chǔ)上，預(yù)測外部環(huán)境變化的趨勢，及時提出業(yè)績目標的調(diào)整意見，報所長。（二）所長聽取受約人的匯報后，分析導(dǎo)致偏差的原因，審議業(yè)績目標調(diào)整意見。經(jīng)所長批準后，人力資源處調(diào)整受約人的業(yè)績目標，組織簽約，雙方重新簽訂業(yè)績合同附件并備案。 業(yè)績改進計劃（一）當階段實際業(yè)績低于預(yù)期目標，不屬于外部原因時，發(fā)約人與受約人共同分析產(chǎn)生偏差的原因，協(xié)商提出業(yè)績改進計劃和具體實施方案。（二）所長聽取匯報后，審批業(yè)績改進計劃和具體實施方案。（三）發(fā)約人指導(dǎo)、跟蹤受約人業(yè)績改進計劃的落實情況，監(jiān)督業(yè)績改進效果。 64業(yè)績合同考核業(yè)績考核每年元月份進行年度業(yè)績考核，確認年度考核成績。當受約人在合同期內(nèi)調(diào)離原職或擔任新職，

31、則應(yīng)將其在任期間的實際業(yè)績與其在任期間的合同目標進行衡量比較。實際業(yè)績超過合同目標時，實際業(yè)績不會自動成為下一年度的業(yè)績目標，以確保受約人繼續(xù)保持良好的進取動力。 65業(yè)績合同考核后續(xù)工作業(yè)績考核結(jié)果的反饋發(fā)約人通過面談形式，把業(yè)績考核結(jié)果以及考核的評定內(nèi)容與過程告訴受約人，指出過去一年中取得的成績與不足，并指明今后努力方向，改進方法和發(fā)展的要點，以及相應(yīng)的期待、目標等。業(yè)績考核結(jié)果的應(yīng)用（一）所考核管理委員會、人力資源處根據(jù)所薪酬設(shè)計方案薪酬計算方法，參考業(yè)績合同總分計算受約者個人年度獎勵年薪。 （二）所長依據(jù)業(yè)績合同分值，決定對受約人的非物質(zhì)獎懲，如職務(wù)任免、晉升、培訓(xùn)等。 業(yè)績考核結(jié)果的

32、保管 業(yè)績考核結(jié)果由人力資源處存檔，作為下一年考核對比依據(jù)，以及其他人力資源管理依據(jù)。 66導(dǎo)讀考核概述考核內(nèi)容考核程序績效考核考核示例業(yè)績合同67示例：項目管理處處長考核1（1） 考核維度：a. 包括任務(wù)績效、管理績效，季度考核的數(shù)據(jù)作為年度考核的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，以一定的權(quán)重進入年度考核中。b. 不考核能力維度，能力是一項長期指標，在年度考評。（2） 考核周期：季度考核在季度結(jié)束后10日內(nèi)完成。（3） 考核主體：直接上級主管副所長，對任務(wù)績效、管理績效進行考核。 季度績效考核68（1） 考核維度：a. 部門考核指標以30%的權(quán)重進入年度考核中。b. 年度業(yè)績質(zhì)詢會以20%的權(quán)重進入年度考核中。 個人季度考核作為年終考核的一部分，以40%的權(quán)重進入年度考核中。 員工滿意度占10%的權(quán)重。 （2） 考核周期：a. 元月110日完成績效考核評分。 元月1015日完成數(shù)據(jù)的收集整理工作。 元月20