保險公司內(nèi)勤管理人員管理辦法(1)

1、XX保險銷售有限公司內(nèi)勤管理人員管理方法總則為更好落實XX保險銷售有限公司（以下簡稱“公司”）各項人力資源制度，貫徹母公司的文化傳承，規(guī)范各項人力資源管理工作，打造科學(xué)完善的人力資源管理體系，特制定XX保險銷售有限公司內(nèi)勤管理人員管理方法（以下簡稱“本方法”）。公司的員工分為內(nèi)勤管理類、銷售類和代理制外勤三類。本原則與政策將作為公司內(nèi)勤管理類的各項人力資源管理政策、原則、制度的基礎(chǔ)和依據(jù)。銷售類和代理制外勤將由單獨的管理方法進行管理。人力資源管理的組織保障由公司董事會（或執(zhí)行董事）最終審批公司關(guān)于組織架構(gòu)與職位管理、薪酬管理、績效管理體系的設(shè)置及其調(diào)整方案。人力資源部門是公司組織與職位管理、薪

2、酬管理、績效管理等各項人力資源管理事宜的工作機構(gòu)，負(fù)責(zé)公司組織架構(gòu)與職位體系、薪酬體系、績效管理體系方案及相關(guān)規(guī)定的制定與調(diào)整，擔(dān)當(dāng)組織與職位管理、薪酬管理、績效管理的具體工作，處理和維護日常人力資源管理的有關(guān)事宜。公司各部門（含分支機構(gòu)，下同）是公司職位管理、薪酬管理、績效管理的參加執(zhí)行機構(gòu)，參加部門職位的調(diào)整與維護、部門員工的薪酬調(diào)整與管理、及績效管理相關(guān)工作的實施等。公司財務(wù)內(nèi)控部將協(xié)同人力資源部門參加薪酬預(yù)算、發(fā)放，以及財務(wù)類績效指標(biāo)的制定、分解、評估等工作。組織與職位管理第七條 公司董事會（或執(zhí)行董事）依據(jù)公司的發(fā)展須要，由人力資源部門提議，在經(jīng)過總經(jīng)理室探討審核后，審批設(shè)立合理的組

3、織架構(gòu)，并對架構(gòu)內(nèi)的職位及對應(yīng)職級進行合理配置。第八條 人力資源部門的主要職責(zé)：制訂公司各部門及各機構(gòu)的組織架構(gòu)、崗位設(shè)置及崗位職級配置，報公司董事會（或執(zhí)行董事）審批制訂公司各類崗位的整體編制安排制訂公司SM類崗位的架構(gòu)、崗位設(shè)置、職級方案，報公司董事會（或執(zhí)行董事）審批制訂公司BM類及以下崗位的架構(gòu)、崗位設(shè)置、職級方案，報公司總公司總經(jīng)理室審批第九條 公司的職位分為管理類職位、專業(yè)類職位和操作類職位。管理類職位的職責(zé)主要是通過對下屬（團隊或同事）的領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)做出貢獻或達成工作業(yè)績目標(biāo)，團隊績效是其業(yè)績考核的重要指標(biāo)。專業(yè)類職位須要具備特定領(lǐng)域的專業(yè)學(xué)問，并通過長期閱歷的累積才能完成工作，其

4、工作重點是專業(yè)實力而非人員管理。操作類職位主要從事簡潔、重復(fù)的操作性工作，其工作職責(zé)以依據(jù)既定的規(guī)定或流程進行操作為主，工作環(huán)境單純或簡潔。構(gòu)建職位管理體系應(yīng)依據(jù)公司當(dāng)前階段的戰(zhàn)略發(fā)展與業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，體現(xiàn)以下原則：（一）滿意組織發(fā)展和員工發(fā)展的需求：按職能須要和職責(zé)劃分設(shè)置職位，并為員工的發(fā)展供應(yīng)空間。（二）明確界定管理層級的設(shè)置：本著構(gòu)建精簡高效組織的宗旨，規(guī)范各管理層級的設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)與原則。（三）通過科學(xué)的職位評估，建立統(tǒng)一規(guī)范的職等架構(gòu)體系：明確各層級的角色定位與職責(zé)要求，以利于內(nèi)外部人員對各層級角色的了解。職位評估是通過運用科學(xué)的評估工具，依據(jù)職責(zé)的重要性建立一套具有內(nèi)部公允性的職等架構(gòu)的

5、過程。其目的是確定職位在組織中的相對價值與貢獻，并為各職位薪酬的確定供應(yīng)基礎(chǔ)。職等高的職位代表對公司整體營運及發(fā)展影響性高，職位在組織中相對重要。依據(jù)公司發(fā)展須要，將全部管理崗位分為四個層級，即經(jīng)營班子管理層（ 簡稱SM類）、部門及分公司管理層（簡稱BM類）、處室管理層（簡稱CM類）、文員（簡稱Z類）。全部職位的職等評估結(jié)果需經(jīng)部門內(nèi)部的縱向合理性檢視及跨部門的橫向合理性檢視，確保職等評估結(jié)果在公司內(nèi)部的公允性，并形成公司的職等架構(gòu)。公司的職等架構(gòu)體系、管理類、專業(yè)類和操作類的職等架構(gòu)詳見附件。職位評估由人力資源部門進行，最終評估結(jié)果由公司管理層確認(rèn)。公司應(yīng)用職等架構(gòu)體系進行人崗匹配。一般狀況

6、下，員工依據(jù)其所任職的職位職等確定其薪酬所在的等級。由于各職位的任職者在學(xué)歷、工作閱歷、個人實力等各方面的差異，因此在進行人崗匹配后，可依據(jù)個人的綜合實力水平在職位職等的基礎(chǔ)上上下浮動，以確定個人職等，并以此個人職等確定其薪酬所在的等級?；诓僮餍蛄械穆毼恍再|(zhì)，此類職位對任職者的學(xué)問技能要求相對有限或簡潔，其個人職等設(shè)定為在其職位職等的基礎(chǔ)上上下浮動，以確定個人職等，并以此個人職等確定其薪酬所在的等級。公司依據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展須要，依據(jù)運作流暢、分工明確、工作飽滿的原則，對職位編制實行科學(xué)的量化動態(tài)管理。管理層級的人員編制一般遵循以下設(shè)置原則： 部門副職（包括部門副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理，下同）設(shè)置在公

7、司成立初期，公司全部部門只設(shè)置一個部門負(fù)責(zé)人，假如在將來發(fā)展須要配置部門副職的，且遵循以下配置原則。分公司及以下機構(gòu)依據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模等關(guān)鍵指標(biāo)進行配置，另行單獨下文。依照管理幅度的大小，依據(jù)實際須要設(shè)置部門副職。一般而言，當(dāng)管理幅度達到8人以上時才考慮設(shè)置副職，幫助部門正職進行部門工作、專業(yè)領(lǐng)域以及團隊的管理。部門內(nèi)員工不足8人的，建議不設(shè)置副職；部門內(nèi)員工人數(shù)超過8人的，建議最多設(shè)置1名副職。設(shè)置部門副職時，副職應(yīng)獨立分管不同的業(yè)務(wù)與人員，正副職需有明確的職責(zé)分工。部門室主任設(shè)置各部門依據(jù)職能分工設(shè)置室，但僅當(dāng)室的業(yè)務(wù)量較大，人數(shù)達到肯定的規(guī)模（4人及以上）時，方可考慮設(shè)置室主任。對于以重復(fù)性、

8、操作性業(yè)務(wù)為主的室，須要達到6人以上方可考慮設(shè)置室主任；對于擔(dān)當(dāng)相對困難、較多分析、規(guī)劃職能的室，設(shè)置室主任的門檻可相對較低。當(dāng)室的規(guī)模不足以設(shè)置室主任管理層級時，室內(nèi)部的高級專業(yè)崗位層級除擔(dān)當(dāng)相對困難、須要較多閱歷支持的、規(guī)劃性的專業(yè)工作職責(zé)，充分體現(xiàn)其業(yè)務(wù)和專業(yè)管理為主的工作職責(zé)外，同時可以擔(dān)當(dāng)部分人員管理職責(zé)以及初級員工培訓(xùn)職責(zé)。公司實行員工職位聘任制，員工職位聘任通過雙向選擇和公開聘請兩種方法，聘任過程公開、公允、公正。公司對全部員工的職位聘任進行集中統(tǒng)一管理，人力資源部門是員工職位聘任的管理部門。員工職位應(yīng)依據(jù)公司的發(fā)展目標(biāo)、人才的培育規(guī)劃、部門的工作職能，以及員工的專業(yè)實力、績效表

9、現(xiàn)予以確定和調(diào)整。職位調(diào)整與員工職業(yè)生涯發(fā)展是緊密聯(lián)系的，員工職業(yè)生涯發(fā)展一般是通過職位調(diào)整來予以實現(xiàn)。 由于員工個人實力不勝任本職位的要求，且行為表現(xiàn)不佳，年終或半年考核結(jié)果為一般或需改善，將賜予職位降級、降薪處理。干部管理其次十二條 為了加強公司與母公司的干部溝通，為公司剛好引進和培育高級人才，公司對干部實行分類管理的原則。其次十三條 公司將干部分為四類進行管理。第一類為總公司總經(jīng)理室成員；其次類為總公司部門負(fù)責(zé)人、分公司班子成員；第三類為分公司部門負(fù)責(zé)人；第四類為分公司部門負(fù)責(zé)人以下干部及總公司同職級干部。其次十四條 對于四類人員的選拔、提議，具體規(guī)定如下：1、總公司總經(jīng)理室成員由母公司

10、進行核準(zhǔn)選派；2、總公司財務(wù)內(nèi)控部門負(fù)責(zé)人由母公司委派；總公司其他部門負(fù)責(zé)人和分公司班子成員由總經(jīng)理室甄選，報請董事會（或執(zhí)行董事）審批；3、分公司部門負(fù)責(zé)人層級由總公司總經(jīng)理室探討確定；4、分公司部門負(fù)責(zé)人以下層級的干部由所在分公司總經(jīng)理室探討確定。對于總公司第四類干部由總公司人力資源部門選拔、提議，由總公司總經(jīng)理室核準(zhǔn)，日常工作考核和薪酬待遇標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)公司相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。薪酬管理公司董事會（或執(zhí)行董事）作為公司薪酬管理制度的決策機構(gòu)，并對母公司委派干部進行相應(yīng)的管理?？偣究偨?jīng)理室負(fù)責(zé)薪酬管理的日常工作審批?？偣究偨?jīng)理室在薪酬管理方面的主要職責(zé)：審批公司除母公司外派干部以外的崗位任職者的薪酬

11、等級和薪酬檔位、獎金安排方案；母公司外派干部由公司董事會（或執(zhí)行董事）確定其薪酬等級、薪酬檔位及獎金方案。審核公司的年度薪酬總額預(yù)算與年度薪酬調(diào)整總體方案，報公司董事會（或執(zhí)行董事）最終審批。人力資源部門的主要職責(zé)：制訂公司的總體獎酬策略，更新維護公司的薪酬結(jié)構(gòu)表制訂公司的年度薪酬總額預(yù)算與年度薪酬調(diào)整總體方案制訂職等體系方案，報公司董事會（或執(zhí)行董事）審批制訂公司第一、二類干部的薪酬等級、薪酬檔位及獎金安排方案，報董事會（或執(zhí)行董事）審批制訂公司除第一、二類干部以下人員的薪酬等級、薪酬檔位及獎金安排方案，報總公司總經(jīng)理室審批公司薪酬體系設(shè)計的總體原則：建立市場導(dǎo)向的薪酬體系，公司的整體薪酬水

12、平以國內(nèi)保險中介行業(yè)為標(biāo)桿，確保薪酬水平具有外部的競爭力。員工薪酬分為固定薪酬（含職務(wù)工資與崗位工資）與變動薪酬。固定薪酬是員工固定可以獲得的薪酬收入，體現(xiàn)市場勞動力價值，是薪酬總收入中的固定部分，基于任職者的崗位職責(zé)和工作技能給付，體現(xiàn)了崗位價值本身賜予任職者的薪酬回報保障作用；固定薪酬基于職位等級設(shè)計，確保薪酬水平具有內(nèi)部的公允性。變動薪酬依據(jù)考核結(jié)果發(fā)放，體現(xiàn)員工績效貢獻，是薪酬總收入中的變動部分，體現(xiàn)薪酬的激勵作用；員工個人實際能獲得的變動薪酬數(shù)額將取決于公司、團隊、個人的績效目標(biāo)達成狀況，確保薪酬的激勵性，獎優(yōu)罰劣。薪酬總額的增長與市場實踐相匹配，參考國內(nèi)保險中介行業(yè)薪酬總額與營業(yè)收

13、入、營運成本、利潤之間的關(guān)系綜合確定，確保薪酬的合理增長與總額的有效限制。公司的整體薪酬策略以整體獎酬理念為核心，綜合了人才競爭市場、薪酬市場定位和薪酬組合及調(diào)整，更好地與市場連接。獎酬理念通過以職位價值和貢獻為基礎(chǔ)的、與績效相連接的、具有市場競爭力的整體薪酬實現(xiàn)對人員的有效激勵、提升長期股東價值并激發(fā)人才與企業(yè)共同造就卓越事業(yè)。人才競爭市場人才競爭市場是公司希望吸引、保留和激勵人才進行流淌和競爭的市場，它既可能是公司將來人才聘請的主要來源，也可能是公司現(xiàn)有人才離職流淌的主要去向。公司的人才競爭市場主要定位在國內(nèi)保險行業(yè)。薪酬市場定位薪酬市場定位確定了公司情愿給付員工的薪酬市場水平，它體現(xiàn)了公

14、司對不同職級以及不同績效程度的員工的認(rèn)可。為了確保能夠吸引與保留符合公司戰(zhàn)略發(fā)展須要、滿意相應(yīng)崗位職責(zé)要求的員工，公司的薪酬應(yīng)當(dāng)與其主要競爭對手定位于相當(dāng)?shù)乃剑词袌稣w薪酬中位值。對于關(guān)鍵職位或?qū)蛹?，可采納較高的薪酬定位。薪酬組合薪酬組合表示固定薪酬占現(xiàn)金總收入的比例。公司的固定薪酬與市場水平相連接，反映了職位的市場價值以及對公司的貢獻；而變動薪酬與績效結(jié)果相連接，反映公司、團隊、員工績效表現(xiàn)的差異性。隨著職等的提高，各職等的薪酬組合呈漸漸下降趨勢，即職等越高，其固定薪酬在總收入中所占比例越小，具體比例在薪酬體系和政策中具體界定。 薪酬的調(diào)整薪酬須要不斷地檢視和調(diào)整以保持市場競爭力，并體現(xiàn)

15、職位對公司的價值貢獻。公司會定期檢視和調(diào)整薪酬以體現(xiàn)薪酬價值的改變，同時反映公司的經(jīng)營業(yè)績。 固定薪酬包括職務(wù)工資和崗位工資。職務(wù)工資依據(jù)員工所任職位的等級確定，每個職等對應(yīng)一個固定數(shù)額；崗位工資依據(jù)員工所任職位的等級以及員工個人資格確定，每個職等對應(yīng)一個范圍，并分為若干個檔位。 固定薪酬的調(diào)整主要包括年度調(diào)薪、職位變動調(diào)薪和普調(diào)。整體調(diào)薪幅度及預(yù)算須經(jīng)總公司總經(jīng)理室審核，并報公司董事會（或執(zhí)行董事）批準(zhǔn)。 變動薪酬包括績效工資和年終獎金。 績效工資以員工月目標(biāo)績效工資為基數(shù)，依據(jù)上季度考核結(jié)果確定發(fā)放系數(shù)，于次季度按月平均發(fā)放。 年終獎金是當(dāng)公司超額完成全年預(yù)定績效目標(biāo)時，首先確定公司總體獎

16、金額度，并依據(jù)公司、部門、員工年度績效考核結(jié)果確定發(fā)放系數(shù)，按年發(fā)放。 對于薪酬管理方面的制度規(guī)定需報董事會(或執(zhí)行董事)審批?？冃Ч芾?公司董事會（或執(zhí)行董事）作為公司績效管理制度的決策機構(gòu)。并對母公司委派干部進行相應(yīng)的管理?？偣究偨?jīng)理室負(fù)責(zé)績效管理的日常工作審批。 總公司總經(jīng)理室在績效管理方面的主要職責(zé)：依據(jù)董事會（或執(zhí)行董事）下達的公司年度總體經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)，依據(jù)本公司經(jīng)營管理職責(zé)分解年度業(yè)績指標(biāo)；審核公司績效管理制度、方法、實施細(xì)則和各類績效考核方案，并報公司董事會（或執(zhí)行董事）審批；審批各部門、各機構(gòu)、部門負(fù)責(zé)人或機構(gòu)負(fù)責(zé)人和員工的年度績效安排和績效考核結(jié)果；處理績效管理過程中的重大

17、問題，以及績效管理制度中的未及事宜。人力資源部門負(fù)責(zé)公司績效管理的具體實施，主要職責(zé)包括：制訂公司績效管理方法、實施細(xì)則和各類績效考核方案；牽頭組織公司各層級年中、年度績效指標(biāo)的制定工作；組織、指導(dǎo)和監(jiān)督績效管理的過程；統(tǒng)計與匯總績效考核的結(jié)果，并對考核結(jié)果在職位和薪酬管理、人員培育發(fā)展等方面的應(yīng)用提出建議；受理部門、員工在績效管理過程中的申訴，并按公司績效管理權(quán)限進行調(diào)查處理。財務(wù)內(nèi)控部參加公司績效管理的實施，主要職責(zé)包括：依據(jù)公司總體經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)，供應(yīng)分解分支機構(gòu)或部門的財務(wù)內(nèi)控績效指標(biāo)；評估、供應(yīng)各財務(wù)類指標(biāo)的數(shù)據(jù)結(jié)果。公司各部門參加公司績效管理的實施，主要職責(zé)包括：幫助人力資源部門分解

18、所負(fù)責(zé)職能管理領(lǐng)域的相關(guān)指標(biāo)；在考核過程中供應(yīng)相關(guān)指標(biāo)的信息與數(shù)據(jù)結(jié)果；制訂本部門員工績效考核指標(biāo)，并考核評估其績效達成狀況。 績效管理體系體現(xiàn)以下特點：（一）戰(zhàn)略一樣、重點突出：績效目標(biāo)應(yīng)與公司的戰(zhàn)略定位及發(fā)展方向相一樣能夠通過績效管理有效的支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達成，并應(yīng)突出公司年度的戰(zhàn)略重點。（二）逐級負(fù)責(zé)、責(zé)任到人：依據(jù)公司管理層級，自上而下，由直線上級負(fù)責(zé)下屬員工的績效管理工作，各層級均擔(dān)當(dāng)明確的績效管理責(zé)任與角色。（三）監(jiān)控指導(dǎo)、過程強化：在績效管理過程中，應(yīng)關(guān)注各指標(biāo)的階段達成狀況，加強崗位工作中日?？冃е笇?dǎo)和定期績效回顧，強調(diào)過程管理，以確保企業(yè)目標(biāo)的達成。（四）客觀公正、強化溝通

19、：績效管理的過程應(yīng)以員工（部門）與干脆上級充分溝通為基礎(chǔ)，以員工（部門）工作內(nèi)容和實際業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，用客觀的業(yè)績數(shù)據(jù)說話。（五）拉開差距、多元激勵：以考核得分為基礎(chǔ)，通過強制排序的方法拉開績效評估結(jié)果的差距，并將績效考核評估的結(jié)果應(yīng)用與多元化的激勵手段，強化績效管理的導(dǎo)向作用?？冃Ч芾眢w系由安排設(shè)定、監(jiān)控指導(dǎo)、考核評估、結(jié)果應(yīng)用四個環(huán)節(jié)組成。（一）績效安排設(shè)定：與公司戰(zhàn)略緊密關(guān)聯(lián)，覆蓋公司業(yè)務(wù)和管理的各個方面，清楚且易于測評的績效指標(biāo)體系。（二）績效監(jiān)控指導(dǎo)：剛好監(jiān)控公司/部門的實際績效達成狀況、建立績效預(yù)警和調(diào)整機制。（三）績效考核評估：對績效數(shù)據(jù)進行分析評估，查找達不到預(yù)期績效指標(biāo)的緣由，修

20、改績效指標(biāo)或制定新的行動方案。（四）績效結(jié)果應(yīng)用：將績效考核的結(jié)果與薪資、獎金及培訓(xùn)發(fā)展掛鉤，激勵員工的表現(xiàn)符合公司的整體戰(zhàn)略，有利于改善績效表現(xiàn)。 績效考核指標(biāo)可分為四大類：（一）經(jīng)營業(yè)績類指標(biāo)：用來衡量部門經(jīng)營業(yè)績表現(xiàn)的量化指標(biāo)，一般在績效管理周期初由財務(wù)內(nèi)控部依據(jù)公司整體經(jīng)營目標(biāo)擬訂指標(biāo)項目和目標(biāo)值，經(jīng)公司經(jīng)營管理層審議通過后分解至各業(yè)務(wù)相關(guān)部門。（二）運營管控類指標(biāo)：通過非財務(wù)考核手段，結(jié)合公司戰(zhàn)略重點、部門日常職責(zé)、部門協(xié)作等各相關(guān)方所對應(yīng)的工作目標(biāo)，對任職者整體工作狀況多個緯度進行績效評價。（三）學(xué)習(xí)成長類指標(biāo)：主要作為對管理人員的團隊建設(shè)、人才保留、人員配置等方面的考核指標(biāo)，重點是對團隊成進步行考察，以確保管理者擔(dān)當(dāng)起對下屬員工的培育指導(dǎo)的職責(zé)。（四）風(fēng)險限制類指標(biāo)：作為金融機構(gòu)，風(fēng)險限制是必需重點關(guān)注的，所以作為專項類指標(biāo)提出，此類指標(biāo)往往會設(shè)計為扣分指標(biāo)的形式，針對日常運營管理過程中出現(xiàn)的重大違規(guī)違紀(jì)和人為重大損失予以懲罰。 公司采納年度考核與季度考核相結(jié)合的方式，全面評價各部門、員工的業(yè)績達成狀況。指標(biāo)設(shè)定采納定量與定性相結(jié)合的方式。 對年度績效考核得分按不同排名組進行強制分布，通過設(shè)置合理的分布比例，避開打分趨同的現(xiàn)象，并將績效達成狀況轉(zhuǎn)化為績