管理學(xué)-第四章決策ppt課件

1、本章學(xué)習(xí)目的在本章學(xué)習(xí)之后，他應(yīng)該掌握以下內(nèi)容：掌握決策的概念、原那么和影響要素了解幾種不同的決策實際熟習(xí)決策的劃分規(guī)范及類型理處理策的制定程序掌握各種定性決策和定量決策方法第四章 決策.章節(jié)目錄案例問題的提出 第一節(jié)決策概述 第二節(jié)決策實際 第三節(jié)決策制定過程第四節(jié)決策方法.案例問題的提出 凋落的民族之花活力28興衰之旅. 案例導(dǎo)入： 猶太人的選擇 有三個人要被關(guān)進(jìn)監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長給他們?nèi)齻€一人一個要求。美國人愛抽雪茄，要了三箱雪茄。法國人最浪漫，要一個美麗的女子相伴。而猶太人說，他要一部與外界溝通的。三年過后，第一個沖出來的是美國人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道：“給我火，給我火！原來他忘

2、了要火了。接著出來的是法國人。只見他手里抱著一個小孩子，美麗女子手里牽著一個小孩子，肚子里還懷著第三個。最后出來的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長的手說：“這三年來我每天與外界聯(lián)絡(luò)，我的生意不但沒有停頓，反而增長了200%，為了表示贊賞，我送他一輛勞施萊斯！問題：請談?wù)勗摴适掳咐龑λ膯⑹尽?022/7/15. 管理的中心是決策。正確的決策決勝千里；錯誤的決策南轅北轍。 2022/7/15.一、決策的定義所謂決策Decision，是指組織或個人為了到達(dá)某種目的而提出假設(shè)干方案，并對其進(jìn)展選擇的過程。換言之，決策是決策者經(jīng)過各種思索和比較之后，對應(yīng)該做什么和應(yīng)該怎樣做所做的抉擇。任何組織的管理任務(wù)，都

3、存在著各種各樣的問題，需求研討對策并決議采取適當(dāng)?shù)拇胧┘右蕴幚恚@個過程就是決策的過程。第一節(jié)決策概述.決策的重點“選擇 先“策后“決(先)出主意(后)拿主意2022/7/15.例： 企業(yè)新產(chǎn)品研發(fā)決策決策目的開發(fā)新產(chǎn)品能為企業(yè)帶來更多的利潤 備選方案開發(fā)何類、何種類產(chǎn)品 自然形狀各類、各種類新產(chǎn)品的銷售前景潛力 好、普通、差 方案結(jié)果每一決策方案實施后,在各種自然形狀下期望利潤值每一類新產(chǎn)品開發(fā)后在暢銷、平銷、滯銷形狀下2022/7/15.管理職能中的決策-決策的普遍性6-9方案組織的長期目的是什么？何種戰(zhàn)略有助于實現(xiàn)這些目的？組織的短期目的應(yīng)該是什么？個人目的的難度如何？組織向我直接匯報的

4、員工數(shù)該當(dāng)是多少？組織應(yīng)到達(dá)怎樣的集權(quán)程度？該當(dāng)怎樣設(shè)計任務(wù)？組織應(yīng)在何時實施一個不同的構(gòu)造？指點我該當(dāng)如何管理積極性不高的員工？在特定情況下最有效的指點方式是什么？何時是激化矛盾的恰當(dāng)時機？控制該當(dāng)控制組織中的哪些活動？該當(dāng)怎樣控制那些活動？績效偏向在什么時候是顯著的？組織該當(dāng)采用何種管理信息系統(tǒng)？.二、決策的原那么1.經(jīng)濟性原那么2. 系統(tǒng)性原那么3.稱心性原那么決策遵照的是稱心原那么，而不是最優(yōu)原那么決策要到達(dá)最優(yōu)必需滿足以下條件：獲得與決策有關(guān)的全部信息了解全部信息的價值所在，并據(jù)此擬訂出一切能夠的方案準(zhǔn)確預(yù)測每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果現(xiàn)實中實現(xiàn)最優(yōu)的條件往往難以到達(dá)4.預(yù)測性原那么5.

5、 可行性原那么6.方向性原那么7.信息性原那么8.民主性原那么9.科學(xué)性原那么.三、決策的類型1按決策影響的時間劃分 決策可以分為長期決策與短期決策。2. 按決策重要性劃分 決策可以分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策。3. 按決策主體劃分 決策可以分為集體決策與個人決策。4.按決策反復(fù)性劃分 決策可以分為程序化決策與非程序化決策。5.按決策確實定性程度劃分 決策可以分為確定型決策、風(fēng)險型與不確定型決策。.1按決策涉及的時間長短劃分長期決策：有關(guān)組織今后開展方向的長久性、全局性的艱苦決策，又稱長期戰(zhàn)略決策，如：投資方向的選擇、人力資源開發(fā)短期決策：為實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目的而采取的短期戰(zhàn)略手段，又稱短期戰(zhàn)

6、術(shù)決策，如：企業(yè)日常營銷、物資貯藏2022/7/15.2按決策活動的層次劃分戰(zhàn)略決策確定組織方針、組織機構(gòu)的調(diào)整、產(chǎn)品的更新?lián)Q代、艱苦的技術(shù)改造等涉及全局性、長期性、方向性的決策。高層管理決策屬于執(zhí)行戰(zhàn)略決策過程中的詳細(xì)決策，各項業(yè)務(wù)或部門的決策。比如，運營決策、消費決策、營銷決策等。 中層作業(yè)決策屬于日常任務(wù)中常規(guī)性、部分性的決策，范圍小。 基層 管理決策和作業(yè)決策屬于戰(zhàn)術(shù)層決策。2022/7/15.3. 按決策的主體劃分集體決策：指多個人一同作出的決策個人決策：指單個人作出的決策2022/7/15.群體決策與個體決策的優(yōu)劣比較類型 優(yōu)點 缺點適用范圍個體決策效率高責(zé)任明確質(zhì)量低接受性差簡單

7、、次要、無需廣泛接受的決策群體決策質(zhì)量高接受性強效率低責(zé)任不明確屈從壓力復(fù)雜、重要、需廣泛接受的決策.4.按決策活動規(guī)范性劃分程序性決策對日常的、反復(fù)發(fā)生的例行問題已有處置閱歷采用例行程序所做的決策。基層較為多見非程序性決策對偶爾發(fā)生的、新穎的、性質(zhì)和構(gòu)造不明的、不反復(fù)出現(xiàn)的或具有艱苦影響法的例外問題無先例可循所做的決策。多集中在高層2022/7/15.5.按決策活動結(jié)果確實定性劃分確定性決策：事先可以一定只需獨一一種結(jié)果的決策。風(fēng)險性決策：對未來情況不完全確定,但是可以確知各種決策后果以及各種后果出現(xiàn)概率的決策。這種估計結(jié)果的才干來源于個人閱歷或是對第二手資料的分析。常見類型不確定性決策：無

8、法把握其后果的多少和概率的決策。這種情況下的選擇，主要取決于決策者的閱歷與態(tài)度。后果未知、各種形狀的發(fā)生概率也未知。2022/7/15.確定性決策：事先可以一定只需獨一一種結(jié)果的決策。例：一個體戶買了一臺復(fù)印機，假設(shè)它的固定本錢為每年1萬元，單位變動本錢每復(fù)印一張紙墨粉、電費、紙張、人工費為0.15元，對外每張復(fù)印費為0.30元，那么每年最少復(fù)印多少張才干保本？ 很顯然，保本量只能是獨一的，不能夠有多個數(shù)字確定性決策。2022/7/15.解：假設(shè)為X張，收入=本錢，得0.3X=10 000+0.15X 或X=10 000/0.30-0.15 得 X=66 667張。 答：一年至少復(fù)印66 66

9、7張才干保本。 2022/7/15.風(fēng)險性決策：對未來情況不完全確定,但是可以確知各種決策后果以及各種后果出現(xiàn)概率的決策。例：有一引進(jìn)的工程工程，某保險公司為此需求決議能否興辦一個新的險種，調(diào)研發(fā)現(xiàn)，假設(shè)興辦而不出險，那么每年可獲得收益5萬元；但假設(shè)興辦但出現(xiàn)責(zé)任事故，那么將給保險公司帶來100萬元的損失；假設(shè)不興辦，那么不論能否出險，保險公司每年都要付出調(diào)研費5千元。根據(jù)過去不完全的統(tǒng)計資料，預(yù)測不出險的概率為0.96，出險的概率為0.04，在這種情況下，保險公司對工程工程終究能否承保，如何決策？2022/7/15.保險公司可選擇的方案有兩種興辦新險種和不興辦新險種；不論哪種方案，結(jié)果都能知

10、道是兩種中的一種：出險出現(xiàn)責(zé)任事故和不出險不出現(xiàn)責(zé)任事故，但終究出現(xiàn)哪一結(jié)果無法事先確定。雖無法確定究竟是哪一種結(jié)果，但每一種結(jié)果發(fā)生的概率是知道的。好像拋硬幣屬于風(fēng)險型決策。2022/7/15.不確定性決策：后果未知、各種形狀的發(fā)生概率也未知。某百貨公司預(yù)備購進(jìn)一批電視機，根據(jù)未來需求情況和過去的銷售閱歷，當(dāng)未來出現(xiàn)高需求時能賣100臺，普通需求時能賣50臺，低需求時能賣10臺，因此提出三種方案，進(jìn)貨100臺、50臺和10臺，但該商場并不知道未來電視機市場需求究竟是哪一種情況，也不知道其發(fā)生的概率，在這種情況下，如何決策？ 2022/7/15.四、決策的影響要素1.環(huán)境。2.組織文化。3.決

11、策者對風(fēng)險的態(tài)度。4.前期決策。 5.時間 .一、古典決策實際古典決策實際的主要內(nèi)容是： 1.決策者必需全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報。 2.決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況。 3.決策者應(yīng)建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系。 4.決策者進(jìn)展決策的目的一直都是在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟利益。第二節(jié)決策實際.二、行為決策實際行為決策實際的主要內(nèi)容是： 1人的理性介于完全理性和非理性之間，人的知識、想象力和計算力是有限的。 2決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題上容易受知覺上的偏向的影響，而在對未來的情況做出判別時，直覺的運用往往多于邏輯分析方法的運用。 3由于受決策時間和可利用資源的限制，決策者即使

12、充分了解和掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報，也只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不能夠做到全部了解，決策者選擇的理性是相對的。 .4在風(fēng)險型決策中，與經(jīng)濟利益的思索相比，決策者對待風(fēng)險的態(tài)度起著更為重要的作用。決策者往往厭惡風(fēng)險，傾向于接受風(fēng)險較小的方案，雖然風(fēng)險較大的方案能夠帶來較為可觀的收益。 5決策者在決策中往往只求稱心的結(jié)果，而不愿費力尋求最正確方案。.三、當(dāng)代決策實際當(dāng)代決策實際的中心內(nèi)容是：決策貫穿于整個管理過程。決策程序就是整個管理過程。.一、識別時機或診斷問題二、識別目的三、擬定備選方案四、評價備選方案五、選擇備選方案六、實施方案七、監(jiān)視和評價第三節(jié)：決策制定過程.診斷問題識別目

13、的擬定備選方案評價備選方案作出決議選擇實施戰(zhàn)略決策過程監(jiān)視和評價.30診斷問題，識別時機決策者必需知道哪里需求行動盡力獲取準(zhǔn)確、可依賴的信息識別目的目的表達(dá)的是組織想要獲得的結(jié)果明確所要獲得結(jié)果的數(shù)量和質(zhì)量擬定備選方案管理者要提出到達(dá)目的和處理問題的各種方案從多角度審視問題評價備選方案確定所擬定的各種方案的價值或恰當(dāng)性，并確定最稱心的方案仔細(xì)思索各種方案的預(yù)期本錢、收益、不確定性和風(fēng)險決策的過程.31作出決議仔細(xì)調(diào)查全部現(xiàn)實、確定能否可以獲取足夠的信息以及最終選擇最好方案選擇實施戰(zhàn)略制定相應(yīng)的詳細(xì)措施，保證方案的正確實施確保與方案有關(guān)的各種指令能被一切有關(guān)人員充分接受和徹底了解運用目的管理方法

14、把決策目的層層分解，落實到每一個執(zhí)行單位和個人建立重要的任務(wù)報告制度，以便及時了解方案進(jìn)展情況，及時進(jìn)展調(diào)整監(jiān)視和評價不斷對方案進(jìn)展修正和完善，以順應(yīng)變化了的情勢延續(xù)性活動因涉及多階段控制而需求定期的分析決策的過程續(xù).321、環(huán)境環(huán)境的特點影響著組織的活動選擇對環(huán)境的習(xí)慣反響方式也影響著組織的活動選擇2、過去決策過去的決策是目前決策的起點過去的決策對目前決策的影響程度取決于過去決策與現(xiàn)任決策者的關(guān)系情況3、決策者對風(fēng)險的態(tài)度決策是有風(fēng)險的決策者對風(fēng)險的態(tài)度會影響其對方案的選擇決策的影響要素.334、倫理決策者能否注重倫理以及采用何種倫理規(guī)范會影響其對待行為或事物的態(tài)度，進(jìn)而影響其決策5、組織文

15、化什么樣的組織文化會影響到組織成員對待變化的態(tài)度，進(jìn)而影響到一個組織對方案的選擇與實施6、時間時間敏感型決策知識敏感型決策決策的影響要素續(xù).霍布森選擇效應(yīng)典故Hobson choice Effect1631年，英國劍橋商人霍布森從事馬匹生意，他說，他們買我的馬、租我的馬，隨他的便，價錢都廉價。霍布森的馬圈大大的、馬匹多多的，然而馬圈只需一個小門，高頭大馬出不去，能出來的都是瘦馬、懶馬、小馬，來買馬的左挑右選，不是瘦的，就是懶的。霍布森只允許人們在馬圈的出口處選。大家挑來挑去，自以為完成了稱心的選擇，最后的結(jié)果可想而知只是一個低級的決策結(jié)果，其本質(zhì)是小選擇、假選擇、方式主義的選擇。人們自以為作了

16、選擇，而實踐上思想和選擇的空間是很小的。后來，管理學(xué)家西蒙，把這種沒有選擇余地的所謂“選擇譏諷為“霍布森選擇?；舨忌x擇是一個小選擇、是一個假選擇，大同小異的選擇就是假選擇。 2022/7/15.對決策根本過程的一個總結(jié)2022/7/15.一、定性決策方法1. 德爾菲法2.頭腦風(fēng)暴法3.名義小組法4.電子會議第四節(jié)決策方法.1、德爾菲Delphi法 一種采用不記名投寄的方式經(jīng)過多次反響咨詢專家意見，并進(jìn)展統(tǒng)計歸納做出預(yù)測或決策的方法。由美國蘭德公司提出。在我國，又叫專家預(yù)測法、專家調(diào)查法。2022/7/15.普經(jīng)過程為：擬訂調(diào)查表、選擇專家。即由調(diào)查人員提出各種要調(diào)查和預(yù)測的問題，發(fā)給有關(guān)專家

17、填寫；通訊調(diào)查。專家們根據(jù)調(diào)查表所列的問題，背對背地提出本人的意見； 打、電郵、信件2022/7/15.整理反響。由調(diào)查人員聚集整理各專家的意見，并把整理的分析結(jié)果反響給各專家，并由專家填寫后再寄回；結(jié)果處置。對每一次的結(jié)果都要運用科學(xué)的方法進(jìn)展整理、統(tǒng)計、分析，經(jīng)過多次反復(fù)，直至得到令人稱心的結(jié)果為止。2022/7/15.2、頭腦風(fēng)暴法： 又稱集思廣益法、暢談會法。普通是針對需求決策的問題，召集有關(guān)人員，在一種無拘無束的環(huán)境下敞開思想、暢所欲言、集思廣益，在相互啟發(fā)中發(fā)表意見，從而進(jìn)展決策的一種方法。2022/7/15.要點：強調(diào)思緒廣大，無拘無束、鼓勵多提意見，意見越多越受歡迎；將每個點子

18、都記錄在大家能看到的地方；鼓勵結(jié)合他人的想法提出新的想象；不允許私下交談，但允許有人經(jīng)協(xié)商后結(jié)合提出某個想象；與會者不分職位高低，在意見面前一概平等，也不允許以集體或權(quán)威意見的方式影響他人提意見；不允許在點子聚集階段對他人的意見進(jìn)展結(jié)論性評價和反駁，甚至最荒唐的想法也不允許遭到訕笑。2022/7/15.要求：反響速度要盡能夠快；觀念可以標(biāo)新立異；不能反復(fù)他人說過的，但可以更加詳細(xì)；堅持安靜，不能訕笑、反駁他人我們只對事不對人；可以把他人的想法記錄下來。記在黑板上2022/7/15.頭腦風(fēng)暴法 之 白色粉筆的用途在5分鐘內(nèi)想出盡能夠多的關(guān)于白色粉筆的用途。1510人為一組，每個組選出一人記錄本組

19、成員想出的主意；25分鐘后，每組的代表念出本組的主意，并推出本組最新奇、最瘋狂、最具有建立性的主意；3規(guī)那么：不許有任何批判意見，只思索想法，不思索可行性； 想法越古怪越好，鼓勵異想天開； 可以尋求各種想法的組合和改良意見。2022/7/15.3、名義小組技術(shù)具名小組法它與德爾菲法一樣，也是對復(fù)雜的決策問題經(jīng)過群體成員意見的咨詢和集結(jié)兩個分立的階段，最終構(gòu)成群體判別的一種行為方法。詳細(xì)做法是：在群體成員聚在一同的情況下，經(jīng)過書面表述與口頭交流相結(jié)合的方式進(jìn)展，要求各人獨立地寫下本人的意見，經(jīng)組織者記錄并公布后，再集體逐條地討論，弄清楚各成員的想法及提出其意見的根據(jù)，然后再以投票方式嘗試性地集結(jié)

20、各人的意見，接著集體討論初步投票的結(jié)果，以此構(gòu)成群體的最終決策。正是在集體討論中成員“具名 的意義上，這種方法因此得名。2022/7/15.4、電子會議法.(一) 確定性決策事先可以一定只需獨一一種結(jié)果的決策。1.線性規(guī)劃法2.盈虧平衡分析法(二)風(fēng)險性決策對未來情況不完全確定,但是可以確知各種決策后果以及各種后果出現(xiàn)概率的決策。這種估計結(jié)果的才干來源于個人閱歷或是對第二手資料的分析。常見類型 1.期望值法2.決策樹法三不確定性決策無法把握其后果的多少和概率的決策。這種情況下的選擇，主要取決于決策者的閱歷與態(tài)度。后果未知、各種形狀的發(fā)生概率也未知。 1.樂觀決策法2.悲觀決策法3.中庸法4.最

21、小最大懊悔值法二、定量決策方法.例：一個體戶買了一臺復(fù)印機，假設(shè)它的固定本錢為每年1萬元，單位變動本錢每復(fù)印一張紙墨粉、電費、紙張、人工費為0.15元，對外每張復(fù)印費為0.30元，那么每年最少復(fù)印多少張才干保本？ 很顯然，保本量只能是獨一的，不能夠有多個數(shù)字確定性決策。解：假設(shè)為X張，收入=本錢，得0.3X=10 000+0.15X 或X=10 000/0.30-0.15 得 X=66 667張。 答：一年至少復(fù)印66 667張才干保本。(一) 確定性決策.確定型決策方法盈虧平衡分析法 平衡點 產(chǎn)量銷量 0 QA R 本錢銷售額 總固定本錢C盈利 總本錢 銷售額 虧損 S=PQTC=C+VQ

22、P：價錢Q：產(chǎn)量V：單位變動本錢C：總固定本錢.例題某廠消費一種產(chǎn)品。其總固定本錢為200000元；單位產(chǎn)品變動本錢為10元；產(chǎn)品銷價為15元。 求：(1)該廠的盈虧平衡點產(chǎn)量應(yīng)為多少? (2)假設(shè)要實現(xiàn)利潤20000元時，其產(chǎn)量應(yīng)為多少?.二風(fēng)險性決策例：有一引進(jìn)的工程工程，某保險公司為此需求決議能否興辦一個新的險種，調(diào)研發(fā)現(xiàn)，假設(shè)興辦而不出險，那么每年可獲得收益5萬元；但假設(shè)興辦但出現(xiàn)責(zé)任事故，那么將給保險公司帶來100萬元的損失；假設(shè)不興辦，那么不論能否出險，保險公司每年都要付出調(diào)研費5千元。根據(jù)過去不完全的統(tǒng)計資料，預(yù)測不出險的概率為0.96，出險的概率為0.04，在這種情況下，保險公

23、司對工程工程終究能否承保，如何決策？2022/7/15.保險公司可選擇的方案有兩種興辦新險種和不興辦新險種；不論哪種方案，結(jié)果都能知道是兩種中的一種：出險出現(xiàn)責(zé)任事故和不出險不出現(xiàn)責(zé)任事故，但終究出現(xiàn)哪一結(jié)果無法事先確定。雖無法確定究竟是哪一種結(jié)果，但每一種結(jié)果發(fā)生的概率是知道的。好像拋硬幣屬于風(fēng)險型決策。2022/7/15.對于比較復(fù)雜的風(fēng)險型決策，經(jīng)常采用決策樹法。決策樹法是以方塊和圓圈為結(jié)點，并由直線銜接而成的一種樹狀構(gòu)造。普通來說，每個可行方案，又能夠有多種形狀，因此，圖像由左向右，由簡到繁，構(gòu)成一個樹狀構(gòu)造。決策過程由右向左，逐漸后退，根據(jù)末端的損益期望值和形狀的概率值計算出同一方案

24、不同形狀下的期望值，然后根據(jù)其大小決議決策，標(biāo)出被舍棄方案期望值小的方案的對應(yīng)分支，最后決策結(jié)點留下一條分枝即為稱心方案，即取期望值最大的方案。2022/7/15風(fēng)險型決策-決策樹.指借助樹形分析圖，根據(jù)各種自然形狀出現(xiàn)的概率及方案預(yù)期損益，計算與比較各方案的期望值，從而抉擇較優(yōu)方案的方法。根本步驟： 1根據(jù)各方案的市場情況繪出決策樹圖2計算各方案的期望值 A、計算各概率分枝的期望值 B、將各概率分枝的期望值相加3對各方案的預(yù)期收益值進(jìn)展比較預(yù)期值效力年限-投資，選出最大凈收益值的那個方案。4剪枝，留下來的方案作為被選方案.決策樹圖決策點方案枝形狀結(jié)點概率枝損益值點.例3-3：某公司為滿足市場

25、對某種新產(chǎn)品的需求，擬規(guī)劃建立新廠。估計市場對這種新產(chǎn)品的需求量比較大，但也存在銷路差的能夠性。公司有兩種可行的擴展消費規(guī)模的方案：一個是新建一個大廠，估計投資30萬元，銷路好時可獲利100萬元，銷路不好時虧損20萬元；另一個是新建一個小廠，需投資20萬元，銷路好可獲利40萬元，銷路不好仍可獲利30萬元。假設(shè)市場預(yù)測結(jié)果顯示，此種新產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路不好的概率為0.3。根據(jù)這些情況，下面用決策樹闡明如何選擇最正確的方案。2022/7/15. 64 銷路好 P1=0.7 100萬元 -30 銷路差 P2 =0.3 -20萬元 -20 37 銷路好 P1=0.7 40萬元 銷路差 P2

26、=0.3 30萬元 決策樹表示圖圖中 表示決策點，由決策點引出的一級樹枝叫方案枝，它表示該項決策中可供選擇的幾種備選方案，分別用帶有編號的圓形結(jié)點形狀點、等來表示；由圓形結(jié)點進(jìn)一步向右引出的枝條稱為方案的形狀枝，每一形狀出現(xiàn)的概率可標(biāo)在每條直線的上方，直線的右端可標(biāo)出該形狀下方案執(zhí)行所帶來的損益值 。122022/7/15.方案1:建大廠在形狀點1的期望值E1=1000.7+(-20) 0.3-30=34(萬元)方案2:建大廠在形狀點2的期望值E2=400.7+300.3-20=17(萬元)E1E2,剪去方案枝2,取方案1:建大廠。2022/7/15.例3-4:用決策樹法對例3-2進(jìn)展決策備選

27、方案各種自然狀態(tài)下的損益值銷路好P=0.5一般P=0.3銷路差P=0.2大批生產(chǎn)（A1）3010-15中批生產(chǎn)（A2）2062小批生產(chǎn)（A3）15442022/7/15.A212銷路好 P=0.5 銷路普通 P=0.3 銷路差 P=0.2 3010-15A1A33銷路好 P=0.5 銷路普通 P=0.3 銷路差 P=0.2 20624銷路好 P=0.5 銷路普通 P=0.3 銷路差 P=0.2 15442022/7/15.例：某企業(yè)為擴展某產(chǎn)品的消費，擬建立新廠，據(jù)市場預(yù)測產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3，效力期限為10年，有二種方案可供企業(yè)選擇：決策樹法的根本模型E2=0.74

28、0+0.33010 -140=230萬元E1=0.7100+0.3(-20)10-300=340萬元.課堂練習(xí)某公司方案未來3年消費某種產(chǎn)品，需求確定產(chǎn)品批量。根據(jù)預(yù)測估計，這種產(chǎn)品的市場情況的概率是暢銷為0.2；普通為0.5；滯銷為0.3?，F(xiàn)提出大、中、小三種批量的消費方案，求獲得最大經(jīng)濟效益的方案。各方案損益值表如下暢銷(0.2)一般(0.5)滯銷(0.3)大批量4030-10中批量30208小批量201814.2022/7/15.三不確定型決策方法悲觀法(壞中取好)樂觀法(好中求好)懊悔值法(大中取小法).不確定型決策方法1.樂觀法 也叫“大中取大、“好中求好、最大決策法。 即當(dāng)決策者面

29、臨情況不明的決策時，以爭取最好結(jié)果的樂觀態(tài)度來選擇他的決策方案。 步驟：1找出各方案所帶來的最大損益值；2從第一步結(jié)果中選出最大值對應(yīng)的方案作為稱心方案。2022/7/15.A企業(yè)在競爭對手三種不同還擊戰(zhàn)略下的收益形狀及方案選擇 B企業(yè)的可能反應(yīng)A企業(yè)的策略B1B2B3 樂觀原則 A1 A2 A3 A4 1392418141521141118152814182428相對收益最大值及選取的方案28方案42022/7/15.2.悲觀法 亦稱保守決策法、小中取大法。即決策者面臨各種形狀發(fā)生的概率不清時，首先分析各種最壞的能夠結(jié)果，然后再從中選擇最好的，以此對應(yīng)的方案為決策方案。步驟：1找出各方案的最

30、小損益值；2從第一步結(jié)果中選取最大值對應(yīng)的方案作為稱心的方案。2022/7/15.A企業(yè)在競爭對手三種不同還擊戰(zhàn)略下的收益形狀及方案選擇 B企業(yè)的可能反應(yīng)A企業(yè)的策略B1B2B3 悲觀原則 A1 A2 A3 A4 139241814152114111815281191514相對收益最大值及選取的方案15方案32022/7/15.3.最小最大懊悔值法也叫最小時機損失決策法懊悔值是指在各種自然形狀下最大收益值與每個決策方案對應(yīng)收益值之差。懊悔值法就是計算出各方案的最大懊悔值，從中選出最小值對應(yīng)的方案為入選方案。2022/7/15.步驟：1找出各形狀下最大損益期望值；2計算各形狀下不同方案的懊悔值；

31、3找出每一方案所對應(yīng)的最大懊悔值；4從第三步結(jié)果中找出最小值，對應(yīng)方案入選。2022/7/15. B企業(yè)的可 能反應(yīng)A企業(yè)的策略B1B2B3后悔值最大后悔值24-B121-B228-B3A1 A2 A3 A4 13924181415211411181528111506760717101301715137相對收益最大值242128最大后悔值中的最小值及選取的方案7方案42022/7/15.不確定性決策案例：某百貨公司預(yù)備購進(jìn)一批電視機，根據(jù)未來需求情況和過去的銷售閱歷，當(dāng)未來出現(xiàn)高需求時能賣100臺，普通需求時能賣50臺，低需求時能賣10臺，因此提出三種方案，進(jìn)貨100臺、50臺和10臺，但該商

32、場并不知道未來電視機市場需求究竟是哪一種情況，也不知道其發(fā)生的概率，在這種情況下，如何決策？ 2022/7/15.例：某企業(yè)方案引進(jìn)一項消費技術(shù)，目前有三個方案供選擇。未來的消費形狀能夠出現(xiàn)好、較好和普通三種情況，其每種形狀出現(xiàn)的概率，以及在不同形狀下各方案的估計損益值矩陣如下圖。 表1 悲觀準(zhǔn)那么計算表 狀 態(tài) 方 案 甲 乙 丙 消費形狀好 100 80 50 消費形狀較好 50 40 40 消費形狀普通 -10 10 251悲觀法(壞中取好).2樂觀法 狀 態(tài) 方 案 甲 乙 丙消費形狀好 100 80 50消費形狀較好 50 40 40消費形狀普通 -10 10 25每列中最小值 -1

33、0 10 25表2 樂觀準(zhǔn)那么計算表. 表3 懊悔值計算表狀 態(tài) 各 方 案 的 后 悔 值 甲 乙 丙 消費形狀好 0 20 50消費形狀較好 0 10 10消費形狀普通 35 15 0最大懊悔值 35 MIN20 50 3最小懊悔值準(zhǔn)那么懊悔值=各種消費形狀下的最大損益值-各方案的損益值.例3-5：某企業(yè)為了擴展運營，預(yù)備消費一種新產(chǎn)品，有三個備選方案：一是改建原來的消費線，二是從國外引進(jìn)一條高效的自動化消費線，三是和別的企業(yè)協(xié)作消費。未來市場需求能夠出現(xiàn)高、中、低三種情況，每種情況出現(xiàn)的概率事先無法估計，但可以根據(jù)價錢、本錢、產(chǎn)量等資料測算出每種方案在未來各種自然形狀下的損益值，如下表，請分別用樂觀法、悲觀法和懊悔值法做出決策，選出稱心方案。 2022/7/15.備選方案各種自然狀態(tài)下的損益值高需求中需求低需求A1：改建生產(chǎn)線500300100A2：引進(jìn)生產(chǎn)線400300250A3：協(xié)作生產(chǎn)200180150 單位：萬元 2022/7/15.解1：樂觀法第一步：找出各方案所帶來的最大損益值；每種方案所帶來的最大損益值分別為 A1：500；A2：400；A3：200。第二步：從第一步結(jié)果中選出最大值對應(yīng)的方案作為稱心方案。 A1方案的500萬元最大，故A1方案即改建消費線為稱心方案。2022/7/15.解2：悲觀法第一步：找出各