主管管理技能提升教材

1、主管管理技能提升教材8主管的地位及作用1、是現(xiàn)場管理的直接指揮和組織者，既應是技術骨干，又應是業(yè)務上的多面手；2、是企業(yè)中基層、中層的負責人，屬于兵頭將尾，是承上啟下的橋梁，又是員工聯(lián)系領導的紐帶； 3、他影響著決策的實施，因為決策再好，如果執(zhí)行者不得力，決策也很難落到實處，企業(yè)的目標也最終難以實現(xiàn)；1 主管層職位的分類組織縱向層級職位分類職能備注決策層高階主管戰(zhàn)略如：董事長、 總經(jīng)理管理層中階主管戰(zhàn)術如：廠長、經(jīng)理、主管執(zhí)行層初階主管戰(zhàn)技如：管理員、班組長2依據(jù)不同的分類方法，主管有不同的類型以頭銜來區(qū)分：行政首長、管理人員、督導人員以職位來區(qū)分：高級主管、中級主管、基層主管以層級來區(qū)分：第

2、一層的主管、第二層的主管、 第三層的主管以主管的表現(xiàn)來區(qū)分：唯命是從型、干預部屬型、專權獨斷型、壓制部屬型、外科醫(yī)生型3主管應具備的四大管理功能計劃 確定部門的目標和發(fā)展方向，并為實現(xiàn)目標和發(fā)展方向制定最佳的行動方案 ，涉及的問題如下：有助于達成目標的相關政策。下屬的目標和計劃。職業(yè)經(jīng)理的行動計劃和時間表。關鍵點的控制。預算、人員、組織方式等等。組織 確定目標后，制定了實現(xiàn)這一目標的計劃和步驟，就必須設計和制定一項組織程序，這項工作往往被一些職業(yè)經(jīng)理所忽視，因為他們總以為這是公司的事。組織將涉及到如下方面的問題：部門內(nèi)的組織圖、指揮鏈和管理關系。各職位的描述和設置。外部工作流程和內(nèi)部工作流程。

3、為了有效地發(fā)揮所有下屬的作用，需進行一定的授權，必須決定需要授權的人員、權限和時限。必須在下屬之間建立良好的工作關系，使下屬之間能夠相互協(xié)作和配合。處理好本部門與其他部門之間的關系。控制 當本部門或下屬的工作目標或績效偏離設定的目標時，要想辦法使之回到正確的軌道上來?？刂粕婕暗降膯栴}如下：工作追蹤，及時掌握工作進展情況。診斷，將實際效果與預設目標比較。檢查計劃的執(zhí)行情況。糾正錯誤的具體措施。協(xié)調主管要用“三維”意識進行協(xié)調：按照指揮鏈，與上司和下屬協(xié)調。通過與同級的工作協(xié)調，得到公司其他部門的積極支持。幫助下屬協(xié)調外部資源，是管理者的一個重要的職能。6主管的涵養(yǎng)（主管均應具備）智（智慧） 要有

4、過人的智慧，能做出正確的判斷與合理的決策。信（威信） 要言出必行，建立威信。要信賴屬下，也就是說用人不疑，疑人不用，進而獲得部屬的信賴。仁（仁德） 要有仁德，待人要寬厚，要愛護和關心部屬，幫助部屬克服工作與生活中的困難。勇（勇敢） 要有做事的勇氣，能下決斷，并且有魄力地執(zhí)行任務，不畏閑言閑語或威逼利誘。嚴（嚴明） 要嚴守公司紀律，尊重公司制度，同時要賞罰分明。7主管涵養(yǎng)的兩方面1.做人的涵養(yǎng)永遠要心存感恩做人要有氣度時常贊美別人將成績與部屬一起分享盡量滿足部下合理需求練就能夠識別人、管理人的技巧要做到走動管理2 .做事的態(tài)度做事要有責任心，善始善終熱愛學習，有強烈的求知欲 應建立與公司榮辱與共

5、的使命感要身先士卒，掌握先機要有專家的風范4主管人員必備的技能序號技術類別重要度初階主管中階主管高階主管作業(yè)技術很重要較重要略重要管理技術重要很重要很重要人際技術重要很重要很重要理念技術略重要較重要很重要5 一 、角色認知能力主管是企業(yè)高層的下屬，又是下屬的上級，同時與平行部門又是同級關系，另外還是外部的供應商和客戶。實際上需要經(jīng)常轉換角色，這就很容易出現(xiàn)偏差。所以，角色認知能力在其管理作用的實現(xiàn)方面起到基礎作用。1、對自己角色、權利、義務 的規(guī)范和準確把握 （代表三個立場）2、了解領導的期望值 （和領導目標一致、有創(chuàng)意）3、了解下級對你的期望 值 （五方面：辦事公道、關心部屬、目標明確、指令

6、清晰、及時指導）誤區(qū)：主管在員工的心目中代表公司，扮演著充當同情者的角色，往往會使員工產(chǎn)生誤解二、時間管理能力 優(yōu)秀的主管和糟糕的主管的效率可能會相差十倍以上。導致這種差距的重要原因可能是對時間管理的不同。主管處在企業(yè)的樞紐地位，對時間的管理不僅影響其本身的效率，也會影響他的上級、同級和下屬。因而，高效的時間管理是主管人員必備的能力。三、溝通能力 關于溝通存在兩個“70%”的說法：第一個說法是主管把70%時間用于溝通方面，第二個說法是企業(yè)70%的問題是由于溝通障礙引起的。這兩個說法都說明了一個問題：主管人員必須花大量的時間和精力用于解決溝通的問題。現(xiàn)實工作中，多數(shù)因為高高在上、自以為是、偏見、

7、不善于傾聽、缺乏反饋、缺乏技巧等因素，使我們管理過程中產(chǎn)生溝通障礙選擇正確的溝通對象選擇正確的溝通渠道一對一溝通是雙方直接進行溝通，會議溝通是在一個組織內(nèi)部進行、多方參與的溝通。在實際工作中，常常發(fā)生溝通渠道相混淆的現(xiàn)象。1.應當一對一進行溝通的選擇了會議溝通2.應當會議溝通的選擇一對一進行溝通【事例】 公司近期要改變發(fā)票報銷辦法，這是一件涉及全公司的事情。但是，老總卻認為有必要同每一位部門經(jīng)理談談此事，于是一個人一個人談，以每個人40分鐘計算，8位經(jīng)理共花去老總320分鐘的時間。效率太低了！溝通的反饋方式四、目標管理能力假設一個企業(yè)的每一個成員都有自己的想法，而沒有共同的目標，那么企業(yè)就很難

8、發(fā)展。目標管理就是要實現(xiàn)大家一條心，共同為企業(yè)的目標努力。目標管理的好處1）目標統(tǒng)一，勁往一處使2）在各自的層面上工作3）激發(fā)主動性4）抓住重點5）明確的考核依據(jù) 目標管理的特征特征一：共同參與制定特征二：與高層一致特征三：可衡量特征四：關注結果特征五：及時的反饋與輔導特征六：以事先設定的目標評估績效 沒有制定好目標的原因例：目的和目標混淆1）：我們今年要增收節(jié)支（目的）2）：2006年行政費用比去年下降15%（目標） 好目標要符合SMART原則S明確具體的(Specific)M可衡量的(Measurable)A可接受的(Acceptable)R現(xiàn)實可行的(Realistic)T有時間限制的(

9、Timetable)五、激勵能力 企業(yè)里的激勵手段一般由高層提供，如提高薪酬、晉升、股票期權、顯示地位等方式，而在職業(yè)經(jīng)理、主管隊伍中占大部分的中層卻沒有這么多權力或者資源為其下屬提供這些激勵，所以，對于職業(yè)經(jīng)理、主管的激勵能力就有著更高的要求。1、你知道下屬是如何看待自己的上司的嗎？2、重業(yè)務，不重激勵經(jīng)理的做法“小王，這項工作要在月底之前完成，只能干好，我要的是結果，我不管你怎么完成。做完了，還有另外的事情要做。你來這里就是要工作，不能講什么條件”。下屬的想法“光知道催命地完成工作，許多條件都不具備，時間又這么緊，這么累也不讓喘口氣兒，還不給加班費，誰愿意這么玩命地工作，催、催、催，再催，

10、老子不干了”。激勵不等于獎勵，獎勵側重于事后，激勵主要是事前，獎勵是激勵的一個方面，但不是全部。要從需求層次方面分析并給予下屬激勵10學會PMP策略（學會贊美和認可）“真不錯！”“小李，你報告的第三部分寫得真出色！”“非常好！”“真能干！”“沒關系，思路挺好，順著這個思路干下去肯定不錯。”“就這么干吧?！薄巴?！”“干得漂亮?！?1采取“三明治”式的批評方式 所謂“三明治”式的批評，指的是有效批評的三道程序：-首先是認可并贊美你的下屬令人滿意的部分，-其次是提出其不足之處并加以批評，-最后是給予積極的鼓勵。一般不可直截了當、開門見山地指出下屬的缺點與不足，即使上司和下屬私人關系再好，在正式的面

11、談時也不能隨意，否則下屬會認為這時你的看法才是真的，平時都是假的。六、績效評估能力企業(yè)每年都對員工的工作進行績效考核，目的是評估員工的工作狀態(tài)和工作成果，并根據(jù)考核的結果進行人事決策，這個考核關系到員工的薪酬調整、職位升遷、任免等各個方面。過去，職業(yè)經(jīng)理、主管在這個過程沒有多大作用，但是現(xiàn)代的管理要求職業(yè)經(jīng)理、主管必須和下屬保持績效伙伴的關系，也就是要為下屬的工作績效的提升負責。傳統(tǒng)人事考核的基本程序績效循環(huán)績效考核的兩個核心是員工與職業(yè)經(jīng)理，他們之間形成的是績效伙伴的關系，績效考核過程表現(xiàn)為以下四個環(huán)節(jié)組成的循環(huán)：七、領導能力 關于領導能力存在這樣的誤區(qū)：有一些職業(yè)經(jīng)理、主管，尤其是資深的職

12、業(yè)經(jīng)理、主管，習慣于通過直接下命令的方式來實現(xiàn)其領導作用。實際上，領導能力是一種影響力，它的最高境界是使下屬自覺自愿的為公司的目標去努力工作。權力戒律 戒律一：權力不能用來激勵 戒律二：權力不能使人自覺 戒律三：權力不能產(chǎn)生認同 戒律四：權力不能濫用 戒律五：權力對下屬影響有限 戒律六：慎用權力四種領導風格矩陣圖 適用不同發(fā)展階段的不同領導風格員工特征適用領導風格不適用的領導風格第一階段低能力、高意愿指揮型教練型、支持型、授權型第二階段有些能力、但意愿低教練型指揮型支持型、授權型第三階段能力較高、有變動的意愿支持型指揮型、授權型教練型第四階段能力高、意愿高授權型指揮型、教練型、支持型事例：一位

13、經(jīng)驗豐富的高級工程師剛剛升任維修部主管，管理八名維修技術人員，本月公司交給他兩項任務：第一，給八名維修技術人員做工作考核；第二，為新員工作專業(yè)維修示范。對于這兩個任務，是否能夠采取同樣的領導方式？答案顯然不是。這位工程師在維修方面有卓越的才能和自信，所以對于第二個任務，可以對他進行充分的授權；但同時這位主管又是一位資歷很淺的管理者，對于給員工作考核，他還是處于低能力、高意愿的第一階段，所以需要采取指揮型的領導方式。 八、教練技能在企業(yè)里，員工70%的能力來源于他的上司，是他的上司在工作當中輔導或教練來的。另外的30%可能才來自于企業(yè)的培訓和教育活動。這就意味著，如果職業(yè)經(jīng)理、主管不懂得如何去教

14、練、培養(yǎng)、輔導自己的下屬，就意味著下屬很可能不具備那70%的能力。實際工作中，很多職業(yè)經(jīng)理、主管都有這樣的體會：感到下屬能力不夠，不敢把工作交給他們。但想一想，職業(yè)經(jīng)理、主管教給下屬多少能力，下屬的能力是否是在我們的輔導下成長和具備的呢？對于現(xiàn)代的職業(yè)經(jīng)理、主管來講，教練能力是一個十分重要的能力。教練式經(jīng)理、主管的六個要點1.言傳身教2.教練的目的在于幫助下屬學習3.協(xié)助下屬解決特定的問題4.直接運用在下屬需要幫助的工作上5.了解下屬的需求6.不要一視同仁（對不同人的輔導要采取不同的策略和方法）九、授權 有一些職業(yè)經(jīng)理、主管可能會以為高層對他的授權范圍很小，因而他無法或沒有必要對下屬授權。實際

15、上，有調查表明，普通員工對于職業(yè)經(jīng)理、主管在授權方面的要求比起中層對于高層在授權方面的要求更加強烈。由于管理一般要通過他人來達成工作目標，因而只有對下屬進行有效授權，才能調動他們?yōu)閷崿F(xiàn)共同目標而努力的積極性。所以，授權對于職業(yè)經(jīng)理、主管也是非常重要的。對于重復做的工作、下屬能做好或能做得更好的工作一定要授權下屬來做。十、團隊發(fā)展 現(xiàn)在，無論是跨國企業(yè)、民營企業(yè)，還是國有企業(yè)，它們都很注重團隊精神和團隊建設。實際上，一個企業(yè)發(fā)展的關鍵，30%是可以通過文字形式描述的管理制度，而70%則是靠團隊協(xié)作完成的。一個團隊里，每個成員各有自己的角色，各有自己的長處和短處，成員間的互補能夠實現(xiàn)團隊的協(xié)作的功

16、能。中層管理人員必須善于發(fā)掘下屬的優(yōu)點，以及在成員間發(fā)生沖突時，提出解決的辦法。 好團隊的七個特征（1）明確的團隊目標（2）共享（信息、資源、經(jīng)驗、教訓）（3）不同的角色（形成互補）（4）良好的溝通（5）共同的價值觀和行為規(guī)范（6）歸屬感（7）有效的授權團隊發(fā)展的四個階段一個人不可能完美，但團隊可以 西游記中，如果缺少唐僧、孫悟空、沙和尚、豬八戒中某一種角色，他們可能都完不成西天取經(jīng)的任務。因為在他們當中每一個人的身上都不具備他們四個人的所有優(yōu)點，你認為他們這個團隊是有戰(zhàn)斗力的團隊嗎？事例：尊重團隊的角色差異 合作可以彌補不足 有一個瞎子和一個瘸子，想從大森林里出來。瞎子看不見，瘸子走不動。如果他們兩個只看到對方的缺點就會相互指責