創(chuàng)新與技術(shù)商業(yè)化( )--商業(yè)模式的設(shè)計(jì)架構(gòu)-創(chuàng)新與技術(shù)商業(yè)化ppt課件

1、創(chuàng)新與技術(shù)商業(yè)化.圖a技術(shù)推動(dòng)的創(chuàng)新過(guò)程圖b市場(chǎng)推動(dòng)的創(chuàng)新過(guò)程基礎(chǔ)研討應(yīng)用研討產(chǎn)品構(gòu)想產(chǎn)品開(kāi)發(fā)生產(chǎn)行銷構(gòu)成社會(huì)需求市場(chǎng)需求產(chǎn)品構(gòu)想產(chǎn)品開(kāi)發(fā)生產(chǎn)行銷應(yīng)用研討基礎(chǔ)研討.Diagram of the Critical Elements of the New Product Development processMarketLead customersEngineeringMarketingManufacturingValueManagement.影響技術(shù)與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)勝利的重要要素如何促動(dòng)市場(chǎng)需求或與市場(chǎng)需求相結(jié)合新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)程序與專案管理如何確定後續(xù)商業(yè)化的可行性與爭(zhēng)取持續(xù)的資金投入產(chǎn)品驗(yàn)證 ( Tes

2、t)產(chǎn)品測(cè)試 ( Test).技術(shù)商業(yè)化的過(guò)程新技術(shù)價(jià)值建立的過(guò)程推進(jìn)新技術(shù)價(jià)值建立的介面資源1. 構(gòu)想2. 激發(fā) 興趣與 爭(zhēng)取支持3. 育成 4. 為技術(shù) 示範(fàn)調(diào) 動(dòng)資源5. 展現(xiàn)6. 調(diào)動(dòng) 市場(chǎng) 要素7. 推廣8. 發(fā)展 經(jīng)營(yíng) 方式9. 衍生.新技術(shù)商業(yè)化的過(guò)程構(gòu)想階段：將技術(shù)與市場(chǎng)結(jié)合起來(lái)，發(fā)掘技術(shù)潛在的市場(chǎng)商機(jī)，並構(gòu)成技術(shù)商品化的構(gòu)想。推廣促銷前述技術(shù)商品化的構(gòu)想，引發(fā)興趣與支持，並進(jìn)而獲取進(jìn)一步商業(yè)化所需求的各項(xiàng)資源。 育成階段：進(jìn)行商業(yè)化之可行性分析，將新技術(shù)或新產(chǎn)品原型構(gòu)想開(kāi)發(fā)出來(lái)。為技術(shù)展現(xiàn)調(diào)動(dòng)資源， 完成產(chǎn)品原型，並進(jìn)行各項(xiàng)零件與工程可行性的測(cè)試測(cè)試展現(xiàn)階段：進(jìn)行推廣與示範(fàn)，

3、以爭(zhēng)取進(jìn)一步改進(jìn)新技術(shù)產(chǎn)品以及開(kāi)發(fā)製程所需求的資源 。測(cè)試 .與市場(chǎng)關(guān)係人緊密協(xié)作，調(diào)動(dòng)市場(chǎng)要素，為進(jìn)佔(zhàn)市場(chǎng)做好準(zhǔn)備。推廣階段：爭(zhēng)取市場(chǎng)關(guān)鍵顧客的支持，進(jìn)行市場(chǎng)可行性的測(cè)試，以展現(xiàn)市場(chǎng)效益。 選擇適當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)方式，並獲得經(jīng)營(yíng)所需求的資源與展開(kāi)行動(dòng)。 衍生階段：持續(xù)開(kāi)發(fā)新技術(shù)與推動(dòng)衍生產(chǎn)品，並擴(kuò)大營(yíng)運(yùn)規(guī)模，以確保新技術(shù)商品化的最終勝利。 .影響技術(shù)商業(yè)化勝利之重要要素(IBM實(shí)驗(yàn)室的經(jīng)驗(yàn))技術(shù)的知曉性技術(shù)與現(xiàn)有產(chǎn)品線之關(guān)係技術(shù)可行性與市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)成長(zhǎng)曲線所能夠帶動(dòng)的市場(chǎng)潛力推動(dòng)技術(shù)商業(yè)化的有力人士競(jìng)爭(zhēng)要素與協(xié)作聯(lián)盟.菲利浦電子推動(dòng)技術(shù)商業(yè)化的經(jīng)驗(yàn)實(shí)驗(yàn)式的研討經(jīng)費(fèi)有2/3將由各產(chǎn)品事業(yè)部門來(lái)支付，只

4、需1/3來(lái)自於總公司的直接編列。設(shè)置業(yè)務(wù)發(fā)展長(zhǎng)CDO的新職務(wù)，進(jìn)駐到菲利浦的全球?qū)嶒?yàn)室中。發(fā)展市場(chǎng)導(dǎo)向的研發(fā)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)，採(cǎi)取以產(chǎn)品的市場(chǎng)獲利機(jī)會(huì)大小做為研發(fā)經(jīng)費(fèi)配置的主要依據(jù)。它擁有15000位高水準(zhǔn)的科學(xué)家與經(jīng)驗(yàn)豐富的研討人員，分佈在全球各地的13個(gè)實(shí)驗(yàn)室中，獲得超過(guò)65000個(gè)技術(shù)專利.技術(shù)創(chuàng)新成果的三種商業(yè)化戰(zhàn)略為企業(yè)內(nèi)各事業(yè)部所運(yùn)用；對(duì)外出賣或技術(shù)授權(quán)；運(yùn)用技術(shù)創(chuàng)新成果來(lái)開(kāi)發(fā)新事業(yè)。 .Lucent 設(shè)立NVGs的案例如何將Bell Lab 研討成果商業(yè)化貝爾實(shí)驗(yàn)室Bell Labs曾經(jīng)是美國(guó)最重要的工業(yè)科技研討重鎮(zhèn)，它不但發(fā)明電晶體等重要科技，同時(shí)也產(chǎn)生了許多位的諾貝爾獎(jiǎng)得主。在1

5、980年代AT&T解體後，長(zhǎng)途電話部門獨(dú)立成為L(zhǎng)ucent Technologies，並接納貝爾實(shí)驗(yàn)室大部分的研討人員與資產(chǎn)。Lucent Technologies為使貝爾實(shí)驗(yàn)室Bell Labs的研發(fā)成果能夠充分的被利用，因此成立新事業(yè)開(kāi)發(fā)部New Ventures Groups, NVGs。 .NVGs的功能Creating New Ventures out of Internal Technologies 當(dāng)實(shí)驗(yàn)室的研發(fā)成果無(wú)法為公司內(nèi)其他事業(yè)部所採(cǎi)用，這時(shí)NVGs就會(huì)介入於評(píng)估新技術(shù)的潛在市場(chǎng)價(jià)值，並協(xié)助推動(dòng)技術(shù)商業(yè)化。Lucent Technologies設(shè)置NVGs的目的，就是為使

6、研發(fā)成果的價(jià)值能夠最大化，不但有助於公司經(jīng)由新事業(yè)開(kāi)發(fā)擴(kuò)大市場(chǎng)領(lǐng)域，同時(shí)也可添加技術(shù)的市場(chǎng)價(jià)值，提升研發(fā)成果的投資報(bào)酬率。因此Lucent Technologies的NVGs兼具企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資Corporate VC追求的戰(zhàn)略目的以及專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資Private VC追求的財(cái)務(wù)目的。Lucent Technologies的NVGs根本上是一種企業(yè)內(nèi)的專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)，採(cǎi)取獨(dú)立於其他事業(yè)部的運(yùn)作方式，設(shè)置目的是擴(kuò)大貝爾實(shí)驗(yàn)室Bell Labs研發(fā)成果的市場(chǎng)價(jià)值，促使企業(yè)內(nèi)部研發(fā)成果能夠被充分的商業(yè)化利用，因此在組織內(nèi)的定位類似技術(shù)行銷、新事業(yè)育成、以及風(fēng)險(xiǎn)投資的角色。 .NGVs的四階段運(yùn)作方式可行

7、性評(píng)估階段initial evaluation phase： 這一階段的投入金額普通不超過(guò)10萬(wàn)美金，運(yùn)作時(shí)間大約在三個(gè)月以內(nèi)，主要目的是為進(jìn)一步判斷這項(xiàng)技術(shù)能否具有商業(yè)化的可行性。市場(chǎng)驗(yàn)證階段market qualification phase： 這一階段的投入金額在一百萬(wàn)美圓以內(nèi)，時(shí)間以不超過(guò)一年為原則，主要任務(wù)是發(fā)展商業(yè)方式business model，完成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與工程驗(yàn)證site test，以及進(jìn)行相關(guān)的市場(chǎng)測(cè)試site test。產(chǎn)品上市與市場(chǎng)發(fā)展階段business commercialization phase：NVGs需求在這一階段使新事業(yè)能夠在市場(chǎng)上立足，成長(zhǎng)獲利，或者創(chuàng)造

8、新事業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值。由於這一階段的發(fā)展時(shí)間最長(zhǎng)，需求的資金最大，投入的經(jīng)營(yíng)人力也最多。因此，NVGs也會(huì)採(cǎi)取戰(zhàn)略聯(lián)盟手段，彈性引進(jìn)外部資金與經(jīng)營(yíng)人力，不但添加新事業(yè)勝利的機(jī)會(huì)，同時(shí)也可降低失敗的風(fēng)險(xiǎn)?；厥?出脫階段value realization or exit phase： NVGs出脫新事業(yè)的方式包括：內(nèi)部併購(gòu)internal acquisition、公開(kāi)發(fā)行上市public stock offerings、出賣private sale、合資交換股權(quán)technology-for-equity swap等。當(dāng)然在考慮新事業(yè)的未來(lái)定位，依然將以戰(zhàn)略性目的優(yōu)先於財(cái)務(wù)性目的。也就是先考慮這項(xiàng)新事業(yè)

9、與Lucent本業(yè)的關(guān)連性，包括能否可增益本業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力？或?yàn)楸緲I(yè)開(kāi)拓新市場(chǎng)與新客戶？假設(shè)具有戰(zhàn)略性的價(jià)值，則將優(yōu)先由內(nèi)部併購(gòu)。如過(guò)不具有戰(zhàn)略價(jià)值，也不能增益本業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，那麼就會(huì)採(cǎi)取外部市場(chǎng)出脫與獨(dú)立經(jīng)營(yíng)發(fā)展的手段。 .NVGs的運(yùn)作流程在NVGs專業(yè)經(jīng)理人協(xié)助下，貝爾實(shí)驗(yàn)室定期將研發(fā)成果向全公司各事業(yè)部business units展現(xiàn)，尋求進(jìn)一步商業(yè)化所需求的資金與助力。假設(shè)一項(xiàng)研發(fā)成果在一定時(shí)間內(nèi)未獲得任何事業(yè)部所採(cǎi)用，這時(shí)NVGs就介入評(píng)估這項(xiàng)技術(shù)的市場(chǎng)價(jià)值，並接手協(xié)助推動(dòng)商業(yè)化。假設(shè)認(rèn)為這項(xiàng)研發(fā)成果不再值得繼續(xù)投入商業(yè)化資金，NVGs就會(huì)設(shè)法協(xié)助貝爾實(shí)驗(yàn)室將之對(duì)外技術(shù)授權(quán)l(xiāng)icensi

10、ng，以儘速獲得財(cái)務(wù)回報(bào)。如評(píng)估認(rèn)為值得繼續(xù)商業(yè)化，NVGs就會(huì)以逐漸漸進(jìn)的方式投入資金，協(xié)助技術(shù)商業(yè)化，並尋求適當(dāng)?shù)纳虡I(yè)方式，以創(chuàng)造最大的市場(chǎng)價(jià)值。商業(yè)化後的技術(shù)成果，能夠再度為企業(yè)內(nèi)事業(yè)部所購(gòu)併採(cǎi)用，或獨(dú)立出來(lái)成為一個(gè)新事業(yè)，或?yàn)槠渌舅?gòu)併。無(wú)論是企業(yè)內(nèi)部或外部購(gòu)併，都需求以市場(chǎng)價(jià)格來(lái)計(jì)算，已顯示技術(shù)商業(yè)化的成果價(jià)值。在獨(dú)力成立新事業(yè)的過(guò)程中，NVGs往往也會(huì)尋求其他專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資公司的參與，目的也是為了提升新事業(yè)勝利的機(jī)會(huì)與擴(kuò)大市場(chǎng)價(jià)值。 .內(nèi)部再併購(gòu)新事業(yè)的案例Lucent Digital Video 1996年Bell Lab的工程師 Paul wilford 正在進(jìn)行一項(xiàng)研討計(jì)畫(huà)

11、，將類比訊號(hào)轉(zhuǎn)換成為數(shù)位訊號(hào)analog singals to digital signals，並構(gòu)想這項(xiàng)技術(shù)在未來(lái)將可運(yùn)用在數(shù)位網(wǎng)路上的影像傳輸。雖然當(dāng)時(shí)數(shù)位網(wǎng)路尚不成熟，市場(chǎng)對(duì)於數(shù)位化的影像傳輸需求幾乎還不存在，但是負(fù)責(zé)研發(fā)的副總裁Victor Lawrence依然支持這項(xiàng)計(jì)畫(huà)的進(jìn)行，因?yàn)樗肋@項(xiàng)技術(shù)對(duì)於未來(lái)數(shù)位網(wǎng)路市場(chǎng)發(fā)展具有一定的重要性。在一次的內(nèi)部技術(shù)發(fā)表會(huì)上，Paul wilford 的技術(shù)引起NVGs經(jīng)理人的高度興趣，並且派遣經(jīng)理人主動(dòng)參與在這項(xiàng)計(jì)畫(huà)中，協(xié)助有關(guān)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與市場(chǎng)分析的任務(wù)。當(dāng)時(shí)預(yù)估數(shù)位影像市場(chǎng)Digital Video business大約僅有一千多萬(wàn)美金的規(guī)模，

12、還無(wú)法引發(fā)Lucent各事業(yè)部門的興趣，因此才提供NVGs介入投資的機(jī)會(huì)。NVGs知道要將這項(xiàng)新技術(shù)產(chǎn)品推動(dòng)市場(chǎng)上，還是需求依賴Lucent內(nèi)部資源與市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)的支持，因此也邀請(qǐng)Lucent的北美市場(chǎng)營(yíng)銷事業(yè)部來(lái)參與在這項(xiàng)新事業(yè)開(kāi)發(fā)，但不需出資，只需給予市場(chǎng)上的指導(dǎo)。.Lucent Digital VideoNVGs對(duì)這項(xiàng)新事業(yè)開(kāi)發(fā)投入了數(shù)百萬(wàn)美圓，同時(shí)也會(huì)新事業(yè)自外部延攬了一位執(zhí)行長(zhǎng)，並且在兩年後創(chuàng)造2000萬(wàn)美圓的營(yíng)收，估計(jì)下年度還可再成長(zhǎng)50%。於是在1999年的夏季，NVGs覺(jué)得應(yīng)該到了回收與出脫的時(shí)機(jī)。而外界投資者對(duì)於這項(xiàng)新事業(yè)也頗有興趣，幾項(xiàng)併購(gòu)的構(gòu)想也已經(jīng)在洽談之中。這時(shí)Lucen

13、t的光纖網(wǎng)路事業(yè)部Optical Networking Group也表達(dá)了對(duì)於併購(gòu)這項(xiàng)新事業(yè)的興趣，緣由是一年前就是靠著這個(gè)數(shù)位影像傳輸技術(shù)在中國(guó)市場(chǎng)贏得一筆龐大的光纖網(wǎng)路訂單，因此他們認(rèn)為這項(xiàng)新技術(shù)將有助於提升Lucent在光纖網(wǎng)路市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)然內(nèi)部的戰(zhàn)略需求應(yīng)該是優(yōu)先被考慮的，因此Lucent自NVGs的手中在購(gòu)併回這項(xiàng)新事業(yè)。依據(jù) Lucent NVGs的遊戲規(guī)則，無(wú)論內(nèi)部外部併購(gòu)都需求依據(jù)市場(chǎng)價(jià)值與市場(chǎng)買賣程序，也就是說(shuō)光纖網(wǎng)路事業(yè)部需求開(kāi)出一張支票來(lái)購(gòu)買這項(xiàng)新事業(yè)，而NVGs的經(jīng)理人與新事業(yè)的團(tuán)隊(duì)成員都將在併購(gòu)案中獲得應(yīng)有的豐富報(bào)酬。.案例分析 NVGs對(duì)於Bell Lab最大的

14、貢獻(xiàn)就是提升研發(fā)成果的市場(chǎng)價(jià)值在過(guò)去，Bell Lab的研發(fā)成果僅限於內(nèi)部採(cǎi)用，假設(shè)各事業(yè)部對(duì)於一項(xiàng)技術(shù)沒(méi)有興趣，則技術(shù)就將被束之高閣。普通事業(yè)部都是等到有明確的需求後，才會(huì)到Bell Lab尋找所需求的技術(shù)。不過(guò)自從有NVGs的競(jìng)爭(zhēng)與採(cǎi)取主動(dòng)推動(dòng)技術(shù)商業(yè)化的戰(zhàn)略，這使得Lucent內(nèi)部構(gòu)成技術(shù)獲得的競(jìng)爭(zhēng)。假設(shè)事業(yè)部不能採(cǎi)取積極的態(tài)度來(lái)評(píng)估與運(yùn)用Bell Lab的研發(fā)成果，那麼NVGs能夠就會(huì)捷足先登，以後想要再併購(gòu)這項(xiàng)技術(shù)，能夠就需求付出更大的代價(jià)。NVGs所推動(dòng)的技術(shù)商業(yè)化，顯示許多Bell Lab的研發(fā)成果不但具有高度的市場(chǎng)價(jià)值，而且對(duì)於Lucent具有戰(zhàn)略性價(jià)值。而這也呵斥各事業(yè)部極大

15、的壓力，他們必須要解釋當(dāng)時(shí)為何忽略了這項(xiàng)重要研發(fā)成果，為何未能領(lǐng)先NVGs自Lab中獲得這項(xiàng)技術(shù)。NVGs擴(kuò)大Bell Lab研發(fā)成果商業(yè)化的機(jī)會(huì)，提供技術(shù)商業(yè)化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制，確實(shí)也大幅提昇Bell Lab研發(fā)成果的市場(chǎng)價(jià)值。 .案例分析NVGs的副總裁Andrew Garman說(shuō)：NVGs對(duì)於技術(shù)商業(yè)化評(píng)估的態(tài)度與Lucent各事業(yè)部有顯著的差異，後者是從滿足現(xiàn)有市場(chǎng)需求的角度來(lái)評(píng)估技術(shù)的價(jià)值，對(duì)於新事業(yè)開(kāi)發(fā)採(cǎi)取風(fēng)險(xiǎn)趨避的態(tài)度，但NVGs則更歡迎能開(kāi)拓新市場(chǎng)機(jī)會(huì)與破壞性創(chuàng)新disruptive innovation的技術(shù)，並且認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)背後才是機(jī)會(huì)，願(yuàn)意為高報(bào)酬機(jī)會(huì)承擔(dān)高風(fēng)險(xiǎn)?？傊?，NVGs

16、為Bell Lab的研發(fā)成果提供了另一條商業(yè)化的道路，他採(cǎi)取顯著不同於Lucent的商業(yè)方式，擴(kuò)大Lucent在新事業(yè)開(kāi)發(fā)的外部資源網(wǎng)絡(luò)，帶進(jìn)新的資金、人才、技術(shù)、以及市場(chǎng)機(jī)會(huì)。.Lucent NVGs vs. Corporate VC and Private VC在投資決策與營(yíng)運(yùn)管理之差異比較 以支持內(nèi)部新事業(yè)開(kāi)發(fā)為主的Corporate VCLucent NVGsPrivate VC資金挹注方式長(zhǎng)期支持6*逐步漸進(jìn)的投資目的策略性（為事業(yè)部引進(jìn)新技術(shù)、推動(dòng)新事業(yè)開(kāi)發(fā)）4財(cái)務(wù)性激勵(lì)機(jī)制低股權(quán)報(bào)酬3高股權(quán)報(bào)酬對(duì)於新事業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)地位很高2較低回收期長(zhǎng)短很長(zhǎng)3較短資金投入規(guī)模策略考量，資金規(guī)模較

17、不受限制3採(cǎi)取投資組合以分散投資風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)資源與網(wǎng)絡(luò)之利用極高1很少組織學(xué)習(xí)效果有助於促成內(nèi)部組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新效果2不是投資的主要議題創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式受到現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)模式節(jié)制5可放手創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式監(jiān)督機(jī)制內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制為主5外部監(jiān)督機(jī)制為主Ranking based on a scale of 1 to 7, with 1 representing an NVGs most like internal business development models, and 7 representing an NVGs most like private VC models.自技術(shù)生命週期看技術(shù)效益1技術(shù)發(fā)展2技術(shù)應(yīng)

18、用3產(chǎn)品上市4應(yīng)用成長(zhǎng)5技術(shù)成熟6應(yīng)用衰退企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)營(yíng)收技術(shù)效益被充分利用程度高低.自技術(shù)生命週期看技術(shù)效益1技術(shù)發(fā)展2技術(shù)應(yīng)用3產(chǎn)品上市4應(yīng)用成長(zhǎng)5技術(shù)成熟6應(yīng)用衰退企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)營(yíng)收企業(yè)的技術(shù)運(yùn)用營(yíng)收技術(shù)效益被充分利用程度高低技術(shù)功能成長(zhǎng)曲線(曲線).企業(yè)坐擁知識(shí)產(chǎn)權(quán)IP但卻不知如何發(fā)揮他的價(jià)值在一項(xiàng)研討專利商業(yè)價(jià)值的文章中指出：美國(guó)企業(yè)無(wú)法有效運(yùn)用專利，呵斥的商業(yè)損失已超過(guò)一萬(wàn)億美圓。其中的缺失除了歸因於經(jīng)理人對(duì)於運(yùn)用IP的短視外，只是將IP單純視為財(cái)務(wù)資產(chǎn)，也是其中的一大迷失。 假設(shè)深化分析企業(yè)現(xiàn)有的專利，大部分根本不具有商業(yè)價(jià)值，而其中少部分具有艱苦價(jià)值的專利，卻又未能充分的發(fā)揮

19、商業(yè)效益。顯示，企業(yè)經(jīng)理人在知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理是似乎只是焦聚在申請(qǐng)專利與累積知識(shí)產(chǎn)權(quán)的數(shù)量規(guī)模。 一項(xiàng)針對(duì)美國(guó)六所最知名的研討型大學(xué)專利成果調(diào)查顯示，92%專利授權(quán)收入來(lái)自於其中10%的專利項(xiàng)目，也就是說(shuō)其他90%專利在學(xué)校專利授權(quán)收入中只占到8%。這種專利價(jià)值分佈偏頗的現(xiàn)象，在歐洲主要大學(xué)的專利調(diào)查中，也同樣的呈現(xiàn)。 2000年全球?qū)＠跈?quán)的收入為1420億美圓，美日歐廠商共計(jì)佔(zhàn)到九成，而美國(guó)為全球最主要的技術(shù)輸出國(guó)，可佔(zhàn)到上述收入的35%以上。假設(shè)包括國(guó)內(nèi)外的技術(shù)授權(quán)收益，1996年美國(guó)廠商的技術(shù)授權(quán)收入高達(dá)660億美金。2001年IBM公司的技術(shù)授權(quán)收益為19億美金，Lucent為4億美金，T

20、I的技術(shù)授權(quán)收益也佔(zhàn)到該年盈餘的一半以上。顯示充分利用技術(shù)買賣的機(jī)制，將可為企業(yè)創(chuàng)造豐厚的利益。.企業(yè)坐擁知識(shí)產(chǎn)權(quán)IP但卻不知如何發(fā)揮他的價(jià)值在一項(xiàng)研討專利商業(yè)價(jià)值的文章中指出：美國(guó)企業(yè)無(wú)法有效運(yùn)用專利，呵斥的商業(yè)損失已超過(guò)一萬(wàn)億美圓。其中的缺失除了歸因於經(jīng)理人對(duì)於運(yùn)用IP的短視外，只是將IP單純視為財(cái)務(wù)資產(chǎn)，也是其中的一大迷失。 假設(shè)深化分析企業(yè)現(xiàn)有的專利，大部分根本不具有商業(yè)價(jià)值，而其中少部分具有艱苦價(jià)值的專利，卻又未能充分的發(fā)揮商業(yè)效益。顯示，企業(yè)經(jīng)理人在知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理是似乎只是焦聚在申請(qǐng)專利與累積知識(shí)產(chǎn)權(quán)的數(shù)量規(guī)模。 一項(xiàng)針對(duì)美國(guó)六所最知名的研討型大學(xué)專利成果調(diào)查顯示，92%專利授權(quán)收入

21、來(lái)自於其中10%的專利項(xiàng)目，也就是說(shuō)其他90%專利在學(xué)校專利授權(quán)收入中只占到8%。這種專利價(jià)值分佈偏頗的現(xiàn)象，在歐洲主要大學(xué)的專利調(diào)查中，也同樣的呈現(xiàn)。 2000年全球?qū)＠跈?quán)的收入為1420億美圓，美日歐廠商共計(jì)佔(zhàn)到九成，而美國(guó)為全球最主要的技術(shù)輸出國(guó)，可佔(zhàn)到上述收入的35%以上。假設(shè)包括國(guó)內(nèi)外的技術(shù)授權(quán)收益，1996年美國(guó)廠商的技術(shù)授權(quán)收入高達(dá)660億美金。2001年IBM公司的技術(shù)授權(quán)收益為19億美金，Lucent為4億美金，TI的技術(shù)授權(quán)收益也佔(zhàn)到該年盈餘的一半以上。顯示充分利用技術(shù)買賣的機(jī)制，將可為企業(yè)創(chuàng)造豐厚的利益。.Ideas, KnowledgeProtectable Know

22、ledgeProtected KnowledgeIdeas and Intellectual Property Novel Useful Tangible Lawfully managed. IBM的IP經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略.IBM對(duì)於知識(shí)產(chǎn)權(quán)的觀念I(lǐng)BM之所以大量申請(qǐng)IP，主要目的並不是為了要阻止他人的跟進(jìn)，反而IBM將IP當(dāng)作一個(gè)可以創(chuàng)造財(cái)富的新事業(yè)來(lái)經(jīng)營(yíng)。 知識(shí)的價(jià)值一則來(lái)自於獨(dú)佔(zhàn)與專屬，另一則也是來(lái)自於擴(kuò)散與分享。一項(xiàng)技術(shù)假設(shè)能被更廣泛的運(yùn)用，那麼技術(shù)所創(chuàng)造出來(lái)的價(jià)值一定會(huì)更高。知識(shí)的價(jià)值也是如此，因此IBM將知識(shí)產(chǎn)權(quán)當(dāng)作有價(jià)值的商品來(lái)經(jīng)營(yíng)。 .IBM產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)棚架服務(wù)應(yīng)用軟體中介軟體硬體與系統(tǒng)資

23、訊 科 技 諮 詢 顧 問(wèn)系 統(tǒng) 整 合委 外教 育 訓(xùn) 練融 資維 護(hù)個(gè) 人 生 產(chǎn) 力工 程 與 設(shè) 計(jì)顧 客 關(guān) 係 管 理企 業(yè) 智 慧網(wǎng) 址電 子 商 務(wù) 供 應(yīng) 鏈人 力 資 源系 統(tǒng) 管 理應(yīng) 用 與 交 易 伺 服 器協(xié) 同 工 作 與 傳 訊資 料 庫(kù)記 憶 體處 理 器儲(chǔ) 存網(wǎng) 路 化顯 示 器作 業(yè) 系 統(tǒng).IBM利用IP服務(wù)創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值IBM芯片廠雖然採(cǎi)取IDM的經(jīng)營(yíng)方式，但是也積極的提供代工服務(wù)foundry，目的是將IBM的產(chǎn)品與工藝技術(shù)的價(jià)值做出最高的發(fā)揮。而IBM這樣的戰(zhàn)略給許多專業(yè)代工廠帶來(lái)極大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，因?yàn)镮BM在技術(shù)上明顯具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。過(guò)去IBM的微電子

24、製造技術(shù)只供本人的產(chǎn)品運(yùn)用，現(xiàn)在IBM願(yuàn)意廣泛的提供給其他芯片設(shè)計(jì)公司運(yùn)用。IBM同時(shí)也充分利用本人在微電子科技所積累的大量專利組合，為芯片代工創(chuàng)造附加價(jià)值。例如，Tensilica是一家從事低功率微處理器開(kāi)發(fā)的芯片設(shè)計(jì)公司，但他的產(chǎn)品經(jīng)常會(huì)遭到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Intel的侵權(quán)控訴。由於Intel是產(chǎn)業(yè)的龍頭廠商，擁有大量的專利技術(shù)，競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品很難不會(huì)涉及到這類的侵權(quán)糾紛。 IBM在微電子產(chǎn)業(yè)亦擁有非常多的技術(shù)專利，因此在IBM、Intel、TI等大廠間，就會(huì)有交叉授權(quán)的協(xié)議。可以相互運(yùn)用彼此的專利，也不會(huì)遭到侵權(quán)的控訴。因此，Tensilica假設(shè)將芯片交由IBM來(lái)生產(chǎn)製造，就可享用IBM所提供的

25、專利保護(hù)，產(chǎn)品當(dāng)然也不會(huì)有任何侵權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)。Tensilica付給IBM的費(fèi)用中，有一部分是用來(lái)支付這種專利傘保護(hù)的費(fèi)用。 ICT產(chǎn)業(yè)的專利侵權(quán)糾紛極多，因此Dell、Cisco等大廠寧願(yuàn)付出較高價(jià)格採(cǎi)購(gòu)IBM的關(guān)鍵零件，主要緣由是不會(huì)有侵權(quán)糾紛的疑慮。雖然競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的功能價(jià)格，比較IBM更為優(yōu)越，不過(guò)IBM產(chǎn)品具有專利保護(hù)的價(jià)值，這是一切其他廠商所無(wú)法比擬的。 .技術(shù)專利的價(jià)值幾何？ 普通而言，只需在買賣的過(guò)程中才干凸顯一項(xiàng)技術(shù)的市場(chǎng)價(jià)值。前提是買方要有出賣的意願(yuàn)，同時(shí)買方也要有購(gòu)買的意願(yuàn)。至於合理的買賣價(jià)格，產(chǎn)生方式大約有三類：1. 本錢估算法：賣方依據(jù)技術(shù)所投入的研發(fā)本錢，來(lái)估算技術(shù)價(jià)值。經(jīng)

26、常新創(chuàng)公司之技術(shù)股的價(jià)值，往往是以這樣的方式來(lái)產(chǎn)生。2. 機(jī)會(huì)本錢法：買方假設(shè)完全由本人來(lái)研發(fā)這項(xiàng)技術(shù)所需求的本錢，來(lái)估算技術(shù)的價(jià)值。這是一種考量放棄外購(gòu)技術(shù)所需求付出的機(jī)會(huì)本錢，做為計(jì)算技術(shù)價(jià)值的參考值。3. 類比市場(chǎng)買賣價(jià)格法：由市場(chǎng)上類似技術(shù)買賣性質(zhì)的價(jià)格，做為推估知識(shí)產(chǎn)權(quán)計(jì)價(jià)的基準(zhǔn)。 .配套的商業(yè)方式才是關(guān)鍵 前述三種方式各有優(yōu)缺點(diǎn)，因此技術(shù)評(píng)價(jià)普通都會(huì)綜合三種估價(jià)方式，然後再由其中推估出一個(gè)較合理的數(shù)字。不過(guò)這三種方法最大的瑕疵，就是都沒(méi)有真正的考慮到商業(yè)方式這一項(xiàng)關(guān)鍵要素。 所謂商業(yè)方式business model是指，將技術(shù)轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)的過(guò)程與方法。 不同的運(yùn)用者who ：reso

27、urce and capability， 以不同的方式 (how ：process and strategy)， 將技術(shù)用在不同地方 (where ：market segment and customer，當(dāng)會(huì)創(chuàng)造不同程度的價(jià)值。 因此技術(shù)評(píng)價(jià)，當(dāng)然不可忽視運(yùn)用對(duì)象與配套的商業(yè)方式。 .Xerox的技術(shù)買賣經(jīng)驗(yàn)1997年Xerox找了一家著名的諮詢公司來(lái)評(píng)價(jià)PARC所擁有知識(shí)產(chǎn)權(quán)的價(jià)值，經(jīng)過(guò)甚密評(píng)估後，該公司估計(jì)價(jià)值大約超過(guò)十億美金。Xerox認(rèn)為估計(jì)值非常合理，因?yàn)樗谶@個(gè)實(shí)驗(yàn)室如投入的研發(fā)經(jīng)費(fèi)，大約也是這樣的金額。但PARC所經(jīng)歷的許多技術(shù)買賣案例，最後價(jià)格卻往往都大幅低於原來(lái)的預(yù)期。以一

28、項(xiàng)互動(dòng)式知識(shí)分享系統(tǒng)的買賣為例，Xerox先在內(nèi)部成立一家擁有數(shù)項(xiàng)相關(guān)專利技術(shù)的公司PlaceWare，然後尋求向外出賣的機(jī)會(huì)。Xerox在這個(gè)技術(shù)開(kāi)發(fā)專案前後投入了五百多萬(wàn)的資金，因此估計(jì)這項(xiàng)技術(shù)買賣應(yīng)該有8百到1千萬(wàn)的價(jià)值。這樣的估計(jì)其實(shí)也是相當(dāng)合理，因?yàn)閄erox在這項(xiàng)技術(shù)開(kāi)發(fā)花費(fèi)的長(zhǎng)期的時(shí)間與大量資金，並接受開(kāi)發(fā)失敗的風(fēng)險(xiǎn)，因此應(yīng)該要求一定程度的合理報(bào)酬。.Xerox的技術(shù)買賣經(jīng)驗(yàn)不過(guò)買方卻有完全不同的想法，自商業(yè)方式的角度來(lái)看，還需求投入許多資金從事後續(xù)的商品化任務(wù)，市場(chǎng)需求也不是十清楚確，將技術(shù)轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)還有很高的風(fēng)險(xiǎn)。最後買賣成交的價(jià)格是：廠商為這家公司注入三百萬(wàn)的資金，Xero

29、x可得到10%的股權(quán)30萬(wàn)美金以及一張四年後才干兌現(xiàn)的100萬(wàn)元的公司支票。也就是說(shuō)，假設(shè)公司能夠存活四年，那麼Xerox就才能夠獲得這一百萬(wàn)元。Xerox將PlaceWare出賣所得只需30萬(wàn)到130萬(wàn)，遠(yuǎn)低過(guò)當(dāng)初所投入的500多萬(wàn)的本錢。我們可以這樣來(lái)看，技術(shù)出賣等同將技術(shù)結(jié)合購(gòu)買者的商業(yè)方式，因此技術(shù)出賣的價(jià)格完全要看該商業(yè)方式能夠創(chuàng)造出來(lái)的成果。假設(shè)技術(shù)運(yùn)用在不當(dāng)?shù)纳虡I(yè)方式，當(dāng)然他的價(jià)值會(huì)遭到貶低。因此，企業(yè)需求為技術(shù)尋求適當(dāng)配套的商業(yè)方式，然後尋求最適的買主，這樣才干創(chuàng)造技術(shù)的最高價(jià)值。.商業(yè)方式又可稱為營(yíng)運(yùn)方式、經(jīng)營(yíng)方式是指能將各項(xiàng)投入轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)的一種經(jīng)營(yíng)方式 創(chuàng)造市場(chǎng)與顧客的價(jià)值

30、 區(qū)隔市場(chǎng)掌握顧客需求 設(shè)計(jì)能實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)的本錢與收入結(jié)構(gòu) 建構(gòu)價(jià)值鍊與掌握中心才干建構(gòu)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的競(jìng)合關(guān)係 構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 市場(chǎng)機(jī)會(huì)發(fā)掘可行性分析創(chuàng)新與創(chuàng)意成果團(tuán)隊(duì)與資源事業(yè)願(yuàn)景環(huán)境與時(shí)機(jī) 為顧客所創(chuàng)造的價(jià)值實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)建立事業(yè)價(jià)值創(chuàng)造股東利益 商業(yè)方式的內(nèi)涵投入端產(chǎn)出端.創(chuàng)新的商業(yè)方式 . Intel開(kāi)發(fā)的WiMax技術(shù)的案例 優(yōu)異的技術(shù)並不等同一定獲得利潤(rùn)，而英代爾要將WiMax轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)還涉及到極多有待解決的問(wèn)題，例如：顧客是誰(shuí)？為何顧客要採(cǎi)購(gòu)這項(xiàng)新技術(shù)產(chǎn)品？英代爾只是開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售WiMax系統(tǒng)晶片，或者要自主建構(gòu)WiMax全部的基礎(chǔ)建設(shè)？如何建立與競(jìng)爭(zhēng)者如光纖業(yè)者、傳統(tǒng)

31、通訊業(yè)者、周邊配套廠商如軟體、電腦硬體開(kāi)發(fā)商、內(nèi)容產(chǎn)業(yè)的競(jìng)合關(guān)係？許多顧客已經(jīng)決定要採(cǎi)取3G的系統(tǒng)，假設(shè)轉(zhuǎn)換為WiMax的系統(tǒng)，對(duì)他們有何好處？ WiMax在市場(chǎng)上與Wi-Fi、3G等如何區(qū)隔？WiMax應(yīng)如何發(fā)揮其產(chǎn)品技術(shù)的差異化特征，以結(jié)合區(qū)隔市場(chǎng)客戶的特定需求？需求採(cǎi)取怎樣的行銷服務(wù)戰(zhàn)略，才干為顧客創(chuàng)造明顯的加值效果？如何促使WiMax新市場(chǎng)能持續(xù)成長(zhǎng)？如何維護(hù)英代爾的優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)位置與高額利潤(rùn)率？如何面對(duì)無(wú)限通訊市場(chǎng)新標(biāo)準(zhǔn)WAPI對(duì)於WiMax進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的挑戰(zhàn)？ 顯然英代爾還需求一套能夠?qū)iMax技術(shù)轉(zhuǎn)化為營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的商業(yè)方式，而這套商業(yè)方式必須能回應(yīng)上述問(wèn)題，才能夠?qū)崿F(xiàn)所等待的利潤(rùn)目標(biāo)

32、。 .商業(yè)方式在市場(chǎng)生命週期的定位戰(zhàn)略聯(lián)盟相互猛烈競(jìng)爭(zhēng)尋找新同伴 初期產(chǎn)品需求大量的客戶服務(wù)與戰(zhàn)略聯(lián)盟來(lái)促動(dòng)市場(chǎng) 完好產(chǎn)品逐漸發(fā)展完成 齊備的產(chǎn)品線組合早期市場(chǎng)創(chuàng)造顧客價(jià)值、開(kāi)發(fā)利基市場(chǎng)建構(gòu)商業(yè)方式跨越市場(chǎng)鴻溝.技術(shù)驅(qū)動(dòng)型新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的風(fēng)險(xiǎn) .BusinessProcessImprovementBusinessConceptInnovationContinuousImprovementNonlinearInnovationSystemComponentIncrementalRadicalScale of InnovationDegree of InnovationInnovation Beyon

33、d Continuous Improvement.What is New Business ModelNew Business Model is totally different from the incumbent business model and beyond the market competitionNew Business Model is a strategy to make big profitNew Business Model is different from competitive strategyNew Business Model is related to n

34、ew concept, innovation and creation capability .商業(yè)方式又可稱為營(yíng)運(yùn)方式、經(jīng)營(yíng)方式是指能將各項(xiàng)投入轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)的一種經(jīng)營(yíng)方式 創(chuàng)造市場(chǎng)與顧客的價(jià)值 區(qū)隔市場(chǎng)掌握顧客需求 設(shè)計(jì)能實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)的本錢與收入結(jié)構(gòu) 建構(gòu)價(jià)值鍊與掌握中心才干建構(gòu)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的競(jìng)合關(guān)係 構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 市場(chǎng)機(jī)會(huì)發(fā)掘可行性分析創(chuàng)新與創(chuàng)意成果團(tuán)隊(duì)與資源事業(yè)願(yuàn)景環(huán)境與時(shí)機(jī) 為顧客所創(chuàng)造的價(jià)值實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)建立事業(yè)價(jià)值創(chuàng)造股東利益 商業(yè)方式的內(nèi)涵投入端產(chǎn)出端.設(shè)計(jì)商業(yè)方式不可忽視的六個(gè)重要內(nèi)涵： 創(chuàng)造市場(chǎng)與顧客的價(jià)值 (Value creation in market and c

35、ustomer ): 技術(shù)創(chuàng)新幅度與創(chuàng)新含量的大小屬於次要問(wèn)題，主要還是終究這項(xiàng)創(chuàng)新技術(shù)產(chǎn)品可以為顧客創(chuàng)造那些價(jià)值？這些價(jià)值能否是被迫切需求的？能否無(wú)可取代的？ 區(qū)隔市場(chǎng)掌握顧客需求Segment market to find niche customers :一個(gè)好的商業(yè)方式必然是建立在能創(chuàng)造價(jià)值與帶來(lái)利潤(rùn)的明確顧客需求基礎(chǔ)上，而沒(méi)有經(jīng)過(guò)詳細(xì)與深化的市場(chǎng)區(qū)隔分析，通常很難設(shè)計(jì)出一個(gè)良好的商業(yè)方式。 .Guess which schedule belongs to Jack ?9:00 Internal Meeting 10:00 Internal Meeting 11:00 Internal

36、 Meeting 12:00 Lunch2:00 Internal Meeting 4:00 Internal Meeting9:00 Customer Meeting 10:00 Customer Meeting 11:00 Customer Meeting 12:00 Lunch with Customer2:00 Customer Meeting 4:00 Customer Meeting .設(shè)計(jì)商業(yè)方式不可忽視的六個(gè)重要內(nèi)涵： 建構(gòu)價(jià)值鍊與掌握中心才干 (Competence within Value Chain :一個(gè)好的商業(yè)方式能將企業(yè)定位在有利於創(chuàng)造利潤(rùn)的位置，並使企業(yè)本身所擁有

37、的中心才干與價(jià)值鍊中最重要的環(huán)節(jié)緊密搭配，明確顯示企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)的才干 。設(shè)計(jì)能實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)的本錢與收入結(jié)構(gòu) (Cost/Revenue Structure to Target Margins) ：為實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)，商業(yè)方式中有關(guān)本錢與收入結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容將需求包括：定價(jià)方式、收費(fèi)方式、銷售方式、收入來(lái)源比重、價(jià)值鍊中各項(xiàng)活動(dòng)的本錢與利潤(rùn)的配置方式等。 .設(shè)計(jì)商業(yè)方式不可忽視的六個(gè)重要內(nèi)涵： 建構(gòu)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的競(jìng)合關(guān)係 (Co-opetition in Value Network) ：需求先清楚認(rèn)識(shí)這些潛在競(jìng)合者(Co-opetitors)，然後運(yùn)用五力分析與競(jìng)合分析的架構(gòu)，一方面採(cǎi)取戰(zhàn)略聯(lián)盟手段建立同

38、伴關(guān)係；另一方面採(cǎi)取專注戰(zhàn)略，依據(jù)本身的中心才干尋求最正確的定位，以求在價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中建構(gòu)有利於創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與實(shí)現(xiàn)利益的競(jìng)合關(guān)係。 構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) (Sustainable Competitive Advantage) ：需求顯示企業(yè)能在利基市場(chǎng)有效率低本錢的提供差異化產(chǎn)品，創(chuàng)造價(jià)值滿足顧客需求。還需求具備維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)sustainable competitive advantage的才干，包括運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)與學(xué)習(xí)效益，來(lái)擴(kuò)大領(lǐng)先差距，或能夠鎖住顧客，製造先進(jìn)者的優(yōu)勢(shì)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)的商業(yè)方式大多能呈現(xiàn)正向回饋的效應(yīng)，領(lǐng)先創(chuàng)新進(jìn)入者，隨者市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大，價(jià)值/本錢效益越形顯著 。 .創(chuàng)造顧客

39、利益 獨(dú)特性 一致性 創(chuàng)造企業(yè)利潤(rùn)顧客利益構(gòu)造公司界線價(jià)值網(wǎng)路供應(yīng)商合夥人聯(lián)盟顧客介面顧客服務(wù)與行銷資訊與洞察力顧客關(guān)係價(jià)格結(jié)構(gòu)中心戰(zhàn)略事業(yè)使命產(chǎn)品及市場(chǎng)定位差異化基礎(chǔ)戰(zhàn)略性資源中心才干關(guān)鍵資產(chǎn)中心流程商業(yè)方式的設(shè)計(jì)架構(gòu)Leading the Revolution, Gary Hamel.顧客介面戰(zhàn)略性資源價(jià)值網(wǎng)路中心戰(zhàn)略事業(yè)使命產(chǎn)品及市場(chǎng)定位差異化基礎(chǔ) 商業(yè)方式必須明確說(shuō)明事業(yè)追求的願(yuàn)景、戰(zhàn)略意圖、目標(biāo)、以及具體的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)。事業(yè)的市場(chǎng)範(fàn)圍、目標(biāo)顧客群、產(chǎn)品特質(zhì)、以及產(chǎn)品的市場(chǎng)定位。商業(yè)方式也必須明確說(shuō)明與競(jìng)爭(zhēng)者的差異, 差異化的內(nèi)涵, 差異化所帶來(lái)的優(yōu)勢(shì), 以及創(chuàng)造差異化的基礎(chǔ)。 .產(chǎn)品

40、與市場(chǎng)定位星巴克咖啡館(Starbucks)則定位為創(chuàng)造都會(huì)時(shí)尚的咖啡文化, 屬於青年、時(shí)尚、流行、休閒城市居民的咖啡館, 而星巴克也充分的創(chuàng)造出他的特征。 在美國(guó)舊金山起家的Spinelli連鎖咖啡店, 他的定位為屬於思索族的咖啡館Fuel for Thought, 因此他的佈置、產(chǎn)品、風(fēng)格、經(jīng)營(yíng)方式都明顯的結(jié)合定位, 充分凸顯經(jīng)營(yíng)特征與經(jīng)營(yíng)風(fēng)格。 勞力士的定位為象徵社會(huì)位置的奢侈品提供者,可口可樂(lè)將本人的定位由碳酸飲料製造者改變?yōu)轱嬃吓浞教峁┡c飲料的專業(yè)行銷。美國(guó)西南航空公司為在強(qiáng)敵環(huán)視的航空客運(yùn)市場(chǎng)佔(zhàn)有一席之地, 因此將本人定位為在平安無(wú)虞的前提下, 提供最低本錢的產(chǎn)品與服務(wù)。.顧客介面中心戰(zhàn)略事業(yè)使命產(chǎn)品及市場(chǎng)定位差異化基礎(chǔ)價(jià)值網(wǎng)路戰(zhàn)略性資源中心才干關(guān)鍵資產(chǎn)中心流程戰(zhàn)略性資源又可稱為資源基礎(chǔ), 因?yàn)閼?zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成必須要有戰(zhàn)略資源做為後盾, 而差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也必須要建議在戰(zhàn)略資源的基礎(chǔ)上.顧客介面中心戰(zhàn)略事業(yè)使命產(chǎn)品及市場(chǎng)定位差異化基礎(chǔ)戰(zhàn)略性資源中心才干關(guān)鍵資產(chǎn)中心流程價(jià)值網(wǎng)路