PMP項目管理知識點-工具

1、PMP項目管理知識點總結(jié)項目管理過程坦制詛輒岫官屯過fiE蛆斯劇過理如的行過性坦J3理過H!給岐庵謎HE帕41耐定瑾目很4.2定定頊曰:既 葉劃*3柚容與憧理哽 曰工+F4.4 ,州嘛目怵1詛4.5監(jiān)斷員百工忤4.6史瑜輯鼻癥N 蛇制*.7蜻束頊目亞 階段S.工員目葩阻腎195.1規(guī)劃就曲:理5.2收期需求5-3定乂斑nu生耳刨町WH K5.5 MlA.193尊校制暗國e. ijvsiaHttia6,1規(guī)刺迪應(yīng)幢國 6.2定乂活曲6,3措列活動皿序 &靖估鼻活珀曲律 uli前利定垠度葉期0.6控割曲A7.邛曰浦本咨理7,2.庖湖成奉管E曳7,3怙成本7,3羽定wm7.4控制廈基-他項目!理B-

2、1境削量管理B-2 理勃B.3理明扇9-中日商海曾區(qū)61規(guī)明逃源普既&衛(wèi)怙耳活動舞漕心犢職逐5104阻諼團隊 管理團隊P.B栓初旬薄no- ijraHswa10.1做句申謫1.即10.2曾胃河遍10-313-地目回陪管理1L1稅劃風(fēng)喳詈理11.2識刖風(fēng)喳11.3夾旭定性周圈 妙折11.4織癡定鳳險11.5 她劑岡噸成舛11.6買施風(fēng)險 曲啟11,7監(jiān)督網(wǎng)降1SL由日采購留理12.1稅劃貝購“，甲12.2賣跑取購12,3控制眼購113-項目糧*方W*13 1炯刖相抿方13.2荊戔U相晃方 與13.3 刑用果方 物與1X4監(jiān)皙相尖方 鼻與一、工具整理過程組知識領(lǐng)域工具與技術(shù)備注啟動過程組項目整合管

3、理4.1制定項目章程專家判斷數(shù)據(jù)收集頭腦風(fēng)暴焦點小組訪談人際關(guān)系與團隊技能沖突管理引導(dǎo)引導(dǎo)團隊會議管理會議項目相關(guān)方管理13.1識別相關(guān)方專家判斷數(shù)據(jù)收集問卷調(diào)杳頭腦風(fēng)暴數(shù)據(jù)分析相關(guān)方分析文件分析評估現(xiàn)有項目文件及以往項目經(jīng)驗教訓(xùn)數(shù)據(jù)表現(xiàn)相關(guān)方映射分析/表現(xiàn)會議規(guī)劃過程組項目整合管理4.2制定項目管理計專家判斷劃數(shù)據(jù)收集頭腦風(fēng)暴核對單很多組織基于自身經(jīng)驗制定了標準化的核對 單，或者采用所在行業(yè)的核對單。核對單可以 指導(dǎo)項目經(jīng)理制定計劃或幫助檢查項目管理 計劃是否包含所需全部信息焦點小組訪談人際關(guān)系與團隊技能沖突管理引導(dǎo)引導(dǎo)者確保參與者有效參與，互相理解，考慮 所有意見，按既定決策流程 全力支持

4、得到的 結(jié)論或結(jié)果會議管理會議項目范圍管理5.1規(guī)劃范圍管理專家判斷數(shù)據(jù)分析備選方案分析本技術(shù)用于評估收集需求、詳述項目和產(chǎn)品范 圍、創(chuàng)造產(chǎn)品、確認范圍和控制范圍的各種方 法會議5.2收集需求專家判斷數(shù)據(jù)收集頭腦風(fēng)暴頭腦風(fēng)暴是一種用來產(chǎn)生和收集對項目需求與產(chǎn)品需求的多種創(chuàng)意的技術(shù)訪談有助于識別和定義所需產(chǎn)品可交付成果的特征和功能。訪談也可用于獲取機密信息。焦點小組問卷調(diào)查受眾多樣化，需要快速完成調(diào)查，受訪者地理 位置分散，并且適合開展統(tǒng)計分析標桿對照數(shù)據(jù)分析文件分析文件分析包括審核和評估任何相關(guān)的文件信息決策投票一致同意；大多數(shù)同意；相對多數(shù)同意（候選人超過2個）獨裁型決策制定多標準決策分析該

5、技術(shù)借助決策矩陣，用系統(tǒng)分析方法建立諸 如風(fēng)險水平、不確定性和價值收益等多種標 準，以對眾多創(chuàng)意進行評估和排序。數(shù)據(jù)表現(xiàn)親和圖用來對大量創(chuàng)意進行分組的技術(shù)，思維導(dǎo)圖把從頭腦風(fēng)暴中獲得的創(chuàng)意整合成一張圖，用 以反映創(chuàng)意之間的共性與差異，激發(fā)新創(chuàng)意人際關(guān)系與團隊技能名義小組技術(shù)促進頭腦風(fēng)暴，通過投票排列最有用的創(chuàng)意，一遍進一步開展頭腦風(fēng)暴或優(yōu)先排序觀察/交談當(dāng)產(chǎn)品使用者難以或不愿清晰說明他們的需求時引導(dǎo)可用于快諫定義跨職能需求并協(xié)調(diào)相關(guān)方的需求差異，情境系統(tǒng)交互圖對產(chǎn)品范圍可視化描述，顯示業(yè)務(wù)系統(tǒng)及其與人和其他系統(tǒng)之間的交互方式原型法原型法支持漸進明細的理念，需要經(jīng)歷從模型 創(chuàng)建、用戶體驗、反饋收

6、集到原型修改的反復(fù) 循環(huán)過程。5.3定義范圍專家判斷數(shù)據(jù)分析備選方案分析備選方案分析可用于評估實現(xiàn)項目章程中所述的需求和目標的各種方法決策多標準決策分析借助決策矩陣來使用系統(tǒng)分析方法的技術(shù)人際關(guān)系與團隊技能引導(dǎo)產(chǎn)品分析產(chǎn)品分解、需求分析、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)工程、價值分析、價值工程5.4創(chuàng)建WBS專家判斷分解分解是一種把項目范圍和項目可交付成果逐步劃分為更小、更便于管理的組成部分的技術(shù)項目進度管理6.1規(guī)劃進度管理專家判斷進度計劃軟件備選方案分析。備選方案分析可包括確定采用哪些進度計劃 方法，它還可以包括確定進度計劃的詳細程 度、滾動式規(guī)劃的持續(xù)時間，以及審查和更新 頻率會議6.2定義活動專家判斷分

7、解定義活動過程的最終輸出是活動而不是可交 付成果，可交付成果是創(chuàng)建WBS過程的輸出滾動式規(guī)劃滾動式規(guī)劃是一種迭代式的規(guī)劃技術(shù)，即詳細 規(guī)劃近期要完成的工作，同時在較高層級上粗 略規(guī)劃遠期工作。會議6.3排列活動順序緊前關(guān)系繪圖法緊前關(guān)系繪圖法（PDM）是創(chuàng)建進度模型的一 種技術(shù)，用節(jié)點表示活動，用一種或多種邏輯 關(guān)系連接活動，以顯示活動的實施順序。 FS/FF/SS/SF確定和整合依賴關(guān)系強制性外部依賴關(guān)系、強制性內(nèi)部依賴關(guān)系、 選擇性外部依賴關(guān)系、選擇性內(nèi)部依賴關(guān)系。提前量（-）和滯后量（+）項目管理信息系統(tǒng)項目管理信息系統(tǒng)包括進度計劃軟件；這些軟 件有助于規(guī)劃、組織和調(diào)整活動順序，插入邏

8、輯關(guān)系、提前和滯后值，以及區(qū)分不同類型的 依賴關(guān)系6.4估算活動持續(xù)時 間專家判斷類比估算使用相似活動或項目的歷史數(shù)據(jù)，來估算當(dāng)前活動或項目的持續(xù)時間或成本的技術(shù)，在項目 詳細信息不足時，就經(jīng)常使用類比估算來估算 項目持續(xù)時間。參數(shù)估算基于歷史數(shù)據(jù)和項目參數(shù)，使用某種算法來計 算成本或持續(xù)時間的估算技術(shù)，參數(shù)估算的準 確性取決于參數(shù)模型的成熟度和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的 可靠性。三點估算最可能最樂觀最悲觀tE = (tO + tM + tP) / 3自下而上估算估算項目持續(xù)時間或成本的方法，通過從下到 上逐層匯總WBS組成部分的估算而得到項 目估算數(shù)據(jù)分析備選方案分析用于比較不同的資源能力或技能水平、進度壓

9、縮技術(shù)儲備分析用于確定項目所需的應(yīng)急儲備量和管理儲備決策投票會議必要舉行沖刺或迭代計劃會議，以討論按優(yōu)先級排序的產(chǎn)品未完項6.5制定進度計劃進度網(wǎng)絡(luò)分析進度網(wǎng)絡(luò)分析是創(chuàng)建項目進度模型的一種綜合技術(shù)：它采用了其他幾種技術(shù)，例如關(guān)鍵路徑法、資源優(yōu)化技術(shù)和建模技術(shù)關(guān)鍵路徑法關(guān)鍵路徑法用于在進度模型中估算項目最短 工期，項目中時間最長的活動順序，決定著可 能的項目最短工期。最長路徑的總浮動時間最 少，通常為零資源優(yōu)化資源平衡導(dǎo)致關(guān)鍵路徑改變資源平滑不會改變關(guān)鍵路徑數(shù)據(jù)分析假設(shè)情景分析假設(shè)情景分析就是對“如果情景X出現(xiàn)，情況會怎樣？這樣的問題進行分析模擬模擬是把單個項目風(fēng)險和不確定性的其他來 源模型化的

10、方法，以評估它們對項目目標的潛 在影響，最常見的模擬技術(shù)是蒙特卡羅分析， 它利用風(fēng)險和其他不確定資源計算整個項目 可能的進度結(jié)果提前量和滯后量趕工增加資源，最小成本代價，趕工只適用于那些 通過增加資源就能縮短持續(xù)時間的，且位于關(guān) 鍵路徑上的活動?？焖俑M按順序進行改為部分并行，只適用于能夠通過 并行活動來縮短關(guān)鍵路徑上的項目工期的情 況。有可能增加項目成本進度壓縮項目管理信息系統(tǒng)敏捷發(fā)布規(guī)劃基于項目路線圖和產(chǎn)品發(fā)展愿景。敏捷發(fā)布規(guī) 劃還確定了發(fā)布的迭代或沖刺次數(shù)，項目成本管理7.1規(guī)劃成本管理專家判斷Q數(shù)據(jù)分析：備選方案分析備選方案分析可包括審查籌資的戰(zhàn)略方法，如 自籌資金、股權(quán)投資、借貸投資

11、等會議7.2估算成本專家判斷類比估算利用歷史數(shù)據(jù)參數(shù)估算利用歷史數(shù)據(jù)之間的統(tǒng)計關(guān)系和其他變量自下而上估算三點估算三角分布：cE = (cO + cM + cP) / 3貝塔分布：cE = (cO + 4cM + cP) / 6數(shù)據(jù)分析備選方案分析儲備分析成本估算中可以包括應(yīng)急儲備質(zhì)量成本是為達到要求而增加投入，還是承擔(dān)不符合要 求而造成的成本；是尋求短期成本降低，還是 承擔(dān)產(chǎn)品生命周期后期頻繁出現(xiàn)問題的后果。項目管理信息系統(tǒng)、五笙. 土!曲/犬策投票7.3制定預(yù)算專家判斷成本匯總工作包-WBS更高層次匯總數(shù)據(jù)分析儲備分析建立項目管理儲備的儲備分析歷史信息審核有助于進行參數(shù)估算或類比估算資金限制

12、平衡如果發(fā)現(xiàn)資金限制與計劃支出之間的差異， 則可能需要調(diào)整工作的進度計劃，以平衡資金 支出水平。融資指為項目獲取資金。項目質(zhì)量管理8.1規(guī)劃質(zhì)量管理專家判斷數(shù)據(jù)收集標桿對照將實際或計劃的項目實踐或項目的質(zhì)量標準 與可比項目的實踐進行比較，以便識別最佳實 踐，形成改進意見，并為績效考核提供依據(jù)。頭腦風(fēng)暴訪談數(shù)據(jù)分析成本效益分析用來估算備選方案優(yōu)勢和劣勢的財務(wù)分析工 具，以確定可以創(chuàng)造最佳效益的備選方案質(zhì)量成本致性成本預(yù)防成本：培訓(xùn)/文件過程、設(shè)備、完成時間評估成本：測試，破壞性試驗損失，檢杳不一致成本內(nèi)部失敗成本：返工，報廢外部失敗成本客戶發(fā)現(xiàn)的失敗決策多標準分析工具優(yōu)先矩陣數(shù)據(jù)表現(xiàn)流程圖通過工

13、作流的邏輯分支及其相對頻率來估算質(zhì)量成本邏輯數(shù)據(jù)模型邏輯數(shù)據(jù)模型把組織數(shù)據(jù)可視化，以商業(yè)語言 加以描述，不依賴任何特定技術(shù)矩陣圖矩陣圖在行列交叉的位置展示因素、原因和目 標之間的關(guān)系強弱，有助于識別對項目成功至關(guān)重要的質(zhì)量測量指標思維導(dǎo)圖可以有助于快速收集項目質(zhì)量要求、制約因 素、依賴關(guān)系和聯(lián)系測試與檢查的規(guī)劃項目經(jīng)理和項目團隊決定如何測試或檢查產(chǎn) 品、可交付成果或服務(wù)會議以召開規(guī)劃會議來制定質(zhì)量管理計劃。項目資源管理9.1規(guī)劃資源管理專家判斷數(shù)據(jù)表現(xiàn)層級型表示高層級角色：工作分解結(jié)構(gòu)，組織分解結(jié)構(gòu)，資源分解結(jié)構(gòu)責(zé)任分配矩陣RACI文本型文本型文件通常以概述的形式，提供諸如職責(zé)、職權(quán)、能力和資

14、格等方面的信息組織理論組織理論闡述個人、團隊和組織部門的行為方式會議9.2估算活動資源專家判斷自下而上估算團隊和實物資源在活動級別上估算，自下而上的層級估算類比估算以往類似項目的資源參數(shù)估算參數(shù)估算基于歷史數(shù)據(jù)和項目參數(shù)數(shù)據(jù)分析備選方案分析項目管理信息系統(tǒng)會議項目溝通管理10.1規(guī)劃溝通管理專家判斷溝通需求分析溝通技術(shù)信息交換和協(xié)作的常見方法包括對話、會議、書面文件、數(shù)據(jù)庫、社交媒體和網(wǎng)站溝通模型編碼-解碼-反饋溝通方法互動溝誦.實時多向信息交換推式溝誦特定接收方拉式溝通大量復(fù)雜信息或大量信息受眾人際關(guān)系與團隊技能溝通風(fēng)格評估先開展相關(guān)方參與度評估，常用于不支持項目的相關(guān)方政治意識文化意識依據(jù)

15、文化差異和文化需求數(shù)據(jù)表現(xiàn)相關(guān)方參與度評估矩陣會議項目風(fēng)險管理11.1規(guī)劃風(fēng)險管理專家判斷數(shù)據(jù)分析相關(guān)方分析可通過相關(guān)方分析確定項目相關(guān)方的風(fēng)險偏好會議11.2識別風(fēng)險專家判斷數(shù)據(jù)收集頭腦風(fēng)暴核對單核對單是包括需要考慮的項目、行動或要點的 清訪談數(shù)據(jù)分析根本原因分析可以用問題陳述（如項目可能延誤或超支）作 為出發(fā)點，來探討哪些威脅可能導(dǎo)致該問題， 從而識別出相應(yīng)的威脅。也可以用收益陳述（如提前交付或低于預(yù)算）作為出發(fā)點，來探 討哪些機會可能有利于實現(xiàn)該效益，從而識別 出相應(yīng)的機會。假設(shè)條件和制約 因素分析來探索假設(shè)條件和制約因素的有效性，確定其 中哪些會引發(fā)項目風(fēng)險SWOT分析優(yōu)勢、劣勢、機會

16、和威脅（SWOT）進行逐個檢杳文件分析人際關(guān)系與團隊技能引導(dǎo)提示清單提示清單是關(guān)于可能引發(fā)單個項目風(fēng)險以及 可作為整體項目風(fēng)險來源的風(fēng)險類別的預(yù)設(shè) 清單。會議風(fēng)險研討會11.3實施定性風(fēng)險分析專家判斷數(shù)據(jù)收集訪談數(shù)據(jù)分析風(fēng)險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估評價關(guān)于單個項目風(fēng)險的數(shù)據(jù)的準確性和可 靠性風(fēng)險概率和影響評估風(fēng)險概率評估考慮的是特定風(fēng)險發(fā)生的可能性，而風(fēng)險影響評估考慮的 是風(fēng)險對一項或 多項項目目標的潛在影響，如進度、成本、質(zhì) 量或績效。其他風(fēng)險參數(shù)評估緊迫性、鄰近性、潛伏期、可管理性、可控性、 可監(jiān)測、連通性、戰(zhàn)略影響力、密切度人際關(guān)系與團隊技能引導(dǎo)風(fēng)險分類數(shù)據(jù)表現(xiàn)概率和影響矩陣把每個風(fēng)險發(fā)生的概率和一

17、旦發(fā)生對項目目標的影響映射起來的表格層級圖如果使用了兩個以上的參數(shù)對風(fēng)險進行分類， 那就不能使用概率和影響矩陣，而需要使用其 他圖形，例如氣洵圖、會議11.4實施定量風(fēng)險分析專家判斷數(shù)據(jù)收集訪談人際關(guān)系與團隊技能引導(dǎo)不確定性表現(xiàn)方式如果活動的持續(xù)時間、成本或資源需求是不確 定的，就可以在模型中用概率分布來表示其數(shù) 值的可能區(qū)間，最常用的有三角分布、正態(tài)分 布、對數(shù)正態(tài)分布、貝塔分布、均勻分布或離 散分布。數(shù)據(jù)分析模擬模擬通常使用蒙特卡洛分析。輸出報告：直方 圖、S曲線（累積概率分布曲線）敏感性分析有助于確定哪些單個項目風(fēng)險或其他不確定 性來源對項目結(jié)果具有最大的潛在影響。通常 用龍卷風(fēng)圖來表示

18、。決策樹分析用決策樹在若干備選行動方案中選擇一個最 佳方案。在決策樹分析中，通過計算每條分支 的預(yù)期貨幣價值，就可以選出最優(yōu)的路徑。影響圖它將一個項目或項目中的一種情境 表現(xiàn)為一 系列實體、結(jié)果和影響，以及它們之間的關(guān)系 和相互影響，影響圖分析，可以得出類似于其 他定量風(fēng)險分析的結(jié)果，如S曲線圖和龍卷 風(fēng)圖。11.5規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對專家判斷數(shù)據(jù)收集訪談人際關(guān)系與團隊技能引導(dǎo)威脅應(yīng)對策略上報不在項目范圍內(nèi)，超出項目經(jīng)理權(quán)限規(guī)避消除威脅的原因、延長進度計劃、改變項目策略，或縮小范圍轉(zhuǎn)移購買保險、使用履約保函、使用擔(dān)保書、使用保證書、簽訂協(xié)議減輕采用較簡單的流程，進行更多次測試，或者選 用更可靠的賣方接

19、受機會應(yīng)對策略上報開拓100%出現(xiàn)分享提高接受應(yīng)急應(yīng)對策略應(yīng)急計劃或彈回計劃應(yīng)急計劃，以及啟動該計劃所需的風(fēng)險觸發(fā)條 件；彈回計劃，供風(fēng)險發(fā)生且主要應(yīng)對措施不 足以應(yīng)對時使用；整體項目風(fēng)險應(yīng)對策略規(guī)避開拓轉(zhuǎn)移或分享減輕或提高接受數(shù)據(jù)分析備選方案分析成本效益分析把應(yīng)對策略將導(dǎo)致的風(fēng)險影響級別變更除以 策略的實施成本，所得到的比率，就代表了應(yīng) 對策略的成本有效性。比率越高，有效性就越 高。決策多標準決策分析項目采購管理12.1規(guī)劃采購管理專家判斷數(shù)據(jù)收集市場調(diào)研數(shù)據(jù)分析自制或外購分析供方選擇分析會議項目風(fēng)險管理13.2規(guī)劃相關(guān)方參 與專家判斷數(shù)據(jù)收集標桿對照數(shù)據(jù)分析假設(shè)條件和制約因素分析根本原因分

20、析識別是什么根本原因?qū)е铝讼嚓P(guān)方對項目的某種支持水平，以便選擇適當(dāng)策略來改進其參與水平。決策優(yōu)先級排序或分級。數(shù)據(jù)表現(xiàn)思維導(dǎo)圖相關(guān)方參與度評估矩陣不知曉/抵制/中立/支持/領(lǐng)導(dǎo)會議執(zhí)行過程組項目整合管理4.3指導(dǎo)與管理項目工作專家判斷項目管理信息系統(tǒng)自動收集和報告關(guān)鍵績效指標（KPI）可以是本系統(tǒng)的一項功能會議4.4管理項目知識專家判斷知識管理信息管理人際關(guān)系與團隊技能積極傾聽積極傾聽有助于減少誤解并促進溝通和知識分享引導(dǎo)引導(dǎo)有助于有效指引團隊成功地達成決定、解 決方案或結(jié)論。領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力可幫助溝通愿景并鼓舞項目團隊關(guān)注合適的知識和知識目標人際交往人際交往促使項目相關(guān)方之間建立非正式的 聯(lián)系和

21、關(guān)系，為顯性和 隱性知識的分享創(chuàng)造 條件。政治意識政治意識有助于項目經(jīng)理根據(jù)項目環(huán)境和組 織的政治環(huán)境規(guī)劃溝通。項目質(zhì)量管理8.2管理質(zhì)量數(shù)據(jù)收集核對單核對單是一種結(jié)構(gòu)化工具，通常列出特定組成部分，用來核實所要求的一系列步驟是否已得 到執(zhí)行或檢查需求列表是否已得到滿足。數(shù)據(jù)分析備選方案分析文件分析過程分析過程分析可以識別過程改進機會，根本原因分析決策多標準決策分析數(shù)據(jù)表現(xiàn)親和圖親和圖可以對潛在缺陷成因進行分類，展示最應(yīng)關(guān)注的領(lǐng)域因果圖因果圖，又稱“魚骨圖”、why-why分析圖和“石川圖”，流程圖流程圖展示了引發(fā)缺陷的一系列步驟直方圖直方圖是一種展示數(shù)字數(shù)據(jù)的條形圖，可以展 示每個可交付成果的

22、缺陷數(shù)量、缺陷成因的排 列、各個過程的不合規(guī)次數(shù)，或項目或產(chǎn)品缺 陷的其他表現(xiàn)形式矩陣圖矩陣圖在行列交叉的位置展示因素、原因和目 標之間的關(guān)系強弱。散點圖散點圖是一種展示兩個變量之間的關(guān)系的圖 形，它能夠展示兩支軸的關(guān)系，一支軸表示過 程、環(huán)境或活動的任何要素，另一支軸表示質(zhì)量缺陷。審計審計是用于確定項目活動是否遵循了組織和 項目的政策、過程與程序的一種結(jié)構(gòu)化且獨立 的過程。質(zhì)量審計還可確認已批準的變更請求（包括更 新、糾正措施、缺陷補救和預(yù)防措施）的實施 情況。面向X的設(shè)計產(chǎn)品設(shè)計期間可采用的一系列技術(shù)指南，旨在 優(yōu)化設(shè)計的特定方面，可以控制或提高產(chǎn)品 最終特性。DfX中的“X”可以是產(chǎn)品開

23、發(fā)的不 同方面，例如可靠性、調(diào)配、裝配、制造、成 本、服務(wù)、可用性、安全性和質(zhì)量。問題解決問題解決發(fā)現(xiàn)解決問題或應(yīng)對挑戰(zhàn)的解決方 案。質(zhì)量改進方法計劃一實施一檢查一行動和六西格瑪 是最常用于分析和評估改進機會的兩種質(zhì)量 改進T具。項目資源管理9.3獲取資源決策多標準決策分析人際關(guān)系與團隊技能談判預(yù)分派預(yù)分派指事先確定項目的實物或團隊資源，可 在下列情況下發(fā)生：在競標過程中承諾分派特 定人 員進行項目工作；項目取決于特定人員的專有技能；在完成資源管理計劃的前期工作 之前，制定項目章程過程或其他過程已經(jīng)指 定了某些團隊成員的工作分派。虛擬團隊虛擬團隊可定義為具有共同目標、在完成角 色任務(wù)的過程中很

24、少或沒有時間面對面工作 的一群人。9.4建設(shè)團隊集中辦公集中辦公是指把許多或全部最活躍的項目團 隊成員安排在同一個物理地點工作，以增強團 隊工作能力。虛擬團隊溝通技術(shù)人際關(guān)系與團隊技能沖突管理影響力激勵談判團隊建設(shè)認可與獎勵培訓(xùn)如果項目團隊成員缺乏必要的管理或技術(shù)技 能，可以把對這種技能的培養(yǎng)作為項目工作的 部分個人和團隊評估有各種可用的工具，如態(tài)度調(diào)查、專項評估、結(jié)構(gòu)化訪談、能力測試及焦點小組。會議9.5管理團隊人際關(guān)系與團隊技能沖突管理撤退/回避緩和/包容妥協(xié)/調(diào)解強迫/命令合作/解決問題制定決策情商影響力項目經(jīng)理對團隊成員通常沒有或僅有很小的命令職權(quán)領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力對溝通愿景及鼓舞項目團隊高

25、效工作 十分重要。項目管理信息系統(tǒng)項目溝通管理10.2管理溝通溝通技術(shù)溝誦方法溝通技能溝通勝任力反饋非語言演示項目管理信息系統(tǒng)項目報告項目報告發(fā)布是收集和發(fā)布項目信息的行為人際關(guān)系與團隊技能積極傾聽沖突管理文化意識會議管理人際交往政治意識會議項目風(fēng)險管理11.6實施風(fēng)險應(yīng)對專家判斷人際關(guān)系與團隊技能影響力負責(zé)引導(dǎo)風(fēng)險管理過程的項目經(jīng)理或人員就 需要施展影響力，去鼓勵指定的風(fēng)險責(zé)任人采 取所需的行動。項目管理信息系統(tǒng)項目采購管理12.2實施采購專家判斷廣告投標人會議確保所有潛在投標人對采購要求都有清楚且 一致的理解，并確保沒有任何投標人會得到 特別優(yōu)待數(shù)據(jù)分析建議書評價人際關(guān)系與團隊節(jié)能談判項目

26、相關(guān)方管理13.3管理相關(guān)方參專家判斷溝通技能反饋人際關(guān)系與團隊技能沖突管理文化意識談判觀察/交談?wù)我庾R基本規(guī)則根據(jù)團隊章程中定義的基本規(guī)則，來明確項目 團隊成員和其他相關(guān)方應(yīng)該采取什么行為去 引導(dǎo)相關(guān)方參與。會議監(jiān)控過程組項目整合管理4.5監(jiān)控項目工作專家判斷數(shù)據(jù)分析備選方案分析成本效益分析成本效益分析有助于在項目出現(xiàn)偏差時確定 最節(jié)約成本的糾正措施。掙值分析掙值分析對范圍、進度和成本績效進行了綜合 分析。根本原因分析趨勢分析趨勢分析根據(jù)以往結(jié)果預(yù)測未來績效，偏差分析偏差分析審查目標績效與實際績效之間的差異（或偏差），可涉及持續(xù)時間估算、成本估 算、資源使用、資源費率、技術(shù)績效和其他測 量

27、指標。決策致同意、大多數(shù)同意或相對多數(shù)原則。會議4.6實施整體變更控 制專家判斷變更控制工具數(shù)據(jù)分析備選方案分析成本效益分析決策投票獨裁型決策制定多標準決策分析會議項目范圍管理5.5確認范圍檢查判斷工作和可交付成果是否符合需求和產(chǎn)品驗收標準決策投票5.6控制范圍數(shù)據(jù)分析偏差分析將基準與實際結(jié)果進行比較趨勢分析審查項目績效隨時間變化的情況項目進度管理6.6控制進度數(shù)據(jù)分析掙值分析Svspi迭代燃盡圖追蹤迭代未完項中尚待完成的工作績效宙查測量/對比和分析進度績效趨勢分析偏差分析假設(shè)情景分析關(guān)鍵路徑法檢杳關(guān)鍵路徑的進展情況項目管理信息系統(tǒng)進度計劃軟件資源優(yōu)化資源平衡/資源平滑提前量和滯后量進度壓縮趕

28、工/快速跟進項目成本管理7.4控制成本專家判斷數(shù)據(jù)分析掙值分析eva計劃（pv ）當(dāng)前計劃完成值，總和是完工預(yù)算（bac）掙值（ev）已完成工作量的測量值實際成本（ac）完T估算（eac）偏差分析成本偏差：cv = ev- ac 進度偏差：sv = ev- pv 完工偏差：vac = bac - eac 進度績效指數(shù)：spi=ev/pv 成本績效指數(shù)：cpi=ev/av趨勢分析圖表s曲線預(yù)測eac = bac / cpieac = ac+自下而上的 etceac = ac+(bac-ev)eac = ac+ (bac-ev)/(CPIxspi)儲備分析儲備分析完工尚需績效指數(shù)tcpitcpi=(bac-ev)/(bac (eac)-ac)項目管理信息系統(tǒng)項目質(zhì)量管理8.3控制質(zhì)量工具與技術(shù)核對單有助于結(jié)構(gòu)化方式管理控制質(zhì)量活動核