工程項目管理課件設(shè)計

1、工 程 項 目 管 理課 程 設(shè) 計姓 名： 學(xué) 號： 班 級： 題目三、為下述工程情況提出解決方案字?jǐn)?shù)2000 某工程建立過程中，在資源的配置、管理權(quán)限、采購制度和績效考核幾方面，工程經(jīng)理部與集團管理層產(chǎn)生了意見分歧，導(dǎo)致了矛盾與沖突。具體情況如下： 工程經(jīng)理負責(zé)的四號樓開工建立后，土建施工時間較長，內(nèi)外部裝修工作在土建工程完成構(gòu)造封頂后可以同步進展，市政配套在工程建立進展中開場，在工程竣工前完成即可。在內(nèi)外部裝修完畢后，工程進展結(jié)算，辦理竣工手續(xù)，進展場地清理與交房工作，工程團隊負責(zé)的四號樓工程才告完畢。四號樓開工以后，集團財政緊張，流動資金缺乏，無法滿足工程進度對資金的要求。當(dāng)時集團處于

2、高速開展的階段，集團在全國各地收購了數(shù)個較大規(guī)模的房地產(chǎn)開發(fā)工程，造成資金需求增大，由于銀行信貸發(fā)放逐步收緊，集團的流動資金十分緊張，各個工程齊頭并進，使得工程款、材料款等的支付捉襟見肘，四號樓工程也未能幸免。 四號樓工程拆遷所需資金未能及時撥付，賠償資金不到位造成拆遷戶不能按時搬走，場地?zé)o法平整，延誤了大約10天左右。工程經(jīng)理部在給集團公司的進度報告中，詳細說明了延誤的原因，并提出進度方案變更，將交房日期向后順延10日左右。但是，集團公司在批復(fù)中拒絕了房屋延期交付的要求，仍希望工程經(jīng)理部按預(yù)定時間完工交房。其理由是四號樓的商品房大局部已經(jīng)售出，交房日期已經(jīng)確定，無法更改。按售房合同的相關(guān)條款

3、，每延長一日交房，公司將付給購房業(yè)主共計約15萬元的賠償金。工程經(jīng)理部提出趕工方案，集團領(lǐng)導(dǎo)無相應(yīng)政策給予支持。四號樓開工以后，負責(zé)該樓施工的是工程前期工程的施工公司，他們以墊資方式完成了前期工程量。工作完成以后，集團財務(wù)部未能及時支付工程款，施工公司雖然數(shù)次催要，工程經(jīng)理部也上報集團領(lǐng)導(dǎo)協(xié)助催款，但因為當(dāng)時集團公司忙于收購?fù)獾毓こ?，沒有批準(zhǔn)工程款的付款，迫使施工公司停工。出現(xiàn)工期延誤以后，工程經(jīng)理部制訂了趕工方案，采取24小時不停的連續(xù)施工方案。此方案需要施工單位增加施工人員數(shù)量和施工機械，提高加班工資等措施，同時工程經(jīng)理部還需要妥善處理政府監(jiān)管、相鄰單位的關(guān)系，所有這些，都要增加費用并需要

4、集團公司批準(zhǔn)，該筆費用被列為年度預(yù)算外支出，審批較為嚴(yán)格。根據(jù)集團的方案外資金管理制度，這需要稽核部的審查，并經(jīng)過3個副總裁和總裁的批準(zhǔn)。最終，集團領(lǐng)導(dǎo)沒有批準(zhǔn)這筆費用，導(dǎo)致趕工方案落空。集團公司認定工程經(jīng)理部要承當(dāng)交房延期的責(zé)任，矛盾激化。四號樓最終建成完工，但延期交房約20天，集團公司支付的賠償金額超過300萬元。集團公司在工作總結(jié)中認為，工程經(jīng)理部未能及時解決出現(xiàn)的相關(guān)問題，不能按期完成工程，要承當(dāng)主要責(zé)任。工程經(jīng)理J無法承受這個結(jié)果，在與集團領(lǐng)導(dǎo)進展了幾次申辯后，沒有得到領(lǐng)導(dǎo)的理解。工程經(jīng)理J遂主動辭職，并帶走了工程經(jīng)理部的局部骨干員工。 工程經(jīng)理J畢業(yè)于國內(nèi)某建筑工程學(xué)院建筑工程管理

5、本科專業(yè)，畢業(yè)后在某國有大型建筑企業(yè)從事施工管理工作。2004年，他進入該企業(yè)的房地產(chǎn)開發(fā)公司擔(dān)任工程副總經(jīng)理，有著極其豐富的現(xiàn)場工程管理經(jīng)歷和房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)歷，是現(xiàn)在所在集團急需的工程管理人才。當(dāng)時，集團的業(yè)務(wù)拓展迅速，前景光明，對J產(chǎn)生了較大的吸引力，J在與現(xiàn)在集團創(chuàng)始人劉總面談時，劉總對其工作環(huán)境、職務(wù)安排、職責(zé)職權(quán)、薪酬待遇等均有口頭承諾，故在2004年年初J正式參加到這家集團以謀求更好的職業(yè)開展。，在組建團隊的時候，J確定了幾個用人的根本原那么：對專業(yè)人員的素質(zhì)十分注重。他通過曾經(jīng)任職的單位，引進了幾名對建筑、電氣、暖通等有著豐富經(jīng)歷的專業(yè)人員，以保證施工質(zhì)量的全過程掌控；注重人員的從

6、業(yè)背景和職業(yè)經(jīng)歷。在其他人員的選擇上，J注重人員在其同樣職位上的從業(yè)經(jīng)歷，選擇經(jīng)歷豐富的人員，可以減少培訓(xùn)本錢，盡快進入工作狀態(tài)。在前期部，J選擇了一名沒有太多經(jīng)歷的應(yīng)屆畢業(yè)生。J認為：前期部是與政府交流的部門，該人有著較好的教育背景，個人交往能力較為突出，只要指導(dǎo)得當(dāng)，很快就能勝任其職位的要求；注重團隊意識和溝通能力，通過應(yīng)聘面談，將缺乏團隊意識的人員擋在團隊大門之外。但在實際操作中，這些原那么難以貫徹。在組建團隊的時候，集團的人力資源部推薦兩人，作為辦公室主任和招標(biāo)采購部經(jīng)理人選。其中，辦公室主任是一名28歲的女性，而J考慮到辦公室主任需要在與工程相鄰單位處理關(guān)系時有較多的應(yīng)酬工作，所以希

7、望是一名35歲左右的男性。而推薦的招標(biāo)采購部經(jīng)理，只是集團行政部的一名普通職員，對于工程造價、招標(biāo)投標(biāo)工作沒有任何專業(yè)背景和工作經(jīng)歷。與二人面談后，工程經(jīng)理J認為這兩個人都不適合相應(yīng)的工作，也就否認了集團的推薦。出乎意料的是，不久集團直接下達了這兩個人的任命，工程經(jīng)理J對此事十分不滿。事后通過側(cè)面了解，得知辦公室主任是劉總妻子的好友，招標(biāo)采購部經(jīng)理是劉總妻子的堂弟。這種任人唯親的做法，是工程經(jīng)理J根本沒有想到的。他認工程經(jīng)理J對此事十分不滿。事后通過側(cè)面了解，得知辦公室主任是劉總妻子的好友，招標(biāo)采購部經(jīng)理是劉總妻子的堂弟。這種任人唯親的做法，是工程經(jīng)理J根本沒有想到的。他認為，安插這兩個家族人

8、員在工程團隊中，是對工程團隊工作的一種監(jiān)視行為，表達了對工程經(jīng)理J本人的不信任。 在本工程中，工程經(jīng)理部的市政配套部在辦理供水電氣接入手續(xù)過程中，遇到不少麻煩。由于公共效勞系統(tǒng)屬于壟斷行業(yè)，所以相關(guān)的市政接入工程需要交由供水電氣單位下屬專業(yè)公司進展建立。否那么，在初步設(shè)計方案審批、規(guī)劃審批、輸供管線施工等方面的手續(xù)辦理將十分困難。而集團的市政工程建立全部由劉總妹夫的公司親自實施，不交給市政要求的專業(yè)公司實施，使得工程一期的市政接入手續(xù)辦理結(jié)果比方案晚了4個月，導(dǎo)致業(yè)主入住時水電均為臨時接入，管道煤氣在入住2個月后才接通，造成了已經(jīng)入住業(yè)主的極大意見。業(yè)主將此事上告至地方政府建立主管部門，集團受

9、到政府主管部門的質(zhì)詢，造成了不好的社會影響。在集團例會上領(lǐng)導(dǎo)將此事作為重點批評并提出追究責(zé)任。集團人力資源部對工程經(jīng)理部關(guān)于下屬市政配套部的績效考核合格的結(jié)果不予認同，將水電氣延期接入的主要責(zé)任歸因于該部門的工作不力，工程經(jīng)理J雖然據(jù)理力爭，仍然無濟于事。市政配套部被局部扣發(fā)年終獎金。對此，工程經(jīng)理J意見很大。 在工程經(jīng)理J入職之初，集團在集團下屬只有本錢造價部的設(shè)置，對于產(chǎn)品的招標(biāo)投標(biāo)工作，一直放在工程經(jīng)理部的招標(biāo)采購部負責(zé)，由工程經(jīng)理部根據(jù)工程自身定位、開發(fā)進度等情況進展招標(biāo)投標(biāo)工作，集團通過本錢造價部對采購本錢進展控制。剛好J入職后不久，集團成立了招標(biāo)采購部，全面負責(zé)集團下屬的所有工程的

10、招標(biāo)采購工作，大到工程施工隊伍的招標(biāo)，小到數(shù)千元的設(shè)備或者臨時工程的招標(biāo)采購，其出發(fā)點是為了發(fā)揮集中采購的優(yōu)勢，降低本錢，增加利潤。集團的招標(biāo)采購部經(jīng)理由劉總妻子的叔叔擔(dān)任，此人沒有任何關(guān)于招標(biāo)采購的工作背景和工作經(jīng)歷。實行集團集中采購后，工程經(jīng)理部同集團招標(biāo)采購部沖突不斷，主要表現(xiàn)有：本錢的降低直接導(dǎo)致工程質(zhì)量的降低。在集團招標(biāo)采購過程中，其部門職員對工程的需求沒有清晰的了解，為了顯示集團招標(biāo)采購的優(yōu)勢，在采購工作中以價格作為重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)，這就使得質(zhì)量高的產(chǎn)品、優(yōu)秀工程施工公司無法入選和中標(biāo)，工程經(jīng)理在控制工程工程質(zhì)量上困難重重；最低的采購價格并不說明工程最終本錢最低。集團招標(biāo)確定的工程施

11、工企業(yè)在最初投標(biāo)時，竭力表達價格優(yōu)勢，但在實際施工過程中，以各種理由提出洽商，更換投標(biāo)時的產(chǎn)品，利用工程或設(shè)備變更增加費用；招標(biāo)時間長，影響工程建立進度。集團招標(biāo)采購部負責(zé)所有工程的全部招標(biāo)工作，工作量大，人員缺乏，招標(biāo)工作屢屢拖延，嚴(yán)重影響了工程的建立進度。例如，該工程在進展中，工程經(jīng)理部的臨時辦公用房因下雨出現(xiàn)了滲水等問題，需要進展內(nèi)、外的維修工作，總的花費不超過2萬元。工程經(jīng)理J原本想讓工程施工企業(yè)協(xié)助維修，支付其本錢價即可，但是，集團招標(biāo)采購規(guī)那么規(guī)定，只有5 000元以下的才能由工程經(jīng)理部申請支付，其余均需要進展招標(biāo)工作。該工程招標(biāo)工作進展了3周，嚴(yán)重影響了工程經(jīng)理部的工作效率。解決

12、方案的考慮范圍：工程團隊與集團管理層在工程進度管理上產(chǎn)生沖突的原因是什么？如何解決？工程經(jīng)理在工程團隊建立上與集團人力資源部產(chǎn)生沖突的深層次原因是什么？應(yīng)如何解決？集團公司采用集中招標(biāo)采購的優(yōu)缺點是什么？應(yīng)如何彌補缺陷？如果你是工程經(jīng)理J，應(yīng)如何處理與集團管理層的關(guān)系？解 決 方 案工程團隊與集團管理層在工程進度管理上產(chǎn)生沖突的原因是什么？如何解決？原因：工程經(jīng)理與集團公司在撥付四號樓工程拆遷資金方面，費用發(fā)生沖突。賠償資金不到位造成拆遷戶不能按時搬走，場地?zé)o法平整，使工期延誤了大約10天。集團不尊重員工意見，在工程經(jīng)理給公司的進度報告中拒絕了房屋延期交付的要求，希望工程經(jīng)理部按預(yù)定時間完工交

13、房。工作完成后，集團財務(wù)部沒有批準(zhǔn)工程款的付款，迫使施工公司停工，出現(xiàn)工期延誤。集團公司推卸責(zé)任，認定工程經(jīng)理部未能及時解決出現(xiàn)的相關(guān)問題，不能按期完成工程，要承當(dāng)交房延期的責(zé)任。解決方法：工程經(jīng)理應(yīng)在努力做好本職工作的同時，學(xué)習(xí)一些企業(yè)管理之類的技能和方法，學(xué)會與領(lǐng)導(dǎo)溝通和交流，從大量的信息中進展選擇，把有用的和工作密切相關(guān)的信息傳遞出去，才能收到應(yīng)有的效果。由于資金缺乏導(dǎo)致工期延誤，如果最開場工程經(jīng)理能夠與集團公司協(xié)商并尋求一種折中方案，為公司整體利益多考慮一些，將工期延誤問題處理得當(dāng)，那么不會發(fā)生后續(xù)的一系列事件。集團公司也應(yīng)該適當(dāng)尊重員工意見，正確的意見應(yīng)該采納，而與公司利益產(chǎn)生沖突時

14、，要與員工溝通，制定出最好的解決方案。在集團讓工程經(jīng)理承當(dāng)責(zé)任時，能夠想到采取行動所帶來的負面后果，從而提前與工程經(jīng)理進展有效溝通，便不會錯失了優(yōu)秀的工程經(jīng)理和一些骨干員工。工程經(jīng)理在工程團隊建立上與集團人力資源部產(chǎn)生沖突的深層次原因是什么？應(yīng)如何解決？原因：集團對工程經(jīng)理J不信任。安插兩個家族人員在工程團隊中，是對工程團隊工作的一種監(jiān)視行為。集團直接下達了兩個推薦人員的任命，未提前通知工程經(jīng)理。集團公司招聘員工任人唯親。解決方法：工程經(jīng)理在任命下達前，可以跟集團公司的人力資源部溝通和協(xié)調(diào)，希望他們能聽取意見，用道理告訴公司用人的條件和理由，用工作的成績和行動證明用人的正確性。在信息溝通后必須

15、設(shè)法取得反應(yīng)，以弄清集團是否采納，假設(shè)集團未采納那么可以提前做好準(zhǔn)備。 而集團公司，應(yīng)該充分尊重工程經(jīng)理的用人理念，素質(zhì)第一。更加不能疑心新上任的員工，應(yīng)該充分相信他們的能力，使他們對公司有使命感和歸屬感，這樣才會有更高的激情投入工作，為公司創(chuàng)造效益。同時，“任人唯親的做法在企業(yè)開展中是不適用的。公司在招聘人才時，更多的應(yīng)該考慮人的能力而不是人情關(guān)系，這對企業(yè)開展非常不利。集團公司采用集中招標(biāo)采購的優(yōu)缺點是什么？應(yīng)如何彌補缺陷？ 集中招標(biāo)采購是相對于分散采購而言的，它是指企業(yè)在核心管理層建立的采購機構(gòu)，同一組織企業(yè)所需物品的采購業(yè)務(wù)。優(yōu)點：1集中招標(biāo)采購，形成大批量采購形式，在價格上占有絕對優(yōu)

16、勢，能夠在采購過程中取得主動權(quán)，同時可以防止分散采購造成的人力、物力和財力上的過度浪費，最大程度的降低進貨本錢和物流本錢，有利于獲得采購的規(guī)模效益。2集中招標(biāo)采購，可防止多頭采購而形成賣方市場，尤其在物資短缺的時候防止供給商以此抬價，也防止系統(tǒng)內(nèi)不同的部門之間為爭資源而自行抬價，造成整體效益不利的局面。3集中招標(biāo)采購，能夠加強采購企業(yè)與供給商之間戰(zhàn)略合作關(guān)系的形成，有利于穩(wěn)定采購企業(yè)與供給商之間的關(guān)系，使供給商在技術(shù)開發(fā)、貸款結(jié)算、售后效勞等方面給予一定的支持與協(xié)作，有利于提高物資設(shè)備的使用效率。缺點：集中招標(biāo)采購打破了企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位之間的利益格局，有些人對物資集中采購存在偏見，很容易

17、在基層單位產(chǎn)生抵觸情緒，試圖擺脫上級對物資采購活動的控制和管理，抵觸情緒的滋長會嚴(yán)重阻礙物資集中招標(biāo)采購的順利實施。下屬部門方案性不強，一些工程倉促上馬而另一些工程前期準(zhǔn)備時間過長、設(shè)計反復(fù)修改，造成工程集中采購時間壓縮，工程執(zhí)行時間緊促，從側(cè)面容易造成集中采購時間延誤印象。下屬部門工程前期編制擬采購設(shè)備技術(shù)規(guī)格書的能力較低，由于技術(shù)文件不完善，導(dǎo)致在招標(biāo)前的答疑階段，回收到招標(biāo)商大量的技術(shù)澄清函。增加了招標(biāo)工作的工作量，也不利于投標(biāo)商編制高質(zhì)量的投標(biāo)文件，給后續(xù)的評標(biāo)工作增加難度。彌補方法：高層管理者要給予采購部門信任與支持，這樣采購工作才能順利展開。加強制度宣傳教育，努力提高其自身整體素質(zhì)，加強職工對集中招標(biāo)采購的認知。根據(jù)集團公司年度生產(chǎn)方案，建立集中招標(biāo)采購目錄。在集中招標(biāo)采購目錄內(nèi)的生產(chǎn)設(shè)備和材料，進展同一招標(biāo)采購；加強方案管理，既防止用而不備造成停工待料，又防止備而不用造成超儲積壓。強化監(jiān)視機制，完善監(jiān)管系統(tǒng)。如果你是工程經(jīng)理J，應(yīng)如何處理與集團管理層