雀巢和家樂福VMI演講版ppt課件

1、雀巢與家樂福的VMI運(yùn)作方式 物流0706 第3組小組成員：宋光興 孫夢瑤 唐斯馬 厐園園 張巖 謝金峰 吳光明.雀巢引見 雀巢公司為世界最大的食品公司，由亨利.雀巢(Henri Nestle)設(shè)立于1867年，總部位于瑞士威偉市(Vevey)，行銷全球超越81國，200多家子公司，超越500座工廠，員工總數(shù)全球約有22萬名，主要產(chǎn)品涵蓋嬰幼兒食品、乳制品及營養(yǎng)品類、飲料類、冰淇淋、冷凍食品及廚房調(diào)理食品類、巧克力及糖果類、寵物食品類與藥品類等。.臺灣雀巢成立于1983年，為島內(nèi)最大的外商食品公司，產(chǎn)品種類包括嬰幼兒奶粉、米麥粉、奶粉、乳制品、咖啡、即溶飲品、冰品、快餐湯及粥、廚房調(diào)理食品、巧

2、克力及糖果與寵物食品等。臺灣雀巢的銷售渠道主要包括現(xiàn)代型渠道(特別是量販店)、 配送商(23家)與專業(yè)經(jīng)銷商(14家)，以及非專業(yè)經(jīng)銷商(如餐飲業(yè)者，約100多家)等渠道。.家樂福家樂福公司為世界第二大的連鎖零售集團(tuán)，設(shè)立于1959年法國，全球有9千零61家店，24萬名員工。臺灣家樂福為臺灣量販店的龍頭擁有23店。 .雀巢與家樂福原有存在問題就雀巢與家樂福既有的關(guān)系而言，只是單純的買賣關(guān)系，獨(dú)一特別的是家樂福對雀巢來說是一個重要的顧客，所以設(shè)有相對應(yīng)專屬的業(yè)務(wù)人員，買賣方式也仍是以家樂福具有十足的決議權(quán)，決議以購買那些產(chǎn)品與數(shù)量。在系統(tǒng)方面，雙方各自有獨(dú)立的內(nèi)部ERP系統(tǒng)，彼此間不兼容.雀巢家

3、樂福家樂福第一月銷售500箱雀巢咖啡第二月訂購500箱儲存需求像家樂福提供500箱咖啡第二月家樂福銷售雀巢咖啡上升至700箱需求缺乏，需求補(bǔ)貨公司庫存缺乏，不能補(bǔ)貨，等待消費(fèi)公司有大量庫存，可以供貨三月訂購700箱雀巢咖啡三月預(yù)備為家樂福提供700箱咖啡第三月家樂福銷售了300箱雀巢咖啡儲存剩余貨物減少消費(fèi)問題解析.VMI供貨商管理庫存簡介VMI是ECR有效客戶呼應(yīng)中的一項(xiàng)運(yùn)作方式或管理戰(zhàn)略，主要的概念是供貨商根據(jù)實(shí)踐銷售及平安庫存的需求，替零售商下訂單或補(bǔ)貨，而實(shí)踐銷售的需求那么是供貨商根據(jù)由零售商提供每日的庫存與銷售資料并以統(tǒng)計等方式預(yù)估而來的，整個運(yùn)作上通常供貨商具有一套管理的系統(tǒng)來做處

4、置。如此的做法將可大幅改良供貨商面對市場的呼應(yīng)時間，而較早的得知市場確實(shí)銷售情報，而降低供貨商與零售商用以因應(yīng)市場變化的不用要庫存，進(jìn)一步也可提早引進(jìn)與消費(fèi)市場所需商品，降低缺貨率。.雀巢與家樂福協(xié)作意向雀巢公司和家樂福公司在全球均為流通產(chǎn)業(yè)的指點(diǎn)廠商。于1999年兩家公司簽署協(xié)議，決議在ECR方面方案進(jìn)展更親密的協(xié)作于是在臺灣等地的分公司開場進(jìn)展供應(yīng)商管理庫存示范方案，并希望將相關(guān)成果在各自的公司內(nèi)推行。總目的： 添加商品的供應(yīng)率，降低客戶家樂福的存貨天數(shù)，縮短提早訂貨期以及降低雙方的物流本錢。.VMI供貨商管理庫存系統(tǒng)的實(shí)施1. VMI系統(tǒng)前期方案階段2. VMI系統(tǒng)實(shí)施的子方案階段3.

5、VMI系統(tǒng)運(yùn)作方式的步驟.1. VMI系統(tǒng)前期方案階段確定方案范圍時間、人力、經(jīng)費(fèi)投入確定方案目的.2. VMI系統(tǒng)實(shí)施的子方案階段 1評價雙方的運(yùn)作方式與系統(tǒng)在協(xié)作上的可行性; 2一把手的推進(jìn)與團(tuán)隊(duì)建立; 3溝通協(xié)調(diào)系統(tǒng)的建立; 4同步化系統(tǒng)與自動化流程; 5繼續(xù)性訓(xùn)練與改良。 系統(tǒng)建立方面，雀巢與家樂福雙方均采用EDI網(wǎng)絡(luò)的方式來進(jìn)展資料傳輸，而在雀巢公司的VMI管理系統(tǒng)部分，那么是采取外購產(chǎn)品的方式來建立。.3. VMI系統(tǒng)運(yùn)作方式的步驟.實(shí)施VMI系統(tǒng)所獲得的效益詳細(xì)成果上的表達(dá)：雀巢對家樂福物流中心產(chǎn)品到貨率由原來的80%左右提升至95%(超越目的值)，家樂福物流中心對零售店面產(chǎn)品到

6、貨率也由70%左右提升至90%左右而且仍在繼續(xù)改善中，庫存天數(shù)由原來的25天左右下降至目的值以下，在訂單修正率方面也由60-70%的修正率下降至如今的10%以下。 .2.協(xié)作關(guān)系的改良過去與家樂福是單向的買賣關(guān)系，顧客要什么就給他什么，甚至是盡能夠的推銷產(chǎn)品，彼此都忽略了真正的市場需求，導(dǎo)致賣得好的商品經(jīng)常缺貨，而不暢銷的商品卻有很高的庫存量，經(jīng)過這次協(xié)作讓雙方更為相互了解，也情愿共同處理問題，并使本來各項(xiàng)問題的征結(jié)點(diǎn)一一的浮現(xiàn)，有利于根本性改良供應(yīng)鏈的整體效率。另一方面雀巢也進(jìn)一步思索降低各店缺貨率以及促銷協(xié)作等方案的能夠性。.閱歷教訓(xùn)雖然兩家公司在國際上均承諾要推進(jìn)VMI方案，但落真實(shí)執(zhí)行層面，卻有許多問題存在。首先是彼此的執(zhí)行人員均習(xí)慣于過去的買賣關(guān)系而較難有對等及互信的態(tài)度，再者在VMI方案本身大部份的參與人員并未有完好的相關(guān)知識與實(shí)務(wù)閱歷，再加上彼此既有的運(yùn)用方式與系統(tǒng)的顯著差別在在都添加了方案執(zhí)行的復(fù)雜與困難度。漫長的開展過程中，有如團(tuán)隊(duì)構(gòu)成之初，歷經(jīng)了冷默、爭吵與對