新奧置業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及內(nèi)部管理提升項目建議書ppt課件

1、新奧置業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及內(nèi)部管理提升工程建議書2003.11此報告供客戶內(nèi)部運(yùn)用。未經(jīng)遠(yuǎn)卓管理顧問書面答應(yīng)，其他機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、援用或復(fù)制。選準(zhǔn)定位，夯實根底，將新奧置業(yè)開展成為全國知名的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)機(jī) 密遠(yuǎn)卓非常榮幸為新奧置業(yè)集團(tuán)提交本工程建議書，在閱讀本文件前，請確認(rèn)接受此知識產(chǎn)權(quán)條款本工程建議書宜嚴(yán)厲嚴(yán)密。新奧置業(yè)集團(tuán)(下簡稱“新奧置業(yè)贊同不向非新奧置業(yè)及相關(guān)公司責(zé)任職員之外的任何人展現(xiàn)、閱讀或傳送由遠(yuǎn)卓公司提供的與此工程相關(guān)的資料。在新奧置業(yè)和遠(yuǎn)卓公司簽署正式協(xié)議以前，本工程建議書的知識產(chǎn)權(quán)歸遠(yuǎn)卓公司一切，工程建議書中的內(nèi)容不能由新奧置業(yè)向任何第三方泄漏。假設(shè)斷定不進(jìn)展本工程或者選擇另外

2、的專業(yè)效力公司，新奧置業(yè)應(yīng)將本工程建議書歸還遠(yuǎn)卓公司，并保證沒有留存本工程建議書的復(fù)印件。知識產(chǎn)權(quán)條款目錄工程背景新奧置業(yè)現(xiàn)狀和面臨的問題遠(yuǎn)卓建議該工程的處理思緒工程任務(wù)展開工程時間方案、組織與報價能夠參與工程的中心人員引見附錄：1、遠(yuǎn)卓對房地產(chǎn)行業(yè)的根本判別2、遠(yuǎn)卓在房地產(chǎn)行業(yè)的案例引見工程背景2003年10月18日，遠(yuǎn)卓北京公司副總經(jīng)理趙海山先生一行訪問了新奧置業(yè)集團(tuán)，與新奧集團(tuán)首席經(jīng)濟(jì)師胡曉明先生和新奧置業(yè)運(yùn)營管理部主任李建紅先生進(jìn)展了愉快的溝通。新奧置業(yè)是新奧集團(tuán)內(nèi)的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，新奧置業(yè)以為其亟待對當(dāng)前企業(yè)的現(xiàn)狀進(jìn)展審視，確定未來置業(yè)集團(tuán)開展的目的并設(shè)立過渡的規(guī)劃，遠(yuǎn)卓基于對工程需求的

3、了解和初步定義的范圍，提交工程建議書溝通版2003年10月25日和11月18日新奧集團(tuán)兩次反響了對咨詢工程的意見，根據(jù)新奧集團(tuán)的反響意見，遠(yuǎn)卓對工程建議書溝通版進(jìn)展了兩次修正，提交了工程建議書修正稿2003年11月22日，遠(yuǎn)卓總裁李放先生訪問了新奧集團(tuán)，與新奧集團(tuán)首席經(jīng)濟(jì)師胡曉明先生和新奧置業(yè)吳杰總經(jīng)理進(jìn)展了深化的交談，根據(jù)談判的精神，遠(yuǎn)卓對建議書再次進(jìn)展了修正，提交了本次工程建議書本工程建議書中的稱謂及縮寫：新奧置業(yè)集團(tuán)：新奧置業(yè)、客戶、委托方遠(yuǎn)卓管理顧問公司：遠(yuǎn)卓、顧問、受托方目錄工程背景新奧置業(yè)現(xiàn)狀和面臨的問題遠(yuǎn)卓建議該工程的處理思緒工程任務(wù)展開工程時間方案、組織與報價能夠參與工程的中心

4、人員引見附錄：1、遠(yuǎn)卓對房地產(chǎn)行業(yè)的根本判別2、遠(yuǎn)卓在房地產(chǎn)行業(yè)的案例引見從1996年起，憑仗廊坊市舊城改造工程，新奧逐漸進(jìn)入了房地產(chǎn)業(yè)，其房地產(chǎn)業(yè)務(wù)板塊開展成為具有一定規(guī)模和實力的區(qū)域性房地產(chǎn)開發(fā)中型企業(yè)新奧置業(yè)集團(tuán)新奧置業(yè)集團(tuán)尚未注冊 廊坊新奧置業(yè)中心企業(yè) 廊坊新奧物業(yè)管理 廊坊開發(fā)區(qū)市政建立工程 北京新奧廣廈房地產(chǎn)開發(fā) 新奧酒店管理 廊坊新奧建筑安裝工程 新奧高爾夫2003 成為擁有7個子公司的新奧置業(yè)集團(tuán)7個億的產(chǎn)值3500畝土地貯藏廊坊市房地產(chǎn)市場占有率第二1996憑仗廊坊市的舊城改造工程，開場進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)先后開發(fā)了27萬平米的和平麗景和15萬平米的新華廣場以及北京西三旗知本時代等工

5、程主要為新奧燃?xì)庵鳂I(yè)提供資金和為員工提供住房承當(dāng)著“燃?xì)庵鳂I(yè)蓄水池的作用2001資料來源：新奧置業(yè)咨詢需求書和反響意見、遠(yuǎn)卓分析隨著燃?xì)庵鳂I(yè)的上市，打通了本人的融資渠道，新奧集團(tuán)希望新奧置業(yè)不再作為“主業(yè)蓄水池，而是利用自有資源，獨(dú)立開展，成為集團(tuán)業(yè)務(wù)品字支撐的重要一環(huán)新奧燃?xì)庑聤W置業(yè)原先新奧集團(tuán)對新奧置業(yè)的內(nèi)部定位新奧燃?xì)庑聤W燃機(jī)新奧置業(yè)2001年5月10日，新奧燃?xì)饪毓稍谙愀蹌?chuàng)業(yè)板上市如今新奧集團(tuán)對新奧置業(yè)的要求類似內(nèi)部“基建科作為燃?xì)庵鳂I(yè)的蓄水池，為燃?xì)庵鳂I(yè)提供融資渠道利用自有資源，與其他主業(yè)互動，成為集團(tuán)業(yè)務(wù)品字支撐的重要一環(huán)資料來源：新奧置業(yè)咨詢需求書和反響意見、遠(yuǎn)卓分析作為融資渠道

6、，提供現(xiàn)金流新奧置業(yè)高層對置業(yè)未來開展的想象廊坊本地市場容量有限，新奧欲做大，異地開發(fā)是必然趨勢在中心城市：經(jīng)過在中心城市的工程建立在業(yè)內(nèi)一定的影響力，培育對房地產(chǎn)行業(yè)的敏感性和才干。但由于新奧實力有限，中心城市不是開發(fā)區(qū)域的重點(diǎn)在中小城市：利用新奧燃?xì)鈳淼馁Y源，重點(diǎn)投入產(chǎn)品以中檔商品房為主新奧置業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)實開展情況競爭優(yōu)勢開展方式中心才干繼續(xù)獲利、生長根底資源 ？房地產(chǎn)業(yè)務(wù)沒有明確的定位新奧集團(tuán)的指點(diǎn)層對置業(yè)的未來開展曾經(jīng)有了一些初步的想象，但房地產(chǎn)業(yè)務(wù)并沒有明確的定位資料來源：新奧置業(yè)咨詢需求書和反響意見、遠(yuǎn)卓分析遠(yuǎn)卓以為，這些初步想象并缺乏以構(gòu)成基于戰(zhàn)略選擇的增長階梯，同時也難以根據(jù)這

7、些想象構(gòu)筑新奧置業(yè)的才干平臺明確的商業(yè)方式明確的開展目的業(yè)務(wù)范圍有了初步的挑選，但是不夠明晰在拿地才干優(yōu)勢逐漸弱化地情況下，如何建立新奧的中心才干如何基于開展目的、商業(yè)方式和增長階梯構(gòu)筑才干平臺管控方式、組織體系、人力資源、運(yùn)營系統(tǒng)等新奧的中心才干建立方向并不明確資料來源：新奧置業(yè)咨詢需求書和反響意見、遠(yuǎn)卓分析企業(yè)中心才干增長階梯公司業(yè)務(wù)繼續(xù)開展業(yè)務(wù)范圍?市場價值鏈業(yè)務(wù)企業(yè)中心才干組織才干資本才干研發(fā)、消費(fèi)才干營銷、效力才干沒有增長階梯，那么無法匹配資源和才干，新奧需求根據(jù)其開展目的和商業(yè)方式明確增長階梯沒有建立可作為戰(zhàn)略實施指引的增長階梯遠(yuǎn)卓初步判別需求進(jìn)一步明確的內(nèi)容廊坊本地市場的有限使得

8、異地開發(fā)對于新奧置業(yè)是必然趨勢，但重點(diǎn)向哪些地域拓展，如何拓展，新奧置業(yè)并沒有一致的認(rèn)識除了現(xiàn)有的北京、蚌埠，其他重點(diǎn)選擇的城市是何種類型的？新奧置業(yè)如何借助新奧燃?xì)獾牧α窟M(jìn)入這些城市？中心城市與中小城市的構(gòu)造比。蚌埠北京廊坊地域40萬人口，城區(qū)處于北京、天津之間，市區(qū)很小，城市缺乏支柱型產(chǎn)業(yè)，居民個人月收入在1000元以下?？傮w而言市場開展空間有限 ，新奧置業(yè)異地開發(fā)是必然趨勢房地產(chǎn)開發(fā)有多種商業(yè)方式，新奧置業(yè)并沒有很明確地在商業(yè)方式之間作出選擇 土地導(dǎo)向型根據(jù)土地選擇客戶對象客戶導(dǎo)向型根據(jù)客戶對象的需求來規(guī)劃項目案例大量投機(jī)型開發(fā)企業(yè)靠土地增值的大型企業(yè)規(guī)模復(fù)制項目定制萬科中海萬通紅石客戶

9、選擇根據(jù)土地選擇客戶房地產(chǎn)開發(fā)商一般消費(fèi)者主流群體邊遠(yuǎn)區(qū)域建立規(guī)模社區(qū)跨地域客戶群體定位在高端客戶在北京由外至內(nèi)發(fā)展跨地域發(fā)展中高端市場現(xiàn)房出租不動產(chǎn)服務(wù)跨地域發(fā)展特殊群體個性求新價值獲取項目驅(qū)動靠土地增值客戶開發(fā)銷售商場經(jīng)營在低成本土地基礎(chǔ)上依靠品牌和服務(wù)獲取高價值項目驅(qū)動滿足客戶要求DIY（ “萬通筑巢網(wǎng)” ）多種收益手段（供應(yīng)、服務(wù)）個性化房產(chǎn)開發(fā)戰(zhàn)略控制內(nèi)部運(yùn)作流程資金土地儲備資金物業(yè)建品牌跨地域資源共享資金規(guī)模、土地儲備內(nèi)部運(yùn)作流程資金品牌客戶要求的把控和實現(xiàn)市場敏感創(chuàng)新個人能力品牌業(yè)務(wù)范圍房地產(chǎn)開發(fā)房地產(chǎn)開發(fā)商場經(jīng)營物業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)房地產(chǎn)開發(fā)物業(yè)管理開發(fā)銷售服務(wù)管理開發(fā)銷售？由于業(yè)務(wù)

10、范圍和商業(yè)方式的不明晰，難以自動建立在產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的增長階梯，也很難提出對資源和才干的要求對資源的要求： 略對才干的要求：略遠(yuǎn)卓客戶舉例?產(chǎn)業(yè)增長階梯對于才干和資源，確定商業(yè)方式具有重要的意義 土地 資金 品牌 運(yùn)營方式 人力資源大型企業(yè)集團(tuán)工程投機(jī)公司規(guī)模復(fù)制型工程定制型客戶導(dǎo)向型土地導(dǎo)向型天鴻、城建類 型典型公司萬通、紅石萬科、金地、中海對幾類房地產(chǎn)開發(fā)公司的資源和技藝的比較土地導(dǎo)向型企業(yè)主要依托政府關(guān)系或其他途徑獲取相對低廉的土地，隨著土地市場的規(guī)范和土地買賣的透明化，這類企業(yè)將不再具備競爭優(yōu)勢客戶導(dǎo)向型企業(yè)依托投資決策、運(yùn)營管理和人力資源取勝，房地產(chǎn)公司的管理是以工程為中心展開的，對于多工

11、程異地開發(fā)，管控極為重要，遠(yuǎn)卓以為，只需理順整個管控體系，才干對工程實施有效控制 對市場反響迅速決策高效。工程投資風(fēng)險工期風(fēng)險資金風(fēng)險。房地產(chǎn)異地開發(fā)工程管理效率風(fēng)險？資料來源：新奧置業(yè)咨詢需求書和反響意見、遠(yuǎn)卓分析遠(yuǎn)卓以為，新奧集團(tuán)應(yīng)該從兩個層面對房地產(chǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管控體系進(jìn)展梳理新奧集團(tuán)新奧置業(yè)異地公司工程公司工程部工程公司/工程部1.新奧集團(tuán)對新奧置業(yè)的管控方式3.新奧置業(yè)對異地工程公司/工程部的管控方式新奧集團(tuán)層面的管控新奧置業(yè)層面的管控2.新奧置業(yè)對異地公司的管控方式？資料來源：新奧置業(yè)咨詢需求書和反響意見、遠(yuǎn)卓分析房地產(chǎn)開發(fā)人才的缺乏和人才培育機(jī)制的不完善制約了新奧置業(yè)的快速開展新奧

12、置業(yè)新奧置業(yè)缺乏足夠的房地產(chǎn)開發(fā)人才 新奧置業(yè)真正涉足房地產(chǎn)行業(yè)的時間依然較短，難以構(gòu)成內(nèi)部人才的積累根底管理不到位，合格工程經(jīng)理缺乏新奧置業(yè)的人才培育機(jī)制不完善 新奧置業(yè)并沒有建立起人才培育的專項制度或考核目的新奧缺乏對培育人才的人員的鼓勵機(jī)制，使得主管對培育人才缺乏熱情房地產(chǎn)開發(fā)人才人才培育機(jī)制人才的缺乏是新奧置業(yè)在開展過程中出現(xiàn)的普遍問題，建立適宜的人才培育機(jī)制，為置業(yè)源源不斷培育人才是新奧置業(yè)未來戰(zhàn)略實現(xiàn)必不可少的條件資料來源：新奧置業(yè)咨詢需求書和反響意見、遠(yuǎn)卓分析由于缺乏有效的管控和工程管理人才，束縛了新奧置業(yè)異地開發(fā)的手腳才干的欠缺短少合格的工程經(jīng)理短少足夠合格的房地產(chǎn)開發(fā)人才組織

13、構(gòu)造兩不像既不是職能管理方式，也不是工程制對下屬業(yè)務(wù)的重新梳理和業(yè)務(wù)重點(diǎn)的重新定位對集團(tuán)的組織架構(gòu)提出了新的要求對下面的工程放權(quán)，那么由于短少合格的工程經(jīng)理以及缺乏有效的監(jiān)控機(jī)制，風(fēng)險較大，難以放心對工程不放權(quán)，高度集權(quán)，對異地開發(fā)等需求廉價行事的工程那么又管得太死，一方面難以發(fā)揚(yáng)工程經(jīng)理的積極性，另一方面總部對一線情況缺乏相應(yīng)的了解，做出的決策很有能夠是閉門造車資料來源：新奧置業(yè)咨詢需求書和反響意見、遠(yuǎn)卓分析房地產(chǎn)行業(yè)對于資金的依賴很強(qiáng)，良好的資金循環(huán)是降低本錢、控制公司運(yùn)營風(fēng)險的保證現(xiàn)金流房地產(chǎn)開發(fā)現(xiàn)金流周期其他相關(guān)子公司現(xiàn)金流周期中介咨詢、裝修大中型房地產(chǎn)公司總體現(xiàn)金流周期現(xiàn)金流單工程開

14、發(fā)現(xiàn)金流周期？房地產(chǎn)開發(fā)不同階段有融資、建造方墊資的不同的融資手段，有“資金放大器的功能，良好的預(yù)測管理及資金安排是防止財務(wù)風(fēng)險，提高收益率的保證資金管理體系 大中型房地產(chǎn)公司應(yīng)經(jīng)過不同工程在資金需求上的良好匹配以及與其他控股子公司業(yè)務(wù)現(xiàn)金流結(jié)合調(diào)配公司資金，減弱資金周期動搖性的影響。概念圖！單工程開發(fā)資金管理相對簡單，可以經(jīng)過對工程前期謹(jǐn)慎的投資收益測算及過程中不斷滾動資金細(xì)化管理和控制管理，保證資金的高效運(yùn)用及防備資金風(fēng)險，獲得良好資金報答。缺乏完善資金管理體系的新奧置業(yè)在融資才干、資本運(yùn)作和資金有效分配方面的才干不高，存在一定的財務(wù)風(fēng)險* 假設(shè)資金/投資有限現(xiàn)有運(yùn)營資金現(xiàn)有自有資金資金來

15、源財務(wù)資源現(xiàn)金流量分析運(yùn)營負(fù)債/股權(quán)構(gòu)造信貸營業(yè)現(xiàn)金流添加信貸提高負(fù)債/股本比投資報答資源評價/資金運(yùn)用現(xiàn)有業(yè)務(wù)支持資金調(diào)配: 流程評價資金開展時機(jī)建立監(jiān)視矩陣資金分配按優(yōu)先順序按對資金構(gòu)造的影響時機(jī)排序戰(zhàn)略奉獻(xiàn)本錢效益風(fēng)險報答率確定方案資金需求確定目的/方向確定集團(tuán)/部門戰(zhàn)略方案資金開展時機(jī)資金開展時機(jī)戰(zhàn)略抉擇所需資金- 融資-示 意資料來源：新奧置業(yè)咨詢需求書和反響意見、遠(yuǎn)卓分析處在開展轉(zhuǎn)機(jī)點(diǎn)上的新奧置業(yè)，面臨著一系列問題，其只需找到處理問題的突破口，基于新奧的現(xiàn)實才干，選擇適宜的開展方式，方可生長為新奧集團(tuán)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)三角之一創(chuàng)業(yè)期生長期成熟期衰退期規(guī)模/市場影響力開展階段新奧置業(yè)目前正處在

16、創(chuàng)業(yè)階段向繼續(xù)增長階段的轉(zhuǎn)變時期，如何把握開展方向，保證公司向長久目的前進(jìn)，是目前的新奧置業(yè)高層管理團(tuán)隊必需明晰了解的首要問題公司資源如何協(xié)同？如何選擇重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域？在高速開展中怎樣鼓勵員工？明確怎樣的戰(zhàn)略開展目的？如何實現(xiàn)有效的控制？其它？轉(zhuǎn)型中將面臨一系列問題如何找到繼續(xù)高速開展的道路并保證企業(yè)開展不偏離這個道路？重要的轉(zhuǎn)機(jī)點(diǎn)如何選擇重點(diǎn)地域領(lǐng)域？目錄工程背景新奧置業(yè)現(xiàn)狀和面臨的問題遠(yuǎn)卓建議該工程的處理思緒工程任務(wù)展開工程時間方案、組織與報價能夠參與工程的中心人員引見附錄：1、遠(yuǎn)卓對房地產(chǎn)行業(yè)的根本判別2、遠(yuǎn)卓在房地產(chǎn)行業(yè)的案例引見遠(yuǎn)卓建議本工程在不同層面重點(diǎn)處理以下問題增長階梯公司業(yè)務(wù)繼

17、續(xù)開展業(yè)務(wù)范圍?市場價值鏈業(yè)務(wù)商業(yè)方式的選擇商業(yè)方式的選擇對資源的要求對才干的要求對管控的要求公司戰(zhàn)略組 織運(yùn)營系統(tǒng)人力資源確立增長階梯本工程中的重點(diǎn)經(jīng)過行業(yè)分析和戰(zhàn)略研討梳理出新奧置業(yè)選擇的商業(yè)方式確立增長階梯并提出對資源、才干和管控的要求建立順應(yīng)戰(zhàn)略要求的管控體系根據(jù)管控的要求重點(diǎn)處理管控組織、中高層的長期鼓勵和方案預(yù)算、內(nèi)控和資金體系建立戰(zhàn)略支撐體系遠(yuǎn)卓將新奧置業(yè)的問題分為兩個層面，即如何對現(xiàn)有戰(zhàn)略和相應(yīng)的管控要求進(jìn)展梳理和如何建立符合戰(zhàn)略要求的支撐體系公司戰(zhàn)略組 織運(yùn)營系統(tǒng)人力資源增長階梯公司業(yè)務(wù)繼續(xù)開展業(yè)務(wù)范圍?市場價值鏈業(yè)務(wù)商業(yè)方式的選擇對資源的要求對才干的要求對管控的要求建立增長

18、階梯建立符合戰(zhàn)略要求的支撐體系企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略使命業(yè)務(wù)范圍戰(zhàn)略支撐體系遠(yuǎn)景產(chǎn)品 技術(shù) 營銷中心才干增長階梯人力資源管控方式組織構(gòu)造運(yùn)營系統(tǒng)基于市場吸引力和企業(yè)才干制定企業(yè)的戰(zhàn)略目的和規(guī)劃主要有兩種方式目前才干戰(zhàn)略目的對才干的要求才干才干差距基于現(xiàn)實才干的戰(zhàn)略設(shè)計市場規(guī)模競爭集中度進(jìn)入門檻技術(shù)市場壟斷性資源戰(zhàn)略目的和規(guī)劃基于市場需求的戰(zhàn)略設(shè)計闡明戰(zhàn)略目的和規(guī)劃的對企業(yè)才干的要求與企業(yè)的現(xiàn)實才干差距不大在設(shè)計戰(zhàn)略的過程中更偏重于思索企業(yè)現(xiàn)實的才干根底由規(guī)劃產(chǎn)生的變革是一種漸進(jìn)式變革目前才干戰(zhàn)略目的對才干的要求才干才干差距闡明戰(zhàn)略目的和規(guī)劃的對企業(yè)才干的要求與企業(yè)的現(xiàn)實才干差距較大企業(yè)需求經(jīng)過某些中

19、心資源的優(yōu)勢來獲取其他資源，從而博得新的才干平臺在設(shè)計戰(zhàn)略的過程中更偏重于思索市場需求由規(guī)劃產(chǎn)生的變革是一種“大躍進(jìn)式變革隨著時間展開，企業(yè)的才干建立曲線隨著時間展開，企業(yè)的才干建立曲線時間時間市場吸引力企業(yè)才干遠(yuǎn)卓以為，新奧置業(yè)在現(xiàn)有背景下思索的開展戰(zhàn)略應(yīng)該是基于才干的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃基于才干的企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計企業(yè)開展方式的選擇和增長階梯的建立戰(zhàn)略支撐體系的建立內(nèi)外部環(huán)境變化趨勢企業(yè)才干評價分析企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境的變化趨勢重點(diǎn)關(guān)注新奧集團(tuán)對該業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略態(tài)度和能夠提供的協(xié)同，以及行業(yè)時機(jī)和不同時機(jī)的關(guān)鍵勝利要素對企業(yè)才干進(jìn)展評價競爭才干比較價值鏈環(huán)節(jié)評價組織構(gòu)造評價財務(wù)才干評價確定企業(yè)開展方式商業(yè)方

20、式建立企業(yè)開展的增長階梯根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目的細(xì)化對企業(yè)新的才干平臺的要求新奧置業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了較大的變化新奧置業(yè)新奧集團(tuán)對置業(yè)的要求發(fā)生了變化新奧置業(yè)重新奧集團(tuán)資金鏈條中解脫出來，不用再承當(dāng)主業(yè)蓄水池的作用要求能獨(dú)立開展、繼續(xù)盈利房地產(chǎn)開發(fā)方式的轉(zhuǎn)型是必然趨勢土地供應(yīng)方式的變化：國家對土地政策的變化使得協(xié)議出讓土地的比例越來越小，僅憑與政府關(guān)系可以低價獲得土地的能夠性越來越小房地產(chǎn)開發(fā)利潤構(gòu)造的變化：土地占房產(chǎn)本錢比例越來越大，眾多房產(chǎn)商的開發(fā)方式需求從土地導(dǎo)向型往客戶導(dǎo)向型開展新奧置業(yè)走出廊坊勢在必行廊坊本地市場容量有限隨著新奧燃?xì)庠谌珖袌龅拈_辟，新奧燃?xì)饪梢詾樾聤W置業(yè)在異地的開展提

21、供支撐新奧置業(yè)必需提高本身在房地產(chǎn)開發(fā)方面的才干以順應(yīng)戰(zhàn)略環(huán)境的變化，同時支撐新的戰(zhàn)略目的內(nèi)外部環(huán)境變化趨勢遠(yuǎn)卓將經(jīng)過行業(yè)分析和戰(zhàn)略研討等方式來分析新奧置業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境的變化趨勢，并將重點(diǎn)關(guān)注新奧集團(tuán)對該業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略態(tài)度和能夠提供的協(xié)同，以及行業(yè)時機(jī)和不同時機(jī)的關(guān)鍵勝利要素經(jīng)過高層研討和集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃審視的方式來確定新奧置業(yè)在新奧集團(tuán)中的戰(zhàn)略位置明確新奧集團(tuán)其他業(yè)務(wù)可以給置業(yè)帶來哪些方面的戰(zhàn)略協(xié)同或其他支持經(jīng)過對房地產(chǎn)行業(yè)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、客戶和競爭對手的分析，發(fā)掘能夠的開展時機(jī)經(jīng)過行業(yè)資料的搜集整理和專家訪談以及內(nèi)部研討明確行業(yè)的關(guān)鍵勝利要素內(nèi)外部環(huán)境變化趨勢分析新奧置業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境變化之后，遠(yuǎn)卓

22、將著重對新奧置業(yè)曾經(jīng)擁有和能夠獲得的資源進(jìn)展評價關(guān)鍵分析與主要活動說明工具/方法評估各個單元業(yè)務(wù)資源各業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀對主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)差距訪談問卷利用戰(zhàn)略事實基礎(chǔ)評估管理水平和組織機(jī)構(gòu)對組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)/準(zhǔn)備情況/水平進(jìn)行評估相關(guān)經(jīng)驗討論訪談管理層評估財務(wù)管理和資本資源對財務(wù)管理現(xiàn)狀和資本運(yùn)作、資源分配能力進(jìn)行分析數(shù)據(jù)分析討論訪談管理層需求什么資源？什么時候需求？企業(yè)才干評價企業(yè)才干評價包括競爭才干比較、價值鏈環(huán)節(jié)評價、組織構(gòu)造評價和財務(wù)才干評價等對新奧置業(yè)的各部分關(guān)鍵技藝與所在區(qū)域市場內(nèi)的主要競爭對手進(jìn)展比較沿價值鏈對新奧置業(yè)在各個環(huán)節(jié)的優(yōu)勢和存在主要問題進(jìn)展評價根據(jù)組織生長歷程進(jìn)展階段

23、分析，對新奧置業(yè)進(jìn)展組織構(gòu)造評價進(jìn)展價值發(fā)明動因分析以便找出財務(wù)表現(xiàn)提升的價值驅(qū)動要素企業(yè)才干評價根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化和內(nèi)部才干的評價結(jié)果，可以確定新奧置業(yè)的戰(zhàn)略開展定位企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)鍵分析與主要活動說明工具/方法明確新奧置業(yè)的使命遠(yuǎn)景和核心價值戰(zhàn)略發(fā)展定位明確新奧置業(yè)的戰(zhàn)略理念確定產(chǎn)業(yè)組合、研究協(xié)同效應(yīng)確定優(yōu)先的地區(qū)目標(biāo)市場與新產(chǎn)品確定業(yè)務(wù)發(fā)展的目標(biāo)和重點(diǎn)（技術(shù)、銷售/營銷、品牌等）內(nèi)部研討戰(zhàn)略定位分析模型開展方式選擇企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略使命業(yè)務(wù)范圍戰(zhàn)略支撐體系遠(yuǎn)景產(chǎn)品 技術(shù) 營銷中心才干增長階梯人力資源管控方式組織構(gòu)造運(yùn)營系統(tǒng)在戰(zhàn)略規(guī)劃中，需求經(jīng)過回答以下問題來明確新奧置業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略5.

24、中心技藝- 獨(dú)有的，而不容易被競爭對手模擬的競爭優(yōu)勢6. 怎樣做(how) 產(chǎn)業(yè)組合業(yè)務(wù)組合 主要流程的最正確方式組織內(nèi)涵： 構(gòu)造- 人員規(guī)模/主要技藝1. 使命產(chǎn)業(yè)在政府產(chǎn)業(yè)開展規(guī)劃中的定位 產(chǎn)業(yè)的遠(yuǎn)景目的- 本錢構(gòu)造- 成出息度- 投資2. 目的： 整體目的各產(chǎn)業(yè)開展目的4. 做什么 (what)3. 往哪里走 (where)差別性 產(chǎn)品/效力 市場定位(品牌，價錢，.) 產(chǎn)業(yè)組合、協(xié)同效應(yīng) 經(jīng)濟(jì)效益目的- 營業(yè)收入- 市場份額- 利潤 全國范圍內(nèi)優(yōu)先市場區(qū)間分析全國范圍內(nèi)優(yōu)先客戶分析 時機(jī)市場區(qū)間與時機(jī)客戶企業(yè)戰(zhàn)略對新奧置業(yè)戰(zhàn)略梳理的結(jié)果確定商業(yè)方式 土地導(dǎo)向型根據(jù)土地選擇客戶對象客戶導(dǎo)

25、向型根據(jù)客戶對象的需求來規(guī)劃項目案例大量投機(jī)型開發(fā)企業(yè)靠土地增值的大型企業(yè)規(guī)模復(fù)制項目定制萬科中海萬通紅石客戶選擇根據(jù)土地選擇客戶房地產(chǎn)開發(fā)商一般消費(fèi)者主流群體邊遠(yuǎn)區(qū)域建立規(guī)模社區(qū)跨地域客戶群體定位在高端客戶在北京由外至內(nèi)發(fā)展跨地域發(fā)展中高端市場現(xiàn)房出租不動產(chǎn)服務(wù)跨地域發(fā)展特殊群體個性求新價值獲取項目驅(qū)動靠土地增值客戶開發(fā)銷售商場經(jīng)營在低成本土地基礎(chǔ)上依靠品牌和服務(wù)獲取高價值項目驅(qū)動滿足客戶要求DIY（ “萬通筑巢網(wǎng)” ）多種收益手段（供應(yīng)、服務(wù)）個性化房產(chǎn)開發(fā)戰(zhàn)略控制內(nèi)部運(yùn)作流程資金土地儲備資金物業(yè)建品牌跨地域資源共享資金規(guī)模、土地儲備內(nèi)部運(yùn)作流程資金品牌客戶要求的把控和實現(xiàn)市場敏感創(chuàng)新個人

26、能力品牌業(yè)務(wù)范圍房地產(chǎn)開發(fā)房地產(chǎn)開發(fā)商場經(jīng)營物業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)房地產(chǎn)開發(fā)物業(yè)管理開發(fā)銷售服務(wù)管理開發(fā)銷售企業(yè)戰(zhàn)略明確新奧置業(yè)的商業(yè)方式后，需求從區(qū)域、產(chǎn)品、品牌、資金等多個角度提出新奧置業(yè)未來的開展目的目 標(biāo) 領(lǐng) 域以*作為公司的主營業(yè)務(wù)品牌建立產(chǎn)品范圍區(qū)域范圍穩(wěn)定開展廊坊市場，堅持*%的市場占有率？做穩(wěn)做強(qiáng)北京市場？積極面向中小城市、城鎮(zhèn)擴(kuò)張市場？蚌埠？主要面向城市中等收入家庭，提供區(qū)域規(guī)模化、郊區(qū)化的中檔住宅產(chǎn)品？資金規(guī)劃建立連鎖企業(yè)工程品牌，逐漸打造品牌鮮明的個性籠統(tǒng)，在開發(fā)中添加客戶對品牌的偏好度，使品牌具備一定的“資產(chǎn)？建立可復(fù)制的產(chǎn)品開發(fā)方式和管理方式，經(jīng)過產(chǎn)品方式化使投資方式規(guī)范化，

27、以管理優(yōu)化推開工程運(yùn)營？擴(kuò)展資本金規(guī)模，同時晉級企業(yè)資質(zhì)，塑造了良好的跨地域公司籠統(tǒng)，為下一步融資發(fā)明條件？配置各地的土地貯藏資金，防止資金缺乏，小馬拉大車，同時防止現(xiàn)有工程開發(fā)中過大的資金缺口？業(yè)務(wù)戰(zhàn)略并經(jīng)過自動建立增長階梯的方式將新奧開展戰(zhàn)略落實到各開展階段、細(xì)化詳細(xì)舉措資產(chǎn)管理板塊股權(quán)產(chǎn)權(quán)設(shè)計、管理投資管理房產(chǎn)、地產(chǎn)、增值管理中介銷售租賃中介租賃散盤推行二手房買賣物業(yè)管理根底物業(yè)收費(fèi)物業(yè)其它管理運(yùn)營體系、人才體系整合預(yù)備寫字樓運(yùn)營二手房中介咨詢物業(yè)收益增長介入地方房產(chǎn)買賣房地金融*20012005200220032004初步房地產(chǎn)開發(fā)工程各環(huán)節(jié)才干平衡提升加強(qiáng)知識管理建立客戶管理界面客戶

28、專家籠統(tǒng)建立多工程/矩陣式管理跨地域開發(fā)試探少量外地開發(fā)工程多區(qū)域子公司建立開發(fā)業(yè)務(wù)板塊寫字樓公寓運(yùn)營物業(yè)管理:根底物業(yè)、收費(fèi)物業(yè)二手房出租、出賣規(guī)模開展土地運(yùn)營寫字樓公寓運(yùn)營物業(yè)管理住宅寫字樓等二手房出租出賣，擴(kuò)展收益源， 搶占市場份額寫字樓公寓運(yùn)營物業(yè)管理住宅寫字樓等二手房中介資產(chǎn)盤整運(yùn)營業(yè)務(wù)板塊遠(yuǎn)卓客戶案例業(yè)務(wù)戰(zhàn)略增長階梯為開展戰(zhàn)略提供中期量化開展目的細(xì)化各業(yè)務(wù)的詳細(xì)開展方案，描畫各業(yè)務(wù)競爭才干的詳細(xì)培育方案明確各階段運(yùn)營任務(wù)重點(diǎn)，指引各業(yè)務(wù)制定年度運(yùn)營方案為全面預(yù)算和業(yè)績管理任務(wù)提供根據(jù)年度運(yùn)營方案/全面預(yù)算指引詳細(xì)的年度任務(wù)安排詳細(xì)落實各年度開展規(guī)劃，以實現(xiàn)戰(zhàn)略目的考評運(yùn)營人員業(yè)績的

29、根據(jù)開展戰(zhàn)略描畫業(yè)務(wù)范圍在哪里競爭？、業(yè)務(wù)組合和競爭才干如何競爭和時間展開表達(dá)明晰的運(yùn)營思緒，指點(diǎn)運(yùn)營任務(wù)展開，表達(dá)公司使命和遠(yuǎn)景目的的實現(xiàn)增長階梯的建立，同時很好地為全面預(yù)算和業(yè)績管理任務(wù)提供根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略確定以后，支撐體系的建立尤為關(guān)鍵，遠(yuǎn)卓將對體系性的建立提供建議并著重于管控體系以及風(fēng)險防備和鼓勵開展戰(zhàn)略、商業(yè)方式、增長階梯管控方式組織體系的建立人力資源體系的建立運(yùn)營系統(tǒng)的建立集團(tuán)、置業(yè)總部、工程公司的職能分工總部職能部門的功能設(shè)計。建立中層管理人員工程經(jīng)理等的薪酬和中長期鼓勵方案。關(guān)注重點(diǎn)建立方案預(yù)算系統(tǒng)加強(qiáng)內(nèi)控、減少風(fēng)險建立資金管理體系建立支撐管控所需的有效管理流程。戰(zhàn)略支撐體系建

30、立資源、才干和管控的要求企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略使命業(yè)務(wù)范圍戰(zhàn)略支撐體系遠(yuǎn)景產(chǎn)品 技術(shù) 營銷中心才干增長階梯人力資源管控方式組織構(gòu)造運(yùn)營系統(tǒng)不同階段的開展目的對新奧置業(yè)所需的才干要求不同，增長階梯的展開為各階段管控要點(diǎn)提供了指引遠(yuǎn)卓客戶舉例2005200220032004業(yè)務(wù)收入仍以北京市開發(fā)為主，提升工程開發(fā)各環(huán)節(jié)的平衡才干，開發(fā)業(yè)務(wù)銷售收入12.5億，公司總收入14億；對信通等資產(chǎn)進(jìn)展盤整，改善資產(chǎn)質(zhì)量；公司重組，股份制改造、內(nèi)部管理提升公司總收入17億元左右，其中開發(fā)規(guī)模及收益增長迅速，銷售收入達(dá)15億元左右；運(yùn)營收入2億元左右；加強(qiáng)土地、工程貯藏資產(chǎn)情況優(yōu)化根本終了提供流動資金支持；平滑收益上

31、市任務(wù)公司總收益達(dá)2022億元，二大板塊初步構(gòu)成 。其中：北京房地產(chǎn)開發(fā)收益放大到17億元左右，運(yùn)營板塊奉獻(xiàn)至公司 3-4億元，良好平滑收益根據(jù)市場情況調(diào)控土地貯藏；預(yù)備開發(fā)跨地域開展，躲避風(fēng)險，貯藏新增長動力公司整體收益2528億元北京市房地產(chǎn)開發(fā)35名；其中：開發(fā)收益合計22億，其中異地開發(fā)啟動3至4億；資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)作為獨(dú)立板塊運(yùn)營，與開發(fā)業(yè)務(wù)相互補(bǔ)充促進(jìn)5至6億左右；管控要點(diǎn)2006-略管控要求根據(jù)集團(tuán)公司的管理才干以及子公司所處行業(yè)特點(diǎn)和戰(zhàn)略重要性，有三種典型管控方式可以選擇或組合戰(zhàn)略導(dǎo)向型財務(wù)導(dǎo)向型獨(dú)立型技藝分享型共享業(yè)務(wù)型集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)的內(nèi)在聯(lián)絡(luò)程度集團(tuán)總部角色舉例投資、監(jiān)控和買賣各

32、種獨(dú)立的業(yè)務(wù)中信泰富美國ITT美國KKR三星通用電氣ABB結(jié)合航空集團(tuán)寶潔上汽集團(tuán)管理整個多元業(yè)務(wù)組合并分享運(yùn)營技藝和盡能夠利用業(yè)務(wù)之間協(xié)同效應(yīng)集中于幾個相對類似的市場，嚴(yán)密的運(yùn)營一體化的業(yè)務(wù)操作導(dǎo)向型管控方式管控方式類型目的不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化紅利 / 資金回收單個企業(yè)的高質(zhì)量典型集團(tuán)總部功能財務(wù) 法律 集團(tuán)財務(wù)參股管理戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理運(yùn)營者隊伍管理財務(wù) 集團(tuán)控制戰(zhàn)略方案和實施控制管理者資源開展總部各部門一切企業(yè)戰(zhàn)略和操作操作控制，功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化市場份額增長中央財務(wù) 中央采購中央市場營銷/銷售科研中心銷售 / 消費(fèi)協(xié)調(diào)集團(tuán)效力財務(wù)導(dǎo)向業(yè)務(wù)部門效力戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向不

33、同導(dǎo)向的管控方式，管控目的和集團(tuán)總部的定位有所不同管控方式三種導(dǎo)向都是典型方式，對于一個集團(tuán)公司而言往往采用混合方式管控各類子公司，而且也不是一成不變的財務(wù)導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型財務(wù)導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型普通而言，集團(tuán)公司的管控方式是混合方式集團(tuán)的子公司有多種控股比例，也有內(nèi)部的部門子公司在集團(tuán)公司戰(zhàn)略中的定位不同總部對不同業(yè)務(wù)板塊的管理才干有高有低在一定的條件下，對詳細(xì)一個子公司的管控導(dǎo)向會發(fā)生變化當(dāng)一個業(yè)務(wù)整體走向衰弱時，會轉(zhuǎn)向財務(wù)導(dǎo)向，尋覓退出機(jī)制當(dāng)弱小子公司才干開展，可以成為獨(dú)立的運(yùn)作平臺，往往從操作導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向管控方式 新奧置業(yè)目前主要需思索三種關(guān)系之間的管控方

34、式新奧集團(tuán)新奧置業(yè)異地公司工程公司工程部工程公司/工程部1.新奧集團(tuán)對新奧置業(yè)的管控方式2.新奧置業(yè)對異地公司的管控方式3.新奧置業(yè)對異地工程公司/工程部的管控方式新奧集團(tuán)層面的管控新奧置業(yè)層面的管控管控方式在集團(tuán)層面，新奧集團(tuán)對新奧置業(yè)的管控方式主要取決于新奧集團(tuán)戰(zhàn)略中對新奧置業(yè)的定位最優(yōu)先開展優(yōu)先開展撤資或建立技藝撤資現(xiàn)金牛撤資或清算新奧置業(yè)業(yè)務(wù)單元1業(yè)務(wù)單元3業(yè)務(wù)單元2新奧集團(tuán)主要業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型新奧集團(tuán)對新奧置業(yè)能夠的管控方式戰(zhàn)略導(dǎo)向型新奧置業(yè)是獨(dú)立開展還是扮演提款機(jī)的角色？或新奧集團(tuán)對新奧置業(yè)的管控方式很有能夠是戰(zhàn)略導(dǎo)向型管控方式在置業(yè)層面，新奧置業(yè)對異地工程公司

35、的管控方式主要受新奧置業(yè)對異地開展房地產(chǎn)的態(tài)度和異地工程拓展方式的影響，而不同的戰(zhàn)略態(tài)度、拓展方式和管控方式對新奧置業(yè)的才干提出了不同的要求置業(yè)集團(tuán)對異地工程的拓展方式置業(yè)集團(tuán)對異地城市的戰(zhàn)略態(tài)度確定重點(diǎn)目的，作繼續(xù)性投入作時機(jī)性投入新奧主導(dǎo)工程開展與其他企業(yè)協(xié)作，作跟隨者對新奧置業(yè)才干的要求新奧置業(yè)在工程中控股或擁有實踐的控制權(quán) 新奧置業(yè)在工程中參股或不擁有實踐控制權(quán)，作投資性投入新奧置業(yè)在該城市中有相當(dāng)?shù)挠绊懥Γ⑶铱春迷摮鞘械拈L期開展，因此作長期投入計劃由于時機(jī)性要素，新奧置業(yè)獲得了某個地塊，但對該城市不看好，因此只是作單個工程型的投入，沒有長期計劃不同的戰(zhàn)略定位能夠會導(dǎo)致對工程部或工程

36、公司不同的管控方式，特別是對異地開展的工程經(jīng)過設(shè)立異地控股公司區(qū)域總部來管控當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)開發(fā)的工程公司或工程部，處理管理的跨度問題成立工程公司或工程部集權(quán)分權(quán)異地房地產(chǎn)工程的組織方式置業(yè)集團(tuán)對異地工程的管控態(tài)度經(jīng)過設(shè)立異地公司來管控當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)開發(fā)的工程公司或工程部成立工程公司或工程部與其他協(xié)作同伴成立工程公司進(jìn)展運(yùn)作新奧置業(yè)總部人力資源強(qiáng)大、組織流程順暢，反響迅速新奧置業(yè)建立了有效的管控體系，能有效防備工程失控的風(fēng)險成立總部直接納理的工程公司或工程部經(jīng)過設(shè)立異地公司來管控當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)開發(fā)的工程公司或工程部房地產(chǎn)公司的管理是以工程為中心展開的，新奧置業(yè)對工程的管控受兩種組織方式和三種控制權(quán)類型的影響

37、新奧置業(yè)異地控股公司工程公司工程部新奧置業(yè)異地工程公司異地工程部組織方式新奧置業(yè)對工程公司的控制權(quán)新奧置業(yè)控制運(yùn)營權(quán)100控股其他股東參股、但是不參與日常運(yùn)營共建工程 公司參股雙方共享運(yùn)營權(quán)參股新奧不參與運(yùn)營，只是享用財務(wù)收益資料來源：新奧置業(yè)咨詢需求書和反響意見、遠(yuǎn)卓分析新奧置業(yè)經(jīng)過在異地成立子公司來管控房地產(chǎn)工程公司或工程部新奧置業(yè)直接納控異地的房地產(chǎn)工程公司或工程部管控方式母公司對下屬公司的管控關(guān)系普通受兩個維度母公司的控制力和下屬公司業(yè)務(wù)的獨(dú)立性的影響母公司控制力可以從幾個方面思索：母公司的股權(quán)比例下屬公司業(yè)務(wù)對母公司的依賴程度假設(shè)董事長由母公司派出，董事會對董事長授權(quán)范圍假設(shè)總經(jīng)理由

38、母公司派出，董事長對總經(jīng)理的授權(quán)范圍下屬公司業(yè)務(wù)獨(dú)立性可以從幾個方面思索：下屬公司業(yè)務(wù)和母公司業(yè)務(wù)能否是同一行業(yè)？下屬公司業(yè)務(wù)能否和母公司業(yè)務(wù)在同一產(chǎn)業(yè)鏈上？下屬公司業(yè)務(wù)能否是母公司產(chǎn)業(yè)鏈的一個環(huán)節(jié)？戰(zhàn)略導(dǎo)向財務(wù)導(dǎo)向/戰(zhàn)略導(dǎo)向財務(wù)導(dǎo)向操作導(dǎo)向/戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向財務(wù)導(dǎo)向/戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向/操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向下屬公司業(yè)務(wù)獨(dú)立性母公司控制力弱中等強(qiáng)相關(guān)獨(dú)立下屬公司業(yè)務(wù)和母公司業(yè)務(wù)的相關(guān)度母公司對下屬公司除產(chǎn)權(quán)變卦外艱苦運(yùn)營投資決策的影響決議才干管控方式由于各工程公司業(yè)務(wù)的相關(guān)性很高，因此當(dāng)新奧主導(dǎo)工程開發(fā)時對工程公司的管控方式以操作導(dǎo)向或“戰(zhàn)略操作導(dǎo)向為主，而置業(yè)集團(tuán)在工程公司中處于非主導(dǎo)位置

39、時，對工程公司的管控方式以戰(zhàn)略導(dǎo)向為主置業(yè)集團(tuán)對不同區(qū)域的戰(zhàn)略態(tài)度決議了置業(yè)在當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)業(yè)的開辟方式、從而決議了置業(yè)集團(tuán)對不同區(qū)域工程公司控制力度的強(qiáng)弱工程公司對異地工程的拓展方式置業(yè)集團(tuán)對異地城市的戰(zhàn)略態(tài)度對異地工程的管控態(tài)度由于各工程公司根本是以房地產(chǎn)開發(fā)為主，因此業(yè)務(wù)的相關(guān)性很高置業(yè)集團(tuán)主導(dǎo)開發(fā)置業(yè)集團(tuán)在工程公司中處于非主導(dǎo)位置戰(zhàn)略導(dǎo)向財務(wù)導(dǎo)向/戰(zhàn)略導(dǎo)向財務(wù)導(dǎo)向操作導(dǎo)向/戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向財務(wù)導(dǎo)向/戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向/操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向置業(yè)集團(tuán)控制力弱中等強(qiáng)相關(guān)獨(dú)立在對異地工程進(jìn)展管控的過程中，工程團(tuán)隊成員特別是工程指點(diǎn)人的才干和素質(zhì)也是影響管控方式的重要內(nèi)容因此，適時調(diào)整對不同工程的

40、管控方式既會有效平衡對工程管控的效率與風(fēng)險，同時還有助于工程管理人才的培育和提高管控方式對新奧置業(yè)與外界合資共建或參股卻不參與日常運(yùn)營的工程公司，一個構(gòu)造良好的法人治理構(gòu)造確保了游戲規(guī)那么，是良好協(xié)作的保證股東董事會管理層投資者政府外部董事內(nèi)部董事首席執(zhí)行官 提供資金 獲得報答 監(jiān)視管理和協(xié)助制定公司開展方向 積極參與制定長期戰(zhàn)略 和定期監(jiān)視集團(tuán)的業(yè)績 親密參與集團(tuán)指點(diǎn)層的 培育和評價 管理公司的運(yùn)營而不需一切者干涉 對集團(tuán)的運(yùn)營負(fù)全部責(zé) 任并對結(jié)果擔(dān)任對于戰(zhàn)略導(dǎo)向類的下屬子公司，子公司的法人治理構(gòu)造作用尤其明顯，是保證母公司戰(zhàn)略思想貫徹的制度根底。職 能管控方式總經(jīng)理董事會戰(zhàn)略開展部財務(wù)部子

41、公司經(jīng)理睬戰(zhàn)略開展部股東意見書財務(wù)部母公司投資公司對子公司的各種建議以的方式傳送給下屬公司董事會，包括：開展戰(zhàn)略、年度運(yùn)營方案艱苦事項決策意見季度運(yùn)營偏向分析意見及糾偏措施管理改好心見開展戰(zhàn)略年度運(yùn)營方案財務(wù)報表述職報告專題報告派出董事、經(jīng)理人員在下屬公司本身開展方向的引導(dǎo)具有舉足輕重的作用！特別是在新奧處于非主導(dǎo)位置時，經(jīng)過完善工程公司治理構(gòu)造，影響工程公司董事會決策方式傳達(dá)股東意見可讓新奧置業(yè)和協(xié)作同伴獲得共贏遠(yuǎn)卓客戶案例管控方式選擇何種管控方式?jīng)Q議了對下屬公司的管理重點(diǎn)與管理內(nèi)容，對新奧置業(yè)來說，無論哪個層面的管控方式集團(tuán)對置業(yè)、置業(yè)對下屬公司均需求明確母公司對下屬公司的管控重心財務(wù)導(dǎo)向

42、BUBUBU管控方式戰(zhàn)略導(dǎo)向BUBUBU操作導(dǎo)向BUBUBU戰(zhàn)略管理資本方案與財務(wù)控制業(yè)績管理管理資源開展審查戰(zhàn)略方案提供每項業(yè)務(wù)所需資金審核整體的財務(wù)目的/結(jié)果為每項業(yè)務(wù)選出總經(jīng)理審查和同意戰(zhàn)略方案審查和同意主要工程開支、分配資金確定財務(wù)目的，考核財務(wù)和運(yùn)營業(yè)績選派總經(jīng)理，制定“優(yōu)秀高層管理人才方案，追蹤和開發(fā)管理人才直接從事指點(diǎn)戰(zhàn)略方案的開發(fā)指點(diǎn)每個主要資本工程的預(yù)備任務(wù)，為工程安排落實資金確定詳盡的財務(wù)和運(yùn)營目的，考核整個業(yè)務(wù)的業(yè)績選派總經(jīng)理，直接參與詳細(xì)的考核和提拔各級管理人員的活動資本運(yùn)營以單個業(yè)務(wù)投資收益最大化為原那么以快速壯大實力，提升整體價值為原那么以擴(kuò)展規(guī)模，完善業(yè)務(wù)配套為原

43、那么管控方式對異地工程的管控是新奧非常關(guān)注的問題，遠(yuǎn)卓以為，經(jīng)過以下五個關(guān)鍵功能的實現(xiàn)可以協(xié)助新奧置業(yè)實現(xiàn)對工程的有效管控、防備風(fēng)險戰(zhàn)略規(guī)劃投資管理人力資源方案預(yù)算會計核算和內(nèi)部審計經(jīng)過集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的目的分解指點(diǎn)子公司或工程公司戰(zhàn)略目的的制定，使其不偏離公司的整體戰(zhàn)略方向，不會犯“道路錯誤控制關(guān)鍵的流程點(diǎn)：經(jīng)過對艱苦投資、工程開發(fā)的審批和考核減少工程開發(fā)的“拍腦袋工程集團(tuán)把握對艱苦合約、方案的評審權(quán)限根據(jù)集團(tuán)的三年規(guī)劃確定年度運(yùn)營方案，各工程公司建立年度方案預(yù)算，對年度方案預(yù)算的制定和實施過程進(jìn)展控制經(jīng)過年終總結(jié)進(jìn)展績效考核，提高方案預(yù)算制定的準(zhǔn)確性和執(zhí)行的嚴(yán)肅性集團(tuán)擁有對工程關(guān)鍵人員工程經(jīng)理

44、、工程財務(wù)總監(jiān)等的選聘和輪換的權(quán)益經(jīng)過年初制定業(yè)績合同，確定薪酬鼓勵方案來鼓勵工程管理人員降低本錢、加強(qiáng)對工程風(fēng)險的管控堅持總部與工程公司會計核算體系的一致性經(jīng)過內(nèi)部審計隊伍或外聘獨(dú)立審計師對工程、決算、離任、權(quán)限執(zhí)行情況等進(jìn)展審計，減少風(fēng)險的發(fā)生管控方式公司價值最大化外部環(huán)境內(nèi)部才干公司管控方式及其目的的實現(xiàn)需求經(jīng)過公司管理體系中的各個職能部分發(fā)揚(yáng)作用設(shè)置管控部門設(shè)計管控流程傳播集團(tuán)文化影響下屬公司的“力場公司管控方式戰(zhàn)略營銷運(yùn)營財務(wù)戰(zhàn)略營銷運(yùn)營財務(wù)戰(zhàn)略營銷運(yùn)營財務(wù)戰(zhàn)略營銷運(yùn)營財務(wù)戰(zhàn)略營銷運(yùn)營財務(wù)戰(zhàn)略營銷運(yùn)營財務(wù)戰(zhàn)略營銷運(yùn)營財務(wù)經(jīng)過管控部門的設(shè)置、管控流程設(shè)計以及集團(tuán)文化的傳播來影響下屬公司

45、的戰(zhàn)略、營銷、財務(wù)、運(yùn)營運(yùn)作等方面的內(nèi)容管控方式良好的管控方式既可以有效防備風(fēng)險，同時又具有好的鼓勵作用，鼓勵工程管理團(tuán)隊努力開辟區(qū)域市場，實現(xiàn)集團(tuán)價值的最大化好的管控方式制度上杜絕或減少破綻，降低工程犯錯的本錢管理破綻少資金平安性高管著當(dāng)?shù)亍叭?、財、物的工程團(tuán)隊指點(diǎn)人“犯錯誤的時機(jī)少制度上鼓勵工程團(tuán)隊指點(diǎn)人維護(hù)集團(tuán)利益，努力開辟本地市場工程團(tuán)隊分享部分股權(quán)或享用工程收益，將集團(tuán)、工程和其個人的利益集合起來，增大犯錯本錢，減少犯錯的欲念防備鼓勵減少異地開發(fā)管控的風(fēng)險，鼓勵工程管理團(tuán)隊努力開辟區(qū)域市場，實現(xiàn)集團(tuán)價值的最大化管控方式指點(diǎn)的需求需求的指點(diǎn)功能人員規(guī)模財務(wù)導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向 組合戰(zhàn)略 / 參

46、股組合投資報答 資源配置財務(wù)管理 財務(wù)管理 / 司庫 參股管理 / 報告制度 投資導(dǎo)向 / 投資審查5060人 集團(tuán)戰(zhàn)略方案 / 控制 參股方案 / 并購工程 經(jīng)過委員會進(jìn)展協(xié)同效應(yīng)管理 業(yè)務(wù)單位方案的協(xié)調(diào) 人事根本問題 / 管理才干的開展 需求時設(shè)立中央效力 / 專業(yè)功能操作導(dǎo)向100120人 操作控制 / 預(yù)算管理 中央管理功能 / 系統(tǒng) 產(chǎn)品開展的協(xié)調(diào) 運(yùn)營的協(xié)調(diào) 采購的協(xié)調(diào)中央功能中央部門人員不同的集團(tuán)管控方式也對集團(tuán)總部功能定位及其相應(yīng)的組織體系提出了要求舉例組織體系遠(yuǎn)卓將協(xié)助新奧置業(yè)設(shè)計置業(yè)集團(tuán)總部與下屬公司/工程公司之間的權(quán)限關(guān)系，促進(jìn)各工程高效而受控地運(yùn)作，保證總部的執(zhí)行力例如

47、：遠(yuǎn)卓為某大中型房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)劃的工程公司管控體系組織體系工程公司開發(fā)設(shè)計工程銷售類 型職能管理型矩陣式管理型在組織構(gòu)造設(shè)計中，將根據(jù)戰(zhàn)略定位以及管控要求和新奧置業(yè)共同選擇適宜的組織方式開發(fā)設(shè)計工程銷售職責(zé)分工開發(fā)設(shè)計工程銷售工程部工程部只擔(dān)任施工現(xiàn)場管理部門工程部成為工程執(zhí)行的擔(dān)任主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)視主體優(yōu)點(diǎn)對工程環(huán)境的反響較慢；需求高層協(xié)調(diào)任務(wù)多，容易構(gòu)成決策堆積員工介入雙重職權(quán)之中，需求公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)實施條件工程數(shù)量少，特定區(qū)域運(yùn)營客戶定位專注，工程實施環(huán)境不確定性低公司高層介入工程協(xié)調(diào)任務(wù)工程數(shù)量較多，需求人才共享，不適用于全國運(yùn)營客戶較穩(wěn)定，但不確定性

48、較高的工程環(huán)境公司有專業(yè)技藝提升要求工程管理型工程公司或工程部開發(fā)設(shè)計工程銷售工程公司成為開發(fā)任務(wù)的全權(quán)擔(dān)任主體工程執(zhí)行風(fēng)險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化開展跨多個地域運(yùn)營或客戶需求變化多工程管理前期的客戶定位非常準(zhǔn)確更強(qiáng)調(diào)工程產(chǎn)品對客戶需求滿足程度工程部缺陷職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)對工程環(huán)境反響迅速，便于實現(xiàn)工程產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升對工程環(huán)境反響靈敏，明晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易到達(dá)客戶的稱心房地產(chǎn)公司普通的組織方式組織體系職能總部業(yè)務(wù)單元闡明參與度高參與度低集團(tuán)戰(zhàn)略運(yùn)營單元戰(zhàn)略財務(wù)人力資源法律法規(guī)管理技術(shù)決策新產(chǎn)品/效力的開發(fā)營銷銷售 集團(tuán)戰(zhàn)略為總部中心的任務(wù)重點(diǎn) 總部指點(diǎn)和評價業(yè)務(wù)

49、單元戰(zhàn)略 財務(wù)依然是一個重要的中心職能，運(yùn)營單位進(jìn)展日常的會計業(yè)務(wù) 由總部設(shè)計職業(yè)開展道路及管理高層人力資源 只能保管少量的當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)管理人員 業(yè)務(wù)單元擔(dān)任技術(shù)決策，總部予以同意和指點(diǎn) 總部可以開展全國范圍的銷售隊伍，擔(dān)任全國性大客戶的開發(fā)與開展。業(yè)務(wù)單元為銷售重心 總部對跨運(yùn)營單元產(chǎn)品/效力開發(fā)進(jìn)展統(tǒng)籌 總部偏重于品牌控制和全國范圍內(nèi)的溝通遠(yuǎn)卓客戶案例遠(yuǎn)卓將協(xié)助新奧置業(yè)明確新奧集團(tuán)與新奧置業(yè)之間的職能分工組織體系組織構(gòu)造應(yīng)是動態(tài)調(diào)整的，因此遠(yuǎn)卓除了協(xié)助新奧設(shè)計新的組織構(gòu)造外，還將模擬新奧置業(yè)面臨的戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)、規(guī)模等變化，提出生長過程中的組織調(diào)整步驟現(xiàn)有的組織構(gòu)造圖第二階段組織構(gòu)造未來的組

50、織構(gòu)造圖第三階段組織構(gòu)造舉例：組織體系基于組織構(gòu)造，遠(yuǎn)卓將進(jìn)一步協(xié)助新奧置業(yè)建立置業(yè)總部部門功能描畫文件和部門經(jīng)理的職位闡明書部門功能職位描畫遠(yuǎn)卓客戶案例組織體系中國房地產(chǎn)企業(yè)的人力資源管理通常存在以下問題不同層次技藝人員的配置不合理，缺乏人才梯隊難以吸引保管專家專業(yè)型人才多，復(fù)合型人才缺乏高程度的薪酬比較急功近利主要認(rèn)可短期業(yè)績，忽視人才潛力崗位設(shè)置不盡合理注重高價招聘人才，而不是本人培育人才人才流動率高，2003年超越60，位居各行業(yè)榜首合理的崗位設(shè)置個人業(yè)績和獎勵親密相關(guān)，但是過分注重短期業(yè)績，甚至有能夠犧牲了長期業(yè)績將業(yè)績和獎勵嚴(yán)密地聯(lián)絡(luò)在一同報酬鼓勵業(yè)績與獎勵人員開展組織構(gòu)造及崗位設(shè)

51、計招聘尋覓優(yōu)秀的人才建立人才梯隊吸引并保管優(yōu)秀人才人力資源人員評價素質(zhì)測評才干評價招聘/配置人員開展業(yè)績考核鼓勵獎懲崗位設(shè)計價值定位戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃員工關(guān)系管理薪酬體系組織功能規(guī)劃如何處理人才流動頻繁？如何培育并保管高素質(zhì)的人才隊伍？這些問題需從人力資源管理體系總體的角度進(jìn)展分析并選擇突破口重點(diǎn)予以處理人員開展培訓(xùn)職業(yè)生涯規(guī)劃崗位設(shè)計崗位設(shè)計崗位職責(zé)界定招聘/配置人員招聘定崗/提升/淘汰業(yè)績考核建立完好的考核體系鼓勵獎懲根據(jù)業(yè)績，建立鼓勵機(jī)制價值定位確定員工與企業(yè)的關(guān)系確定人力資源管理根本原那么戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司戰(zhàn)略愿景及各階段開展目的、措施制定人力資源開展規(guī)劃人力資源遠(yuǎn)卓將對人力資源體系建

52、立提供建議并重點(diǎn)關(guān)注中高層管理者的中長期鼓勵新奧置業(yè)人力資源管理體系的建立需求公司各部門的參與和協(xié)力員工價值定位崗位設(shè)計戰(zhàn)略愿景/規(guī)劃戰(zhàn)略措施招聘招聘方案招聘員工配置定崗提升/淘汰輪崗培訓(xùn)開展培訓(xùn)生涯規(guī)劃績效管理考核鼓勵接口1接口6接口7接口5接口4接口3接口2人力資源規(guī)劃接口8接口9接口10人力資源在人力資源管理體系中，與管控方式相順應(yīng)的中高層管理人員的培訓(xùn)開展以及薪酬鼓勵方案是遠(yuǎn)卓建議新奧置業(yè)在現(xiàn)階段重點(diǎn)處理的問題為各崗位設(shè)計明晰的職責(zé)目的，確保人力資源的開展與公司的開展相配合有明晰的選拔與招聘方案和流程，以吸引、開掘和招聘到所需人才組織構(gòu)造職位闡明KPI才干評價才干需求績效考評業(yè)績表現(xiàn)潛

53、力和才干高低好壞重點(diǎn) 培育保留人才提升業(yè)績？找出緣由盡快清除對員工的綜合評價職級與薪資構(gòu)造調(diào)整薪資構(gòu)造確定調(diào)薪確定調(diào)職人員培訓(xùn)開展為企業(yè)開展貯藏人才KPI公平、公開、公正的定崗系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括提升、淘汰與輪換三種相互影響的機(jī)制。三者并重可提高員工的整體程度各級指點(diǎn)應(yīng)協(xié)助下屬定出個人開展和培訓(xùn)方案。為他們提供有針對性的任務(wù)實際時機(jī)和培訓(xùn)能夠選拔招聘人力資源新奧的薪資體系制定過程中，需求重點(diǎn)思索的問題： 新奧企業(yè)特點(diǎn)對薪資構(gòu)造的影響行業(yè)特點(diǎn)對薪資構(gòu)造的影響如何經(jīng)過中長期的鼓勵政策來吸引、挽留工程經(jīng)理等骨干人才遠(yuǎn)卓將協(xié)助新奧置業(yè)建立有市場競爭力和有助于企業(yè)繼續(xù)開展的崗位績效報酬體系確定薪資水準(zhǔn)的兩維

54、準(zhǔn)那么強(qiáng)內(nèi)部公平性外部競爭性高低合理的薪資體系經(jīng)過薪資調(diào)查，使薪資在市場上具有競爭力內(nèi)部公平性薪資由崗位技藝、責(zé)任及條件等要素界定，不同崗位薪資具可比性弱公平、具競爭力的薪資體系是公司實施人力資源戰(zhàn)略的根本保證。合理的薪資可使企業(yè)吸引到合格的員工，鼓勵員工積極任務(wù)，提高技藝，從而提升企業(yè)效率，博得競爭優(yōu)勢。人力資源新奧置業(yè)在對下屬公司及其管理人員進(jìn)展考評時，也需按看管控重點(diǎn)的區(qū)別給予分類管理收入目的本錢目的利潤目的市場目的投資目的人才目的研發(fā)目的目的體系財務(wù)導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向人力資源由哪個部門牽頭編制預(yù)算其他部門在編制過程中如何配合預(yù)算的執(zhí)行由哪個部門主導(dǎo)各部門在預(yù)算的編制和執(zhí)行過程中如何分

55、工和協(xié)作預(yù)算編制的層次不同層次科目的設(shè)置編制的原那么和方法預(yù)算執(zhí)行過程中主要的控制點(diǎn)預(yù)算的調(diào)整作為運(yùn)營系統(tǒng)中重要內(nèi)容，預(yù)算和內(nèi)控系統(tǒng)對減少運(yùn)營風(fēng)險、提高運(yùn)作效率有很大協(xié)助，遠(yuǎn)卓將根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)的特點(diǎn)，按照以下構(gòu)造來協(xié)助新奧置業(yè)來建立預(yù)算和內(nèi)控系統(tǒng)預(yù)算的組織和流程預(yù)算的執(zhí)行預(yù)算的編制內(nèi)控體系內(nèi)控體系的構(gòu)成內(nèi)控的主要控制點(diǎn)內(nèi)控的主要手段運(yùn)營體系遠(yuǎn)卓將協(xié)助新奧置業(yè)建立大工程的觀念，在工程開發(fā)的不同階段建立投資估算、投資概算、工程預(yù)算期間預(yù)決算、開工決算和期總決算的滾動預(yù)算方案遠(yuǎn)卓房地產(chǎn)客戶工程舉例同時明確制定預(yù)算的組織分工遠(yuǎn)卓房地產(chǎn)客戶工程舉例確定工程預(yù)算編制的流程遠(yuǎn)卓房地產(chǎn)客戶工程舉例根據(jù)房地產(chǎn)工

56、程預(yù)算執(zhí)行的過程中在不同階段的關(guān)鍵控制點(diǎn)遠(yuǎn)卓房地產(chǎn)客戶工程舉例確定在不同階段預(yù)算的控制內(nèi)容和責(zé)任人員遠(yuǎn)卓房地產(chǎn)客戶工程舉例并根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)普通內(nèi)控的關(guān)注點(diǎn)，給出關(guān)鍵的控制事項遠(yuǎn)卓房地產(chǎn)客戶工程舉例資金管理需求在戰(zhàn)略指點(diǎn)下，結(jié)合方案預(yù)算體系進(jìn)展；將覆蓋財務(wù)管理、資金規(guī)劃、投融資規(guī)劃、風(fēng)險規(guī)劃等多個方面戰(zhàn)略方案預(yù)算體系資金管理財務(wù)管理融資規(guī)劃資金規(guī)劃風(fēng)險規(guī)劃現(xiàn)金規(guī)劃債務(wù)規(guī)劃資金管理涵蓋的內(nèi)容所涉及的領(lǐng)域從戰(zhàn)略層面到一線操作層面，客戶可以從中選擇必要的幾個模塊委托遠(yuǎn)卓規(guī)劃；遠(yuǎn)卓也非常情愿在其他幾個模塊指點(diǎn)新奧置業(yè)員工進(jìn)展規(guī)劃；制度建立財務(wù)構(gòu)造優(yōu)化財務(wù)部門考核財務(wù)管理的中心是管理資產(chǎn)負(fù)債表以到達(dá)企業(yè)運(yùn)

57、營的目的；資金管理本身的目的是將財務(wù)管理與企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成一致，起到支持戰(zhàn)略要求的作用；資金管理的勝利前提是必需得到公司決策層的支持，并在業(yè)務(wù)部門廣泛溝通；投資規(guī)劃投資控制投資方案運(yùn)營體系戰(zhàn)略規(guī)劃投資管理人力資源方案預(yù)算子公司1管理流程管理流程管理流程管理流程戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理、方案預(yù)算、人力資源、內(nèi)部審計等對工程管控至關(guān)重要的功能可以經(jīng)過建立相應(yīng)的管控流程來實現(xiàn)內(nèi)部審計管理流程初步判別，供討論子公司2子公司3子公司4子公司5運(yùn)營體系輔助管理流程招聘流程解聘流程培訓(xùn)方案流程考評流程年、季提升流程薪酬、崗位人事行政財務(wù)審計 制度的編制與執(zhí)行 制度文件的修正財務(wù)審計流程離任審計流程預(yù)算執(zhí)行審計遠(yuǎn)卓將主

58、導(dǎo)設(shè)計與管控體系親密相關(guān)的一系列最重要的管理流程，同時輔導(dǎo)新奧置業(yè)員工設(shè)計其他的管理流程會計核算流程應(yīng)收帳款管理流程應(yīng)付帳款管理流程報銷流程運(yùn)營管理流程運(yùn)營方案與預(yù)算編制流程運(yùn)營方案與預(yù)算調(diào)整流程經(jīng)濟(jì)合同管理流程中心指點(diǎn)層任免僅為舉例運(yùn)營體系遠(yuǎn)卓主張優(yōu)化后的流程可以明晰地描畫出來，使相關(guān)人員可以一目了然遠(yuǎn)卓客戶舉例運(yùn)營體系目錄工程背景新奧置業(yè)現(xiàn)狀和面臨的問題遠(yuǎn)卓建議該工程的處理思緒工程任務(wù)展開工程時間方案、組織與報價能夠參與工程的中心人員引見附錄：1、遠(yuǎn)卓對房地產(chǎn)行業(yè)的根本判別2、遠(yuǎn)卓在房地產(chǎn)行業(yè)的案例引見遠(yuǎn)卓對新奧置業(yè)工程義務(wù)內(nèi)容的了解：制定新奧置業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，并建立運(yùn)營管控平臺作為支撐制定

59、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃建立戰(zhàn)略支撐體系企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略使命業(yè)務(wù)范圍戰(zhàn)略支撐體系遠(yuǎn)景產(chǎn)品 技術(shù) 營銷中心才干增長階梯人力資源管控方式組織構(gòu)造運(yùn)營系統(tǒng)對新奧置業(yè)所在的行業(yè)進(jìn)展整體研討和判別是給出戰(zhàn)略建議的前提條件子議題 關(guān)鍵議題議題關(guān)注點(diǎn)分析方法/工程內(nèi)容外部分析：國家對房地產(chǎn)市場宏觀政策的分析行業(yè)供需變化的趨勢分析對房地產(chǎn)行業(yè)特別是與廊坊差不多規(guī)模和開展情況的中等城市的房地產(chǎn)市場進(jìn)展分析內(nèi)部分析：對新奧置業(yè)現(xiàn)有資源深化分析對新奧置業(yè)競爭才干進(jìn)展深化分析內(nèi)外部調(diào)研專家訪談產(chǎn)業(yè)研討SCP分析模型產(chǎn)業(yè)價值鏈分析模型Benchmark戰(zhàn)略規(guī)劃三層面模型戰(zhàn)略性博弈模型高層研討會行業(yè)和競爭環(huán)境分析及判別新奧置業(yè)戰(zhàn)略規(guī)

60、劃新奧置業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和戰(zhàn)略目的企業(yè)診斷、現(xiàn)有業(yè)務(wù)分析建立運(yùn)營支撐體系制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃在行業(yè)分析的根底上對新奧置業(yè)現(xiàn)有的各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)展全面診斷和審視子議題 關(guān)鍵議題議題關(guān)注點(diǎn)分析方法/工程內(nèi)容企業(yè)診斷對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)組合進(jìn)展審視對各業(yè)務(wù)出現(xiàn)的主要問題進(jìn)展梳理高層訪談內(nèi)部調(diào)研Benchmark戰(zhàn)略規(guī)劃三層面模型高層研討會行業(yè)和競爭環(huán)境分析及判別新奧置業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃新奧置業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和戰(zhàn)略目的企業(yè)診斷、現(xiàn)有業(yè)務(wù)分析建立運(yùn)營支撐體系制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)合行業(yè)分析和對新奧置業(yè)的內(nèi)部才干診斷，和高層研討來確定新奧置業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和戰(zhàn)略目的子議題 關(guān)鍵議題議題關(guān)注點(diǎn)明確新奧置業(yè)在集團(tuán)所屬專業(yè)集團(tuán)中的戰(zhàn)略位置根據(jù)集