公司引力指數(shù)與人才管理策略

1、人力資源規(guī)劃講義框架及方法.人力資源規(guī)劃在人力資源管理中的位置。HRP的意義、分類、內(nèi)容、程序。.HR需求預(yù)測.HR供給預(yù)測.HR供求平衡.人力資源審計及成本核算方法：基本知識，重點提示人力資源管理概述第一節(jié)概述一、人力資源規(guī)劃的含義案例：Sharpco公司營銷經(jīng)理馬克在每周經(jīng)理例會上說，“我有個好消息，我們可以與MEDORD公司簽訂一大筆合同。我們所要作的是在一年而不是2年內(nèi)完成該計劃。我告訴過他們我們能夠做到”。然而人力資源部付經(jīng)理LINDA的話卻使每個人必須面對現(xiàn)實：“在我看來，我們現(xiàn)有的工人并不具備俺MEDORD公司的要求生產(chǎn)出產(chǎn)品的專業(yè)知識。在原來2年的計劃進度表中，我們曾計劃對現(xiàn)有

2、工人進行培訓(xùn)。但按新時間表（1年），我們不得不到勞動市場上招聘具有專業(yè)知識的工人。所以這個新的時間表必須研究。如果我們要在1年而不是2年完成這一計劃，人力資源成本將會大幅度上升。當然，1年是最理想的，但是，由于有約束條件，新的計劃實施的后果會理想嗎？”分析：人力資源計劃的重要性。含義：根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，使人力資源的供給和需求平衡。包括數(shù)量上的平衡和結(jié)構(gòu)上的平衡。這種平衡應(yīng)該是動態(tài)上的平衡。廣義和狹義之分：在不同的場合使用。國外HRM常指后者。狹義：HR供需預(yù)測，使之平衡。廣義：包括人力資源供需計劃、人事調(diào)配晉升計劃、員工技能開發(fā)和儲備、工資及激勵計劃、定崗定員計劃等。對整個人力資源管理過程的規(guī)

3、劃。歸納：三個層次的含義：.對環(huán)境變化的預(yù)測.制定措施使需求得到滿足.使企業(yè)獲得長期的利益二、人力資源規(guī)劃的目的和意義目的：1.滿足變化的企業(yè)對人力資源的動態(tài)需求；2.開發(fā)現(xiàn)有人力資源的潛力。意義：是實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略的保證檢驗企業(yè)各種人力政策的效果（舉例）。及時填補空缺。減少未來的不確定性。三、人力資源規(guī)劃與企業(yè)規(guī)劃是企業(yè)規(guī)劃的組成部分和保證。企業(yè)規(guī)劃的內(nèi)容：是一個彼此協(xié)調(diào)的過程。人力資源規(guī)劃要將人、財、物充分協(xié)調(diào)起來，實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略。四、人力資源規(guī)劃的種類先看人力資源管理的層次性：可以看出，企業(yè)人力資源管理是分層次的，那么人力資源規(guī)劃也必然是分層的。.按時間跨度來分：長期、中期、短期，大

4、致是3年以上，1-3年和一年。規(guī)劃期的長度主要和企業(yè)面臨的環(huán)境因素的不確定性程度有關(guān)。不確定因素多，則往往只能進行短期規(guī)劃，如果環(huán)境和穩(wěn)定，則可進行較長期的預(yù)測。中國的情況。不確定性和計劃期長度短期規(guī)劃：不確定長期規(guī)劃：確定競爭很多的競爭者強大的競爭地位社會環(huán)境多變的社會環(huán)境社會政治環(huán)境穩(wěn)定產(chǎn)品需求不穩(wěn)定的市場需求穩(wěn)定的需求企業(yè)規(guī)模企業(yè)規(guī)模較小規(guī)模大，強大的信息系統(tǒng)管理水平管理方式落后管理水平先進.按性質(zhì)可分為戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃和管理規(guī)劃。這種劃分和長期、中期、短期劃分在某種程度上是吻合的。.安范圍：企業(yè)規(guī)劃、部門規(guī)劃和項目規(guī)劃。五、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容簡單來說包括：人力資源的供求；相關(guān)的方針政

5、策；人力資源投資預(yù)算。人力資源規(guī)劃內(nèi)容表計劃類別目標政策步驟預(yù)算總規(guī)劃總目標：（績效、收縮、保持穩(wěn)定）基本政策：（擴大、收縮、保持穩(wěn)定）總步驟（按年安排，如完善人力信息系統(tǒng)）總預(yù)算：XXXX萬元人員補充計劃類型、數(shù)量、層次，對人力素質(zhì)結(jié)構(gòu)及績效的改善等人員素質(zhì)標準、人員來源范圍、起點待遇擬定補充標準，廣告吸引、考試、面試、筆試、錄用、教育上崗招聘挑選費用人員分配計劃部門編制，人力結(jié)構(gòu)優(yōu)化及績效改善、人力資源能位匹配，職務(wù)輪換幅度。任職條件，職位輪換范圍及時間略按使用規(guī)模、差別及人員狀況決定的工資、福利預(yù)算人員接替和提升計劃后備人員數(shù)量保持，提高人才結(jié)構(gòu)及績效目標全面競爭，擇優(yōu)晉升，選拔標準，提

6、升比例，未提升人員的安置略職務(wù)變動引起的工資變動教育培訓(xùn)計劃素質(zhì)及績效改善、培訓(xùn)數(shù)量類型，提供新人力，轉(zhuǎn)變態(tài)度及作風培訓(xùn)時間的保證、培訓(xùn)效果的保證（如待遇、考核、使用）略教育培訓(xùn)總投入產(chǎn)出，脫產(chǎn)培訓(xùn)損失工資激勵計劃人才流失減少，士氣水平，績效改進工資政策，激勵政策，激勵重點略增加工資獎金額預(yù)算勞動關(guān)系計劃降低非期望離職率、干群關(guān)系改進、減少投訴和不滿參與管理，加強溝通略法律訴訟費退休解聘計劃編制、勞務(wù)成本降低及生產(chǎn)率提高退休政策及解聘程序略安置費、人員重置費六、人力資源規(guī)劃的程序.調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的信息有：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、消費者結(jié)構(gòu)、企業(yè)產(chǎn)品的市

7、場占有率、生產(chǎn)和銷售狀況、技術(shù)裝備的先進程度等企業(yè)自身的因素；企業(yè)的外部環(huán)境包括社會、政治、經(jīng)濟、法律環(huán)境等。這些外部因素是企業(yè)制定規(guī)劃的“硬約束”，企業(yè)人力資源規(guī)劃的任何政策和措施均不得與之相抵觸。例如，勞動法規(guī)定：禁止用人單位招用未滿16周歲的未成年人。企業(yè)擬定未來人員招聘計劃時，應(yīng)遵守這一原則。否則，將被追究責任，計劃亦無效。.根據(jù)企業(yè)或部門實際確定其人力資源規(guī)劃的期限、范圍和性質(zhì)。建立企業(yè)人力資源信息系統(tǒng)，為預(yù)測工作準備精確而翔實的資料。在分析人力資源供給和需求影響因素的基礎(chǔ)上，采用以定量為主，結(jié)合定性分析的各種科學(xué)預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預(yù)測。它是一項技術(shù)性較強的工作，其準

8、確程度直接決定了規(guī)劃的效果和成敗，是整個人力資源規(guī)劃中最困難，同時也是最關(guān)鍵的工作。.制定人力資源供求平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃。通過具體的業(yè)務(wù)計劃使未來組織對人力資源的需求得到滿足。.規(guī)劃結(jié)果的監(jiān)督、評估、反饋和調(diào)整。P9詳表，人力資源規(guī)劃的程序和方法。P9案例。七、人力資源規(guī)劃的層次這是根據(jù)活動內(nèi)容范圍性質(zhì)，將規(guī)劃進一步分為若干各層次。每一個層次有不同的標準。.環(huán)境決策層.組織層次.人力資源部門層次.人力資源數(shù)量層次.具體的人力資源活動層次第二節(jié)人力資源需求預(yù)測案例：Cynthia:人力資源部經(jīng)理Richard:一線管理者“Cynthia,你說過我要為增加一個排字工提供依據(jù)，是什么意思？我

9、10名排字工中有1名剛剛辭職，現(xiàn)在需要一個人來頂替他。我到這兒13年，一直是10個排字工，也許很久以前就是這樣。如果我們過去需要他們，那么我們將來也需要他們?！盋ynthia應(yīng)該怎樣回答呢？一、人力資源需求的影響因素企業(yè)外部因素企業(yè)內(nèi)部因素人力資源自身因素經(jīng)濟戰(zhàn)略計劃退休社會、政治、法律預(yù)算辭職技術(shù)生產(chǎn)銷售預(yù)測合同終止競爭者企業(yè)擴張死亡工作設(shè)計休假最主要的是生產(chǎn)情況，如，一家PC企業(yè)，每周裝配1000臺，每臺需要工時10個，共需10000個裝配工時。如果一個人每周工作40小時，就需要10000/40=250個裝配工人。從另外的角度看，影響因素可以包括：二、人力資源預(yù)測技術(shù)定性和定量分析相結(jié)合。

10、或者說，主觀判斷和數(shù)理統(tǒng)計兩種基本類型。不同的企業(yè)對預(yù)測精度要求是不同的。P14預(yù)測精度登記表。介紹各種方法。.德爾菲法（專家評估法）是一種主觀評估，定性評估。在沒法采用定量預(yù)測時，可以使用這種方法。專家可以是一般管理人員，也可以是高層管理人員或者外部專家。舉例：估計采用某新技術(shù)后公司可能需要裁員的數(shù)量。提出預(yù)測目標和要求，確定專家組發(fā)放調(diào)查表，專家進行預(yù)測，統(tǒng)計整理預(yù)測結(jié)果對預(yù)測結(jié)果再進行第二、第三輪預(yù)測得出結(jié)論。數(shù)學(xué)模型法一元線性回歸預(yù)測：Y=a+bX利用相關(guān)的軟件進行分析。找到參數(shù)，求出方程，然后進行預(yù)測。多元線性預(yù)測。認為影響需求的因素有多個。使用軟件同樣十分簡單。Y=b0+b1X1+

11、b2X2.+bnXn.趨勢外推法。也稱時間序列預(yù)測法。實際上和上述回歸分析類似。只是找需求和時間之間的關(guān)系。直線延伸滑動平均(移動平均)指數(shù)平滑.生產(chǎn)函數(shù)模型CD模型.勞動定額法N=W/q(1+r)Q是現(xiàn)行定額，R是生產(chǎn)率變動系數(shù)，W計劃任務(wù)量。N,需要量。如果R=0,即生產(chǎn)率水平未變，則：完成1000臺電腦裝配需要10000(W)個工作小時，周工時40(Q),則N=10000/40=250個工人。但如果生產(chǎn)率提高了，提高系數(shù)為0.5，則N=10000/40(1+0.5)=167.經(jīng)驗比例法一些崗位工作量和員工數(shù)量之間有比較固定的比例。如平均一個伙夫可以負責80個人就餐，如果工廠800個人，就

12、需要10個伙夫。.計算機模擬，變量很多，企業(yè)規(guī)模很大時，可以依賴一些預(yù)測軟件進行模擬。建立模型，然后提出問題：如果在現(xiàn)有勞動力數(shù)量基礎(chǔ)上增加10%會怎么樣？如果工人采取兩班制或3班制會怎么樣？第三節(jié)人力資源供給預(yù)測案例：一家大制造公司下屬的一家新的工廠準備開工，分析家認定其新產(chǎn)品的需求是長期的、大量的。資金已經(jīng)到位。設(shè)備也準備就緒。可以過了兩年，工廠還是沒有開工。其管理者犯了一個關(guān)鍵性的錯誤：他們研究了人力資源需求，但是沒有研究人力資源供給。在當?shù)貏趧恿κ袌錾希瑳]有開辦新工廠所需要的合格工人。工人們在開始新工作之前不得不接受全面的培訓(xùn)。分析：勞動力供給預(yù)測的重要性?？蚣埽汗┙o有內(nèi)部和外部兩個來

13、源。一、人力資源預(yù)測的概念.對外部和內(nèi)部勞動力來源情況進行預(yù)測。和需求預(yù)測不同：要進行內(nèi)部和外部的預(yù)測。而需求預(yù)測只預(yù)測內(nèi)部。步驟：內(nèi)部人力資源現(xiàn)狀，人事調(diào)動的現(xiàn)狀，未來可能的人員變動的情況，得出企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測。分析外部人力資源供給的地域因素：公司所在地人力資源現(xiàn)狀；公司所在地對人才的吸引程度；公司的薪酬制度對人才的吸引程度，公司本身對人才的吸引力等。分析影響外部人力資源供給的全國性因素：相關(guān)專業(yè)的大學(xué)畢業(yè)生數(shù)量，國家就業(yè)政策，全國人才共需情況，全國薪資水平。內(nèi)部和外部人力資源供給狀況匯總，得出企業(yè)人力資源預(yù)測。公司對人才的吸引力的大小：公司硬件引力指數(shù)計算表序號計算因素等次分值權(quán)數(shù)

14、得分公司規(guī)模和實力大32中2小1公司聲望高32中2低1公司位置大城市32中等城市2偏遠地區(qū)1公司性質(zhì)外資31國企2其它1行業(yè)性質(zhì)新型產(chǎn)業(yè)31傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)2 TOC o 1-5 h z 限制性產(chǎn)業(yè)1工作和生活條件好31中2差1公司成長空間大31中2小1職業(yè)聲望高31中2低1得分公司引力指數(shù)與人才管理策略.如果一個公司硬件的引力指數(shù)很高，那么它往往比較容易吸引和留住人才，而如果引力指數(shù)較低，則往往要用更高好的軟件環(huán)境才能有效地吸引人才和防止人才流失?；蛘哒f，需要用軟件因素來彌補硬件的不足。可以用來彌補硬件不足的軟件因素包括：薪資待遇，包括工資、傭金、獎金、員工保險及休假等，這是一種最常用補償方式。薪資

15、是勞動所得，也是自己個人價值的體現(xiàn)。只要能提供足夠高的薪資和待遇，即使公司硬件引力指數(shù)較低，仍然可以吸引很多頂尖的人才。效率工資理論是近年來經(jīng)濟學(xué)的一個熱門話題，主要意思是說通過實施高工資政策可以有效地防止員工流失和和提高效率，因為高工資使員工跳槽和偷懶的機會成本大大獲得較快的職位提升。職位提升是個人價值體現(xiàn)的一個重要方面。硬件環(huán)境較好的大公司往往是人才濟濟，因此要想獲得提升的機會是比較困難的。相反在硬件環(huán)境較差的公司，被提升的機會則比較大。和諧和寬松的工作氛圍也能夠?qū)θ瞬女a(chǎn)生吸引力。越是大的公司，等級制度和官僚主義現(xiàn)象越是嚴重，但在較小的公司里，人們能夠找到一種溫馨的、家庭般的感覺。.還有一

16、些公司，硬件環(huán)境很差，而且不能用傳統(tǒng)的軟件因素彌補硬件的不足。例如一家小公司，不僅沒有使員工自豪的公司聲望，也沒有優(yōu)越的工作條件，甚至公司位置也十分偏僻，更要命的是公司還拿不出足夠高的薪水來彌補硬件上的不足。那么是不是說這些企業(yè)將注定會門庭冷落呢？事實上也未必。對于這些公司來說，人才管理應(yīng)該獨辟溪徑，出奇制勝。首先，這類公司必須十分清楚自己到底需要什么樣的人才，避免在人才使用上向大公司攀比，迷信學(xué)歷和經(jīng)歷，忽視實際工作能力。對于引力指數(shù)較高的公司來說，留住人才或許只要每月5000元工資就夠了，但對小公司來講，則可能要10000元才能使他們真正的安心工作。對于公司來講，這意味著成本的提高。所以公

17、司必須對人才使用的成本和收益進行正確估計：這么高的代價留住他，他到底能夠給我?guī)矶嗌偈找?？是否真的需要那些頂尖的人才，退而求其次行不行？需要記住的是，人才本身并不是目的，除非你是想把人才當花瓶。其次，實力小的公司用人上要采取“不求所有、只求所用”的柔性策略?？尚械拇胧┌ǎ喝瞬抛赓U。用人單位與個人之間只有使用關(guān)系，沒有聘用合同關(guān)系，一旦租賃期滿，租賃合同自行解除，權(quán)利與義務(wù)關(guān)系自然消失?，F(xiàn)在已經(jīng)有很多城市的人才服務(wù)機構(gòu)開始提供人才租賃服務(wù)。吸引各地人才打項目工、打鐘點工。遠程工作，人才不必親臨工作現(xiàn)場，而是以現(xiàn)代通訊工具為紐帶，完成公司制定的任務(wù)。第三，這類公司還可以通過激發(fā)人才的情感訴求達到

18、為我所用的目的。例如，人才對家鄉(xiāng)的眷戀，人才和公司里關(guān)鍵人物的共同愛好，老板的人格魅力，公司求賢若渴的行動（如三顧茅廬）等等。公司還可以通過幫助人才解決個人實際困難的辦法來打動他們的心。.少數(shù)實力雄厚的大公司引力指數(shù)很高，他們在人才使用上有著小公司無法比擬的優(yōu)勢。即便他們提供的工資待遇比較低，也還是有很多人愿意投奔到他們的旗幟之下，因為大公司的工作經(jīng)歷是一種重要的人力資本積累。這樣這些大公司的人才使用成本反而比小公司要低得多。但大公司也并不是沒有人才流失之虞。因為公司優(yōu)越的硬件環(huán)境都是相對的，而且獵頭公司的活動越來越猖獗，公司稍不注意，一些關(guān)鍵性的人才就給撬走了。特別是人才流動的大環(huán)境在改善，

19、高級人才的流動率在急劇提高。有資料顯示，在硅谷，每年有20%的骨干人才跳槽，員工跳槽的顧慮比在公司內(nèi)轉(zhuǎn)換工作的顧慮還要少。所以，以為公司硬件環(huán)境優(yōu)越而忽視人才管理工作，最終會帶來難以想象的后果。這類公司的人才管理策略主要是培養(yǎng)人才對公司的忠誠?？梢杂美麧櫡窒?、終身雇傭、彈性工作制、升職、培訓(xùn)等方法提高他們對公司的忠誠度，要使他們意識到他們是在為自己的事業(yè)而工作，從而以共同的事業(yè)為紐帶，將個人的利益與公司的利益牢牢地綁定在一起。.最后需要說明的是，能夠?qū)θ瞬女a(chǎn)生較大的吸引力的首先還是硬件環(huán)境。雖然硬件環(huán)境是在短期內(nèi)無法改變的因素，但只要公司采取得力措施，某些硬件因素還是可以得到改善，如公司的聲望

20、、公司的工作和生活條件等。一些公司通過將部分機構(gòu)轉(zhuǎn)移到大城市的方式來吸引人才，如公司的研發(fā)機構(gòu)和銷售機構(gòu)，都可以轉(zhuǎn)移到合適的地方以有利于吸引人才。如果公司的硬件因素改善了，等于是栽起了一棵枝繁葉茂的梧桐樹，就不用擔心沒有金鳳凰來棲身。二、企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測內(nèi)部供給的影響因素：自然流失（退休、傷殘、死亡）內(nèi)部流動（晉升、降職、平調(diào)）流失（辭職、解聘）公司如果較小，管理人員對情況了解多，可以根據(jù)能力大小使其能力和公司的需要相適應(yīng)。但隨著公司規(guī)模擴大，這種匹配越來越困難。需要用一些常規(guī)方法進行預(yù)測：人才信息庫現(xiàn)狀核查接替模型馬爾科夫模型.人力資源信息庫即是對公司所有員工的信息進行登記。一是管理

21、能力（管理人員），二是技能（一般技術(shù)人員）。從而可以產(chǎn)生兩個清單：技能清單和管理才能清單。P26特別是其中的管理人才儲備情況。貯備信息要包括：工作經(jīng)歷教育背景優(yōu)勢和劣勢評價個人發(fā)展需要目前及將來提升的潛力目前工作業(yè)績專業(yè)領(lǐng)域工作特長地理位置偏好職業(yè)目標追求預(yù)計退休時間個人歷史，包括心理評價技能儲備所需要的信息和以上是不同的。背景和生平資料工作經(jīng)歷專業(yè)技能知識持有的執(zhí)照和證明接受過的內(nèi)部培訓(xùn)以前的工作評價職業(yè)目標.管理人員接替模型管理人員職位置換卡：記錄管理人員的工作績效、晉升的可能性、所需要的培訓(xùn)，從而確定企業(yè)的重要職位空缺的合適人選。1990年曾經(jīng)對美國400多家大企業(yè)董事會進行調(diào)查，大約四

22、分之三的企業(yè)有繼任計劃。機密：職業(yè)計劃組織評價圖1995年2月3日起編號：發(fā)展需要：合同管理訓(xùn)練下屬發(fā)展需要：激勵他人維持質(zhì)量控制委派能力潛在職位：分部經(jīng)理行政經(jīng)理副總經(jīng)理可能替換：A.B.C.可能替換：E.F.這種接替計劃可以減少組織的不確定性。一個人對整個組織的影響！小概率時間使大的局勢發(fā)生很大的變化！.現(xiàn)狀核查法對現(xiàn)有人力資源的質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)以及在各崗位上的分布進行核查，以全面掌握公司現(xiàn)有人力資源狀況。對各種職位進行分類，劃分級別（A管理、B技術(shù)、c服務(wù)、d操作）確定每一職位每一級別的人數(shù)。（每一級別人數(shù)）P28.人員接替模型和管理人員接替模型類似，但人員范圍更廣泛。使用范圍很廣，很常

23、用。.馬爾科夫模型一定時期人員流動的概率現(xiàn)有人員數(shù)量預(yù)測未來各級人員的保有數(shù)量三、企業(yè)外部供給.影響外部人員供給的主要因素經(jīng)濟形勢當?shù)?、行業(yè)勞動力供求企業(yè)、企業(yè)所在地對人才的吸引力勞動力市場發(fā)育程度、戶籍制度的制約社會就業(yè)意識及就業(yè)偏好.外部人力資源供給的主要渠道中學(xué)及各種職業(yè)技術(shù)學(xué)校，中專大專院校，研究生院競爭者的公司，其他公司失業(yè)者老年人軍人個體勞動者提示：外招還是內(nèi)部提升？（管理人員對晉升人員的了解，適應(yīng)及學(xué)習(xí)、內(nèi)部人員的積極性）從什么地區(qū)招聘，農(nóng)村還是城市？一個大型農(nóng)業(yè)設(shè)備制造企業(yè)從位于農(nóng)村的地方的學(xué)校招聘員工十分成功，他們認為，由于這些學(xué)生來自農(nóng)村環(huán)境，能夠很快適應(yīng)企業(yè)的運行方式。一

24、家遠離城市的地區(qū)醫(yī)療中心，發(fā)現(xiàn)生長在小城鎮(zhèn)的護士比在大城市長大的護士更能適應(yīng)該中心的環(huán)境。居住地的遠近？第四節(jié)企業(yè)人力資源供求平衡一、人力資源供求平衡的概念就是要實現(xiàn)需求和供給在結(jié)構(gòu)和數(shù)量上的一致。需求和攻擊之間有四種結(jié)果：.供求平衡.供不應(yīng)求.供過于求.結(jié)構(gòu)失衡企業(yè)發(fā)展階段與人力資源供求狀態(tài)：企業(yè)發(fā)展階段現(xiàn)象人力資源狀態(tài)擴張階段需求旺盛供不應(yīng)求穩(wěn)定階段數(shù)量上均衡結(jié)構(gòu)失衡衰退階段需求不足供過于求案例：P34日元幣值出口下降需求減少必然裁員（日本終身雇傭制）建立出口中心，到世界各地建工廠，從而不受幣值影響，可不裁員。二、人力資源不平衡的調(diào)整（一）供不應(yīng)求企業(yè)內(nèi)部：提高員工生產(chǎn)效率增加工作時間對現(xiàn)

25、有職工培訓(xùn)，使之適應(yīng)新的工作工作的重新設(shè)計（使用內(nèi)部職工加班加點的好處）企業(yè)外部：招聘正式員工臨時工人退休工人（使用臨時公的好處，增加工作的彈性，非正規(guī)就業(yè)，內(nèi)部勞動力市場。目前世界各國臨時工的比例都呈上升趨勢。中國也呈上升趨勢）外包方式：工作整塊承包給外部組織去完成。在臺灣日本歐洲等地十分流行。可以解決工作彈性的問題。臺灣兩頭在外的模式。（二）供過于求的調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù)市場是不穩(wěn)定的，經(jīng)濟形勢時好時壞，生產(chǎn)計劃不周密等都可能造成供過于求的情況。對于供過于求，并不是全部采用裁員的辦法，因為裁員受到很多限制?，F(xiàn)在一般將公司職員分成兩部分：核心員工和外圍員工。核心是不動的，外圍可以隨訂單數(shù)量變化。.

26、減少員工數(shù)量：提前退休：部分員工可能同意，部分不同意。要提供足夠的條件。中國的買斷工齡。部分國家修改了勞動法，退休年齡不再整齊劃一。減少新員工的數(shù)量（限制雇傭）：即便因自然減員而空缺，也不補充新員工。臨時解雇（暫時解雇）裁員。裁員也是經(jīng)常使用的方法，用以減少成本開支，應(yīng)對經(jīng)濟危機。雖然會帶來很多不良后果，但企業(yè)萬不得已也要裁員。中國的國有企業(yè)，負擔著特殊的使命，為什么允許虧損？就是因為企業(yè)可以解決很多人的就業(yè)問題。失業(yè)的社會損失要遠大于盈利的經(jīng)濟收益。目前，全球經(jīng)濟形勢不景氣，很多企業(yè)不得不通過裁員來控制勞動力成本，以提高競爭力。.減少工作時間。將工作時間由原來的40減少為30.當然這只適于小

27、時制工人。中國一些企業(yè)的輪休制度?；蛘呖梢栽黾訜o薪的假期。中國減少工時的歷史。中國目前的工時數(shù)量。繼續(xù)減少法定工時，讓更多的勞動者分享工作。中國雖然在上個世紀90年代將周工時縮短到40小時，并且又在近年增加了公共假日的數(shù)量，但中國的法定工時數(shù)仍然遠遠高于西方發(fā)達國家。中國現(xiàn)在的制度工時數(shù)是每年1976個小時，而德國僅為1600小時，法國為1650小時，英美為1850小時。所以縮短制度工時仍有很大的空間。制度工時的進一步縮短有利于騰出工作崗位給更多的勞動者分享。對于公司內(nèi)部加班加點的現(xiàn)象,要嚴格執(zhí)行勞動法有關(guān)延時勞動的規(guī)定，并適當提高延時勞動工資，改變公司對勞動力工資成本的權(quán)衡，既可保護勞動者的

28、權(quán)益，又可以減少企業(yè)從內(nèi)部增加勞力供應(yīng)的激。（三）結(jié)構(gòu)失衡的調(diào)整如高層人員短缺，底層人員富余；技術(shù)人員短缺，管理人員富余等?？梢酝ㄟ^培訓(xùn)、人員調(diào)配。三、人力資源規(guī)劃的審核與評估人力資源規(guī)劃人力資源管理效果就是人力資源管理的反饋過程。審查與評估的主要內(nèi)容：.規(guī)劃者對問題的熟悉和認識程度.數(shù)據(jù)提供者、規(guī)劃者、規(guī)劃的使用者之間的關(guān)系。.信息交流的難易程度.人力資源規(guī)劃實施者對有關(guān)行動方案的重視程度.管理者對人力資源規(guī)劃的重視程度人力資源管理過程中必須進行的對比（反饋）：.預(yù)測值與實際值（需求、供給、生產(chǎn)率等）.實際行動方案與計劃方案.計劃方案的實施后果.人力費用與人力費用預(yù)算.人力資源管理成本與收益

29、四、人力資源管理規(guī)劃的編制1、制定職務(wù)編制計劃根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合職務(wù)分析報告的內(nèi)容，來制定職務(wù)編制計劃。職務(wù)編制計劃闡述了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職務(wù)描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容。制定職務(wù)編制計劃的目的是描述企業(yè)未來的組織職能規(guī)模和模式。2、制定人員配置計劃根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)人力資源盤點報告，來制定人員配置計劃。人員配置計劃闡述了企業(yè)每個職務(wù)的人員數(shù)量，人員的職務(wù)變動，職務(wù)人員空缺數(shù)量等。制定人員配置計劃的目的是描述企業(yè)未來的人員數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成。3、預(yù)測人員需求根據(jù)職務(wù)編制計劃和人員配置計劃，使用預(yù)測方法，來預(yù)測人員需求預(yù)測。人員需求中應(yīng)闡明需求的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、希望到崗時間等。

30、最好形成一個標明有員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表。實際上，預(yù)測人員需求是整個人力資源規(guī)劃中最困難和最重要的部分。因為它要求以富有創(chuàng)造性、高度參與的方法處理未來經(jīng)營和技術(shù)上的不確定性問題。4、確定人員供給計劃人員供給計劃是人員需求的對策性計劃。主要闡述了人員供給的方式（外部招聘、內(nèi)部招聘等）、人員內(nèi)部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。通過分析勞動力過去的人數(shù)、組織結(jié)構(gòu)和構(gòu)成以及人員流動、年齡變化和錄用等資料，就可以預(yù)測出未來某個特定時刻的供給情況。預(yù)測結(jié)果勾畫出了組織現(xiàn)有人力資源狀況以及未來在流動、退休、淘汰、升職

31、及其他相關(guān)方面的發(fā)展變化情況。5、制定培訓(xùn)計劃為了提升企業(yè)現(xiàn)有員工的素質(zhì)，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，對員工進行培訓(xùn)是非常重要的。培訓(xùn)計劃中包括了培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。6、制定人力資源管理政策調(diào)整計劃計劃中明確計劃期內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。其中包括招聘政策、績效考評政策、薪酬與福利政策、激勵政策、職業(yè)生涯規(guī)劃政策、員工管理政策等等。7、編寫人力資源部費用預(yù)算其中主要包括招聘費用、培訓(xùn)費用、福利費用等費用的預(yù)算8、關(guān)鍵任務(wù)的風險分析及對策每個企業(yè)在人力資源管理管理中都可能遇到風險，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等等，這些事件很可能會影響公司的正

32、常運轉(zhuǎn)，甚至?xí)驹斐芍旅拇驌?。風險分析就是通過風險識別、風險估計、風險駕馭、風險監(jiān)控等一系列活動來防范風險的發(fā)生。第五節(jié)人力資源管理審計和評估人力資源管理效果如何？要及時進行評估。要點有二：人力資源管理職能部門工作的檢查與評估企業(yè)人力資源管理成本效益評估。一、人力資源管理審計.范圍：職能部門工作情況人事政策執(zhí)行情況（按規(guī)章辦事情況）人力資源管理應(yīng)改善的方面可以通過設(shè)計人力資源管理審計表來實施。.審計信息來源面談；問卷；分析人事活動記錄；與其他企業(yè)對比；人力資源管理活動實驗。.寫出審計報告二、人力資源管理成本的核算（人力資源會計）.人力資源管理是有成本的，必須進行成本收益對比。人力資源會計

33、將人力資本當作企業(yè)資源，計算其成本和收益。作用：人力資源獲得、開發(fā)、配置、保護、利用、評價。.人力資源成本的幾個主要概念原始成本與重置成本直接成本與間接成本可控成本與不可控成本實際成本與標準成本回顧：一、一個人力資源規(guī)劃的實例：Honeywell公司的人力資源規(guī)劃：制定人力資源規(guī)劃的過程：.組織目標人力資源需求預(yù)測.員工信息人力資源供給預(yù)測.缺口分析和評價（數(shù)量、結(jié)構(gòu)、動態(tài)）總量是否平衡結(jié)構(gòu)問題：技能、管理和操作職位的供求科技發(fā)展、企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展對勞動力的未來需求有什么影響？職位之間是否存在流動有沒有需要廢棄的職業(yè)有沒有足夠的技能和管理人才儲備？是否存在關(guān)鍵能力短缺？.制定和檢驗備選方案：人員配

34、備、提升、均等就業(yè)機會、組織機構(gòu)設(shè)計、培訓(xùn)、薪酬.方案的實施.監(jiān)控結(jié)果（反饋及修改）規(guī)劃實施情況如何是否具有較好的效益規(guī)劃的不足之處何在下一期規(guī)劃要注意哪些問題？二、幾個相關(guān)案例：.讀表工的學(xué)位JUDY是一家電力公司的人事經(jīng)理，90年代，公司購買了服務(wù)于鄰近城市的公用系統(tǒng)。這種擴張使JUDY感到擔憂。前一年公司勞動者增加了30%,JUDY發(fā)現(xiàn)很難招聘到足夠的合格的求職者。他指導(dǎo)新的擴張會加劇這一問題。JUDY對讀表工尤為關(guān)注。讀表的任務(wù)很簡單：到客戶家找到天然氣及電表記下讀數(shù)報告損壞情況。無需計算、決策。每小時8美元，共需37個，但很難招滿心，盡管工作算高的。正當JUDY考慮怎樣吸引求職者時，

35、人力資源部經(jīng)理SAM來電話：“我對工作條件中要求讀表工只有高中學(xué)歷就行這一條不滿意。從未來發(fā)展考慮，我們公司需要更高學(xué)歷的人。我決定將讀表工的學(xué)歷要求提高到大學(xué)”。JUDY：“我們公司擴張迅速，需要足夠的人手充實到這些崗位。而大學(xué)學(xué)歷對此并不重要。這種條件是不切合實際的?！盨AM：“我不同意你的意見。我們需要提高組織中所有崗位的用人條件，讀表工這件事只是整個工作的一個部分。我的這項決定已經(jīng)跟總經(jīng)理說清楚了。”問題：讀表工崗位是否需要有最低學(xué)歷要求？SAM關(guān)于提高組織中所有崗位的用人條件，你怎樣看待？在此問題上，應(yīng)該考慮哪些細節(jié)問題，對學(xué)歷問題，應(yīng)該作出怎樣的規(guī)劃？.案例A公司是山東一家知名民營

36、科技企業(yè)，近年來取得突飛猛進的發(fā)展。然而，隨著市場擴大，公司的各種資源被利用到了極限，市場營銷、產(chǎn)品開發(fā)、財務(wù)管理等各個部門都處于超負荷運行狀態(tài)。管理層明顯感到在用人上捉襟見肘、顧此失彼，公司發(fā)展后勁不足，發(fā)展速度趨于下降。分析A公司出現(xiàn)上述癥狀的原因在于缺乏戰(zhàn)略性人才儲備，以致于人才不能滿足組織膨脹的需要，即人力資源與公司發(fā)展脫節(jié)。這種癥狀是處于高速成長階段的企業(yè)的常見病。當公司經(jīng)營活動以遠高于人才增長的速度發(fā)展時，就會產(chǎn)生人才缺口（包括數(shù)量和結(jié)構(gòu)兩方面），這時高速成長帶來的副作用也顯現(xiàn)出來：員工滿負荷工作，身體透支、知識老化，效率下降；市場服務(wù)能力不足，產(chǎn)品質(zhì)量下降；技術(shù)儲備缺乏人力推動，無法應(yīng)對將來產(chǎn)品進入衰退期的市場戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；后續(xù)激勵不足，員工跳槽等等。人才儲備不足，輕則會減慢企業(yè)發(fā)展速度；重則可能被企業(yè)自己的快速成長拖死。診斷所謂戰(zhàn)略性人才儲備是指根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略通過有預(yù)見性的人才招聘培訓(xùn)和崗位培養(yǎng)鍛煉，使得人才數(shù)量和結(jié)構(gòu)能夠滿足組織擴張的要求。由此可見，戰(zhàn)略性人