《高級(jí)店長－市場(chǎng)機(jī)會(huì)分析》講師手冊(cè)

1、市場(chǎng)機(jī)會(huì)分析講師手冊(cè)總部培訓(xùn)部 宗偉培訓(xùn)名稱：高級(jí)店長系列培訓(xùn)課程-市場(chǎng)機(jī)會(huì)分析培訓(xùn)時(shí)間：150分鐘培訓(xùn)對(duì)象:獲得店長資格認(rèn)證，并欲進(jìn)一步提升的店長學(xué)員人數(shù)：25-30人培訓(xùn)目標(biāo)：學(xué)員完成培訓(xùn)后，可以認(rèn)知行業(yè)間的區(qū)別認(rèn)知行業(yè)變化的各種因素3. 掌握SWOT分析法4. 運(yùn)用SWOT分析法進(jìn)行案例分析5了解市場(chǎng)總需求分析6可以運(yùn)用所學(xué)，進(jìn)行競(jìng)爭對(duì)手分析場(chǎng)地布置參考：講臺(tái)桌子桌子桌子桌子桌子桌子課程大綱：時(shí)間內(nèi)容形式物料10分鐘一. 引言 提問式10分鐘二學(xué)習(xí)目標(biāo)與課程簡介講解10分鐘三行業(yè)間的區(qū)別提問式，講解 30分鐘四行業(yè)變化的各種因素錄象分享，講解50分鐘五SWOT分析法舉例講解，互動(dòng)練習(xí)，討

2、論總結(jié)分享。運(yùn)用SWOT分析法進(jìn)行案例分析10分鐘六市場(chǎng)總需求分析講解，了解20分鐘七競(jìng)爭對(duì)手分析舉例講解，互動(dòng)練習(xí)，討論總結(jié)分享一引言目的:1.快速增進(jìn)與學(xué)員之間的熟悉感情2.引導(dǎo)學(xué)員進(jìn)入本次課程內(nèi)容時(shí)間: 5分鐘內(nèi)容：有沒有注意身邊百貨商場(chǎng)的變化？為什么會(huì)發(fā)生這樣的變化？二課程簡介目的:讓學(xué)員了解課程的目標(biāo)和安排時(shí)間: 5分鐘內(nèi)容:1.課程的目標(biāo) 學(xué)員完成培訓(xùn)后，可以：認(rèn)知行業(yè)間的區(qū)別認(rèn)知行業(yè)變化的各種因素掌握SWOT分析法運(yùn)用SWOT分析法進(jìn)行案例分析對(duì)市場(chǎng)總需求分析有概念了解可以運(yùn)用所學(xué)，進(jìn)行主要競(jìng)爭對(duì)手分析三 行業(yè)之間在以下幾個(gè)方面有著重大的區(qū)別：1經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)2競(jìng)爭環(huán)境3未來的利潤前景

3、無論你的公司經(jīng)營什么，都必須了解行業(yè)及其競(jìng)爭狀況。行業(yè)及競(jìng)爭分析是對(duì)公司商業(yè)生態(tài)環(huán)境的重要層面做戰(zhàn)略性的評(píng)估。行業(yè)之間在以下幾個(gè)方面有著重大的區(qū)別：經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)、競(jìng)爭環(huán)境、未來的利潤前景。行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性的變化取決于下列各個(gè)因素：行業(yè)總需求量和市場(chǎng)成長率、技術(shù)變革的速度、該市場(chǎng)的地理邊界（區(qū)域性的？全國范圍的？）、買方和賣方的數(shù)量及規(guī)模、賣方的產(chǎn)品或服務(wù)是統(tǒng)一的還是具有高度差別化的？ 規(guī)模經(jīng)濟(jì)對(duì)成本的影響程度、到達(dá)購買者的分銷渠道類型；行業(yè)之間的差別還體現(xiàn)在對(duì)下列各因素的競(jìng)爭重視程度：價(jià)格、產(chǎn)品質(zhì)量、性能特色、服務(wù)、廣告和促銷、新產(chǎn)品的革新，在某些行業(yè)中，價(jià)格競(jìng)爭占統(tǒng)治地位；而在其它行業(yè)中，競(jìng)爭的核心

4、卻可能集中在質(zhì)量上，或集中在產(chǎn)品的性能上，或集中在品牌形象與聲譽(yù)上。一個(gè)行業(yè)的經(jīng)濟(jì)特性和競(jìng)爭環(huán)境以及它們的變化趨勢(shì)往往決定了該行業(yè)未來的利潤前景，對(duì)于那些毫無吸引力的行業(yè)，最好的公司也難獲得滿意的利潤；相反，頗有吸引力的行業(yè)中，弱小的公司也可以取得良好的經(jīng)營業(yè)績。 四行業(yè)變化的各種因素 因?yàn)樾袠I(yè)之間在特征和結(jié)構(gòu)方面有很大差別，所以行業(yè)及競(jìng)爭分析必須首先從整體上把握行業(yè)中最主要的經(jīng)濟(jì)特性。市場(chǎng)規(guī)模：小市場(chǎng)一般吸引不了大的或新的競(jìng)爭者；大市場(chǎng)常能引起公司的興趣，因?yàn)樗鼈兿Ｍ谟形Φ氖袌?chǎng)中建立穩(wěn)固的競(jìng)爭地位。競(jìng)爭角逐的范圍：市場(chǎng)是當(dāng)?shù)匦缘模繀^(qū)域性的還是全國范圍的？市場(chǎng)增長速度：快速增長的市場(chǎng)會(huì)鼓

5、勵(lì)其它公司進(jìn)入；增長緩慢的市場(chǎng)使市場(chǎng)競(jìng)爭加劇，并使弱小的競(jìng)爭者出局。行業(yè)在成長周期中目前所處的階段：是處于初始發(fā)展階段、快速成長階段、成熟階段、停滯階段還是衰退階段？競(jìng)爭廠家的數(shù)量及相對(duì)規(guī)模：行業(yè)是被眾多的小公司所細(xì)分還是被幾家大公司所壟斷？購買者的數(shù)量及相對(duì)規(guī)模；在整個(gè)供應(yīng)鏈中，向前整合或向后整合的程度如何？因?yàn)樵谕耆?、部分整合和非整合公司之間往往會(huì)產(chǎn)生競(jìng)爭差異及成本差異；到達(dá)購買者的分銷渠道種類；產(chǎn)品生產(chǎn)工藝革新和新產(chǎn)品技術(shù)變革的速度；競(jìng)爭對(duì)手的產(chǎn)品服務(wù)是強(qiáng)差別化的、弱差別化的、同一的還是無差別化的？行業(yè)中的公司能否實(shí)現(xiàn)采購、制造、運(yùn)輸、營銷或廣告等方面的規(guī)模經(jīng)濟(jì)？行業(yè)中的某些活動(dòng)是不

6、是有學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)方面的特色，從而導(dǎo)致單位成本會(huì)隨累計(jì)產(chǎn)量的增長而降低？生產(chǎn)能力利用率的高低是否在很大程度上決定公司能否獲得成本生產(chǎn)效率？因?yàn)樯a(chǎn)過剩往往降低價(jià)格和利潤率，而緊缺時(shí)則會(huì)提高價(jià)格和利潤率。必要的資源以及進(jìn)入和退出市場(chǎng)的難度：壁壘高往往可以保護(hù)現(xiàn)有公司的地位和利潤，壁壘低則使得該行業(yè)易于被新進(jìn)入者入侵。行業(yè)的盈利水平處于平均水平之上還是處于平均水平之下？高利潤行業(yè)吸引新進(jìn)入者，行業(yè)環(huán)境蕭條往往會(huì)加速競(jìng)爭者退出。五SWOT分析行業(yè)的競(jìng)爭結(jié)構(gòu)如何？各種競(jìng)爭力量有多強(qiáng)大？哈佛商學(xué)院的邁克爾波特教授將行業(yè)中的競(jìng)爭力量劃分為五種（見圖3-1）。這是個(gè)非常有用的工具，你可以借助它系統(tǒng)地分析市場(chǎng)

7、上主要的競(jìng)爭壓力，判斷每一種競(jìng)爭壓力的強(qiáng)大程度。提供替代產(chǎn)品行業(yè)中的公司競(jìng)爭廠商之間的競(jìng)爭 競(jìng)爭的壓力來自各個(gè)競(jìng)爭廠商對(duì)市場(chǎng)地位及競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的追逐潛在的新進(jìn)入者供應(yīng)商購買者競(jìng)爭壓力來自：行業(yè)外公司為贏得購買者青睞其產(chǎn)品所做的市場(chǎng)努力 競(jìng)爭壓力來自：供應(yīng)商行使其談判權(quán)力發(fā)揮其談判有優(yōu)能力競(jìng)爭壓力來自：購買者行使其談判權(quán)利和發(fā)揮其談判優(yōu)勢(shì)的能力競(jìng)爭壓力來自：新競(jìng)爭廠商進(jìn)入本行業(yè)所造成的威脅競(jìng)爭廠商之間的競(jìng)爭角逐：廠商之間的競(jìng)爭是五種力量中最強(qiáng)大的。為了贏得市場(chǎng)地位和市場(chǎng)份額，他們通常不惜代價(jià)。在有些行業(yè)中，競(jìng)爭的核心是價(jià)格；在有些行業(yè)中，價(jià)格競(jìng)爭很弱，競(jìng)爭的核心在于產(chǎn)品或服務(wù)的特色、新產(chǎn)品革新、質(zhì)量

8、和耐用度、保修、售后服務(wù)、品牌形象。競(jìng)爭可能是友好的，也可能是你死我活的，這完全取決于行業(yè)中公司采取威脅競(jìng)爭對(duì)手盈利水平的行動(dòng)頻率和攻擊性。一般而言，行業(yè)中的競(jìng)爭廠商都善于在自己的產(chǎn)品上增加新的特色以提高對(duì)客戶的吸引力，同時(shí)毫不松懈地挖掘其它競(jìng)爭者的市場(chǎng)弱點(diǎn)。競(jìng)爭廠商之間的競(jìng)爭是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、不斷變化的過程。競(jìng)爭不但有強(qiáng)弱之分，而且各廠家對(duì)價(jià)格、質(zhì)量、性能特色、客戶服務(wù)、保修、廣告、分銷網(wǎng)絡(luò)、新產(chǎn)品革新等因素的相對(duì)重視程度也會(huì)隨時(shí)間不同而發(fā)生變化。影響競(jìng)爭加劇的情況有以下一些：當(dāng)一家或幾家競(jìng)爭廠商看到了一個(gè)更好滿足客戶需求的機(jī)會(huì)或出于改善產(chǎn)品性能的壓力之下時(shí)，競(jìng)爭就會(huì)變得更加劇烈；當(dāng)競(jìng)爭廠商的數(shù)

9、目增加時(shí)，當(dāng)競(jìng)爭廠商在規(guī)模和能力方面相抗衡的程度提高時(shí)，競(jìng)爭會(huì)加??；當(dāng)產(chǎn)品的需求增長緩慢時(shí)，競(jìng)爭的強(qiáng)度通常會(huì)加??；當(dāng)行業(yè)環(huán)境迫使競(jìng)爭廠商降價(jià)或使用其它競(jìng)爭策略增加產(chǎn)量時(shí)，競(jìng)爭會(huì)加??；當(dāng)客戶轉(zhuǎn)換品牌的成本較低時(shí)，競(jìng)爭會(huì)加劇；當(dāng)一個(gè)或幾個(gè)競(jìng)爭廠商不滿其現(xiàn)有市場(chǎng)地位從而采取有損其競(jìng)爭對(duì)手的行動(dòng)加強(qiáng)自己的競(jìng)爭地位時(shí)，競(jìng)爭就會(huì)加?。划?dāng)退出某項(xiàng)業(yè)務(wù)比繼續(xù)經(jīng)營下去的成本高時(shí)，競(jìng)爭會(huì)加?。划?dāng)行業(yè)之外的公司購并本行業(yè)的弱小公司，并采取積極的、以雄厚資金為后盾的行動(dòng)試圖將其新購并的廠商變成主要的市場(chǎng)競(jìng)爭者時(shí)，競(jìng)爭一定會(huì)加劇。評(píng)估競(jìng)爭的激烈程度，關(guān)鍵是準(zhǔn)確判斷公司間的競(jìng)爭會(huì)給盈利能力帶來多大的壓力。如果競(jìng)爭行動(dòng)降低

10、了行業(yè)的利潤水平，那么可以認(rèn)為競(jìng)爭是激烈的；如果絕大多數(shù)廠商的利潤都達(dá)到了可接受的水平，競(jìng)爭為一般程度；如果行業(yè)中的絕大多數(shù)公司都可以獲得超過平均水平的投資回報(bào)，則競(jìng)爭是比較弱的，具有一定的吸引力。潛在的進(jìn)入者：一個(gè)市場(chǎng)的新進(jìn)入者往往會(huì)帶來新的生產(chǎn)能力和資源，希望在市場(chǎng)上占有一席之地。對(duì)于特定的市場(chǎng)來說，新進(jìn)入者所面臨的競(jìng)爭威脅來自進(jìn)入市場(chǎng)壁壘和現(xiàn)有廠商對(duì)其做出的反應(yīng)。一旦新進(jìn)入者很難打開這個(gè)市場(chǎng)或市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)因素使得潛在進(jìn)入者處于劣勢(shì)，進(jìn)入市場(chǎng)的壁壘就產(chǎn)生了。進(jìn)入市場(chǎng)的壁壘有以下幾種;規(guī)模經(jīng)濟(jì)不能獲得的關(guān)鍵技術(shù)和專業(yè)技能品牌偏好和客戶忠誠度資源要求與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)的成本劣勢(shì)分銷渠道政府政策關(guān)稅及

11、國際貿(mào)易方面的限制進(jìn)入市場(chǎng)的壁壘的高低取決于潛在進(jìn)入廠商所擁有的資源和能力。除了進(jìn)入壁壘，新進(jìn)入者還面臨著現(xiàn)有廠商做出什么樣的反應(yīng)。它們是只做出些消極抵抗，還是會(huì)通過諸如降價(jià)、加大廣告力度、改善產(chǎn)品以及其它措施來捍衛(wèi)其市場(chǎng)地位？如果行業(yè)中原有財(cái)力強(qiáng)大的廠商發(fā)出明顯的信號(hào)，要捍衛(wèi)其市場(chǎng)，或者原有廠商通過分銷商和客戶群創(chuàng)造某種優(yōu)勢(shì)來維護(hù)其業(yè)務(wù)，潛在的進(jìn)入者須慎重從事。檢驗(yàn)潛在的市場(chǎng)進(jìn)入是不是一個(gè)強(qiáng)大的競(jìng)爭力量的最好方式就看行業(yè)的成長和利潤前景是不是有足夠的吸引力吸引額外的市場(chǎng)進(jìn)入者。如果答案是否定的，那么潛在的進(jìn)入就是一種弱勢(shì)的競(jìng)爭力量；相反地，如果答案是肯定的，且存在合格的廠商，他們擁有足夠的技

12、能和資源，那么潛在的進(jìn)入就增加了市場(chǎng)上的競(jìng)爭壓力，現(xiàn)有廠商被迫加強(qiáng)其地位，抵御新進(jìn)入者。來自替代品的競(jìng)爭壓力：某個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭廠商常常會(huì)因?yàn)榱硗庖粋€(gè)行業(yè)的廠商能夠生產(chǎn)很好的替代品而面臨競(jìng)爭。如玻璃瓶生產(chǎn)商會(huì)受到塑料瓶和金屬罐廠商的競(jìng)爭。來自替代品的競(jìng)爭壓力其強(qiáng)度取決于三個(gè)方面：是否可以獲得價(jià)格上有吸引力的替代品？容易獲得并且價(jià)格上有吸引力的替代品往往會(huì)產(chǎn)生競(jìng)爭壓力。如果替代品的價(jià)格比行業(yè)產(chǎn)品的價(jià)格低，那么行業(yè)中的競(jìng)爭廠商就會(huì)遭遇降價(jià)的競(jìng)爭壓力。在質(zhì)量、性能和其他一些重要的屬性方面的滿意度如何？替代品的易獲得性不可避免地刺激客戶去比較彼此的質(zhì)量、性能和價(jià)格，這種壓力迫使行業(yè)中的廠商加強(qiáng)攻勢(shì)，努力說

13、服購買者相信它們的產(chǎn)品有著卓越的品質(zhì)和有益的性能。購買者轉(zhuǎn)向替代品的難度和成本。最常見的轉(zhuǎn)換成本有：可能的額外價(jià)格、可能的設(shè)備成本、測(cè)試替代品質(zhì)量和可靠性的時(shí)間和成本、斷絕原有供應(yīng)關(guān)系建立新供應(yīng)關(guān)系的成本、轉(zhuǎn)換是獲得技術(shù)幫助的成本、員工培訓(xùn)成本等。如果轉(zhuǎn)換成本很高，那么替代品的生產(chǎn)上就必須提供某種重要的成本或性能利益，來誘惑原來行業(yè)的客戶脫離老關(guān)系。因此，一般說來，替代品的價(jià)格越低，替代品的質(zhì)量和性能越高，購買者的轉(zhuǎn)換成本越低，替代品所帶來的競(jìng)爭壓力就越大。供應(yīng)商的權(quán)利：供應(yīng)商是一種弱勢(shì)競(jìng)爭力量還是一種強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭力量取決于其所在的行業(yè)的市場(chǎng)條件和所提供產(chǎn)品的重要性。一旦供應(yīng)商所提供的是一種標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)

14、品，可以通過開放市場(chǎng)由大量具有巨大生產(chǎn)能力的供應(yīng)商提供，那么與供應(yīng)商相關(guān)的競(jìng)爭壓力就會(huì)很小，可以很容易地從一系列有一定生產(chǎn)能力的供應(yīng)商那里獲得所需的一切供應(yīng)，甚至可能從及加工應(yīng)商那里分批購買以推動(dòng)訂單競(jìng)爭。在這種情況下，只有當(dāng)供應(yīng)出現(xiàn)緊缺而購買者又急于保證供應(yīng)時(shí)，供應(yīng)商才會(huì)擁有某種市場(chǎng)權(quán)力。如果有很好的替代品，而購買者的供應(yīng)轉(zhuǎn)換既無難度代價(jià)又不高，那么供應(yīng)商的談判地位就會(huì)處于劣勢(shì)。如果供應(yīng)商所獲得行業(yè)是其大客戶的話，那么供應(yīng)商通常在產(chǎn)品供應(yīng)的價(jià)格及其它項(xiàng)目上有時(shí)也會(huì)隨之減少。在這種情況下，供應(yīng)商的利益優(yōu)劣狀況往往同其大客戶的利益優(yōu)劣息息相關(guān)。因此，供應(yīng)商往往有著一種強(qiáng)大的動(dòng)力通過提供合理的價(jià)格

15、、卓越的質(zhì)量以及推進(jìn)其所提供產(chǎn)品的技術(shù)和性能進(jìn)步來保護(hù)和提高客戶的競(jìng)爭力。另一方面，如果供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品占其下游行業(yè)產(chǎn)品的成本很大比例，從而對(duì)該行業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)過程起著至關(guān)重要的作用，或?qū)υ撔袠I(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量有著明顯的影響，那么供應(yīng)商就會(huì)擁有很大的市場(chǎng)權(quán)利。當(dāng)少數(shù)幾家供應(yīng)商控制供貨產(chǎn)品從而擁有定價(jià)優(yōu)勢(shì)時(shí)尤其如此。同樣地，當(dāng)購買者轉(zhuǎn)向替代品的難度越大或者成本越高，供應(yīng)商的談判優(yōu)勢(shì)就越明顯。一旦供應(yīng)商擁有足夠的談判權(quán)，在定價(jià)、所供應(yīng)的產(chǎn)品的質(zhì)量和性能或者交貨的可靠度上有很大的優(yōu)勢(shì)時(shí)，這些供應(yīng)商就會(huì)成為一種強(qiáng)大的競(jìng)爭力量。購買者的權(quán)利：如果購買者能夠在價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)或其他的銷售條款上擁有一定的談判優(yōu)勢(shì)

16、，那么購買者就會(huì)成為一種強(qiáng)大的競(jìng)爭力量。一般來說，大批量采購使購買者擁有相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢(shì)，從而可以獲得價(jià)格折讓和其他一些有利的條款。零售商常常在產(chǎn)品采購時(shí)占有談判優(yōu)勢(shì)，因?yàn)橹圃焐绦枰獢U(kuò)大零售覆蓋面和爭取有利的貨架空間。由于零售商可能儲(chǔ)存一個(gè)或幾個(gè)品牌的產(chǎn)品，但從來就不會(huì)儲(chǔ)存市場(chǎng)上所有可以買到的品牌，所以，廠商為了爭取那些頗受大眾青睞或大批量零售商的生意而展開競(jìng)爭，這樣，就會(huì)給零售商創(chuàng)造明顯的談判優(yōu)勢(shì)。即使購買者的采購量并不大，或者也不能給賣方廠商帶來重要的市場(chǎng)或某種聲譽(yù)，購買者在下列情形仍然有一定程度的談判優(yōu)勢(shì)：購買者轉(zhuǎn)向競(jìng)爭品牌或替代品的成本相對(duì)較低：一旦購買者擁有較高的靈活性，可以轉(zhuǎn)換品牌或者可

17、以從幾家廠商采購，購買者就擁有很大的談判空間。如果產(chǎn)品之間沒有差別性或差別性很小，轉(zhuǎn)換品牌就相對(duì)容易，付出的成本很小或需付出成本。購買者的數(shù)量較?。嘿徺I者的數(shù)量越小，廠商在失去以有的客戶去尋找替代客戶就越不容易。為了不丟失客戶，廠商更加愿意給予某種折讓或優(yōu)惠。購買者對(duì)廠商的產(chǎn)品、價(jià)格和成本所擁有的信息越多，所處的地位就越強(qiáng)。如果購買者向后整合到賣方廠商業(yè)務(wù)領(lǐng)域的威脅越大，所獲得的談判優(yōu)勢(shì)就越大。六 市場(chǎng)總需求分析市場(chǎng)總需求量預(yù)測(cè)，是指行業(yè)在既定營銷環(huán)境下，一定的期間內(nèi)，客戶全體購買產(chǎn)品的總量。在做市場(chǎng)需求分析時(shí)，首先要掌握住歷年市場(chǎng)總需求量的增長狀況，目的是描繪出全盤市場(chǎng)的大小。全盤市場(chǎng)的大小

18、變化，代表這個(gè)產(chǎn)業(yè)的消長，掌握住產(chǎn)業(yè)的消長及各競(jìng)爭廠商市場(chǎng)占有率的變化是分析市場(chǎng)總需求的第一步，例如產(chǎn)業(yè)逐年萎縮時(shí)，擴(kuò)充投資，必屬不利；而競(jìng)爭者市場(chǎng)占有率提高5，必然是在產(chǎn)品或市場(chǎng)細(xì)分的專門訣竅或是價(jià)格策略上有創(chuàng)新的做法，這些關(guān)鍵性、重要性的情報(bào)，是公司規(guī)劃新年度計(jì)劃時(shí)，必須準(zhǔn)確掌握的。市場(chǎng)是由當(dāng)前的客戶和潛在的客戶構(gòu)成，客戶的購買行為發(fā)生，必然是對(duì)產(chǎn)品有興趣、有錢、有決定權(quán)、又能買得到。若是對(duì)產(chǎn)品有興趣但由于沒有預(yù)算或在該地區(qū)買不到，或者是目前價(jià)格太高，而不想購買的這些大眾，都可稱為潛在客戶。市場(chǎng)是否能維持高度的成長率，決定與公司如何維持當(dāng)前現(xiàn)有的客戶，并逐步吸引這些潛在客戶，使他們成為客戶

19、，因此潛在客戶數(shù)量愈多，則公司的成長空間愈大，愈值得投入資源去開拓。市場(chǎng)總需求量的估計(jì)市場(chǎng)總需求量的估計(jì)，一直是營銷人員、市場(chǎng)調(diào)查分析人員最重要的任務(wù)。有些產(chǎn)品很容易掌握住總需求量，例如臺(tái)灣復(fù)印機(jī)每年的需求量，只要查日本每年出口臺(tái)灣的復(fù)印機(jī)臺(tái)數(shù)即可，因?yàn)榘俜种攀乓陨系膹?fù)印機(jī)都是由日本輸入的。有些產(chǎn)品的需求量卻需要透過其他的途徑及平日的情報(bào)收集，才能推測(cè)出。次年度市場(chǎng)總需求量的估計(jì)，各個(gè)行業(yè)都能設(shè)法找出一些最相關(guān)的因素，例如嬰兒奶粉的市場(chǎng)總需求量的變化，是決定于嬰兒的出生率的大小變化；傳真機(jī)的市場(chǎng)需求量和電話的成長狀況息息相關(guān)；步入成熟期的復(fù)印機(jī)的市場(chǎng)總需求量的，八成以上是由以舊換新的需求決

20、定。除了收集這些相關(guān)因素的變化資料外，再加上歷年的趨勢(shì)分析及對(duì)外在環(huán)境的狀況分析，使公司能估算出總需求量。區(qū)域成長狀況估計(jì)每一個(gè)區(qū)域有它的一些特性，區(qū)域成長狀況的把握使公司能決定以下事項(xiàng)： 對(duì)于成長高的區(qū)域，可以投入更多的資源，以滿足區(qū)域的需求。 對(duì)于成長低的區(qū)域，可以進(jìn)一步研究區(qū)域中客戶的特性，以調(diào)整市場(chǎng)組合策略，例如改變促銷的方法或調(diào)整價(jià)格，而刺激一些市場(chǎng)的成長。細(xì)分市場(chǎng)成長狀況估計(jì) 產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)成長狀況的預(yù)測(cè)，目的如同區(qū)域成長狀況一樣，可供做資源投入及變更策略之用。公司營銷業(yè)績優(yōu)劣的產(chǎn)生，即源自每一細(xì)分市場(chǎng)的成長狀況及競(jìng)爭的成敗，因此，了解整個(gè)產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模、成長狀況、區(qū)域成長狀況及細(xì)分

21、市場(chǎng)成長狀況，是公司規(guī)劃次年度及未來資源投入的評(píng)估起點(diǎn)，因此公司絕不能吝于把時(shí)間及金錢投入子市場(chǎng)情報(bào)的掌握。七。競(jìng)爭對(duì)手分析一個(gè)公司當(dāng)前的和潛在的競(jìng)爭對(duì)手范圍是相當(dāng)廣泛的。如果你想知道誰是你當(dāng)前的競(jìng)爭對(duì)手，那么你需要了解客戶在決定購買之前，一般會(huì)去看多少產(chǎn)品以及哪些產(chǎn)品。案例 誰是可口可樂的競(jìng)爭者？可口可樂公司生產(chǎn)的軟飲料幾乎占領(lǐng)了全世界飲料市場(chǎng)的一半，然而，它仍面臨著競(jìng)爭。可以這樣說，大多數(shù)喝過可口可樂的人至少都嘗過百事可樂。百事可樂僅占世界飲料市場(chǎng)的1/4。與可口可樂公司競(jìng)爭的還有哪些公司呢？以下是主要的競(jìng)爭者：其它種類的可樂其它軟飲料果汁及果汁飲料加味冰茶加味咖啡加味的礦泉水礦泉水啤酒和

22、葡萄酒自來水可口可樂真的與自來水競(jìng)爭嗎？可能。但是，在考慮主要競(jìng)爭對(duì)手時(shí)，它應(yīng)把界限劃在別的地方。這些主要競(jìng)爭對(duì)手是將來對(duì)其經(jīng)營造成真正影響的對(duì)手。要了解應(yīng)把界限劃在哪兒以及怎樣劃，主要取決于客戶在追求什么。對(duì)可口可樂來說，這種了解涉及到客戶選擇時(shí)對(duì)以下因素的考慮：可口可樂與非可口可樂保健可樂與非保健可樂高焦耳與低焦耳有咖啡因與沒有咖啡因含有酒精與不含有酒精這些標(biāo)準(zhǔn)的重要性在不同的市場(chǎng)里會(huì)有所不同，而且經(jīng)過一段時(shí)間也許會(huì)改變。同樣，可口可樂要競(jìng)爭，再競(jìng)爭。簡單地講，在你當(dāng)前的市場(chǎng)或別的市場(chǎng)銷售相同或類似產(chǎn)品或服務(wù)的任何人都是你的競(jìng)爭者。你需要對(duì)你的競(jìng)爭對(duì)手做如下區(qū)別（參見表3-3）：競(jìng)爭的死對(duì)

23、頭：這些公司代表了你最激烈的競(jìng)爭對(duì)手。它們的產(chǎn)品似乎總是客戶所缺的東西，客戶會(huì)讓你與它們的產(chǎn)品在特色、性能、質(zhì)量、服務(wù)及價(jià)格等方面進(jìn)行比較。你必須盡可能多地了解這些競(jìng)爭者。直接競(jìng)爭者：這些公司并不像死對(duì)頭那么厲害，你可以只在某些方面、在某些特殊類型客戶中與之競(jìng)爭。然而，你絕對(duì)不能忽視這種競(jìng)爭者，因?yàn)樗麄儺?dāng)中任何人都會(huì)有欲望和能力跟在你的后面，然后成為你競(jìng)爭的死對(duì)頭。間接競(jìng)爭者：你并不經(jīng)常想到這些競(jìng)爭者。他們的產(chǎn)品只有偶爾才替代你的產(chǎn)品，而你擔(dān)心的是更重要的競(jìng)爭。同樣，你應(yīng)定期對(duì)這類競(jìng)爭者加以考慮，因?yàn)殚g接競(jìng)爭者有一種潛力，它會(huì)出其不意地拿出有競(jìng)爭力的產(chǎn)品。表3-3 競(jìng)爭對(duì)手清單競(jìng)爭死對(duì)頭：直接

24、競(jìng)爭者：間接競(jìng)爭者：競(jìng)爭對(duì)手的戰(zhàn)略和目標(biāo)是什么？ 你必須不斷地觀測(cè)你的競(jìng)爭者，特別是你的死對(duì)頭和最直接競(jìng)爭者的戰(zhàn)略。富有活力的公司將隨著時(shí)間和市場(chǎng)環(huán)境的變化而不斷調(diào)整其戰(zhàn)略。例如，福特是早期的贏家，因?yàn)樗晒εc低成本生產(chǎn)；通用汽車超過了福特，因?yàn)樗憫?yīng)了市場(chǎng)上對(duì)汽車多樣化的需求。后來，日本公司取得了領(lǐng)先地位，因?yàn)樗鼈児?yīng)的汽車省油。日本人下一步的戰(zhàn)略是生產(chǎn)可靠性高的汽車。當(dāng)美國的汽車制造商注重質(zhì)量時(shí)，日本汽車商有轉(zhuǎn)移至知覺質(zhì)量，即汽車及部件更好看和感覺更好。很顯然，公司必須警惕客戶需求的變化和競(jìng)爭者戰(zhàn)略的變化，以便做出適時(shí)恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，確保自己的市場(chǎng)地位。在了解了競(jìng)爭者的戰(zhàn)略之后，緊接著必須弄清

25、下面幾個(gè)問題：你的競(jìng)爭者在市場(chǎng)上追求的目標(biāo)是什么？同你的目標(biāo)相比，有怎樣的異同？ 你的競(jìng)爭者的行為動(dòng)力是什么？競(jìng)爭者的目標(biāo)可能與你的目標(biāo)結(jié)構(gòu)類似，是許多目標(biāo)的組合，如獲利性、市場(chǎng)份額增長、現(xiàn)金流量、技術(shù)領(lǐng)先和服務(wù)領(lǐng)先等。把美國公司和日本公司進(jìn)行比較便很好說明競(jìng)爭者的目標(biāo)明顯不同：美國公司多數(shù)按最大限度擴(kuò)大短期利潤的模式來經(jīng)營的，這是因?yàn)槠洚?dāng)前經(jīng)營績效的好壞是由股東進(jìn)行判斷的，而股東們可能會(huì)失去信心，出售股票并使得公司資本成本增加。日本公司則主要按照最大限度擴(kuò)大市場(chǎng)份額的模式經(jīng)營。由于它們從銀行獲得資金而付的利率較低，因此，它們也滿足于較低的利潤收益。競(jìng)爭對(duì)手的優(yōu)勢(shì)在何處？弱點(diǎn)在何處？競(jìng)爭者能否

26、有效執(zhí)行他們的戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，取決于該競(jìng)爭者的資源和能力。你必須辨認(rèn)每個(gè)競(jìng)爭者的優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)。你需要盡可能多地收集競(jìng)爭者業(yè)務(wù)上最近的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，包括銷售量、市場(chǎng)份額、毛利、投資報(bào)酬率、現(xiàn)金流量、是否有新投資、設(shè)備能力利用率等；同時(shí)還可以通過客戶、供應(yīng)商和分銷商獲取第一手資料來增加對(duì)競(jìng)爭者的了解，比如，競(jìng)爭對(duì)手的財(cái)務(wù)狀況如何？它們能否籌集到更多的資金？它們嚴(yán)重欠債嗎？它們所采取的競(jìng)爭核心是價(jià)格，還是特色、質(zhì)量、服務(wù)、品牌形象等等？你的競(jìng)爭者可能有好的產(chǎn)品，或者有一支積極的銷售力量，或者能造成價(jià)格優(yōu)勢(shì)的成本與質(zhì)量控制，也許他們占據(jù)一個(gè)有利的位置或者有一個(gè)好的配送系統(tǒng)，或許他們正著手一項(xiàng)很強(qiáng)的銷售培訓(xùn)

27、計(jì)劃。一旦你了解到競(jìng)爭對(duì)手的強(qiáng)處，就向他們學(xué)習(xí)，可采用標(biāo)桿管理超越他們。同時(shí)，在你的公司里要避免出現(xiàn)他們的弱點(diǎn)。競(jìng)爭對(duì)手可能采取的行動(dòng)是什么？預(yù)測(cè)競(jìng)爭對(duì)手可能采取的行動(dòng)是競(jìng)爭分析中最難也是最有用的一關(guān)。詳細(xì)考察競(jìng)爭對(duì)手目前的行動(dòng)和所發(fā)表的有關(guān)公司計(jì)劃的信息對(duì)預(yù)測(cè)競(jìng)爭者下一步行動(dòng)是至關(guān)重要的。表3-5 給出了針對(duì)競(jìng)爭對(duì)手要考察的重點(diǎn)。這些信息的獲取可通過下面的途徑：公司的年度報(bào)告公司管理者最近的言論公司公開發(fā)表的文件或信息互聯(lián)網(wǎng)上信息搜尋訪問競(jìng)爭者的公司網(wǎng)址與競(jìng)爭者的客戶、供應(yīng)商及以前雇員談話商業(yè)媒體中刊載的有關(guān)文章競(jìng)爭對(duì)手參加的貿(mào)易展覽等你的競(jìng)爭者繼續(xù)當(dāng)前行動(dòng)的可能性取決于上述指標(biāo)的綜合評(píng)估。如果當(dāng)前公司的業(yè)績表現(xiàn)滿意而且前