企業(yè)管理復(fù)習(xí)VIP(共9頁)

1、 企業(yè)(qy)管理常見問題解答制定(zhdng)企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)分析哪幾個方面的內(nèi)容？ 一般來說，制定(zhdng) HYPERLINK /s?wd=%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%88%98%E7%95%A5&hl_tag=textlink&tn=SE_hldp01350_v6v6zkg6 t /_blank 企業(yè)戰(zhàn)略要從企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析。對于 HYPERLINK /s?wd=%E4%BC%81%E4%B8%9A%E5%A4%96%E9%83%A8%E7%8E%AF%E5%A2%83&hl_tag=textlink&tn=SE_hldp01350_v6v6zkg6 t /_bl

2、ank 企業(yè)外部環(huán)境，主要考慮企業(yè)所處的行業(yè)狀況，如位于行業(yè)水平，同行業(yè)競爭，國家宏觀政策、法律環(huán)境，技術(shù)水平和社會影響等方面，要分析外部環(huán)境給企業(yè)帶來的機(jī)會與威脅；對于 HYPERLINK /s?wd=%E4%BC%81%E4%B8%9A%E5%86%85%E9%83%A8%E7%8E%AF%E5%A2%83&hl_tag=textlink&tn=SE_hldp01350_v6v6zkg6 t /_blank 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，主要要考慮企業(yè)的資源情況，包括資金狀況、人才隊伍、管理水平、渠道、市場、往期的經(jīng)營業(yè)績、企業(yè)文化等內(nèi)容，即分析企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢。如果能把這些方面逐一進(jìn)行透徹分析，再制定戰(zhàn)

3、略，就應(yīng)當(dāng)是比較切合企業(yè)實際的了。企業(yè)的總體戰(zhàn)略包括哪幾方面的內(nèi)容?各有何特點?戰(zhàn)略管理，主要是指戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施的過程。一般說來，戰(zhàn)略管理包含四個關(guān)鍵要素：戰(zhàn)略分析了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位；戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略制定、評價和選擇；戰(zhàn)略實施采取措施發(fā)揮戰(zhàn)略作用；戰(zhàn)略評價和調(diào)整檢驗戰(zhàn)略的有效性。戰(zhàn)略分析的主要目的是評價影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素。戰(zhàn)略分析包括三個主要方面：其一，確定企業(yè)的使命和目標(biāo)。其二，外部環(huán)境分析。其三，內(nèi)部條件分析。2、戰(zhàn)略分析階段明確了“企業(yè)目前狀況”，戰(zhàn)略選擇階段所要回答的問題是“企業(yè)走向何處”。首先需要制定戰(zhàn)略選擇方案。第二步是評估戰(zhàn)

4、略備選方案。第三步是選擇戰(zhàn)略。即最終的戰(zhàn)略決策，確定準(zhǔn)備實施的戰(zhàn)略。3、戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動。主要涉及以下一些問題：如何在企業(yè)內(nèi)部各部門和各層次間分配及使用現(xiàn)有的資源；為了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要對組織結(jié)構(gòu)做哪些調(diào)整；如何處理可能出現(xiàn)的利益再分配與企業(yè)文化的適應(yīng)問題，如何進(jìn)行企業(yè)文化管理，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施等等。4、戰(zhàn)略評價就是通過評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，審視戰(zhàn)略的科學(xué)性和有效性。戰(zhàn)略調(diào)整就是根據(jù)企業(yè)情況的發(fā)展變化，即參照實際的經(jīng)營事實變化的經(jīng)營環(huán)境、新的思維和新的機(jī)會，及時對所制定的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，以保證戰(zhàn)略對企業(yè)經(jīng)營管理進(jìn)行指導(dǎo)

5、的有效性。兼并的主要原因及應(yīng)注意的問題兼并具有自籌資金不可比擬的見效快、手續(xù)簡單、迅速增強(qiáng)實力等優(yōu)點,成為企業(yè)擴(kuò)張的重要手段。通過企業(yè)兼并可以達(dá)到擴(kuò)大規(guī)模、削減成本、節(jié)約費用、增強(qiáng)競爭力的目的;可以減少破產(chǎn)企業(yè)的數(shù)量,可減少/退出壁壘0對企業(yè)經(jīng)營和改革的不利影響;可以打破企業(yè)間資本轉(zhuǎn)移界限,形成企業(yè)資本結(jié)構(gòu)多元化,有利于產(chǎn)業(yè)資本和金融資本的融合,拓寬融資渠道;可以盤活存量資產(chǎn),優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 企業(yè)兼并是一種市場行為,具體操作時不能違背市場規(guī)律、經(jīng)濟(jì)(jngj)規(guī)律。一、正確處理政府與企業(yè)之間的關(guān)系；二、增進(jìn)了解,尋求共性，由于我國的社會主義市場經(jīng)濟(jì)正處于初級階段,關(guān)于企業(yè)兼并的法規(guī)(f

6、gu)還不完善,兼并主要依靠市場行為。因此,在兼并之前雙方的相互了解便必不可少。三、互利互惠、優(yōu)勢互補(bǔ)、共同發(fā)展，兼并應(yīng)當(dāng)本著互利互惠、優(yōu)勢互補(bǔ)、共同發(fā)展的思想進(jìn)行；四、強(qiáng)化管理層,對企業(yè)員工全方位組合；五、根據(jù)各自情況,選擇適合自己的兼并方式。由于各企業(yè)的情況不同,兼并不可能也沒有(mi yu)必要套用同一模式。實訓(xùn)案例二青島海爾集團(tuán)償債能力分析1評價企業(yè)短期償債能力應(yīng)注意哪些問題?你認(rèn)為海爾公司的短期償債能力如何?提示：在評價企業(yè)短期償債能力時，通常認(rèn)為流動比率大于2為好，速動比率大于l為好。實際上，對這兩個財務(wù)比率的分析應(yīng)結(jié)合不同行業(yè)的特點、企業(yè)性質(zhì)、企業(yè)流動資產(chǎn)結(jié)構(gòu)及各項流動資產(chǎn)的實際

7、變現(xiàn)能力等因素，不可一概而論。特別要注意分析流動資產(chǎn)項目中應(yīng)收賬款、存貨對短期償債能力的影響以及流動負(fù)債中短期借款項目的影響。一般應(yīng)將這兩個指標(biāo)和企業(yè)流動資產(chǎn)結(jié)構(gòu)結(jié)合起來進(jìn)行分析。1、2010年青島海爾的短期償債能力指標(biāo)：（1）、流動比率=流動資產(chǎn)流動負(fù)債=1.2623（2）、速動比率=(流動資產(chǎn)-存貨)流動負(fù)債=1.0718（3）、現(xiàn)金比率=(貨幣資金+短期投資凈額)流動負(fù)債=54.0777。 在這個案例中，雖然海爾公司的流動比率、速動比率不一定達(dá)到一般公認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)，但只要聯(lián)系公司的實際和中國的現(xiàn)實，就不難得出公司短期償債能力優(yōu)良的結(jié)論。 通過計算可以看出，該企業(yè)流動比率為1.26，比09年該企

8、業(yè)流動比率1.48降低了0.22，相對于前面2年都低，說明該企業(yè)的短期償債進(jìn)一步降低了，流動比率是衡量企業(yè)短償債能力的指標(biāo)，流動比率越高，企業(yè)的償債能力就越強(qiáng)，債權(quán)人利益的安全程度也就越高。但是流動比率自身也存在一定的局限性，因為流動資產(chǎn)中包含有流動性較差的存貨，以及不能變現(xiàn)的預(yù)付帳款、預(yù)付費用等，使流動比率所反映的償債能力也受到懷疑，流動比率的質(zhì)量，我們?nèi)匀恍枰治鰬?yīng)收賬款和存貨的流動性。該企業(yè)應(yīng)收賬款2,141,519,625.34、存貨3,557,067,650.22數(shù)額偏高。說明該企業(yè)應(yīng)收賬款和存貨存在問題，需要進(jìn)一步調(diào)整，增強(qiáng)企業(yè)償債能力。2在企業(yè)財務(wù)分析實踐中評價長期償債能力時是否

9、應(yīng)對企業(yè)盈利能力進(jìn)行分析？長期償債能力與盈利能力之間有何矛盾？如何解決這一矛盾？結(jié)合海爾公司的盈利性，你認(rèn)為海爾公司期償債能力如何？提示：對企業(yè)的長期償債能力的考察，即主要評價企業(yè)償還本金和支付利息的能力。分析長期償債能力，既要評價資產(chǎn)負(fù)債表所反映的長期財務(wù)狀況，又要分析利潤表所反映的盈利能力。2、2010年青島海爾的長期償債能力指標(biāo)：（1）、資產(chǎn)負(fù)債率=(負(fù)債總額/資產(chǎn)總額)*100%=67.5787（2）、產(chǎn)權(quán)比率(bl)=(負(fù)債總額所有者權(quán)益(quny)總額)100%=196.7938（3）、有形凈值(jngzh)債務(wù)率=負(fù)債總額/(股東權(quán)益-無形資產(chǎn)凈值)*100%=216.7369%

10、公司有大量的流動資金可提高償債能力，但是盈利能力隨之降低；流動資金減少，可提高投資比例，增強(qiáng)企業(yè)后勁，但會影響企業(yè)償債能力。解決這一矛盾的關(guān)鍵在于企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略。海爾公司既保持了利潤的穩(wěn)步增長，同時公司的償債能力也較強(qiáng)，可以說較好的處理了盈利能力與償債能力之間的矛盾。對該企業(yè)發(fā)展的建議：（1）加強(qiáng)對應(yīng)收帳款的管理，加速應(yīng)收帳款回籠的速度。（2）要降低利息費用的支出，減少借款。（3）要擴(kuò)大銷售，才能獲利。只有足夠的盈余，才能有能力償付利息費用。企業(yè)才能長遠(yuǎn)的發(fā)展。白泰銘跳槽案例分析：小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度？試用有關(guān)激勵理論來解釋。答：小白公司現(xiàn)有的付酬方式是固定工資，工作的成績以及

11、其他因素都不影響收入。而小白工作越來越出色，成了銷售冠軍，公司只給他提高任務(wù)定額，確不給他提高收入，這讓小白覺得不公平。而公平理論的基本觀點是：當(dāng)一個人做出了成績并且取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果也將影響今后工作的積極性。包括橫向比較：即他要將自己獲得的“報償”（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識等）和自己的“投入”（包括教育、努力以及耗用在職務(wù)上的時間等）的比值與組織內(nèi)其他人包括同行業(yè)其他單位的人做社會比較，只有相等時，他才認(rèn)為公平；縱向比較：即把自己目前投入的努力和目前所獲得的報償?shù)谋戎?，?/p>

12、自己過去投入的努力和過去所獲得的報償?shù)谋戎颠M(jìn)行比較，只有相等他才覺得公平。因此小白不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。 小白聽說本市另兩家也是中外合資的化妝品制造企業(yè)都搞銷售競賽和有獎活動。其中一家是總經(jīng)理親自請最佳推銷員到大酒店吃一頓飯；而且人家還有內(nèi)部發(fā)行的公司通訊之類小報，讓人人知道每人銷售情況，還表揚(yáng)每季和年度最佳銷售員。這就引出了“激勵。 激勵是一門科學(xué)，其理論基礎(chǔ)是馬斯洛的需要層次理論。一個人行為的產(chǎn)生是有其導(dǎo)向行為決定的，而導(dǎo)向行為又是由個人需要產(chǎn)生的動機(jī)及組織目標(biāo)設(shè)置的目標(biāo)共同決定的。這就是目標(biāo)結(jié)合原則。目標(biāo)設(shè)置必須體現(xiàn)組織目標(biāo)的要求同時滿足個體的需求。職工存在著物質(zhì)需要和精神需要，相應(yīng)

13、的激勵方式也應(yīng)該是物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。物質(zhì)需要是基礎(chǔ)，層次較低，物質(zhì)激勵的作用是表面的，深度有限，因此隨著生產(chǎn)力水平和人員素質(zhì)的提高應(yīng)該把重心轉(zhuǎn)移到滿足較高層次需要即社交、自尊、自我實現(xiàn)需要的精神激勵上來。同時還要注重外激和內(nèi)激，正激和負(fù)激相結(jié)合的原則，按需激勵的原則，民主公正的原則。第一章（概述）企業(yè)是指從事生產(chǎn)、流通和服務(wù)等經(jīng)濟(jì)活動，為滿足社會需要和獲取利潤，實行獨立核算，進(jìn)行自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，具有法人資格的基本經(jīng)濟(jì)單位(dnwi)。 企業(yè)的目的是滿足社會需要和獲取利潤，其中追求利潤最大化是基本目標(biāo)。 企業(yè)制度(zhd)的基本內(nèi)容主要有產(chǎn)權(quán)制度、組織制度和管理制度。產(chǎn)權(quán)制度是企業(yè)制

14、度的核心，企業(yè)組織制度和管理制度是以產(chǎn)權(quán)制度為基礎(chǔ)的，三者分別構(gòu)成企業(yè)制度的不同層次?，F(xiàn)代企業(yè)制度是指以完善的法人產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)，以有限責(zé)任為基本特征，以專家為中心的法人治理結(jié)構(gòu)為保證(bozhng)，以公司企業(yè)為主要形態(tài)的企業(yè)制度?，F(xiàn)代企業(yè)制度的特征:產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)；股東大會是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，依法行使職權(quán)。其職權(quán)包括：a.重要的人事決定權(quán)b、重大事項決定權(quán)c、利潤分配權(quán)d、公司資本重大變動的處置權(quán)。董事會的職權(quán)：a.決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案，決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置，制定公司的基本管理制度b制定公司財務(wù)預(yù)算和決算方案，制定公司利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案，制定公司

15、增加或減少注冊資本的方案以及發(fā)行公司債券的方案，制定公司合并、分立、解散的方案等c、決定聘用或者解聘公司經(jīng)理以及其報酬事項，并根據(jù)經(jīng)理的提名決定聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人及其報酬事項。以經(jīng)理為首的執(zhí)行機(jī)構(gòu)的主要職權(quán)：a、組織實施董事會決議b、組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案c擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案和基本管理制度，制訂公司的具體規(guī)章。d提請聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人，決定聘任或者解聘除由董事會決定聘任或者解聘以外的負(fù)責(zé)管理人員。CEO：首席執(zhí)行官 COO：首席運(yùn)營官 CTO:首席技術(shù)官 CFO：首席財務(wù)官為保護(hù)企業(yè)職工的權(quán)利，監(jiān)事會成員中職工代表的比例不低于1/3.第二章

16、（原理簡述）國富論 亞當(dāng).斯密人事管理之父羅伯特.歐文科學(xué)管理思想的先驅(qū)查爾斯巴貝奇科學(xué)管理之父泰勒法約爾把計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制稱為管理的要素韋伯在代表作社會組織與經(jīng)濟(jì)組織一書中提出了理想的行政組織體系理論,從而被人們稱為“組織理論之父”行為科學(xué)理論主要代表人物有美國的管理學(xué)家梅奧、心理學(xué)家馬斯洛、社會心理學(xué)家麥格雷戈等。馬斯洛理論把人的需要分為生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要五類。激勵因素(yn s)包括：工作上的成就感、受到重視、提升、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任、以及成長和發(fā)展機(jī)會。（赫茨伯格的雙因素理論）保健因素包括：公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)

17、(wzh)工作條件、工資、福利等。X理論的觀點：人的本性是壞的，一般人都天生好逸惡勞(ho y w lo)，都盡可能逃避工作。Y理論的主要觀點：人并不天生厭惡工作。企業(yè)管理控制的類型有：前饋控制、同期控制、反饋控制。其中反饋控制的缺點在于：管理者獲得信息時損失已經(jīng)造成。第三章（戰(zhàn)略）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系一般包括三個層面：公司總體戰(zhàn)略、經(jīng)營單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。公司的總體戰(zhàn)略主要強(qiáng)調(diào)兩方面的問題：一是回答“我們應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)”（確定使命與任務(wù)），二是回答“我們怎樣去發(fā)展這些業(yè)務(wù)”（如何配置資源）。企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程大致包括三個關(guān)鍵要素：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施。企業(yè)外部環(huán)境分析GPEST分析方法

18、環(huán)境因素：（自然、政治法律、經(jīng)濟(jì)、社會文化、科學(xué)技術(shù)）、企業(yè)內(nèi)部條件分析波特五力競爭模型（潛在進(jìn)入者、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)、供應(yīng)商、購買者、替代品）（案例分析題）企業(yè)戰(zhàn)略選擇模型BCG（波士頓矩陣）分析法（明星、問題、乳牛、瘦狗）、SWOT分析法（優(yōu)劣機(jī)威）戰(zhàn)略、圖（案例分析題）P5962第四章（新產(chǎn)品開發(fā)與創(chuàng)新）新產(chǎn)品開發(fā)的管理可分為四個相互獨立又有機(jī)聯(lián)系的部分，它們是產(chǎn)品規(guī)劃、項目實施、知識平臺建設(shè)、人才管理。產(chǎn)品生命周期的概念：是指從產(chǎn)品試制成功投入市場開始到被淘汰停止生產(chǎn)為止所持續(xù)的時間。分為投入期、成長期、成熟期、衰退期四個階段。投入期的特點、顧客產(chǎn)品了解少，銷售量低，小批量生產(chǎn)，工藝不成

19、熟，產(chǎn)品性能和質(zhì)量不穩(wěn)定，廢品率高，制造成本高，利潤低，甚至出現(xiàn)虧損，競爭不激烈，銷售渠道不完善，投入宣傳費用大。成長期的特點：市場逐步擴(kuò)大，產(chǎn)品批量生產(chǎn)，產(chǎn)品設(shè)計定型，工藝比較成熟，成本下降，銷售和利潤上升并最后達(dá)到生命周期利潤的最高點，競爭加劇。成熟期的特點：市場需求趨向飽滿，潛在顧客很少，銷售額增長緩慢直至轉(zhuǎn)而下降，產(chǎn)品設(shè)計和工藝穩(wěn)定，性能和質(zhì)量有保障，成本最低，銷售和利潤最高，競爭更加激烈。衰退期的特點：新產(chǎn)品和新的替代品出現(xiàn)，顧客消費習(xí)慣發(fā)生改變，原產(chǎn)品的銷售額和利潤額迅速下降。新產(chǎn)品(chnpn)開發(fā)過程一般要經(jīng)歷八個階段：新產(chǎn)品構(gòu)思、構(gòu)思篩選、新產(chǎn)品概念的形成、制訂營銷戰(zhàn)略計劃、

20、商業(yè)分析、產(chǎn)品實體開發(fā)、新產(chǎn)品試銷、商業(yè)化。第五章（生產(chǎn)(shngchn)）常見的生產(chǎn)預(yù)測方法有高層主管集體討論(toln)法、銷售人員意見征集法、用戶意見調(diào)查法、專家調(diào)查法（德爾菲法）。高層主管集體討論法的缺點是常帶有個人主觀臆斷，易影響預(yù)測的客觀性，而且由于是集體討論，無人對預(yù)測的正確性負(fù)責(zé)。銷售人員意見征集法的缺點a、帶有銷售人員的主觀性b、銷售人員容易受局部和短期銷售情況的影響c、如把銷售量作為考核銷售人員的指標(biāo)時，他們就會降低預(yù)測值。用戶意見調(diào)查法的缺點是預(yù)測周期長、費錢費力，而且用戶的期望與不等與用戶的實際購買行為，有時也會影響預(yù)測的準(zhǔn)確性。專家調(diào)查法（德爾菲法）具有匿名性、費用不

21、高、節(jié)省時間的特點。生產(chǎn)過程的時間組織一般分為三種：順序移動方式、平行移動方式和平行順序移動方式。第六章（質(zhì)量）1、質(zhì)量管理發(fā)展大致經(jīng)歷了質(zhì)量檢驗階段（QI）、統(tǒng)計質(zhì)量控制階段（SQC）、全面質(zhì)量管理階段（TQM）。2、強(qiáng)制性國家標(biāo)準(zhǔn)的代號GB，推薦性國家標(biāo)準(zhǔn)代號為GB/T.3、地方標(biāo)準(zhǔn)不得與國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)相抵觸，在響應(yīng)的國家標(biāo)準(zhǔn)或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)公布后，地方標(biāo)準(zhǔn)自行廢止。第七章（市營）市場細(xì)分不是通過產(chǎn)品來細(xì)分，而是通過對同中產(chǎn)品有不同需求的消費者進(jìn)行分類。企業(yè)目標(biāo)市場選擇的策略有：密集單一市場、產(chǎn)品專門化、市場專門化、有選擇的專門化、完全市場覆蓋。4Ps即產(chǎn)品策略、價格策略、渠道策略、促銷策略

22、?，F(xiàn)代營銷產(chǎn)品的概念：核心產(chǎn)品、形式產(chǎn)品、期望產(chǎn)品、延伸產(chǎn)品、潛在產(chǎn)品。產(chǎn)品生命周期幾個階段的營銷策略：投入期策略、成長期策略、成熟期策略、衰退期策略。（簡答題）投入期策略：其營銷戰(zhàn)略要點是“準(zhǔn)確”、“快速”，即看準(zhǔn)了該產(chǎn)品能打開銷路，有發(fā)展前途，就要盡快定型，批量生產(chǎn)，及時投入市場。（簡答題）成長期策略：其營銷戰(zhàn)略要點是維持老顧客，爭取新顧客，不斷提高質(zhì)量、擴(kuò)展品種，增加特色、完善服務(wù)。（簡答題）成熟期策略：其營銷要點是鞏固原有市場并使其進(jìn)一步擴(kuò)大，同時(tngsh)，注意產(chǎn)品的改進(jìn)，是產(chǎn)品生命周期出現(xiàn)在循環(huán)，以此來延長成熟期。（簡答題）衰退期策略：企業(yè)(qy)戰(zhàn)略意圖突出一個“轉(zhuǎn)”字和一個

23、(y )“撤”字，或轉(zhuǎn)移市場，活在適當(dāng)時候退出市場。（選擇題）當(dāng)需求缺乏彈性是，企業(yè)可以適當(dāng)提高產(chǎn)品售價，這時由于提價的幅度大于需求減少的幅度，會增加企業(yè)的總受益。對于需求缺乏彈性的產(chǎn)品，降價會減少企業(yè)的總收益。第八章（財務(wù)）利潤最大化這一觀點忽略了資金的時間價值和風(fēng)險價值。權(quán)益資金：資本金、資本公積金、留存收益。計算題 P185-186 例8-5、8-6.企業(yè)所得稅后利潤分配順序為：a、用于抵補(bǔ)被沒收財產(chǎn)損失，支付各項稅收的滯納金和罰款 b、彌補(bǔ)以前年度虧損 c、按稅收利潤扣除前兩項后的10%提取法定盈余公積金 d、提取公益金e、向投資者分配利潤，其中股份公司要進(jìn)行股利分配。股利分配政策的類

24、型：a、不分配股利政策 b、固定或穩(wěn)定增長股利政策c、固定股利支付率政策d、剩余股利政策。D.低正常股利加額外股利政策。第九章（人力資源）人力資源的構(gòu)成要素：身體、勞動能力、勞動態(tài)度。崗位分析又稱工作分析（JD）,其是對該項崗位的工作內(nèi)容和崗位規(guī)范的描述和研究過程，即制定崗位說明和崗位規(guī)范的系統(tǒng)過程。工作規(guī)范是對指擔(dān)任這一崗位的人員所應(yīng)有具有的學(xué)歷、工作經(jīng)驗、知識及技能和個性特征等資格進(jìn)行規(guī)范。工作規(guī)范是在工作說明書的基礎(chǔ)上，解決“什么樣的人員才能勝任本崗位的工作”問題，目的是為企業(yè)員工的招聘、培訓(xùn)、考核、晉升及任用提供標(biāo)準(zhǔn)。工作說明書是對工作性質(zhì)方面的說明，為人力資源管理提供依據(jù)；而工作規(guī)范

25、是規(guī)范任職人員的資格，作為招聘、考核及培訓(xùn)、晉升的標(biāo)準(zhǔn)。內(nèi)部招聘對象主要來源有：a、內(nèi)部晉升b、工作調(diào)換c、工作輪換d、內(nèi)部人員的再聘企業(yè)外部招聘常用的方法有以下幾種：a、廣告招聘 b、招聘會c、校園招聘d、實習(xí)e、獵頭公司f、網(wǎng)上招聘影響工作績效的因素主要有四種：員工的激勵、技能、環(huán)境與機(jī)會，其中前兩項屬于員工自身的主觀性影響因素。績效考核標(biāo)準(zhǔn)通常包括絕對標(biāo)準(zhǔn)、相對標(biāo)準(zhǔn)和客觀標(biāo)準(zhǔn)三種。第十章（文化(wnhu)）中外學(xué)者對企業(yè)(qy)文化概念的理解三書：Z理論、日本企業(yè)管理藝術(shù)、第五項修煉學(xué)習(xí)型組織藝術(shù)和實務(wù)追求卓越公司文化7S包括結(jié)構(gòu)（structure）、制度（system）、作風(fēng)（sty

26、le）、人員(rnyun)（staff）、技能（skill）、戰(zhàn)略（strategy）、最高目標(biāo)（super ordinate goals）美國企業(yè)在管理過程側(cè)重于“硬S”：戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)與制度；日本企業(yè)則在“硬S”的基礎(chǔ)上還兼顧其他“軟S”作風(fēng)、人員、技能、最高目標(biāo)追求卓越的作者托馬斯皮得斯與羅伯特沃特曼把7S框架中的最高目標(biāo)替換為共同價值觀。“五項修煉”即建立共同愿景、自我超越、改善心智模式、團(tuán)體學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考。企業(yè)文化的構(gòu)成要素：a、環(huán)境條件b、價值觀c、英雄人物d、文化儀式e、文化網(wǎng)絡(luò)研究企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)是把企業(yè)文化作為一種獨特的文化現(xiàn)象探討，可以從物質(zhì)層、行為層、制度層和精神層四個層面對企

27、業(yè)進(jìn)行深入的剖析。企業(yè)文化的物質(zhì)層：a、產(chǎn)品b、企業(yè)環(huán)境和企業(yè)容貌c、企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境d、技術(shù)、設(shè)備的現(xiàn)代化水平企業(yè)行為層包括：企業(yè)家行為、企業(yè)模范人物的行為和企業(yè)工作員工群體行為。企業(yè)文化的制度層主要包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、企業(yè)組織機(jī)制、企業(yè)管理制度。企業(yè)的精神層包括企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)價值觀念等。CIS（企業(yè)形象識別系統(tǒng)）、MI（企業(yè)理念識別）、BI（企業(yè)行為識別）、VI（企業(yè)視覺識別）（問答題）企業(yè)文化與企業(yè)形象的關(guān)系：企業(yè)形象是企業(yè)文化的外化，是企業(yè)文化在傳播媒體介上的映射，企業(yè)文化則是企業(yè)想象的核心和靈魂，企業(yè)形象與企業(yè)文化是標(biāo)本關(guān)系。（問答題）企業(yè)形象是企業(yè)文化在傳播媒體介上的映射。、企業(yè)形象與企業(yè)文化的層次一一對應(yīng)。從企業(yè)形象的構(gòu)成來看，他的三個層次理念形象、行為形象、視覺形象，與企業(yè)文化的精神層、制度層和行為層、物質(zhì)層之間存在著對應(yīng)關(guān)系，如圖所示P245圖10-3.、企業(yè)形象不等同于企業(yè)文化。企業(yè)文化是一種客觀存在，是人類認(rèn)識對象本身，而企業(yè)形象則是文化在人們頭腦中的反映，屬于人類的主觀意識。、企業(yè)形象是企業(yè)文化在傳播媒體介上的映射。企業(yè)中的“人”不單單包括員工，還應(yīng)包括顧客