現(xiàn)代人力資源管理與組織文化(EMBA)ppt課件

1、自我引見1、姓名：梁鈞平；1953年出生；出生地：北京；2、學(xué)歷：北航附小、北航附中、中國人民大學(xué)工業(yè)經(jīng)濟系本科、研討生；3、任務(wù)閱歷：黑龍江消費建立兵團下鄉(xiāng)8.5年； 返京后做各種暫時工1.5年； 做教師任務(wù)15年包括出國進修訪問4、有益的管理閱歷的體認僅列舉內(nèi)化的閱歷，而不是所謂“體驗生活的閱歷： 1對傳統(tǒng)人事管理的體認改動身份 2有關(guān)群體行為和群體構(gòu)造的體認挖渠、割黃豆的行為 3對公平與不公平景象的體認土豆與饅頭 現(xiàn)代人力資源管理與組織文化員工鼓勵、管理團隊和企業(yè)文化北京大學(xué)光華管理學(xué)院組織與戰(zhàn)略管理系主任梁鈞平教授人力資源管理在今日更為重要產(chǎn)品與消費科技越來越易過時市場國際化,政府維護

2、不易資本獲得越來越容易大量消費規(guī)模越來越不用要知識經(jīng)濟的社會國際競爭資源科技革命其他競爭要素越來越不重要 在我們勝利的背后主要的動力是“人。機器無法產(chǎn)生創(chuàng)意、解決問題及掌握時機，只需全心投入并具創(chuàng)意性思索的人才干使世界變的不同 . 全美國一切汽車消費廠商用的機器幾乎都是一樣的，但如何運用他們那么各廠大不一樣，是運用這些機器的人給了公司關(guān)鍵性的才干。Toyota汽車公司人力資源副總裁 許多年來，人們不斷說資金是一個開展中產(chǎn)業(yè)的瓶頸，我的看法那么略有不同?，F(xiàn)實上呵斥消費瓶頸的是人力，關(guān)鍵在于無法雇用和保有良好的人力資源。我從未聽說有任何艱苦方案，背后有高明的想法、做事的精神和熱忱支持，會由于缺乏所

3、需資金而遭到挫敗的。然而我確實知道某些事業(yè)由于未能保有有效的和熱忱的人力資源而受阻，而我堅信將來也是一樣的。 公司總裁人力資源管理根本架構(gòu)利益團體的要求：股東管理人員員工政府社區(qū)工會情景要素企業(yè)戰(zhàn)略員工特征管理哲學(xué)勞力市場工會任務(wù)科技法律和社會 價值觀人力資源政策：員工影響力人力資源 流程獎勵系統(tǒng)任務(wù)系統(tǒng) 人力資源結(jié)果：承諾感才干程度股東和員工目的一致本錢效益長期結(jié)果：個人福祉組織有效性社會福祉 第 一 講傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變的目的傳統(tǒng)人事管理的根本職能向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的根底與過程轉(zhuǎn)變的目的內(nèi)外部環(huán)境的變化對企業(yè)組織、戰(zhàn)略調(diào)整的要求傳統(tǒng)人事行政方式向戰(zhàn)略性人力資源管理

4、方式的轉(zhuǎn)變降低組織決策失誤率的重要措施健全消費、財會、營銷、特別是HRM等四大系統(tǒng)組織的扁平化、團隊、outsourcing的含義與關(guān)系傳統(tǒng)組織的決策機制與信息的傳送消費 營銷 財會 人事信 息 命令傳統(tǒng)人事管理的特征1、人事管理只是人事部門的管理，限制了人事管理活動的本質(zhì)內(nèi)涵，忽略了高層經(jīng)理人員與直線人員的人事管理職責；2、將人事管理貶低為事務(wù)性位置，難以擔當企業(yè)高層規(guī)劃的“戰(zhàn)略性同伴的角色； 3、人事管理職務(wù)被視為非專業(yè)性的末流職務(wù)。人事管理本身也缺乏系統(tǒng)性知識體系、任務(wù)倫理規(guī)范、實務(wù)操作性和組織認同。傳統(tǒng)人事管理的根本職能招聘級別管理薪資系統(tǒng)傳統(tǒng)招聘與現(xiàn)代招聘的比較傳統(tǒng)人事管理的招聘與甄

5、選1、有什么樣的人，做什么樣的事。2、有什么樣的事，找什么樣的人。3、快速而粗略的挑選過程，僅根據(jù)任務(wù)所需求的某一個關(guān)鍵特征如身體特征或教育背景。缺乏科學(xué)的甄選程序。4、押寶式招聘：以為招聘絕對不能犯錯誤，后續(xù)人事功能跟不上。5、以社會規(guī)范替代企業(yè)規(guī)范。 現(xiàn)代人力資源管理的招聘與甄選 在人力資源規(guī)劃確認對企業(yè)內(nèi)外人才的需求之后，首先要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和文化確定企業(yè)員工的特征和性格傾向，然后在確定所需人才的資歷條件和任務(wù)內(nèi)容。有了這些援助性的背景作業(yè)，就為員工招聘奠定了良好的根底。招聘規(guī)劃組織中現(xiàn)有哪些人才？需求何種人才來擔任任務(wù)？績效評價組織資料庫培訓(xùn)預(yù)測兩者能否可以協(xié)作和有效配合？為保證“空降部

6、隊與現(xiàn)有人力的協(xié)作，確定組織需求何種類型的外來人才，如何甄選？如何改變現(xiàn)有人力的心態(tài)？假設(shè)不能有效配合，可導(dǎo)致人際沖突、相互獨立、“肥胖癥等問題。任務(wù)分析招聘甄選方式圖解傳統(tǒng)人事的級別管理1、對組織系統(tǒng)表和職位闡明的信任，它們既代表“責任的構(gòu)造，也代表“職權(quán)的構(gòu)造2、企業(yè)的生長與層級責任的繼續(xù)劃分按產(chǎn)品、職能和地域等3、從上到下有一條“指揮的鏈條對下行使職權(quán)，從下到上有一條“責任的鏈條對上擔任傳統(tǒng)人事的薪資管理1、使員工可以應(yīng)付生活的需求2、意味性意義：員工以此推測其在組織中的重要性和價值，影響到員工的自我觀念3、將薪資作為鼓勵員工的重要手段局限性4、國有企業(yè)員工的“暗示權(quán)益：鐵飯碗、公費醫(yī)療

7、、養(yǎng)老金傳統(tǒng)人事管理的局限性1、以“事為中心，而不是以“人為中心2、只能維持組織的生存，不能保證組織的繼續(xù)開展3、忽視人的作用，進而導(dǎo)致缺乏鼓勵的要素 轉(zhuǎn)變的方向由傳統(tǒng)人事管理方式位置低、活動窄、偏保守、忽視人逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代人力資源管理方式層次高、活動廣、重前瞻、注重人向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的根底與過程現(xiàn)代人力資源管理的根本流程在傳統(tǒng)人事管理的三個根本功能的根底上，引進以下鼓勵性功能作業(yè)：HR規(guī)劃援助性作業(yè)任務(wù)分析援助性作業(yè)績效評價援助性作業(yè)人力資源管理的根本流程人 事 管 理 的 角 色 與 行 為 直 線 經(jīng) 理人 力 資 源專 業(yè) 人 員總 裁個 人發(fā) 展業(yè) 績與 獎勵人 員配 置組 織

8、結(jié) 構(gòu)及 崗位 設(shè)計招 聘公 司 總 裁 制 定 標準 并 進 行 有 效 介入直 線 經(jīng) 理 負 責 人員 和 業(yè) 績 的 管 理人 事 部 門 向 業(yè) 務(wù)經(jīng) 理 提 供 支 持 和建 議每個經(jīng)理人員的角色和行為直接影響到人事管理的成敗直線經(jīng)理的人力資源管理責任分派適當人選到適當?shù)奈恢靡龑?dǎo)新進員工順應(yīng)組織(職前引導(dǎo))訓(xùn)練員工執(zhí)行新任務(wù)改善每位員工的任務(wù)績效建立具創(chuàng)意性的協(xié)作氣氛，并開展良好的任務(wù)關(guān)系闡明公司的政策和作業(yè)程序控制人力本錢開發(fā)每位員工的潛能建立并維系部門的高任務(wù)士氣維護員工的生理和心思安康圖： 直線與幕僚職權(quán)總經(jīng)理(直線)總經(jīng)理助理(幕僚)人事經(jīng)理(幕僚)行銷經(jīng)理(直線)消費經(jīng)理

9、(直線)品管經(jīng)理業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員直線直線直線人力資源作業(yè)的推進 人力資源管理人員不但需求向其直屬主管提供各項專業(yè)的建議，闡明各項人力資源政策和作業(yè)的效果，爭取主管的支持。同時，必需向員工提供有關(guān)人力資源信息，建立良好的溝通渠道。不能由于普通員工不了解人力資源政策的本意和做法而嚴密。由于只需員工了解人力資源作業(yè)的影響，人力資源管理才會落實。人 事 戰(zhàn) 略 的 組 成 部 份 人 事 戰(zhàn) 略 應(yīng) 配 合 企 業(yè) 經(jīng) 營 策 略 人 力 資 源 管 理 流 程 設(shè) 計 關(guān) 鍵 職 位 技 能 / 類 型 數(shù) 量 所 需 的 人 才 個 人 發(fā) 展 評價與報酬 獎 勵 人 員 配 置 組 織 結(jié) 構(gòu) 及

10、崗 位 設(shè) 計 招 聘 關(guān) 鍵 的 戰(zhàn) 略 性 抉 擇 結(jié) 果 成 就 個 人 團 體 自 行 培 養(yǎng) 招 聘 員 工 的 價 值 定 位 行 業(yè) 性 質(zhì) 運營 戰(zhàn) 略 領(lǐng) 導(dǎo) 風 格 戰(zhàn)略性人力資源管理部門這種安排充分注重人力資源的重要性，基于人力資源管理的效力性、咨詢性和控制性功能，視部門本身為直線管理者的戰(zhàn)略協(xié)作同伴Strategic Business Partner，直接影響企業(yè)的表現(xiàn)和成果，屬于企業(yè)最終競爭實力的重要來源，而不是一個次要的只是處置文件和事務(wù)性任務(wù)的傳統(tǒng)部門。 人力資源管理方式援助性作業(yè)人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是預(yù)測未來的組織義務(wù)和環(huán)境對組織的要求，以及為了完成這些義務(wù)

11、和滿足這些要求而設(shè)計的提供人力資源的過程。人力資源規(guī)劃的根本問題如今組織的情況怎樣樣？組織的目的是什么？怎樣才干實現(xiàn)組織的目的？我們?nèi)缃褡龅娜绾?？人力資源規(guī)劃的根本程序1、人力資源的現(xiàn)狀評價。2、根據(jù)未來業(yè)務(wù)目的與人力規(guī)范，預(yù)估未來所需人力。3、比較現(xiàn)有人力資源與未來所需人力資源的差距，設(shè)置人力甄補、人力培訓(xùn)等運作方案。4、對人力資源規(guī)劃的實踐運作進展檢討，并加以改良。擔任人力資源規(guī)劃的單位 人力資源規(guī)劃應(yīng)有健全的專職單位來推進，并審查其方案、評價其效益，于必要時提供技術(shù)上的指點及做前瞻性規(guī)劃。業(yè)務(wù)單位的承辦人員較了解實踐情況，應(yīng)思索給予較大的權(quán)責與彈性來規(guī)劃人力資源。 原那么上可思索以下幾種

12、方式：1由人事部門擔任辦理，各單位與其配合。2由企劃部門與人事部門協(xié)同處理。3由各單位組成義務(wù)小組擔任處理。 在推行中必需樹立“人人都是人事主管的觀念。各單位必需通力協(xié)作而不是僅靠擔任規(guī)劃單位推進。人力資源戰(zhàn)略方式競爭優(yōu)勢企業(yè)內(nèi)部環(huán)境競爭戰(zhàn)略員工集體信心和行為企業(yè)文化人力資源管理戰(zhàn)略類人力資源管理作業(yè)表示互動影響的關(guān)系表示決議性的作用與規(guī)劃的過程表示援助和執(zhí)行成果的反響戰(zhàn)略和觀念行為的關(guān)聯(lián)企業(yè)文化分類企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的配合競爭戰(zhàn)略企業(yè)文化價錢競爭戰(zhàn)略創(chuàng)新性產(chǎn)品戰(zhàn)略高質(zhì)量產(chǎn)品戰(zhàn)略 官僚式文化 開展式文化 市場式文化 家族式文化援助性作業(yè)任務(wù)分析1、任務(wù)分析是一切人事功能的根底性任務(wù) 2、任務(wù)分

13、析的三個層次： 組織層次、部門層次、崗位層次援助性作業(yè)績效評價1、組織為什么必需搞績效評價？2、績效評價中應(yīng)注重態(tài)度還是重 視效果？3、績效評價的主要難點：績效評 估的內(nèi)在矛盾與人性的困擾4、評價性資料與開展性資料績效評價的丈量方法1、相對規(guī)范法 2、絕對規(guī)范法 3、目的管理法 3、全方位業(yè)績評價法 1、相對規(guī)范法1直接陳列：按次序?qū)T工的整體任務(wù)表現(xiàn)排成一、二、三等。 2間隔陳列：先選擇最好的員工排在榜首，然后選擇任務(wù)表現(xiàn)最差的員工排在榜尾，在選擇剩下員工中表現(xiàn)最好的員工排在榜首之下，再挑選剩下員工中的最劣者排在榜尾之上，如此類推。3配對比較：將每位員工與一切其他員工逐一比較，假設(shè)某員工優(yōu)于

14、其他員工的次數(shù)最多，他就是最正確的員工。如此類推，根據(jù)優(yōu)于其他員工的次數(shù)去決議某員工的陳列次序。4強迫分配法：根據(jù)丈量的內(nèi)容將員工陳列，然后按照預(yù)定的百分率將員工分成等級。例如，任務(wù)優(yōu)良者占10%，任務(wù)普通者占40%等。 2、絕對規(guī)范法絕對規(guī)范法是首先制定一個規(guī)范，然后再比較員工能否到達這個規(guī)范。與相對規(guī)范法不同的是，它不受其他接受評價的員工表現(xiàn)的影響。絕對規(guī)范法1: 特征評價表 假設(shè)雖然任務(wù)不同，但在一切任務(wù)表現(xiàn)優(yōu)良者中都存在一些共同的特征，例如勤勞、聰明、反響矯捷等。因此特征評價表根據(jù)這些特征組成。特征評價表普通不會因任務(wù)而異，是企業(yè)采用的一致評價表，運用于一切的員工。但評價的規(guī)范是根據(jù)客

15、觀的決議，將員工的各種特征評為優(yōu)、良、中、較差、差等。絕對規(guī)范法2: 行為定向評價表 在任務(wù)分析的根底上，丈量的內(nèi)容因任務(wù)類別不同而不同，丈量的對象不是客觀的特征例如聰明等，而是客觀的、可察看的行為。行為定向評價表由兩部分組成：第一部分列明一切與任務(wù)有關(guān)的行為類別；第二部分是在每一行為類別下，列出一些可察看的行為或重要事件，以便評價者能客觀地在每個行為類別中，選擇一項最能描畫某員工行為形狀的描畫。 3、目的管理法1、上級與每一位下級共同制定一套便于衡量的任務(wù)目的。2、上級定期與下級討論目的完成的情況，就每一位下級的實踐任務(wù)績效與事前共同商定的預(yù)期目的加以比較。3、為防止在共同確定目的中出現(xiàn)“討

16、價討價，使目的對任務(wù)績效確實具有推進作用，目的必需是公平和可以經(jīng)過努力到達的。上級對下級的任務(wù)與才干了解的越清楚，制定的目的就越可行和具有壓服力。4、全方位業(yè)績評價傳統(tǒng)的業(yè)績評價：一切評價的信息源來自被評價者的上級人員。全方位業(yè)績評價：在全世界得到了廣泛的運用，特別是在世界500強的跨國公司里。它是指被評價者遭到和他(她)任務(wù)相關(guān)聯(lián)的部門和成員的以匿名方式對其作出的業(yè)績評價。評價者的來源：上級、同級、輔助部門的協(xié)作任務(wù)人員、下屬，內(nèi)部客戶、購買企業(yè)產(chǎn)品的外部客戶。被評價者同時進展自我評價之后將自我評價同他人的評價加以對比，從而被評價者得到很大的鼓勵，自覺地改良本人的業(yè)績并將本人的奉獻和團隊的需

17、求結(jié)合起來-這一點是符合團隊建立的哲學(xué)的?？冃гu價信息的種類績效評價的內(nèi)在矛盾1、搜集真實資料以做出任免、提升和獎勵的決議2、審問者角色1、搜集有利的資料去爭取獎勵和提升2、堅持本人的籠統(tǒng)1、協(xié)助員工開掘個人潛質(zhì)和才干2、協(xié)助者角色搜集真實資料以了解個人長短處并加以改善企業(yè)員工評價性開展性主要矛盾次要矛盾對人知覺: 對他人作出判別歸因?qū)嶋H 當我們察看某一個體的行為時，總是試圖判別它是由于內(nèi)部緣由還是外部緣由呵斥的。根本歸因錯誤當評價他人的行為時，傾向于低估外部要素的影響而高估內(nèi)部或個人要素的影響。組織轉(zhuǎn)變的系統(tǒng)性特征與員工影響力的演化1、機械性系統(tǒng)：組織必需保有一定的效率或以效率為目的。因此，

18、具有分層擔任、程序化等特征。但隨時間推移，能夠產(chǎn)生構(gòu)造僵化、員工防衛(wèi)行為和對抗制度的氣氛。2、文化系統(tǒng)：強調(diào)良性互動關(guān)系和雙向溝通，培育組織信任文化，加強員工承諾感與忠實等任務(wù)倫理。但隨時間推移，也會產(chǎn)生“同質(zhì)的文化，出現(xiàn)頹廢退化等景象。3、有機系統(tǒng)：具有彈性開創(chuàng)性功能，發(fā)揚一致性的同步效果。4、政治系統(tǒng)：防止權(quán)益性斗爭對組織的破壞作用。員 工 影 響 力 的 演 變第 二 講現(xiàn)代人力資源管理的主要內(nèi)涵管理“人的含義北京大學(xué)光華管理學(xué)院組織與戰(zhàn)略管理系梁鈞平教授討論的主題1. 文化： 管理種群、管理的旅客 2. 理念： 有機體與機械體 自生次序與創(chuàng)生次序 企業(yè)文化 3. 知識 人力資源與物質(zhì)資

19、源的區(qū)別 人與人力資源的不可分割性 人力資源投資的特點管理“人的含義文化理念知識什么是文化？文化是一定群體的生活方式。這一復(fù)雜的系統(tǒng)包括知識、信仰、藝術(shù)、 品德、法律和其他由社會成員所具有的才干和習慣。作為社會成員所做、所想和所擁有的一切。文化層次分析程度線根本假設(shè)表達的價值表現(xiàn)的文化表現(xiàn)的文化冰山洋蔥表達的價值根本假設(shè)文化作為正態(tài)分布 法國文化美國文化規(guī)范和價值觀文化與對文化的偏見法國文化美國文化規(guī)范和價值觀美國人怎樣看法國人？傲慢夸耀階層清楚感情豐富法國人怎樣看美國人？天真進攻性強沒有原則任務(wù)狂中西方文化價值對比：文化差別權(quán)益差距什么是權(quán)益差距？ 衡量社會對機構(gòu)和組織內(nèi)權(quán)益分配不平等這一現(xiàn)

20、實認可的尺度各國權(quán)益差距的不同企業(yè)構(gòu)造圖中國大陸香港印度馬來西亞西班牙法國菲律賓德國挪威美國個人主義和集體主義什么是個人主義指一種松散結(jié)合的社會構(gòu)造，在這一構(gòu)造中，人們只關(guān)懷本人和直系親屬的利益。什么是集體主義指一種嚴密結(jié)合的社會構(gòu)造，在這一構(gòu)造中， 人們希望本人所歸屬的群體如一個組織中的其他人在他們遇到困難時能協(xié)助和維護本人。什么是中國文化？對“中國 的定義地理性的意義種族性的意義文化性的意義歷史性的意義對文化的定義：文化的三個層次根本假設(shè)，不能知覺的部分包括認知、覺得、思想，例如：人的天性、人與自然的關(guān)系、人與人的關(guān)系、真理與現(xiàn)實的性質(zhì)等。外顯的價值觀，即可知覺的部分例如對錯、孝敬父母、尊

21、重師長等。人造物，看得見但不易解析的部分例如建筑、文字、制度、繪畫等。中國文化表如今中國人的性格上比較史密斯，林語堂，潘光旦，荷蘭學(xué)者霍夫士德，彭邁克等幾個學(xué)者在中國人性格上觀念的異同：一樣點：中國人性格的優(yōu)點：頑強生存，能忍且韌，知足長樂，勤勞守節(jié)，有仁愛之心，老成穩(wěn)重，講究禮貌。中國人性格的缺陷：愛面子，缺乏公心，因循守舊，隨遇而安，無邏輯，憑知覺，缺乏同情心，相互猜疑，缺乏誠信，爾虞我詐。不同點：史密斯以為中國人不缺乏智慧，也不缺乏耐心，現(xiàn)實性、高興，這些方面他們都是出色的，他們?nèi)狈Φ氖侨烁窈土夹?。林語堂以為中國人消極避世，超脫老滑，幽默滑稽。潘光旦以為中國人易活難死，沒有神經(jīng)。在管理上

22、比較受歡迎的是荷蘭學(xué)者霍夫士德做的研討，他以為中國人有高權(quán)益間隔，集體主義、逃避風險、女性主義。 香港學(xué)者彭邁克將中國人的22個特征歸為四類：整和、儒家動能、仁慈心、品德感。中國文化對中國傳統(tǒng)管理的影響中國式管理是長官的意旨為主，任用親友，對個人的服從效忠，賞罰有親疏之分。它著重的是裙帶親朋關(guān)系，獨裁和人治的顏色很濃重。對員工而言，員工吃的是王家、公家的飯，老板那么扮演類似主人或父母角色。中國式管理和日本、美國式管理的根本差別可歸納如下：中國式管理是以家的觀念，即用親情來結(jié)合人與人的關(guān)系，這是農(nóng)業(yè)社會為背景的產(chǎn)物。日本式管理是以社，即用忠實意來結(jié)合人與人的關(guān)系，有濃重的幫會氣味。美國式管理是契

23、約觀念理，即用契約來結(jié)合人與人的關(guān)系會的產(chǎn)物。理念 有機體與機械體 自生次序與創(chuàng)生次序 企業(yè)文化 參見專文：“自生次序與創(chuàng)生次序“市場經(jīng)濟的文化根底與構(gòu)造主義的虛妄 有機體與機械體根據(jù)管理者在管理實務(wù)上的表現(xiàn)，如何對待人性，可分為兩種不同的根本假定：悲觀假定：人只需遭到外部鼓勵，才肯任務(wù)。因此，要控制一個人的任務(wù)，就只需依托“外在的獎懲。樂觀假定：人除了外力的作用之外，也具有某種程度的內(nèi)在鼓勵。內(nèi)在鼓勵決不僅是產(chǎn)生破壞，也能產(chǎn)生良好的任務(wù)績效。管理中的“保齡球規(guī)那么保齡球的故事管理活動中的“管理屏障管理者的假設(shè)：“員工的行為總是在對抗制度。因此，獨一的方法，就是建立一個無懈可擊的制度！自生次序

24、與創(chuàng)生次序了解重點：1、并非一切約束人的行為的社會次序都是來自人類理性自覺的發(fā)明。2、自生次序與創(chuàng)生次序的主要區(qū)別。3、對待兩種次序應(yīng)采取不同的態(tài)度。自生次序與創(chuàng)生次序的概念及舉例自生次序是指不是由人有認識的、自覺地為某一特殊目的設(shè)計出來的次序，而是一種自發(fā)的次序。例如：人類的言語普通法和任何不成文法，社會風俗習慣儒家經(jīng)典文化企業(yè)的非正式組織我國個人對社會保證和互惠互利的依賴和期望東方式任務(wù)環(huán)境中的心思契約 創(chuàng)生次序與自生次序的差別創(chuàng)生次序那么是人自覺地設(shè)立的次序，是指社會中種種人為設(shè)計的制度與組織。創(chuàng)生次序與自生次序的差別創(chuàng)生次序出于人的設(shè)計因此比較簡單。創(chuàng)生次序普通是詳細的，可經(jīng)過調(diào)查憑仗

25、直覺了解。 創(chuàng)生次序有其特定的目的，而自生次序那么無。 哈耶克的觀念哈耶克以為，人類社會的很多重要制度和規(guī)范，如品德、財富、自在、法律等，絕不是人類理性自覺的發(fā)明，而是人類在長期的順應(yīng)、調(diào)整、選擇過程中的行為結(jié)果。這個過程是一個文化演進的歷程，它的復(fù)雜程度遠遠超越我們的感官知覺和知性了解所能及。個體的生存與繁衍從來不是基于他對生活環(huán)境的一切事物有著完全的知識和了解，而是基于他可以利用個人的知識和技藝順應(yīng)環(huán)境的變化。 一些學(xué)者的觀念“歷史遠不是哈耶克所以為的一種自生次序，也不是諾思在中所列舉的緣由的后果。呈如今我們面前的(近代史)和(現(xiàn)代史)，其實是一部被人為加工過的歷史，與真實相去甚遠。當然，

26、這里存在誰的涂改才干強的問題. 。 對上述兩種觀念的評價：哈耶克強調(diào)歷史是一種自生次序。其它的觀念那么比較片面。市場經(jīng)濟的文化根底與構(gòu)造主義的虛妄了解重點：1、一個被束縛的人需求自在，而一個缺德的人更需求被束縛。2、文化作為有機體和構(gòu)造主義的危害。3、理性的局限性。4、品德不是出于理性的設(shè)計。構(gòu)造主義的錯誤：構(gòu)造主義高度強調(diào)理性的作用，以為人類的各種制度都是理性自覺發(fā)明的。理性可以根據(jù)合理的目的，設(shè)計合理的制度；反之，凡是不符合理性要求的制度統(tǒng)統(tǒng)都要廢除。構(gòu)造主義的錯誤歸納為四點：1.凡是在科學(xué)上不能合理闡明的或在閱歷上不能證明的，都是不合理的；2.凡是我們不明白的都不應(yīng)該依從；3.凡是目的不

27、預(yù)先明確規(guī)定的活動都不應(yīng)該依從；4.凡是結(jié)果不能預(yù)先被完全了解，并不能經(jīng)過察看被證明為有利的事情都不應(yīng)該去做。顯然，在文化演進的過程中所構(gòu)成的自生次序統(tǒng)統(tǒng)不符合構(gòu)造主義的要求。構(gòu)造主義者們的錯誤根植于他們對理性的功能沒有正確的了解，對社會制度的自發(fā)性一無所知。 企業(yè)文化什么是企業(yè)文化及其重要性？指點如何培育適宜的企業(yè)文化？企業(yè)文化 企業(yè)文化是一種“團體閱歷的學(xué)得產(chǎn)物是某個特定團體在學(xué)習處置外在順應(yīng)與內(nèi)部整合問題時所發(fā)明、發(fā)現(xiàn)、或開展而來的，由于這個方式運作得很好，因此被視為值得教給新成員，當作認知、思索與知覺的正確方式。企業(yè)文化共同的義務(wù)共同的環(huán)境共同的閱歷共同的言語共同的行為共同的覺得共同的

28、意義共同的中心價值共同的了解企業(yè)文化的層次顯而易見的組織景象(口號、擺設(shè)、構(gòu)造、程序)用以解釋外表景象(目的、戰(zhàn)略、價值、哲學(xué))無認識的信心、想法和覺得(視為理所當然的)行為和表現(xiàn)方式中心價值和目的根本假定容易改動很難改動愿景、使命和中心價值的作用愿景鼓舞並激發(fā)員工全心全意的投入和奉獻使命指出努力的重點和方向中心價值指點員工日常行為，並且改善企業(yè)對外界環(huán)境的順應(yīng)力和內(nèi)部的協(xié)調(diào)什么是企業(yè)的愿景 “愿景 即愿望的景象。 組織的愿景是組織對未來所想到達的理想形狀的描畫。它闡明一種對未來的期望和追求，而不僅僅是一種能夠到達的形狀。 愿景是一種召喚及驅(qū)使人向前的使命，而不僅是一個愉快的想象；它能激發(fā)員工

29、內(nèi)心有意義的價值，並能鼓舞跟隨者。 “任何一個曾經(jīng)對社會有奉獻的人，都一定領(lǐng)會過一股驅(qū)使其向前的精神力量，那是一種來自追求更遠大的目的，而喚醒了內(nèi)心深處真正的愿望所產(chǎn)生的力量。企 業(yè) 愿 景 范 例 面對不斷變化的世界發(fā)明更多的價值。 利用科技創(chuàng)建提高人們生活程度的新方式。 成為開發(fā)新世界, 新方法的先鋒。 為企業(yè)的投資者不斷發(fā)明價值。 在眾多的競爭者中, 成為給投資者帶來最高報答的企業(yè)。什么是使命 (目的、信條)表達如何到達愿景的方式。為組織所存在的目的予以定義。概括出公司所要到達的目的。企業(yè)使命(宣言)范例 一個發(fā)明高利潤，以顧客為中心的，世界級的航空公司。 成為歐洲主要國家，石油設(shè)備市場

30、的指點者。 成為一家擁有最正確管理者及員工的世界級企業(yè)，努力于把中國人的才智奉獻給世界其他國家。 忠實于科學(xué)，獻身于安康，把西安揚森建立成為中國最愉快的公司之一。什么是企業(yè)的中心價值1、指點行為和決策的準那么。2、中心價值應(yīng)該不受環(huán)境變化、競爭要求或管理時潮 的影響。3、中心價值不宜太多。假設(shè)出現(xiàn)太多的情況，很能夠是企業(yè)將不會改動的中心價值，與可以改動的實務(wù)操作、企業(yè)戰(zhàn)略等混合在一同。4、中心價值的效能和作用取決于組織成員對它的接受和內(nèi)化的程度。企 業(yè) 核 心 價 值 范 例中心價值 公司 顧客導(dǎo)向 強生, 莫銳特 員工導(dǎo)向 惠普, 摩托羅拉 消費/ 效力指點 迪斯尼, 寶潔公司 創(chuàng)新 3M

31、, 微軟 本錢指點 麥當勞, Wal-Mart西安揚森的企業(yè)文化母公司的目的： “忠實于科學(xué)，獻身于安康。強生信條 德信至上，四個擔任(對顧客、員工、社會、股東擔任)世上沒有免費的午餐！繼續(xù)改良，止于至善。 鷹文化 不怕艱苦，敢于單獨作戰(zhàn)。雁文化 集體主義，團隊精神。揚森文化是怎樣培育起來的？ “是管理人員以身作那么。文化的第一步是行動，行動在同一個環(huán)境下不斷反復(fù)，習慣了，繼續(xù)下去就變成文化。企業(yè)的愿景、使命、價值觀不是口號，必需求落實到每個員工的行為中去。企業(yè)的價值觀與員工行為中心價值管理作風實踐做法員工行為團隊精神顧客取向員工可以參與決議強調(diào)奉獻團體智慧注重員工所提意見實施多數(shù)贊同方案提供

32、顧客周到效力即刻處置顧客埋怨以顧客至上為原那么授權(quán)幅度會議形狀矩陣式組織效力中心售后效力利益分享顧客稱心度調(diào)查準時交貨提合理化建議任務(wù)積極自動調(diào)和人際關(guān)系超時任務(wù)以保證按時交貨任務(wù)仔細擔任現(xiàn)代企業(yè)文化應(yīng)該提倡哪些員工行為本身層面自學(xué)辦事積極自動堅持任務(wù)環(huán)境清潔團隊層面人際調(diào)和協(xié)助同事企業(yè)層面節(jié)約維護企業(yè)資源敢于發(fā)表意見積極參與集體活動社會層面參與社會公益事業(yè)遵守社會公德促進企業(yè)籠統(tǒng)企業(yè)文化的丈量順應(yīng)外在環(huán)境促進內(nèi)部整合維護歷史傳統(tǒng)文 化 差 距現(xiàn)有的文化指點者發(fā)明、改動文化的時機和責任 理想的文化 (順應(yīng)外在環(huán)境, 促進內(nèi)部整合)指點者是如何灌輸和傳播文化的？普通情況下，指點者所關(guān)注、衡量和控

33、制的是什么？指點者是如何對嚴峻事件和組織危機作出反響的？指點者分配短缺資源的規(guī)范仔細思索角色模范的作用、教育和訓(xùn)練指點者分配報酬的規(guī)范指點者招聘、甄選、提升、解雇的規(guī)范指點者如何加強文化建立？組織構(gòu)造的設(shè)計組織的系統(tǒng)和程序組織的儀式、例行習慣組織的哲學(xué)、信條的灌輸有關(guān)重要事件和人物的宣傳物理空間外觀和建筑物的設(shè)計變化環(huán)境中的指點變革確定主要參與人員和機構(gòu)理清新挑戰(zhàn)慶賀小小的勝利建立愿景傳達新的前景新戰(zhàn)略新設(shè)計新步驟新文化認清文化差距經(jīng)過聘用、提升、典范 、符號、語言和培訓(xùn)宣傳理想的文化發(fā)揚新的文化新的順應(yīng)和變化知識人力資源與物質(zhì)資源的區(qū)別人與人力資源的不可分割性人力資源投資的特點第三講現(xiàn)代人力

34、資源管理的主要內(nèi)涵管理“事的含義北京大學(xué)光華管理學(xué)院組織與戰(zhàn)略管理系梁鈞平教授討論的主題1構(gòu)造： 績效與個人特性、組織環(huán)境之間的關(guān)系 構(gòu)造影響行為案例：情人啤酒 管理的系統(tǒng)思索方式2藝術(shù)： 理性人與心情人、 經(jīng)濟人與社會人 管理水中的倒影3管理團隊的技術(shù)： 團隊的根本概念 團隊的根本特征 團隊有效作業(yè)的條件 管理“事的含義構(gòu)造藝術(shù)技術(shù)構(gòu)造績效與個人特性、組織環(huán)境之間的關(guān)系構(gòu)造影響行為案例：情人啤酒“情人啤酒案例的小組討論四個小組共同討論以下兩個問題：1、終究是誰的錯？為什么？2、導(dǎo)致問題出現(xiàn)的主要要素是什么？構(gòu)造影響行為了解重點：1、構(gòu)造影響行為2、防止部分思索方式與掌握系統(tǒng)構(gòu)造的洞察力。3、

35、系統(tǒng)思索的根本方式生長上限方式、避重就輕方式、目的侵蝕方式、惡性競爭方式、強者越強方式藝術(shù)理性人與心情人經(jīng)濟人與社會人管理水中的倒影理性人和心情人 錯誤的分類：理性人：能運用邏輯推理，注重現(xiàn)實，能推上演純粹客觀結(jié)論的人心情人：缺乏明智，蔑視、曲解現(xiàn)實，具有高度偏見的人 傳統(tǒng)管理的立場：期望他的下屬都是理性人而不是心情人：“請不要將個人要素帶進問題里去，應(yīng)只思索現(xiàn)實。請冷靜下來，客觀的思索這個問題?；诘募僭O(shè)：人們能消除他們的需求、恐懼、志愿、焦慮、敵意和進犯等要素對他們的思想和行為的影響，所以人們可以或情愿做出這樣的努力現(xiàn)代行為科學(xué)研討的挑戰(zhàn)行為研討任務(wù)闡明：人的行為，無論在思想、分析、推理，

36、或與其他人打交道，總是無法防止遭到心情要素的影響。人的心情反響，雖然我們有時候覺察不到，但與人的行為高度關(guān)聯(lián)。 管理行為與心情的關(guān)系 管理行為規(guī)劃、決策組織指點鼓勵、溝通控制情況的不確定性有利于管理行為不利于管理行為管理績效管理績效負債資產(chǎn) 心情心情的含義心情是個體遭到內(nèi)外在刺激而產(chǎn)生的身心形狀。該類身心形狀包括悲傷、厭惡、憤怒、恐懼等。心情的表達主要經(jīng)過面部表情、肢體言語等。人的心情為企業(yè)提供的資產(chǎn)和負債資產(chǎn)： 一切各項我們高度注重的價值是心情變量。 人的忠實、熱情、干勁、承諾、責任感、自信等 人覺察到的鼓勵人的知識發(fā)明力、藝術(shù)發(fā)明力也是涉及心情要素的過程 負債：很多不利的心情給企業(yè)帶來破壞

37、性的影響：敵對的心情、阻抗的心情、蔑視的心情、不協(xié)作的態(tài)度、不合實踐的觀念 狠毒、無私、不成熟、嫉妒、貪婪、不合理性的行為 MONEYIt can buy a HouseBut not a HomeIt can buy a BedBut not SleepIt can buy a ClockBut not TimeIt can buy you a BookBut not KnowledgeIt can buy you a PositionBut not RespectIt can buy you MedicineBut not HealthIt can buy you BloodBut not

38、 LifeIt can buy you SexBut not LoveSo you see money isnt everything.I tell you all this because I am your Friend,and as your Friend I want to take away yourpain and suffering.so send me all your money and I will sufferfor you.A truer Friend than me you will never find.CASH ONLY PLEASE.怎樣控制心情的影響？留意監(jiān)控

39、本人的心情，了解本人的心情就可以有效管理本人的心情。心情高漲時，勿進展決策等。心情發(fā)生在人的社會交感時，控制心情反響的過程比較容易勝利。社會交感的作用有助于我們認識本人的無認識的心情反響，從而促使我們認識引起這種心情反響的有關(guān)情況。 “社會人1、人是一種社會有機體。2、群體是一座滿足人的各種社會需求的舞臺。例如：群體的接受、支持、贊譽，以及滿足學(xué)習、自主、指點和目的的實現(xiàn)等自我需求。何謂“社會人1、老和尚的故事與魯賓遜的故事2、群體行為的特性與鼓勵的關(guān)系3、人的“社會需求與管理的關(guān)系人的社會需求得不到滿足，就會對抗制度，出現(xiàn)多種非正式組織，在正式組織內(nèi)部構(gòu)成強大的影響力團隊建立一群人不同于一個

40、團隊。群體和團隊組成分子之間的相互關(guān)系差別極大。討論的主題群體開展的階段群體行為模型如何提高群體凝聚力群體決策與個人決策任務(wù)群體與任務(wù)團隊任務(wù)團隊與管理團隊為什么在組織中團隊日益受歡迎?高績效團隊的特征如何塑造高績效的團隊群體開展階段階段1階段2階段3階段4階段5 構(gòu)成規(guī)范化震蕩執(zhí)行義務(wù)中止階段包容和人際信任問題義務(wù)效果低士氣高權(quán)益、控制問題義務(wù)效果中等或時好時壞士氣低落感情親密問題義務(wù)效果逐漸上升士氣逐漸上升沒有特別問題義務(wù)效果高士氣高昂流失和分別問題義務(wù)成就感逐漸下降穩(wěn)定或逐漸士氣低落群體行為方式施加于群體的外界條件群體構(gòu)造 群體成員資源群體義務(wù)群體過程績效和滿意度群體的外部環(huán)境條件組織戰(zhàn)

41、略 權(quán)益構(gòu)造 正式規(guī)范組織資源 人員甄選過程績效評價和報酬體系組織文化 物理任務(wù)環(huán)境群體構(gòu)造任務(wù)群體：不是一群無組織的烏合之眾。角色：指人們對在某個社會性單位中占有一個職位的人所期望的行為方式。規(guī)范：群體成員共同接受的一些行為規(guī)范(例如, 任務(wù)表現(xiàn),資源分配,穿著，社交)。位置:別人對群體或群體成員的位置或?qū)哟蔚囊环N社會性的界定。群體規(guī)模成員組成凝聚力：群體成員相互吸引并情愿留在群體中的程度群體規(guī)范如何構(gòu)成指點所做的明確的宣告群體歷史上的關(guān)鍵事件先入為主效應(yīng)(最初的行為方式常被保管)源自成員過去的群體閱歷影響群體凝聚力的要素成員在一同的時機成員之間的類似程度背景 (教育、閱歷、態(tài)度個人目的共同

42、的外部要挾參與群體的難度群體規(guī)模小參與式的指點風格鼓勵成員協(xié)作的獎勵系統(tǒng)共享勝利閱歷凝聚力的效果成員滿足感高高估群體成員；低估非群體成員與群體成員多溝通；少與非群體成員溝通彼此間有高相互影響力更服從群體規(guī)范回絕改動對非本群體成員表現(xiàn)敵意對績效的影響根據(jù)群體目的情境練習以下部門有問題嗎? 如何處理?離任率/ 缺勤率/埋怨率 人員素質(zhì) 凝聚力 績效部門A-高 高 高 70%部門B-低 低至中 高 110% 部門C-較低 中 低 80%群體凝聚力、績效規(guī)范與消費率的關(guān)系凝聚力消費率程度低到中等消費率程度中等高消費率低消費率高低高 低績效規(guī)范團體意見一致的決策原那么防止為了本人的觀念而盲目爭論防止為了

43、迎合他人或防止沖突而改動本人的觀念防止利用投票、抽簽等減少沖突的做法努力尋求不同的觀念討論到了關(guān)鍵時辰，不要有勝負的心思仔細聽別人的意見，鼓勵參與群體決策的優(yōu)勢及優(yōu)勢群體優(yōu)勢: 1. 信息來源廣2. 多種不同的觀念3. 高素質(zhì)決策4. 成員對決議更了解、更易接受5. 決策過程更為合法6. 高滿意度群體優(yōu)勢:1. 群體從眾壓力大2. 少數(shù)人支配局面3. 責任模糊4. 勝負心思重, 呵斥折衷決策5. 浪費時間群體思想狹窄癥 癥狀表現(xiàn): 自以為無懈可擊集體尋覓合理借口對一些人員抱有偏見對持異見者施加壓力自我抑制意見的發(fā)表意見一致錯覺從眾的壓力使群體對不尋常的、少數(shù)人的或不受歡迎的觀念予以忽視或壓制,

44、決策時無法對各種方案作出客觀的評價,呵斥錯誤決策。群體思想狹窄癥的防治方法指點防止表達本人預(yù)設(shè)的立場或偏好指派人員從反面看問題引入外部專家小心“群體狹窄思想群體互動過程對績效的影響潛在的群體有效性過程增量(協(xié)同配合、集思廣益)+過程減量(狹窄思想、社會惰化、小圈圈思想)實踐的群體有效性-=從任務(wù)群體到高績效任務(wù)團隊 任務(wù)群體與任務(wù)團隊的對比 任務(wù)群體 任務(wù)團隊信息共享中性 (有時負向)個體化隨機的或不同的集體績效正向個體的及共同的 相互補充的目的協(xié)同配合責任成員技藝團隊的 3 種類型?多功能型問題處理型自我管理型為什么任務(wù)團隊如此普及？提高員工的積極性提高消費率程度加強員工的滿足感對團隊目的的

45、共同承諾改善溝通情況拓展任務(wù)技藝加強組織的靈敏性高績效團隊的特征任務(wù)團隊的規(guī)模小成員具有關(guān)鍵才干(技術(shù)專長、處理問題、人際關(guān)系)角色分配多樣性對于共同目的的承諾建立詳細目的指點與構(gòu)造對個人及團隊擔任適當?shù)目冃гu價與報酬體系培育互置信任精神九種團隊角色革新者-產(chǎn)生創(chuàng)新思想倡導(dǎo)者-倡導(dǎo)和擁護所產(chǎn)生的新思想評價者-分析決策方案組織者-提供構(gòu)造消費者-提供指點并堅持究竟控制者-檢查詳細細節(jié)維護者-處置外部沖突和矛盾建議者-尋求全面的信息聯(lián)絡(luò)者-協(xié)作與綜合如何博得他人對他的信任？不可無私：同時兼顧本人與他人的利益。要有團隊精神。開誠布公、透明度高。決策時要公平、客觀。闡明指點他進展決策的根本價值觀是一向

46、的。不泄漏他人的隱私。表現(xiàn)出他的才干。塑造團隊選手選拔具備扮演團隊成員角色，同時亦具備其他才干。培訓(xùn)在注重個人成就的背景中生長的人，培育他們成為合格的團隊選手。獎勵獎酬體系鼓勵員工共同協(xié)作，而不是加強員工間的競爭氣氛。任務(wù)團隊與管理團隊的共同特征 1、整個單位具有一項主要義務(wù) 2、編組構(gòu)造通常具有彈性，以順應(yīng)情況的變化。 3、采用互動式的控制方法。 4、使成員能得到團結(jié)一致的“內(nèi)在鼓勵。 5、團隊內(nèi)的主要義務(wù)需求各成員的“協(xié)作關(guān)系 來推進。 6、每一位成員都必需具有適當、相稱的技藝。管理團隊與任務(wù)團隊的區(qū)別不同的社會技術(shù)系統(tǒng)特性：任務(wù)團隊的技術(shù)是以機器、物理、化學(xué)的作業(yè)程序為根底。管理團隊的技

47、術(shù)是智力的作業(yè)、意見溝通的作業(yè)、處理問題的作業(yè)。管理團隊最需求的是影響行為的權(quán)益行使，而不是對物理世界的實踐標的物的支配。管理團隊有效作業(yè)的條件公開的意見溝通相互的信任相互的支持團隊中個別差別的管理團隊運用的條件團隊成員技藝的適宜團隊的指點第 四 講組織的文化特征與鼓勵的方式北京大學(xué)光華管理學(xué)院組織與戰(zhàn)略管理系主任梁鈞平教授討論的主題金字塔組織層級文化的迷思組織運用的鼓勵過程單純依賴外在報酬的鼓勵方式與“組織肥胖癥內(nèi)在報酬的鼓勵方式企業(yè)組織中的“圈子文化及其危害金字塔組織層級文化的迷思“出埃及記層級原那么、管理跨度原那么分權(quán)原那么組織的根本文化特征 組織天然的鼓勵方式組織運用的鼓勵過程管理者對

48、人性的假設(shè)： X實際與Y實際X實際普通人是.盡能夠逃避任務(wù)缺乏進取心逃避責任本質(zhì)上自我中心回絕改動不聰明Y 實際普通人是.不是天生被動或叛逆的，他們成為被動或叛逆是組織中的閱歷呵斥的具有內(nèi)在動機尋求責任假設(shè)管理者能發(fā)明使組織目的和個人目的一致的條件，員工便會表現(xiàn)優(yōu)秀。老板對員工的信心X 實際Y 實際對任務(wù)的看法厭惡、逃避看成像休憩或游戲一樣自然的事控制才干進展強制、控制或懲罰,自我引導(dǎo)和控制面對責任的態(tài)度逃避，尋求正式的指點接受，甚至尋求責任面對創(chuàng)新的態(tài)度平安感比進取心重要，沒有愿望創(chuàng)新是管理中心人物擁有發(fā)明性決策才干X實際和Y實際的總結(jié)什么是動機?動機員工努力任務(wù), 以實現(xiàn)組織目的的志愿，這

49、種努力以可以滿足個體的某些需求為前提。努力的程度代表動機的強弱努力方向與組織的目的一致需求一種內(nèi)在的驅(qū)動力, 使員工覺得任務(wù)的結(jié)果具有吸引力留下良好印象的愿望 特別努力 維持 對任務(wù)贊賞 維持 特別的協(xié)助 維持留下良好印象動力方向目的堅持鼓勵: 它的根本元素鼓勵過程行為活力引導(dǎo)行為堅持行為喚起需求、愿望及驅(qū)動力由目的和后果引導(dǎo)行為公平、適度和適時的報酬用反響修正需求和目的鼓勵過程三面觀目的管理社會比較(公平)個人期望目的管理根本前提: 利用目的鼓勵員工為什么目的可以鼓勵員工?什么樣的目的最可以鼓勵員工?目的如何鼓勵員工引導(dǎo)留意力集中于需求完成的事情。調(diào)動積極性完成任務(wù)。鼓勵開展新戰(zhàn)略達成目的。

50、鼓勵繼續(xù)性努力目的鼓勵過程個人的目的努力任務(wù)結(jié)果反響自我評價勝利失敗滿意繼續(xù)以同樣程度努力不滿意更加努力降低目的指定的目的勝利目的設(shè)置的要素目的要有較高難度(但不要過分)目的要明確 可量化時間限定目的必需被員工接受當眾宣布成就需求金錢和獎勵自我效能(能勝任任務(wù)義務(wù)的自信心)績效的反響提供相應(yīng)的資源(勝利的時機)目的設(shè)置的難點只集中于可量化的目的過分強調(diào)目的達成與否的獎懲過量的繁文縟節(jié)目的設(shè)定只由上級決議，員工缺乏參與過分強調(diào)個人目的(忽略團體及他人目的)過高報酬對A員工不公平過低報酬對B員工不公平過低報酬對A員工不公平過高報酬對B員工不公平公平的報酬給 B員工公平的報酬給 A員工公平理論A員工

51、B員工產(chǎn)出投入產(chǎn)出投入產(chǎn)出投入產(chǎn)出投入產(chǎn)出投入產(chǎn)出投入罪惡感罪惡感憤怒憤怒滿意滿意公平實際的投入產(chǎn)出及比較對象投入項目 努力時間教育閱歷技藝知識任務(wù)績效產(chǎn)出工程工資任務(wù)保證福利休假任務(wù)滿意感成就感做有趣任務(wù)的愉悅感比較的對象: 過去的任務(wù)閱歷、同事、同行、朋友 員工面對不公平對待能夠的反響改動本人的投入改動本人的產(chǎn)出改動自我認知改動對其他人的看法選擇另一個不同的比較對象 分開任務(wù)單位不僅思索投入產(chǎn)出的公平，程序公平也應(yīng)思索!影響程序公平的四要素:程序的一致性員工有時機影響決議申訴機制經(jīng)理向員工溝通和解釋決議的緣由如何鼓勵您的員工: 期望實際的觀念1 努力-績效的關(guān)系2 績效-獎勵的關(guān)系3 獎勵

52、-個人目的的關(guān)系個人努力個人績效組織獎勵 個人目的 123期望實際 努力-績效的關(guān)系個人以為經(jīng)過一定努力會帶來一定績效的能夠性績效-獎勵的關(guān)系個人置信一定程度的績效會帶來所希望的獎勵結(jié)果的程度獎勵-個人目的的關(guān)系組織獎勵滿足個人目的或需求的程度以及這些潛在的獎勵對個人的吸引力為什么員工缺乏任務(wù)動機?努力-績效的關(guān)系弱績效-獎勵的關(guān)系弱獎勵-個人目的的關(guān)系弱鼓勵過程總結(jié) 目的管理 社會比較(公平)個人期望請您想一想在任務(wù)中曾帶給您很大滿足感的一件事情。請簡短描畫該事情使您滿足的緣由。請您想一想曾經(jīng)在任務(wù)中帶給您極度不滿的一件事情。請簡短描畫該事情。 單純依賴外在報酬的鼓勵方式與“組織肥胖癥外在報

53、酬提升、工資、獎金等組織可直接控制的鼓勵方式鼓勵的特點與局限性單純依賴外在報酬與組織肥胖癥的關(guān)系內(nèi)在報酬的鼓勵方式內(nèi)在報酬的方式與鼓勵的特點管理者與內(nèi)在報酬的關(guān)系內(nèi)在報酬與認同和承諾的關(guān)系外在報酬和內(nèi)在報酬外在報酬：管理者了解的最清楚，運用的最為普遍的一種鼓勵方式 。如金錢、福利、提升、表揚、以及社會的接納 管理者依賴外在報酬的緣由：以為人性中具有一種“任性的成分。這種任性會導(dǎo)致員工對管理部門的影響力具有漠不關(guān)懷的反響或甚至于對抗。 內(nèi)在報酬內(nèi)在報酬的運用遠不如外在報酬普遍。但它是與人類從事的活動分不開的一種報酬 。例如學(xué)習新知識和技藝、獲得自主、自重、自尊、處理問題等；此外，所謂“利他行為，

54、例如維護他人，協(xié)助他人等也是產(chǎn)生內(nèi)在報酬的重要來源 。內(nèi)在報酬的特點無法直接控制在內(nèi)在報酬與員工任務(wù)績效之間看不出直接可見的關(guān)系 但要剝奪一個人的內(nèi)在報酬卻是輕而易舉的事 人也會遭到本人內(nèi)力的鼓勵；但是，人的內(nèi)力鼓勵的結(jié)果，除少數(shù)人以外，都會產(chǎn)生破壞性的行為。正由于如此，所以一方面需求外在的獎勵來促使人從事消費性的努力；另一方面又需求外在的懲罰來抑制人不利于消費性活動的“自我鼓勵。提供產(chǎn)生內(nèi)在報酬的環(huán)境管理的義務(wù)，只是在于發(fā)明一個適當?shù)沫h(huán)境 一個可以允許和鼓勵每一個員工，都能從任務(wù)中爭取內(nèi)在報酬的環(huán)境。 因此管理者必需檢討： 有關(guān)的任務(wù)編組性質(zhì)管理控制的性質(zhì)和有關(guān)的執(zhí)行情況 有關(guān)責任指派和督導(dǎo)方式有關(guān)目的、政策的制定，方案的執(zhí)行情況 一切的管理實務(wù)內(nèi)在報酬與外在報酬的關(guān)系馬斯洛的需求層次實際1. 生理需求2. 平安需求3. 社會需求4. 尊重需求5. 自我實現(xiàn)需求需求層次的內(nèi)容生理需求包括饑餓、干渴、棲身、性和其他身體需求。平安需求維護本人免受生理和心思損傷的需求。社會需求包括愛、歸屬、接納和友誼。尊重需求內(nèi)部尊重要素，如自尊，自主和成就; 外部尊重要素，如位置，認可和關(guān)注 。自我實現(xiàn)需求一種追求個人才干極限的內(nèi)驅(qū)力，包括生長、發(fā)揚本人的潛能和自我實現(xiàn)。企業(yè)組織中的“圈子文化及其危害企業(yè)單純