(07)第七章組織設(shè)計(jì)ppt課件

1、第七章 組織設(shè)計(jì)第一節(jié) 組織設(shè)計(jì)的義務(wù)與過程一、組織設(shè)計(jì)的概念是指在一定環(huán)境下，為了有效地實(shí)現(xiàn)組織目的而對(duì)某一個(gè)組織實(shí)體的構(gòu)造和運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)那么所進(jìn)展的規(guī)劃與安排的過程。一個(gè)組織實(shí)體的構(gòu)造即組織構(gòu)造。又稱組織職位構(gòu)造，是一個(gè)組織實(shí)體內(nèi)部設(shè)置的部門種類、層次和各部門間相互關(guān)系的總和。第七章 組織設(shè)計(jì)第一節(jié) 組織設(shè)計(jì)的義務(wù)與過程二、組織設(shè)計(jì)的職能與義務(wù)職能：構(gòu)成組織構(gòu)造和運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)那么的方案義務(wù)：及時(shí)地、經(jīng)濟(jì)地構(gòu)成合理的組織構(gòu)造與運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)那么的方案，為構(gòu)建合理的組織構(gòu)造提供藍(lán)圖。組織設(shè)計(jì)方案表現(xiàn)為組織構(gòu)造圖和職位闡明書。組織構(gòu)造圖是以線條、方框與文字等為元素，用以反映組織構(gòu)造特征的樹形圖。第一節(jié) 組織設(shè)計(jì)的義

2、務(wù)與過程第七章 組織設(shè)計(jì)三、組織設(shè)計(jì)的過程組織設(shè)計(jì)過程就是從調(diào)查、分析一個(gè)組織實(shí)體的本身要素的情況和組織外部要素的特點(diǎn)開場(chǎng)直到構(gòu)成完好的組織構(gòu)造與運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)那么的方案為止所閱歷的一切步驟。包括： 分析確認(rèn)影響組織設(shè)計(jì)的各種要素 確定組織設(shè)計(jì)的方針、原那么和選擇組織構(gòu)造的類型 職能與職位分析 確定部門設(shè)置 職權(quán)界定 確定整合方式 確定組織運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)那么 編制組織構(gòu)造圖和職位闡明書 反響與修正第一節(jié) 組織設(shè)計(jì)的義務(wù)與過程第七章 組織設(shè)計(jì)一、組織設(shè)計(jì)的權(quán)變要素一 組織外部環(huán)境的情況。在簡(jiǎn)單的穩(wěn)定的環(huán)境下，為了提高效率，組織宜選擇剛性的組織構(gòu)造；而在復(fù)雜的、變動(dòng)的環(huán)境下，為了加強(qiáng)對(duì)外部環(huán)境的順應(yīng)性，組織宜選擇

3、彈性的組織構(gòu)造。第二節(jié) 組織設(shè)計(jì)的權(quán)變要素與原那么第七章 組織設(shè)計(jì)第二節(jié) 組織設(shè)計(jì)的權(quán)變要素與原那么二組織本身要素情況。1.組織戰(zhàn)略的影響。不同的戰(zhàn)略要求開展不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)，這會(huì)影響管理職位的設(shè)計(jì)；戰(zhàn)略重點(diǎn)的改動(dòng)會(huì)引起組織任務(wù)重點(diǎn)及各部門與職位在組織中的重要程度的改動(dòng)。因此也要求對(duì)各管理職位及部門之間的關(guān)系作相應(yīng)的調(diào)整。2.組織技術(shù)的影響。技術(shù)是指把組織的資源轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或效力的機(jī)械力和智力。技術(shù)特征不贊同味著組織的業(yè)務(wù)種類和業(yè)務(wù)間的關(guān)系互不一樣，其組織構(gòu)造內(nèi)部設(shè)置的部門種類、層次和各部門間的相互關(guān)系也應(yīng)不同。3.組織規(guī)模的影響。規(guī)模大的組織，人數(shù)眾多，內(nèi)部分工也較細(xì)，為了便于對(duì)員工的監(jiān)管，

4、往往會(huì)設(shè)置較多的層級(jí)和部門。4.組織擁有人力資源的影響。組織構(gòu)造中的全部職位最終都要靠組織擁有的或控制的人力資源來承當(dāng)。從一定的意義上看，組織中的人力資源是構(gòu)建組織構(gòu)造的“建筑資料，就像建筑構(gòu)造確實(shí)定必需思索建筑資料的技術(shù)一樣，組織構(gòu)造的選擇也必需思索組織本身人力資源的情況。第二節(jié) 組織設(shè)計(jì)的權(quán)變要素與原那么第七章 組織設(shè)計(jì)三組織構(gòu)造的特點(diǎn)1.描畫組織構(gòu)造根本特征的三個(gè)維度組織構(gòu)造的復(fù)雜性。指組織內(nèi)部部門設(shè)置的種類、層級(jí)劃分的情況。組織構(gòu)造的集權(quán)化。指組織中決策權(quán)益的集中或分散程度，闡明組織構(gòu)造的部門間權(quán)責(zé)配置的特征。組織構(gòu)造的正規(guī)化。是指一個(gè)組織依托規(guī)那么和程序引導(dǎo)員工行為的程度，闡明組織構(gòu)

5、造的實(shí)踐運(yùn)轉(zhuǎn)特征。第七章 組織設(shè)計(jì)第二節(jié) 組織設(shè)計(jì)的權(quán)變要素與原那么2.組織構(gòu)造的根本類型及其適用條件根據(jù)復(fù)雜性、集權(quán)化和正規(guī)化，將組織構(gòu)造分為：機(jī)械式組織構(gòu)造。即剛性組織構(gòu)造，它是高度復(fù)雜化、高度集權(quán)化和高度正規(guī)化的一類組織構(gòu)造。運(yùn)作效率較高，但對(duì)環(huán)境變化的順應(yīng)性較差。當(dāng)一個(gè)組織規(guī)模相對(duì)較大、且外部環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，以追求效率為主要運(yùn)作目的時(shí)，適宜采用。有機(jī)式組織構(gòu)造。即柔性組織構(gòu)造，它是低度復(fù)雜化、分權(quán)化和低正規(guī)化的一類組織構(gòu)造。具有高度的順應(yīng)性和創(chuàng)新性，當(dāng)一個(gè)組織規(guī)模相對(duì)較小、且外部環(huán)境相對(duì)不穩(wěn)定，以追求效益為主要運(yùn)作目的時(shí)，適宜采用。第七章 組織設(shè)計(jì)第二節(jié) 組織設(shè)計(jì)的權(quán)變要素與原那么二、組

6、織設(shè)計(jì)的原那么 組織設(shè)計(jì)的總原那么1. 目的至上原那么。又稱目的有效性原那么，指組織構(gòu)造類型的選擇與運(yùn)用規(guī)那么確實(shí)立必需有利于組織目的的有效實(shí)現(xiàn)。2. 彈性原那么。指組織構(gòu)造類型與運(yùn)用規(guī)那么應(yīng)隨組織業(yè)務(wù)有效運(yùn)轉(zhuǎn)的需求而改動(dòng)。 部門設(shè)置的原那么。是指指點(diǎn)組織設(shè)計(jì)中的橫向部門劃分和縱向?qū)蛹?jí)安排的一類原那么。主要有：1. 分工適度原那么2. 人職結(jié)合原那么3. 監(jiān)視與執(zhí)行分設(shè)原那么4. 層幅適當(dāng)原那么 職權(quán)配置原那么1. 權(quán)責(zé)一致原那么2. 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原那么3. 一致指揮原那么第七章 組織設(shè)計(jì)第二節(jié) 組織設(shè)計(jì)的權(quán)變要素與原那么第三節(jié) 組織構(gòu)造的典型方式一、直線制方式又稱單線制，它是只建立上下級(jí)

7、垂直部門的一種組織構(gòu)造方式。如以下圖圖中Li代表管理部門是最早運(yùn)用也是最為簡(jiǎn)單的一種組織構(gòu)造方式。優(yōu)點(diǎn)：在于機(jī)構(gòu)設(shè)置簡(jiǎn)單、權(quán)責(zé)清楚、指揮一致、聯(lián)絡(luò)簡(jiǎn)捷。缺陷：管理職能無分工。適用于規(guī)模不大、管理任務(wù)比較簡(jiǎn)單的組織或現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)管理。第七章 組織設(shè)計(jì)第三節(jié) 組織構(gòu)造的典型方式L2 L2 L1 L2 L3 L3 L3二、職能制方式又稱多線制，它是按管理職能專業(yè)化的要求建立不同的機(jī)構(gòu)同時(shí)對(duì)下級(jí)進(jìn)展管理的一種組織構(gòu)造方式。如以下圖圖中Li代表直線部門，F(xiàn)表示職能部門特點(diǎn)：除直線主管外還相應(yīng)地設(shè)立一些組織機(jī)構(gòu)，分擔(dān)某些職能管理的業(yè)務(wù)。這些職能機(jī)構(gòu)有權(quán)在本人的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，向下級(jí)單位下達(dá)命令和指示。優(yōu)點(diǎn)：分工擔(dān)

8、任，管理任務(wù)簡(jiǎn)單化，同時(shí)可發(fā)揚(yáng)專業(yè)人員的專長(zhǎng)，使直線人員集中精神做好例外事項(xiàng)管理。缺陷：下屬同時(shí)接受不同部門的指揮，存在多頭指點(diǎn)景象。所以在實(shí)際中難以普遍推行。第七章 組織設(shè)計(jì)第三節(jié) 組織構(gòu)造的典型方式 F L1 F L2 L2 L2三、直線職能制方式又稱直線顧問制，它是同時(shí)設(shè)置縱向的指點(diǎn)指揮機(jī)構(gòu)和橫向的顧問咨詢機(jī)構(gòu)的一種組織構(gòu)造方式。如以下圖圖中實(shí)直線表示不同管理職位間的指點(diǎn)關(guān)系；箭頭線表示不同管理職位間的顧問、咨詢關(guān)系第七章 組織設(shè)計(jì)第三節(jié) 組織構(gòu)造的典型方式L2 L2 F1 L2 L3 L3 L3 L1 F1 F2 F2特點(diǎn)：設(shè)置兩套系統(tǒng)：一套是按命令一致原那么建立的直線指揮系統(tǒng)，另一套

9、是按專業(yè)化原那么建立的職能顧問系統(tǒng)。職能部門和人員只是直線主管的顧問，只能對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)提供建議和業(yè)務(wù)指點(diǎn)，沒有指揮和命令權(quán)。優(yōu)點(diǎn)：吸收了直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn)，并在一定程度上彌補(bǔ)了兩者的缺陷，組織具有較高的穩(wěn)定性。缺陷：當(dāng)兩種性質(zhì)的部門目的不一致時(shí)，容易產(chǎn)生矛盾，致使上層主管的協(xié)調(diào)任務(wù)增大。第七章 組織設(shè)計(jì)第三節(jié) 組織構(gòu)造的典型方式四、事業(yè)部制方式又稱單線制，它是由總部擔(dān)任制定一致政策、各事業(yè)部擔(dān)任運(yùn)營(yíng)的一種組織構(gòu)造方式。如以下圖特點(diǎn)：按組織的產(chǎn)出將業(yè)務(wù)活動(dòng)組合起來，成立事業(yè)部；按照“集中政策、分散運(yùn)營(yíng)的原那么處置縱向關(guān)系，高層指點(diǎn)集中力量研討和制定企業(yè)開展的各種運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)方針，而最大限制地把

10、管理權(quán)限下放到各事業(yè)部。優(yōu)點(diǎn)：可以使組織同時(shí)吸收專業(yè)化運(yùn)營(yíng)提高效率和綜合運(yùn)營(yíng)分散風(fēng)險(xiǎn)的益處。缺陷：組織機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊，管理費(fèi)用較高；各事業(yè)部自主營(yíng)運(yùn)，獨(dú)立核算，思索問題往往從本部門出發(fā)，忽視整個(gè)企業(yè)的利益，影響事業(yè)部間的協(xié)作。適宜于從事多樣化運(yùn)營(yíng)的大型企業(yè)。第七章 組織設(shè)計(jì)第三節(jié) 組織構(gòu)造的典型方式F2 組織總部 F2事業(yè)部A 事業(yè)部B 事業(yè)部C五、矩陣制方式它是一種按職能劃分部門和按義務(wù)特點(diǎn)產(chǎn)品或工程劃分小組相結(jié)合所產(chǎn)生的矩陣組織構(gòu)造方式。如以下圖特點(diǎn)：既設(shè)有具有縱向報(bào)告關(guān)系的假設(shè)干職能部門，又設(shè)有具有橫向報(bào)告關(guān)系的假設(shè)干產(chǎn)品部門，從而構(gòu)成縱向和橫向管理系統(tǒng)相結(jié)合的矩陣型構(gòu)架；一個(gè)職工或部門有

11、兩位指點(diǎn)，在執(zhí)行日常任務(wù)方面，接受原部門的垂直指點(diǎn)，而在執(zhí)行詳細(xì)義務(wù)方面，接受產(chǎn)品經(jīng)理的指點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)：有利于加強(qiáng)各職能部門間的協(xié)作關(guān)系，提高了組織的順應(yīng)性。缺陷：組織的穩(wěn)定性較差，按產(chǎn)品或工程成立的組織，其成員經(jīng)常變動(dòng)，人事關(guān)系不穩(wěn)。另外，由于存在雙重指點(diǎn)，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂景象。適宜于義務(wù)變化快、且需求集中多方面人員共同完成一類組織。第七章 組織設(shè)計(jì)第三節(jié) 組織構(gòu)造的典型方式乙工程 總經(jīng)理甲工程部門1 部門2 部門3第四節(jié) 組織設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容一、職位設(shè)計(jì)一職位的含義：是組織機(jī)構(gòu)中具有一定的目的、職責(zé)和權(quán)限、并能由組織成員承當(dāng)?shù)娜蝿?wù)崗位。二職位的廣度和深度：廣度是指職位在橫向上所包

12、含的任務(wù)種類的多少。職位廣度應(yīng)適度，過大，組織難以得到專業(yè)分工的利益；過窄，任務(wù)就會(huì)變得枯燥、單調(diào)、乏味，從而使員工對(duì)任務(wù)不滿，導(dǎo)致勞動(dòng)效率和任務(wù)質(zhì)量下降。深度是指職位的任務(wù)內(nèi)容在縱向上的充實(shí)與豐富程度。職位深度應(yīng)適度。過低，使員工難以領(lǐng)會(huì)到任務(wù)內(nèi)在的意義和成就感，不利于調(diào)動(dòng)其任務(wù)的積極性；過高，員工對(duì)任務(wù)開展完全可以自行其是，不同職位間的協(xié)調(diào)就難以實(shí)現(xiàn)。第七章 組織設(shè)計(jì)第四節(jié) 組織設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容二、職位組合一職位的橫向組合又稱部門化，使之從橫向上、按一定的規(guī)范將組織機(jī)構(gòu)中的數(shù)個(gè)職位組合成一個(gè)更大的組織運(yùn)轉(zhuǎn)單元的過程。1.職能部門化。是按照組織運(yùn)轉(zhuǎn)中的業(yè)務(wù)活動(dòng)的類似性來劃分部門的方法。2.產(chǎn)品

13、部門化。是按照提供產(chǎn)品的類似性來劃分部門的方法。3.地域部門化。是按照組織運(yùn)轉(zhuǎn)活動(dòng)在地理位置上的集中性來劃分部門的方法。4.綜合部門化。是同時(shí)按照兩個(gè)以上的規(guī)范來劃分部門的方法。第七章 組織設(shè)計(jì)第四節(jié) 組織設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容二職位的縱向組合又稱層級(jí)化，是將一致性質(zhì)的部門再劃分為假設(shè)干個(gè)不同的管理層級(jí)的活動(dòng)。層級(jí)化的結(jié)果是構(gòu)成一個(gè)組織機(jī)構(gòu)的不同的管理層次。1. 影響管理層次的要素1組織機(jī)構(gòu)規(guī)模的大小2管理幅度的大小。管理幅度是一名管理者在一定條件下可以直接而有效管轄的下屬人員的數(shù)目。2. 影響管理幅度的要素1管理者與被管理者的素質(zhì)與才干。2管理者的任務(wù)性質(zhì)3. 由管理幅度不同構(gòu)成的兩種組織構(gòu)造形狀1

14、扁平構(gòu)造形狀2錐形構(gòu)造形狀第七章 組織設(shè)計(jì)第四節(jié) 組織設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容單項(xiàng)選擇題：1. 某家進(jìn)出口公司設(shè)有：一名總經(jīng)理、一名主管消費(fèi)的副總經(jīng)理、一名主管營(yíng)銷的副總經(jīng)理和一名主管財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理，那么該公司的組織構(gòu)造是按A區(qū)域劃分部門B職能劃分部門C顧客劃分部門D消費(fèi)工藝劃分部門2某鋼鐵廠是一家擁有300多億資產(chǎn)的巨型企業(yè)，在目前鋼材多樣化和高科技化的市場(chǎng)需求面前，他以為最適宜的組織構(gòu)造方式是 A直線型組織構(gòu)造 B職能型組織構(gòu)造C事業(yè)部制組織構(gòu)造 D矩陣構(gòu)造第七章 組織設(shè)計(jì)3. 最早運(yùn)用、也是最簡(jiǎn)單的組織構(gòu)造類型是A職能型組織構(gòu)造 B直線型組織構(gòu)造C直線顧問型組織構(gòu)造D直線職能顧問型組織構(gòu)造4組織構(gòu)

15、造中，既有職能劃分的垂直指點(diǎn)系統(tǒng)，又有按工程劃分的橫向指點(diǎn)系統(tǒng)的構(gòu)造是 A職能型組織構(gòu)造B矩陣構(gòu)造C事業(yè)部組織構(gòu)造D多維立體組織構(gòu)造第七章 組織設(shè)計(jì)5.部門劃分時(shí)最普遍采用的劃分方法A.按產(chǎn)品劃分 B.按人數(shù)劃分C.按職能劃分 D.按地域劃分6“集中政策，分散運(yùn)營(yíng)的組織構(gòu)造屬于 A.直線型組織構(gòu)造 B.職能型組織構(gòu)造C.事業(yè)部制組織構(gòu)造 D.矩陣構(gòu)造第七章 組織設(shè)計(jì)7.直線型組織構(gòu)造普通只適用于A.需求按職能專業(yè)化管理的小型組織B.沒有必要按職能實(shí)現(xiàn)專業(yè)化管理的小型組織C.需求按職能專業(yè)化管理的中型組織D.需求按職能專業(yè)化管理的大型組織8.組織構(gòu)造設(shè)計(jì)中，劃分管理層次的主要緣由是 A.組織高層

16、指點(diǎn)的偏好 B.法律的規(guī)定C.組織規(guī)模 D.管理寬度的限制第七章 組織設(shè)計(jì)9.一個(gè)組織中能級(jí)最低的層次是 A決策層 B操作層 C執(zhí)行層 D管理層第七章 組織設(shè)計(jì)案例分析：1.醫(yī)院的管理10月的某一天，外科護(hù)士長(zhǎng)安平給醫(yī)院院長(zhǎng)打來，要求立刻做出一項(xiàng)新的人事安排。從安平急迫的聲音中，院長(zhǎng)覺得到一定發(fā)生了什么事，因此要她立刻到辦公室來。5分鐘后，安平遞給院長(zhǎng)一封辭職信。 第七章 組織設(shè)計(jì)“院長(zhǎng)，她開場(chǎng)申訴：“我在外科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)曾經(jīng)四個(gè)月了，我?guī)缀醺刹幌氯チ?。我有兩個(gè)上司，他們對(duì)我的任務(wù)有不同的要求，都強(qiáng)調(diào)優(yōu)先處置。我只是一個(gè)凡人，我曾盡最大的努力順應(yīng)這種任務(wù)，但看來是不能夠的。昨天早上745，我到辦公

17、室就發(fā)現(xiàn)桌上有張紙條，是醫(yī)院的主任護(hù)士給我的，她通知我，她上午10點(diǎn)鐘需求一份床位利用情況報(bào)告，供她下午向院指點(diǎn)作匯報(bào)時(shí)用。要知道，撰寫一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)。30分鐘后，喬蘭安平的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)視員走進(jìn)來質(zhì)問我科的兩位護(hù)士為什么不在班上。我通知她張軍醫(yī)生外科主任暫時(shí)調(diào)用了她們，由于急診外科手術(shù)正缺人手。我通知她，我竭力反對(duì)這樣做，但張軍堅(jiān)持說只能這么辦。他猜喬蘭說什么？她說立刻讓這兩位護(hù)士回到外科部。她還說，一個(gè)小時(shí)后，她會(huì)回來檢查這件事的落實(shí)情況。我跟他說，這樣的事情每天都要發(fā)生好幾次，難道一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？第七章 組織設(shè)計(jì)根據(jù)案例請(qǐng)回答以下問題：1該醫(yī)院的管理存在什么問

18、題？7分2他以為應(yīng)如何處理該醫(yī)院存在的問題？8分第七章 組織設(shè)計(jì)案例2. 由于超市的迅猛開展，遠(yuǎn)大商業(yè)集團(tuán)決議投資組建“便利連鎖店公司，在市開設(shè)10家中型超市，“便利連鎖店公司的機(jī)構(gòu)由總部、門店和配送中心組成?？偛渴沁B鎖運(yùn)營(yíng)管理的中心，主要職能有：商品采購(gòu)、財(cái)務(wù)管理、市場(chǎng)調(diào)研、促銷謀劃、人員選聘、教育培訓(xùn)等。各門店按照總部的要求進(jìn)展日常的銷售活動(dòng)。配送中心按照總部制定的配送方案，承當(dāng)各門店所需商品的進(jìn)貨、庫(kù)存、分貨、加工、運(yùn)輸、送貨等業(yè)務(wù)。但遠(yuǎn)大商業(yè)集團(tuán)的董事會(huì)卻對(duì)此產(chǎn)生了爭(zhēng)論，爭(zhēng)論的焦點(diǎn)是：第七章 組織設(shè)計(jì)一部分人以為，應(yīng)把采購(gòu)、進(jìn)貨和存儲(chǔ)等職能集中在配送中心。由于，只需了解庫(kù)存才干決議采購(gòu)，這對(duì)于提高資金運(yùn)用效率非常