5績效管理 (2)ppt課件

1、客戶聯(lián)絡(luò)中心規(guī)范體系管理培訓(xùn)系列課程 績效管理2021.09內(nèi)容提要平衡計分卡管理方法簡介基于KPI目的的呼叫中心績效衡量體系呼叫中心KPI目的的考核分解呼叫中心主要KPI目的的定義與計算方法呼叫中心主要KPI目的的數(shù)據(jù)獲取呼叫中心主要KPI目的的數(shù)據(jù)分析呼叫中心主要KPI目的的改善戰(zhàn)略呼叫中心主要KPI目的的行業(yè)參考數(shù)值績效考核實施績效數(shù)據(jù)結(jié)果的反響與溝通模塊5：績效部分的評審要點 績效管理體系績效管理方法、步驟、目的等 績效數(shù)據(jù)搜集與分析績效數(shù)據(jù)搜集手段與分析方法績效管理團隊的建立 績效考核績效考核管理制度、原那么績效考核覆蓋面 績效考核結(jié)果運用 績效結(jié)果反響與溝通機制 促進各崗位人員才干

2、與績效的繼續(xù)提升與改善 績效管理體系的繼續(xù)改良 績效管理體系定期審核與完善機制 針對不順應(yīng)的方面進展改良，并跟蹤改良效果平衡計分卡開展歷程21種言語18種言語5種言語版本進展中2003年12月(1992年12月)The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance(1993年9月)Putting the Balanced Scorecard to Work(1996年1月)Using the Balance Scorecard as a strategic Management System(2000年9月)Having Trouble

3、 with your strategy? Then Map It(2004年2月)Measuring the strategic Readiness of Intangible AssetsRobert S Kaplan平衡計分卡對財務(wù)衡量考核方式的漸進式改革平衡計分卡首先是一種績效衡量工具。而衡量評價的重要性可以用一句話闡明：“不能衡量評價就不能管理 傳統(tǒng)的財務(wù)預(yù)決算是企業(yè)管理的中心，它衡量的是業(yè)績結(jié)果， 這種嚴厲控制方法對工業(yè)化時代大公司組織的勝利至關(guān)重要平衡計分卡仍堅持傳統(tǒng)財務(wù)管理的優(yōu)點，同時強調(diào)在信息化時代，要加強財務(wù)管理與戰(zhàn)略管理的結(jié)合，加強有形資產(chǎn)管理與無形資產(chǎn)管理的結(jié)合平衡計分卡

4、的出現(xiàn)找到衡量無形資產(chǎn)的方法現(xiàn)代企業(yè)發(fā)明價值的最主要根底已是“無形資產(chǎn)對顧客關(guān)系、產(chǎn)品和效力創(chuàng)新、高效率高質(zhì)量的業(yè)務(wù)流程、信息技術(shù)系統(tǒng)的前瞻性、員工的高素質(zhì)，這些無形資產(chǎn)應(yīng)該如何衡量評價？短少好的衡量評價工具，企業(yè)很難描畫甚至無法衡量建立于無形資產(chǎn)之上的 價值發(fā)明流程，也無法推進并管理這個價值發(fā)明流程建立平衡計分卡系統(tǒng)建立新衡量評價目的體系的過程傳統(tǒng)的財務(wù)的衡量是一種滯后目的lag indicators 衡量，顯示的是因過去的行動獲致的結(jié)果平衡計分卡的理念在于，要找出能發(fā)明未來財務(wù)成果的關(guān)鍵性“績效驅(qū)動要素performance drivers，創(chuàng)建出相對于財務(wù)成果而言的所謂“領(lǐng)先引導(dǎo)目的le

5、ad indicators它包含的未來“績效的驅(qū)動要素與“領(lǐng)先引導(dǎo)目的，使它跨越了績效衡量層次，直接進入了戰(zhàn)略的衡量層次平衡計分卡作為一個管理系統(tǒng) 被用做中心系統(tǒng)來完成以下重要的管理過程：對企業(yè)的使命和戰(zhàn)略給以闡明和實施傳播戰(zhàn)略目的和衡量評價方法把戰(zhàn)略目的、業(yè)績評價和獎懲制度聯(lián)絡(luò)起來把戰(zhàn)略方向與制定方案、確定目的聯(lián)絡(luò)起來加強戰(zhàn)略反響和有戰(zhàn)略意義的審查討論與學(xué)習(xí)平衡計分卡的內(nèi)在價值兼顧長久戰(zhàn)略目的預(yù)算和短期財務(wù)運營目的預(yù)算兼顧外部股東客戶評價與內(nèi)部管理效率評價兼顧自上而下的戰(zhàn)略傳播指點推進和自下而上的戰(zhàn)略反響檢討和改良兼顧嚴厲考核和激發(fā)發(fā)明性兼顧運營管理的績效結(jié)果和管理與學(xué)習(xí)生長過程平衡計分卡系

6、統(tǒng)之一 績效管理工具財務(wù) 在財務(wù)業(yè)績方面我們向股東展現(xiàn)什么顧客為實現(xiàn)業(yè)績規(guī)劃，我們該當(dāng)向顧客展現(xiàn)什么內(nèi)部流程 為股東和顧客稱心，我們要把哪些關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程做得最好學(xué)習(xí)與生長為到達業(yè)績目的我們學(xué)習(xí)掌握什么，改動與發(fā)明什么使命與戰(zhàn)略目的平衡計分卡系統(tǒng)之二 四項主要任務(wù)1. 確定目標2. 基準標桿3. 績效評價4. 行動計劃 財務(wù) 層面內(nèi)部流程 層面學(xué)習(xí)與成 長 層 面 顧客 層面 平衡計分卡系統(tǒng)之三 戰(zhàn)略執(zhí)行工具1闡明使命、廓清戰(zhàn)略目的2溝通教育培訓(xùn)與業(yè)績評價獎懲3標桿管理、行動方案與平衡資源配置4戰(zhàn)略反響、戰(zhàn)略檢討、戰(zhàn)略改良、流程重塑平衡計分卡戰(zhàn)略地圖 與平衡計分卡配合的工具一個自上而下的分解過程

7、：財務(wù)層面的戰(zhàn)略目的顧客層面的戰(zhàn)略選擇內(nèi)部流程的戰(zhàn)略目的學(xué) 習(xí) 與 成 長 的 戰(zhàn) 略 目 標 企 業(yè) 總 戰(zhàn) 略自下而上的支持和反響： 企 業(yè) 總 戰(zhàn) 略財務(wù)層面的戰(zhàn)略目的顧客層面的戰(zhàn)略選擇內(nèi)部流程的戰(zhàn)略目的學(xué) 習(xí) 與 成 長 的 戰(zhàn) 略 目 標描畫戰(zhàn)略：平衡計分卡的戰(zhàn)略地圖描畫戰(zhàn)略：平衡計分卡的戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖模板提高股東價值營收生長戰(zhàn)略消費力提升戰(zhàn)略開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢提高顧客價值改善本錢構(gòu)造提高資產(chǎn)利用率股東所享價值資本運用報酬率(ROCE)產(chǎn)品優(yōu)勢顧客關(guān)系 顧客價值主張 作業(yè)優(yōu)勢 產(chǎn)品 / 效力特性 關(guān) 系 形 象時間質(zhì)量價錢效力關(guān)系品牌“開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢創(chuàng)新流程 “建立顧客價值 顧客管理流程

8、“建立作業(yè)優(yōu)勢 作業(yè)流程 “成為良好的企業(yè)公民 法令規(guī)范與 環(huán)境流程提升無形資產(chǎn)的價值及對戰(zhàn)略的奉獻人力資產(chǎn)信息資產(chǎn)組織資產(chǎn)財務(wù)層面顧客層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與生長層面新的營收來源 顧客利潤奉獻 單位本錢 資產(chǎn)利用率 顧客爭取 顧客延伸 顧客稱心 績效平衡體系的內(nèi)在關(guān)系人才隊伍的構(gòu)成、穩(wěn)定與素質(zhì)提高高質(zhì)量、高效率內(nèi)部運營客戶的滿意、忠實與反復(fù)購買收入和利潤的添加戰(zhàn)略目的的達成客戶聯(lián)絡(luò)中心績效衡量KPI體系財務(wù)客戶內(nèi)部運營學(xué)習(xí)和生長面適宜呼叫中心內(nèi)外部運用的財務(wù)目的客戶評價目的對客戶稱心度影響最大的內(nèi)部運營管理績效目的效率、效果呼叫中心內(nèi)部繼續(xù)創(chuàng)新、提高和應(yīng)變的才干呼叫中心績效衡量體系關(guān)鍵勝利要素

9、確定關(guān)鍵績效衡量目確實定績效目的的分解與溝通績效衡量與分析績效結(jié)果的反響與溝通改良措施及新目的確實立遠景和使命確實立近遠期目的及戰(zhàn)略決策績效衡量體系構(gòu)成的過程績效目的的考核方面這個組織應(yīng)朝哪個方向走？愿景關(guān)鍵勝利要素關(guān)鍵績效驅(qū)動力戰(zhàn)略財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)和生長面我們怎樣才可以到達那里?我們用什么樣的目的來評價?我們需求在那些方面做得勝利?績效目的的詳細設(shè)定這個組織應(yīng)朝哪個方向走？我們怎樣才可以到達那里?我們用什么樣的目的來評價?我們需求在那些方面做得勝利?遠景規(guī)劃關(guān)鍵勝利要素可用的評價規(guī)范戰(zhàn)略目的客戶效力稱心度單呼本錢員工流失率客戶忠實度資產(chǎn)利用率員工培訓(xùn)時間績效目的設(shè)定的SMART原那

10、么明確的 Specific可丈量 Measurable可實現(xiàn) Attainable切合實踐 Realistic實效性 Time-based績效目的的上下溝通上級 下級目的管理共同制定方案確定目的、規(guī)范，選擇行動方案上下級之間共同反響下級完成任務(wù)義務(wù)、上級予以支持共同控制檢查義務(wù)完成情況、進入下一個周期客戶聯(lián)絡(luò)中心KPI目的客戶層面：客戶稱心度客戶效力稱心度客戶忠實度客戶反復(fù)購買率客戶引薦率客戶聯(lián)絡(luò)中心KPI目的運營層面：效力程度效力質(zhì)量一次問題處理率平均處置時長客戶平均等待時長業(yè)務(wù)量預(yù)測準確率員工排班準確率員工利用率員工占用率員工排班遵守率人均班次處置量放棄率自助效力比例客戶聯(lián)絡(luò)中心KPI目的

11、運營層面續(xù)：非業(yè)務(wù)處置及時率致命過失率電信及網(wǎng)絡(luò)效力缺點率運用程序缺點率客戶聯(lián)絡(luò)中心KPI目的員工層面：員工稱心度員工流失率員工內(nèi)部提升率員工建議采用率客戶聯(lián)絡(luò)中心KPI目的財務(wù)層面：單呼本錢單呼價值收入比例業(yè)務(wù)比例營銷比例客戶聯(lián)絡(luò)中心KPI目的管理支撐層面：招聘方面的評價培訓(xùn)方面的評價后勤保證方面的評價等等關(guān)鍵KPI目的詳解客戶稱心度率： 衡量客戶對企業(yè)整體的稱心程度，效力做為其中一個環(huán)節(jié)，也要包括在內(nèi)。客戶效力稱心度率： 衡量客戶對企業(yè)客戶效力呼叫中心的稱心程度，效力做為其中一個環(huán)節(jié)，也要包括在內(nèi)。 稱心度還是稱心率？ 呼叫中心效力稱心度應(yīng)包含哪些方面？ 建立定期的稱心度調(diào)查與監(jiān)控機制最重

12、要 呼叫中心層次的考核目的關(guān)鍵KPI目的詳解客戶忠實度客戶保管、錢包份額、引薦、被其它供應(yīng)商吸引程度客戶反復(fù)購買率總購買值客戶引薦率所引薦客戶的類型不要單純看一個目的要分析忠實客戶的類型對不同價值客戶制定差別化效力戰(zhàn)略對不活潑客戶進展自動關(guān)懷與激活對流失客戶進展跟蹤回訪與挽留客戶堅持價值奉獻關(guān)鍵KPI目的詳解員工層面：員工流失率如何計算、如何分析員工稱心度關(guān)注方面、如何進展、稱心與忠實員工建議建議提交的渠道、考核鼓勵機制員工提升職業(yè)開展通道、才干級別考核評價關(guān)鍵KPI目的詳解運營層面：效力程度如何定義、細分值與平均值、看曲線找問題效力質(zhì)量質(zhì)量監(jiān)控評分/客戶贊揚一次問題處理率定義、數(shù)據(jù)采集、計算

13、方法、內(nèi)外平衡關(guān)鍵KPI目的詳解運營層面：平均處置時長兩個時段、平均值、集體與個人、偶發(fā)性客戶平均等待時長平均應(yīng)對時長、平均值業(yè)務(wù)量預(yù)測準確率大型5、小型10員工排班準確率大型5、小型10關(guān)鍵KPI目的詳解運營層面：員工利用率計算方法、非任務(wù)、目的目的員工占用率計算方法、目的目的、合理值員工排班遵守率兩種目的、計算方法、目的目的、適用性關(guān)鍵KPI目的詳解運營層面：人均班次處置量員工KPI？如何運用？放棄率七個放棄要素、短放棄、忙音、IVR放棄、人工放棄自助效力比例什么樣的效力類型？預(yù)留人工接口、不同的客戶戰(zhàn)略、系統(tǒng)的銜接關(guān)鍵KPI目的詳解運營層面：非業(yè)務(wù)處置及時率不同業(yè)務(wù)的不同目的致命過失率數(shù)

14、據(jù)的搜集贊揚、監(jiān)控、流程控制與計算電信及網(wǎng)絡(luò)效力缺點率運用程序缺點率關(guān)鍵KPI目的詳解財務(wù)層面：單呼本錢 人工、IVR及其它自助渠道的核算、整體核算、總本錢應(yīng)包含的工程；單呼本錢的上升與下降單呼價值 關(guān)鍵KPI目的詳解財務(wù)層面(戰(zhàn)略目的)：收入比例占企業(yè)總體收入的比例業(yè)務(wù)比例占企業(yè)總體業(yè)務(wù)辦理總量的比例營銷比例占企業(yè)總體訂單量的比例關(guān)鍵KPI目的詳解管理支撐層面：招聘方面的評價勝利率、及時率、淘汰率、單人本錢培訓(xùn)方面的評價課堂評價、上崗率、淘汰率、績效提升情況其它行政后勤保證方面員工稱心度、贊揚率等等績效數(shù)據(jù)的搜集手段內(nèi)部績效數(shù)據(jù)匯總PBX/ACD/IVR/CTI網(wǎng)絡(luò)效力器及郵件管理系統(tǒng)客戶及

15、員工調(diào)查人力資源管理系統(tǒng)客戶信息管理系統(tǒng)人工及系統(tǒng)監(jiān)控部門及企業(yè)財務(wù)橫向?qū)Ρ葦?shù)據(jù)搜集監(jiān)管部門市場調(diào)研 行業(yè)組織專業(yè)機構(gòu) 績效數(shù)據(jù)的搜集手段外部績效分析與質(zhì)量控制方法PDCA7 Steps7 QC ToolsPLAN1. 選擇一個問題2. 搜集數(shù)據(jù)3. 分析數(shù)據(jù)檢查表, 趨勢及動搖圖,柱狀圖, 散點圖帕里圖表因果圖流程圖DO4. 制定和實施處理方案流程圖CHECK5. 評價效果ACT6. 規(guī)范化 7. 落實到修訂后的流程流程圖(循環(huán)改良思緒)(改良流程)(改良工具)控制圖檢查表, 趨勢及動搖圖,帕里圖表因果圖流程圖控制圖柱狀圖, 散點圖常用績效分析及質(zhì)量控制手段因果圖散點圖流程圖趨勢動搖圖柱狀圖

16、控制圖帕里圖檢查列表xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxABCDE補充績效分析手段標桿對比A呼叫中心C呼叫中心B呼叫中心D呼叫中心績效考核的不同對象指點層部門KPI目的溝通協(xié)調(diào)才干團隊建立才干戰(zhàn)略規(guī)劃才干學(xué)習(xí)才干創(chuàng)新才干一線主管層小組KPI目的團隊建立才干員工層個人KPI目的個人職業(yè)素質(zhì)績效考核實施原那么 公開規(guī)范設(shè)定、考核實施、結(jié)果公布都本著公開透明的原那么。 公正用現(xiàn)實說話，切忌客觀武斷。 可行性考核規(guī)范的設(shè)定真實可行，預(yù)見考核過程中的困難和 妨礙，預(yù)備應(yīng)變措施。 適用性考核的方法手段適宜相應(yīng)的崗位及考核的目的。新目的的制定與實施績效數(shù)據(jù)的搜集與分析考核結(jié)果與評價績效面談與輔導(dǎo)績效考核的實施過程績效考核的反響與溝通溝通反響確認義務(wù)方案與考核目的溝通反響績效監(jiān)視及時改良溝通反響評價報酬改良方向管理者管理者管理者員工員工員工 營造良好的 面談氣氛， 建立彼此之 間的信任 清楚地闡明 面談的目的 就績效協(xié)議內(nèi)容 逐項與員工溝通， 爭取達成一致意見 針對績效中的缺乏 方面制定進一步改 進和提高的方案 根據(jù)員工績效現(xiàn)狀 確定員工的職業(yè)/能 力開展方案 以積極的方式終了面談，為以后的面談留下時機 對面談內(nèi)容進展簡單的總結(jié)，并整理