管理會(huì)計(jì)新思維廈國會(huì)蔡劍輝教授專題培訓(xùn)課件

1、管理會(huì)計(jì)新思維廈國會(huì).蔡劍輝 教授一、從削減成本到價(jià)值創(chuàng)造二、從財(cái)務(wù)預(yù)算到戰(zhàn)略預(yù)算三、從結(jié)果控制到過程控制四、從單一績效到綜合績效五、從業(yè)績標(biāo)桿到流程標(biāo)桿六、從邊界管理?xiàng)U到無邊界管理 廈門國家會(huì)計(jì)學(xué)院一、從削減成本到價(jià)值創(chuàng)造 廈門國家會(huì)計(jì)學(xué)院 平衡客戶價(jià)值與企業(yè)成本差異化戰(zhàn)略：提供差異化的產(chǎn)品或服務(wù)，形成一些在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具特色的競爭優(yōu)勢成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：依賴成本上的領(lǐng)先地位來取得競爭優(yōu)勢藍(lán)海戰(zhàn)略：差異化戰(zhàn)略 + 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 誰是全球最大手機(jī)制造商？ 企業(yè)家的兩難選擇紅海戰(zhàn)略：企業(yè)普遍受“成本與價(jià)值互替定律”的約束藍(lán)海戰(zhàn)略：商業(yè)模式創(chuàng)新可以打破成本與價(jià)值互替的“魔咒”。 從“紅海戰(zhàn)略”到“藍(lán)海戰(zhàn)

2、略”顧客價(jià)值提升企業(yè)成本降低資料來源：/2015.5.22股票市值7705.81億美元股價(jià)131.39美元 蘋果公司“富可敵國”資料來源：/根據(jù)市場咨詢公司Canaccord Genuity的數(shù)據(jù)顯示，2015年,三星占全球智能手機(jī)銷量的23.9%，蘋果占17.2%。但從利潤來看，蘋果卻占了全球智能手機(jī)制造商利潤總額的91%，三星僅占14%。十大高科技公司銷售毛利率2010-2014，蘋果平均銷售毛利率為39.81%，在十大高科技公司中位居第七。 產(chǎn)品優(yōu)勢？資料來源：根據(jù)十大公司年報(bào)整理十大高科技公司的研發(fā)支出占營業(yè)收入比2010-2014，蘋果研發(fā)支出占營業(yè)收入比，平均2.50%，遠(yuǎn)低于三星

3、公司的6.62%和十大高科技公司9.53%的平均水平。資料來源：根據(jù)十大公司年報(bào)整理 研發(fā)優(yōu)勢？資料來源：根據(jù)十大公司年報(bào)整理資料來源：根據(jù)十大公司年報(bào)整理十大高科技公司的SGA支出占營業(yè)收入比2010-2014，蘋果的SGA（銷售支出，一般支出和管理支出）支出占營業(yè)收入比，平均6.68%，遠(yuǎn)低于三星的22.29%。 低成本的差異化！資料來源：根據(jù)十大公司年報(bào)整理商業(yè)模式 = 客戶價(jià)值主張 + 關(guān)鍵資源和流程 + 關(guān)鍵合作伙伴 1.1 商業(yè)模式創(chuàng)新組合式的產(chǎn)品差異化手機(jī)+相機(jī)+音樂播放器+掌上電腦獨(dú)特的盈利模式靠賣音樂和手機(jī)軟件獲得持續(xù)的、重復(fù)性利潤充分利用戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系整合式設(shè)計(jì)非核心業(yè)務(wù)外包

4、 蘋果公司獨(dú)特的商業(yè)模式 蘋果公司獨(dú)特的商業(yè)模式價(jià)值鏈?zhǔn)侵笍脑牧系阶罱K用戶對(duì)產(chǎn)成品進(jìn)行處置等一系列相互聯(lián)系的創(chuàng)造價(jià)值的作業(yè)。價(jià)值鏈成本管理的主要作用：更好地理解企業(yè)的競爭戰(zhàn)略識(shí)別增加顧客價(jià)值或降低企業(yè)成本的機(jī)會(huì) 行業(yè)價(jià)值鏈 1.2 價(jià)值鏈成本管理供應(yīng)商價(jià)值鏈企業(yè)價(jià)值鏈渠道價(jià)值鏈顧客價(jià)值鏈傳統(tǒng)成本管理價(jià)值鏈成本管理蘋果式營銷控制銷售成本硬件產(chǎn)品：體驗(yàn)店銷售模式將文化推銷融合在商品銷售過程中軟件產(chǎn)品：代理銷售模式在線軟件銷售渠道（APPLE TOER）在線音樂銷售渠道（ITUNES TOER） 蘋果公司基于價(jià)值鏈的成本管理資料來源：/供應(yīng)鏈管理控制一般成本OEM（Original Equipme

5、nt Manufacturer）代加工模式OPM（Other Peoples Money）資本運(yùn)營模式簡化的組織結(jié)構(gòu)控制管理成本2012年，蘋果人均創(chuàng)造利潤45.18萬美元，相當(dāng)于三星人均6.6萬美元的6.8倍資料來源：/ 蘋果公司基于價(jià)值鏈的成本管理 1.3 結(jié)構(gòu)性成本競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略成本管理旨在使企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)與其戰(zhàn)略保持一致，并不斷優(yōu)化該戰(zhàn)略的實(shí)施。結(jié)構(gòu)性成本管理：基于行業(yè)價(jià)值鏈分析，通過組織、產(chǎn)品和流程的再造，在降低成本的同時(shí)提升客戶價(jià)值。組織結(jié)構(gòu)環(huán)節(jié)：顧客、供應(yīng)商及其他聯(lián)盟伙伴（VCA）新產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)：速度、質(zhì)量、效率（TC）產(chǎn)品裝配和提供環(huán)節(jié)：資源消耗與作業(yè)的配比（ABC）執(zhí)行性

6、成本管理：基于企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析，利用與競爭性標(biāo)桿相對(duì)比的成本業(yè)績（本量利分析、差異分析），改進(jìn)工作效率或節(jié)省不必要開支。十大高科技公司的營業(yè)費(fèi)用（研發(fā)支出+SGA）占營業(yè)收入比 蘋果公司的結(jié)構(gòu)性成本競爭優(yōu)勢2010年至2014年蘋果的平均銷售成本率為61.19%在十大高科技公司中位居第四；但其營業(yè)費(fèi)用（研發(fā)支出+SGA）占營業(yè)收入比平均9.18%，遠(yuǎn)低于三星的28.60%和十大高科技公司的27.72%。研發(fā)與設(shè)計(jì)生產(chǎn)銷售與服務(wù)利潤研發(fā)與設(shè)計(jì)生產(chǎn)銷售與服務(wù)利潤 總結(jié)：商業(yè)模式創(chuàng)新的戰(zhàn)略意義二、從財(cái)務(wù)預(yù)算到戰(zhàn)略預(yù)算 廈門國家會(huì)計(jì)學(xué)院 戰(zhàn)略實(shí)施為何如此艱難？根據(jù)商業(yè)環(huán)境和內(nèi)部條件制訂公司戰(zhàn)略；將戰(zhàn)

7、略轉(zhuǎn)化為BSC；根據(jù)BSC具體化為目標(biāo)；和考核指標(biāo)；為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和考核指標(biāo)確認(rèn)必須執(zhí)行的措施；確定預(yù)算編制方法；預(yù)算執(zhí)行與控制；將確認(rèn)的目標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃、業(yè)績考核指標(biāo)與既定的戰(zhàn)略進(jìn)行對(duì)比修正；將目標(biāo)數(shù)據(jù)和實(shí)踐數(shù)據(jù)進(jìn)行差異分析，找出問題的原因從而加以改進(jìn)；流程改進(jìn)。財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長 預(yù)算與公司戰(zhàn)略的有機(jī)整合 西南航空為何能保持43年的盈利記錄？ 西南航空為何能保持43年的盈利記錄？ 資料來源：/重資產(chǎn)特性 西南航空為何能保持43年的盈利記錄？ 資料來源：/高營業(yè)杠桿 西南航空為何能保持43年的盈利記錄？ 資料來源：/高營運(yùn)效率和高客戶滿意度 別出心裁的差異化戰(zhàn)略我們不與航空公司競

8、爭，我們的對(duì)手是公路交通，我們要與行駛在公路上的福特、克萊斯勒、豐田、尼桑展開價(jià)格戰(zhàn)，我們要把高速公路上的客流搬到天上來。 赫伯特凱勒爾 別出心裁的差異化戰(zhàn)略短距離、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)飛行定位于滿足短程旅客的需要。航班平均飛行時(shí)間為1.5小時(shí)、航程558英里。不與其他航空公司接駁航班，公司70的飛機(jī)滯留機(jī)場的時(shí)間只有15分鐘。高密度的航班每架飛機(jī)平均每天飛行時(shí)間為11.5小時(shí)、平均每天起降的次數(shù)為7.62次。低廉的機(jī)票價(jià)格始終保持全美最低票價(jià)。每日航班：芝加哥196，拉斯維加斯189，華盛頓185，亞特蘭大177，菲尼克斯154.使用型號(hào)單一的飛機(jī)統(tǒng)一機(jī)型有助于標(biāo)準(zhǔn)化管理，降低運(yùn)營成本（如飛機(jī)采購成本、零

9、備件采購成本、人工成本、燃油成本等）。 卓有成效的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略選擇在二級(jí)機(jī)場起降選擇距離樞紐機(jī)場較近、不擁擠的二級(jí)機(jī)場起降，既降低了起降費(fèi)用，又能最大地保證航班的正點(diǎn)率。提供有限的乘客服務(wù)不供應(yīng)正餐：增加6-9個(gè)座位，乘務(wù)員減少到2人。不設(shè)頭等倉：增設(shè)經(jīng)濟(jì)艙位9-15個(gè)座位。不指定座位：登機(jī)時(shí)間比其他航空公司快2/3。不托運(yùn)行李：飛機(jī)在機(jī)場停留時(shí)間縮短20分鐘。不送票上門:電子客票、網(wǎng)絡(luò)訂票、自動(dòng)售票機(jī)、自助式登機(jī)系統(tǒng)。登機(jī)牌回收 卓有成效的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 西南航空基于SM、BSC的預(yù)算管理4.公司員工能夠做到嗎？通過教育和訓(xùn)練提高員工的意識(shí)和技能2.如何實(shí)現(xiàn)客戶的價(jià)值主張？航班準(zhǔn)點(diǎn)達(dá)到機(jī)票價(jià)格

10、最低1.經(jīng)營效率的驅(qū)動(dòng)因素是什么？更多的客戶更少的飛機(jī) （1）戰(zhàn)略地圖：描述組織如何創(chuàng)造價(jià)值戰(zhàn)略目標(biāo) 以最低成本最大限度地實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值主張3.內(nèi)部流程的重點(diǎn)在哪里？地勤部門快速運(yùn)作 戰(zhàn)略地圖是對(duì)組織戰(zhàn)略要素之間因果關(guān)系的可視化描述工具。 （2）平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略地圖目標(biāo)轉(zhuǎn)化為指標(biāo)和目標(biāo)值。通過指標(biāo)和目標(biāo)值將被描述后的各個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)下來，使得戰(zhàn)略目標(biāo)可以真正得到衡量和考核。 （3）預(yù)算：將資源配置與戰(zhàn)略聯(lián)系起來 為實(shí)現(xiàn)各戰(zhàn)略主題目標(biāo)和及其考核指標(biāo)的目標(biāo)，制定必須執(zhí)行的行動(dòng)計(jì)劃和相應(yīng)的預(yù)算安排，成為聯(lián)系預(yù)算和戰(zhàn)略的紐帶。將當(dāng)前業(yè)績狀況與未來目標(biāo)進(jìn)行比較;確定為實(shí)現(xiàn)未來目標(biāo)所

11、必須執(zhí)行的行動(dòng)計(jì)劃和資本投資；確定各項(xiàng)行動(dòng)計(jì)劃和資本投資在獲得企業(yè)資源時(shí)的優(yōu)先等級(jí);預(yù)算編制、執(zhí)行、回饋與調(diào)整等。區(qū)分戰(zhàn)略預(yù)算與經(jīng)營預(yù)算，將有限資源分配到培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力上；分級(jí)平衡計(jì)分卡為戰(zhàn)略性資源分配和全員參與預(yù)算并從中受益提供了平臺(tái)；減少討價(jià)還價(jià)，營造健康的預(yù)算文化；促使經(jīng)營層將注意力集中在驅(qū)動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵因素上，簡化預(yù)算流程，提高預(yù)算的效率；增進(jìn)職能部門之間的合作與信息共享；增進(jìn)員工學(xué)習(xí)、成長。 總結(jié)：SM、BSC對(duì)預(yù)算管理的貢獻(xiàn)三、從結(jié)果控制到過程控制 廈門國家會(huì)計(jì)學(xué)院 預(yù)算與新型成本管理工具的整合 業(yè)財(cái)融合：臺(tái)塑集團(tuán)的成功之道 （1）獨(dú)特的“雙線”管控模式 （1）獨(dú)特的“雙線”

12、管控模式 （1）獨(dú)特的“雙線”管控模式 （2）高效的“四化”管控體系 （2）高效的“四化”管理體系 （2）高效的“四化”管理體系1）環(huán)環(huán)相扣。各類制度全盤規(guī)劃，各種管理制度之間要環(huán)環(huán)相扣；2）就源輸入。所有數(shù)據(jù)盡可能就源輸入，力求能夠一次輸入多次利用；3）異常管理。設(shè)定查核點(diǎn)，通過異常管理報(bào)表進(jìn)行提醒、糾正；4）自動(dòng)跟催。通過OA系統(tǒng)自動(dòng)跟催異常處理情形。 （2）高效的“四化”管理體系1）環(huán)環(huán)相扣。各類制度全盤規(guī)劃，各種管理制度之間要環(huán)環(huán)相扣；2）就源輸入。所有數(shù)據(jù)盡可能就源輸入，力求能夠一次輸入多次利用；3）異常管理。設(shè)定查核點(diǎn)，通過異常管理報(bào)表進(jìn)行提醒、糾正；4）自動(dòng)跟催。通過OA系統(tǒng)自動(dòng)

13、跟催異常處理情形。 （3）“異常管理”的運(yùn)作模式 制度執(zhí)行的“異常管理” 經(jīng)營業(yè)績的“異常管理” 異常管控標(biāo)準(zhǔn)的“異常管理” 異常的識(shí)別與反饋機(jī)制 魚骨圖分析法法 魚骨圖分析法法 魚骨圖分析法法 目標(biāo)成本法（TC） 作業(yè)成本法（ABC）分解企業(yè)活動(dòng)確認(rèn)單項(xiàng)活動(dòng)價(jià)值分?jǐn)倖雾?xiàng)活動(dòng)成本通過作業(yè)選擇降低成本通過作業(yè)消除降低成本通過作業(yè)改善降低成本評(píng)估單項(xiàng)活動(dòng)成本及貢獻(xiàn)找出內(nèi)部各單元價(jià)值鏈的聯(lián)系評(píng)估單元價(jià)值鏈之間聯(lián)系的協(xié)調(diào)性采取改進(jìn)行動(dòng) 作業(yè)管理（ABM）市場需求產(chǎn)品和服務(wù)作業(yè)資源調(diào)整產(chǎn)量調(diào)整消耗調(diào)整需求財(cái)務(wù)結(jié)果調(diào)整資源成本調(diào)整價(jià)格財(cái)務(wù)平衡經(jīng)營循環(huán)財(cái)務(wù)循環(huán)資源消耗率作業(yè)消耗率 作業(yè)預(yù)算（ABB）四、從單

14、一績效到綜合績效 廈門國家會(huì)計(jì)學(xué)院 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)指標(biāo)的局限性第一，企業(yè)管理面向未來，而財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)指標(biāo)著眼于過去；第二，企業(yè)管理追求可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)，而財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)指標(biāo)具有鼓勵(lì)短期化行為的傾向；第三，企業(yè)管理重在過程、貴在堅(jiān)持，而財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)指標(biāo)注重結(jié)果，淡化過程，忽略動(dòng)因；第四，企業(yè)管理講究個(gè)性化，強(qiáng)調(diào)因地制宜，而財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)指標(biāo)缺乏個(gè)性，千篇一律。 中興通訊的績效考核方案考核原則突出戰(zhàn)略導(dǎo)向，促使公司資源重點(diǎn)向戰(zhàn)略產(chǎn)品、戰(zhàn)略 市場傾斜突出市場化導(dǎo)向，注重與競爭對(duì)手進(jìn)行比較考核內(nèi)容按照平衡記分卡的原理，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、人力資源四個(gè)維度對(duì)各單位進(jìn)行綜合考核；根據(jù)各單位的業(yè)務(wù)性質(zhì)，按事業(yè)部制訂考核方案獎(jiǎng)勵(lì)構(gòu)成

15、公司對(duì)各單位的獎(jiǎng)勵(lì)有三部分組成：年度績效獎(jiǎng)勵(lì)（60%）、期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)（30%）、團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)（10%） 營銷事業(yè)部績效考核方案 營銷事業(yè)部獎(jiǎng)勵(lì)額合同有效值2.4%（組織績效系數(shù)80%資金占用系數(shù)20%）公司績效系數(shù) 合同有效值收款額（訂貨額配置成本合同折讓）/訂貨額事業(yè)部費(fèi)用調(diào)整項(xiàng) 組織績效系數(shù)與組織考核成績對(duì)應(yīng)，具體做法：組織考核成績分乘以事業(yè)部人數(shù)，加權(quán)平均，中點(diǎn)分值對(duì)應(yīng)組織績效系數(shù)為1，高端分值對(duì)應(yīng)組織績效系數(shù)為1.2，低端分值對(duì)應(yīng)組織績效系數(shù)為0.8 資金占用系數(shù)：分絕對(duì)資金占用系數(shù)和相對(duì)資金占用系數(shù)兩部分考核，各占50%權(quán)重。資金占用指標(biāo)合同有效值/年均應(yīng)收賬款余額 公司績效系數(shù)：由公司經(jīng)營

16、委員會(huì)根據(jù)年度各項(xiàng)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)際完成情況決定。原則上，績效獎(jiǎng)金增長幅度不超過公司利潤增長幅度。 營銷事業(yè)部績效考核方案 產(chǎn)品事業(yè)部績效考核方案 產(chǎn)品事業(yè)部獎(jiǎng)勵(lì)額合同有效值4.2%（組織績效系數(shù)80%資金占用系數(shù)20%）公司績效系數(shù) 合同有效值收款額（發(fā)貨額配置成本合同折讓）/發(fā)貨額事業(yè)部費(fèi)用調(diào)整項(xiàng) 組織績效系數(shù)與組織考核成績對(duì)應(yīng)，具體做法：組織考核成績分乘以事業(yè)部人數(shù)，加權(quán)平均，中點(diǎn)分值對(duì)應(yīng)組織績效系數(shù)為1，高端分值對(duì)應(yīng)組織績效系數(shù)為1.2，低端分值對(duì)應(yīng)組織績效系數(shù)為0.8 資金占用系數(shù)：分絕對(duì)資金占用系數(shù)和相對(duì)資金占用系數(shù)兩部分考核，各占50%權(quán)重。資金占用指標(biāo)合同有效值/年均應(yīng)收賬款余額

17、公司績效系數(shù)：由公司經(jīng)營委員會(huì)根據(jù)年度各項(xiàng)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)際完成情況決定 產(chǎn)品事業(yè)部績效考核方案 手機(jī)事業(yè)部績效考核方案 手機(jī)事業(yè)部獎(jiǎng)勵(lì)哦額產(chǎn)品績效獎(jiǎng)金營銷績效獎(jiǎng)金 營銷績效獎(jiǎng)金營銷合同有效值2.4%（組織績效系數(shù)80%資金占用系數(shù)20%）公司績效系數(shù) 產(chǎn)品績效獎(jiǎng)金產(chǎn)品合同有效值4.2%（組織績效系數(shù)80%資金占用系數(shù)20%）公司績效系數(shù) 營銷合同有效值手機(jī)營銷體系自銷產(chǎn)品發(fā)貨額自銷產(chǎn)品發(fā)貨對(duì)應(yīng)的制造成本自銷產(chǎn)品銷售折扣與折讓手機(jī)營銷體系銷售費(fèi)用分?jǐn)倧V告宣傳費(fèi)用售后維護(hù)費(fèi)用資金占用費(fèi)用調(diào)整項(xiàng) 產(chǎn)品合同有效值產(chǎn)品發(fā)貨額制造成本銷售折扣與折讓開發(fā)費(fèi)用事業(yè)部費(fèi)用資金占用費(fèi)調(diào)整項(xiàng) 資金占用指標(biāo)手機(jī)產(chǎn)品體系

18、合同有效值/手機(jī)產(chǎn)品體系年均存貨 手機(jī)事業(yè)部績效考核方案 總部某一職能單位獎(jiǎng)勵(lì)額事業(yè)部人均績效獎(jiǎng)金某一職能單位總?cè)藬?shù)本單位績效獎(jiǎng)金系數(shù)本單位組織績效系數(shù) 總部職能中心績效考核方案五、從業(yè)績標(biāo)桿到流程標(biāo)桿 廈門國家會(huì)計(jì)學(xué)院 標(biāo)桿管理（對(duì)標(biāo)）標(biāo)桿管理（Benchmarking）：持續(xù)不斷地尋找和研究一流公司的最佳實(shí)踐，以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己不斷得到改進(jìn)的良性循環(huán)過程。標(biāo)桿的分類：內(nèi)部性標(biāo)桿，標(biāo)桿對(duì)比的是組織內(nèi)部其他單位或部門；競爭性標(biāo)桿，標(biāo)桿對(duì)比的是行業(yè)內(nèi)部直接競爭對(duì)手；非競爭性標(biāo)桿，標(biāo)桿對(duì)比的是同行業(yè)非直接競爭對(duì)手；功能性標(biāo)桿，標(biāo)桿對(duì)比的是不同行業(yè)但擁有相同或相似功能

19、、流程的企業(yè)；流程性標(biāo)桿，標(biāo)桿對(duì)比的是不同行業(yè)具有不同功能、流程的組織，即看起來完全不同的組織。 標(biāo)桿管理（對(duì)標(biāo)）速度標(biāo)桿：潘斯克公司（Penske）在加油站的外線上修建?？奎c(diǎn)；設(shè)立快速通道；員工佩帶耳機(jī)并統(tǒng)一著裝。微笑標(biāo)桿：卡爾頓酒店（Ritz-Carlton）員工深深銘記自己的使命，照顧客人，使客人舒適安撫標(biāo)桿，“家居倉儲(chǔ)”公司（Home Depot）管理層把時(shí)間和精力投入到如何雇傭和訓(xùn)練員工上 美孚石油的標(biāo)桿管理 總結(jié)：需要關(guān)注的關(guān)鍵要素 總結(jié)：需要關(guān)注的關(guān)鍵要素 總結(jié)：需要關(guān)注的關(guān)鍵要素六、從邊界管理?xiàng)U到無邊界管理 廈門國家會(huì)計(jì)學(xué)院Xiamen National Accounting Insitiute772022/7/17 海爾集團(tuán)組織形式的變遷 海爾集團(tuán)的自主經(jīng)營體垂直邊界預(yù)算信息和決策權(quán)分離水平邊界各職能部門之間彼此分割，預(yù)算和業(yè)務(wù)兩張皮外部邊界預(yù)算不能有效支持企業(yè)開展跨企業(yè)邊界的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)地理邊界企業(yè)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)分散，職能重置，預(yù)算成本高昂心里邊界員工的預(yù)算參與意識(shí)和責(zé)任主體意識(shí)淡薄 傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)下全面預(yù)算管理的五個(gè)邊界Xiamen Nat