績(jī)效考核與評(píng)價(jià)培訓(xùn)教材PPT模版(97頁)課件

1、經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院第三章 績(jī)效考核與評(píng)價(jià) 主要內(nèi)容：績(jī)效考核方法績(jī)效考核中可能出現(xiàn)的問題 績(jī)效考核方法簡(jiǎn)單排序、配對(duì)比較；自我報(bào)告法、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法；相對(duì)評(píng)估法絕對(duì)評(píng)估法特征導(dǎo)向評(píng)估法行為導(dǎo)向評(píng)估法結(jié)果導(dǎo)向評(píng)估法圖解特征法；行為錨定法、行為觀察法；目標(biāo)管理法；選擇績(jī)效考核方法的依據(jù)績(jī)效考核所花費(fèi)的時(shí)間和其他費(fèi)用?？?jī)效考核的信度和效度。容易操作。適應(yīng)性。一、相對(duì)評(píng)估法 相對(duì)評(píng)估法是指在對(duì)員工進(jìn)行相互比較的基礎(chǔ)上對(duì)員工進(jìn)行排序，提供一個(gè)員工工作的相對(duì)優(yōu)劣的評(píng)價(jià)結(jié)果。 排序的主要方法包括：簡(jiǎn)單排序法交錯(cuò)排序法成對(duì)比較法強(qiáng)制分布法1、簡(jiǎn)單排序法 就是把部門的員工按照優(yōu)劣排列起來。如，1、2、3、4、5、6，

2、從業(yè)績(jī)最好的員工一直排到最后一名的方法。主要問題：當(dāng)個(gè)人業(yè)績(jī)水平相近時(shí)難以進(jìn)行準(zhǔn)確排序。2、交錯(cuò)排序法最好-最差余下的：最好-最差直到排完。部門：?jiǎn)T工總數(shù)：考評(píng)時(shí)間： 排序說明：1為最好，8為最差1.2.3.4.5.優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)： 使用方便，簡(jiǎn)單明了、便于理解和使用； 與其他績(jī)效評(píng)估技術(shù)相比，排序法所花費(fèi)的時(shí)間和投入更低； 適合初步發(fā)展的企業(yè)。 對(duì)于加薪、提職等非常簡(jiǎn)單，好操作。缺點(diǎn)： 過于簡(jiǎn)單，只有一次排序，缺少信度和效度； 指標(biāo)體系太籠統(tǒng)。 根據(jù)某一標(biāo)準(zhǔn)將每一位員工與其他員工進(jìn)行逐一比較，并將每次比較中的優(yōu)勝者選出。最后，根據(jù)每一員工凈勝次數(shù)的多少進(jìn)行排序。 3、成對(duì)比較法 比較對(duì)象考評(píng)

3、對(duì)象ABCDEABCDE優(yōu)點(diǎn)： 使用方法簡(jiǎn)明扼要，評(píng)估結(jié)果清晰直觀。 對(duì)發(fā)獎(jiǎng)金、提升一目了然。缺點(diǎn)： 標(biāo)準(zhǔn)籠統(tǒng)、模糊 受人的主觀影響較大。4、強(qiáng)制分布法 該方法需要考核者將被考核者按照績(jī)效考核結(jié)果分配到一種類似于正態(tài)分布的標(biāo)準(zhǔn)中去。 這種方法是基于這樣一個(gè)有爭(zhēng)議的假設(shè)，即所有小組中都有同樣優(yōu)秀、一般、較差表現(xiàn)的員工分布。強(qiáng)制分布法實(shí)例得 分考核等級(jí)人數(shù)分配 比 例獎(jiǎng)金系數(shù)91以上A10%2.080-90B20%1.571-80C50%1.061-70D15%0.560以下E5%0強(qiáng)制分布績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 強(qiáng)制分布法的核心思想,就是通過對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行修正和調(diào)整,來實(shí)現(xiàn)考核結(jié)果滿足預(yù)先設(shè)定的等級(jí)分布。

4、它可以適用于任何其他考核方法得出的考核結(jié)果,也就是說,只有當(dāng)考核結(jié)果本身分布不合理時(shí)才會(huì)需要強(qiáng)制分布法。 注：付濤,唐麗. 對(duì)績(jī)效考核中的強(qiáng)制分布說“NO”J. 成都航空職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào),2005,(4). 很多論文和書籍都將強(qiáng)制分布法作為一種績(jī)效考核的方法。但是強(qiáng)制分布法并不對(duì)員工績(jī)效的優(yōu)劣進(jìn)行直接評(píng)估，只是對(duì)評(píng)估結(jié)果做出調(diào)整。因此，與其說強(qiáng)制分布法是一種績(jī)效考核方法,不如說它是一種考核結(jié)果調(diào)整的辦法。思考： 強(qiáng)制分布的優(yōu)點(diǎn)和不足？?jī)?yōu)點(diǎn)： 操作簡(jiǎn)單明了，節(jié)約考核成本； 有利于防止在評(píng)估過程中產(chǎn)生過寬、過嚴(yán)和趨中的錯(cuò)誤； 對(duì)員工刺激性強(qiáng)。不足：只能對(duì)職工的整體績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，職工之間績(jī)效的絕對(duì)差

5、異以及不同工作組之間的績(jī)效水平難以進(jìn)行比較。要求對(duì)員工的整體情況進(jìn)行了解，有難度有些職工不一定符合預(yù)定的范圍職工有可能對(duì)強(qiáng)制分布系統(tǒng)產(chǎn)生抵觸情緒難為評(píng)價(jià)者提供有力證據(jù)二、絕對(duì)評(píng)估法1、自我報(bào)告法 利用書面形式對(duì)自己的工作進(jìn)行總結(jié)及考核的一種方法。這種方法多適用于管理人員的自我考核，并且測(cè)評(píng)的人數(shù)不宜太多。自我考核時(shí)自己對(duì)自己一段工作結(jié)果的總結(jié)，讓被考核者主動(dòng)地對(duì)自己的表現(xiàn)加以反省和考核。實(shí)例：部門正、副職年度績(jī)效考評(píng)指標(biāo)及考評(píng)表 工作情況小結(jié)和個(gè)人述職（0.20）完成的主要任務(wù)、存在問題、改進(jìn)思路上級(jí)評(píng)分（標(biāo)準(zhǔn)見本表后）各月度考評(píng)平均分(0.80)考評(píng)意見（考評(píng)小組填寫）最后得分考評(píng)等級(jí)簽字本

6、人簽字績(jī)效薪酬管理領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室負(fù)責(zé)人簽字總經(jīng)理簽字年 月 日 實(shí)例：年度述職考評(píng)指標(biāo)體系 項(xiàng)目評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)秀良好合格需改進(jìn)1.部門的各項(xiàng)工作的完成情況（20分）超額完成各項(xiàng)任務(wù)、成效顯著（18-20分）超額完成了部門任務(wù)，重要任務(wù)完成較為突出（13-17）基本完成了各項(xiàng)任務(wù)、有一定成效（8-12分）有部門任務(wù)沒有完成，工作效果差（2-7分）2.部門工作中存在問題及解決思路（40分）問題客觀、真實(shí)，解決思路有創(chuàng)新、且可行（30-40分）問題較為客觀真實(shí)，解決思路較為可行（20-29分）問題分析基本客觀，解決思路勉強(qiáng)可行（10-19分）問題分析不清，解決問題思路模糊（5-9分）4.明年工作計(jì)劃（2

7、5分）計(jì)劃周詳、可行、措施得力符合實(shí)際（23-25分）計(jì)劃較為周詳、有一定可行性、措施改進(jìn)后可以實(shí)行（20-23分）計(jì)劃簡(jiǎn)略、可行性一般、措施不具體（17-20分）計(jì)劃粗糙、可行性差、措施缺乏（14-17分）5.對(duì)公司發(fā)展的建議（15分）著眼于公司全局、針對(duì)性強(qiáng)、對(duì)公司發(fā)展有積極價(jià)值（13-15分）建議較為客觀、較有針對(duì)性（11-13分）建議簡(jiǎn)單，對(duì)公司情況分析的客觀性和針對(duì)性不夠（9-11分）對(duì)公司的情況缺乏分析，建議缺乏針對(duì)性，應(yīng)付了事（7-9分）2、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法 也稱為量表法，是最簡(jiǎn)單也是運(yùn)用得最普遍的績(jī)效考核方法之一，它是根據(jù)設(shè)計(jì)的等級(jí)考核量表來對(duì)被考核者進(jìn)行考核的方法。 采用這種方法

8、，主要是在一個(gè)等級(jí)表是對(duì)業(yè)績(jī)的判斷進(jìn)行記錄，它列舉了一些績(jī)效的構(gòu)成要素，還列舉出了一些跨越范圍很寬的績(jī)效等級(jí)。常用的是5點(diǎn)量表和7點(diǎn)量表。如下表。表-員工績(jī)效考評(píng)量表法員工姓名 工作部門 職務(wù) 工號(hào) 考 評(píng) 日 期 評(píng) 估 人 工作績(jī)效維度績(jī)效等級(jí)最差 分差 分中 分良 分優(yōu) 5 分工作質(zhì)量工作質(zhì)量工作紀(jì)律設(shè)備維護(hù)與物耗創(chuàng)新意識(shí)與行為考評(píng)意見： 員工簽名： 員工意見： 考評(píng)人簽名 ： 人力資源部門審核意見 ： 負(fù)責(zé)人簽名 ： 最差：不能完成任務(wù) 差：勉強(qiáng)完成任務(wù)中：基本完成任務(wù) 良：完成任務(wù)較好優(yōu)：完成任務(wù)特別杰出適用范圍： 適用于規(guī)模小、管理薄弱的公司，操作簡(jiǎn)單、迅速，能使考核者在較短的時(shí)間

9、內(nèi)完成對(duì)員工的考核。 由于考核沒有量化的標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果不精確，主觀性較大，考核者容易“拍腦袋”，導(dǎo)致考核流于形式。三、特征導(dǎo)向評(píng)估法 特征導(dǎo)向評(píng)估方法主要是圖解式考核法，也稱為圖評(píng)估尺度法、圖尺度考核表。 主要針對(duì)每一項(xiàng)評(píng)定的重點(diǎn)或考評(píng)項(xiàng)目，預(yù)先訂立基準(zhǔn)，包括依不間斷分?jǐn)?shù)程度表示的尺度（稱為連續(xù)尺度法）和依等級(jí)間斷分?jǐn)?shù)表示的尺度（稱為非連續(xù)尺度法）。四、行為導(dǎo)向評(píng)估法1、關(guān)鍵事件法 通過觀察、書面記錄下員工有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性事實(shí)的方法。操作過程：工作分析，確定工作中每種任務(wù)的主要職責(zé)是什么。了解不同績(jī)效行為水平包含哪些行為表現(xiàn)。將各種行為編制成具有等級(jí)的行為描述性量表。 優(yōu)點(diǎn)建立在詳細(xì)的工作

10、分析的基礎(chǔ)之上，所涉及的行為事件的內(nèi)容效度可直接評(píng)價(jià)，且更有助于對(duì)職工提供績(jī)效能夠來說反饋。有利于監(jiān)督員工的行為。 缺點(diǎn)花費(fèi)大量時(shí)間和精力，成本很高每一個(gè)事件對(duì)于每一位員工來說是特定的，要對(duì)不同員工比較通常很困難。2、行為錨定等級(jí)評(píng)定法 是傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表和關(guān)鍵事件法的結(jié)合。使用這種方法，可以對(duì)源于關(guān)鍵事件中有效和非有效的工作行為進(jìn)行更客觀的描述。 通過一張行為等級(jí)評(píng)價(jià)的表格，把各種水平的績(jī)效加以量化，用反映不同績(jī)效水平的行為特征的句子來定位每一個(gè)特征。 具體步驟如下：1）選定績(jī)效評(píng)估要素，并對(duì)其內(nèi)容進(jìn)行界定描述；2）通過對(duì)工作比較熟悉的一組人獲取關(guān)鍵事件（做得好的和做得不好的）；3）將關(guān)鍵事件

11、分配到評(píng)估要素中去；4）由另外一組對(duì)工作同樣了解的人，對(duì)關(guān)鍵事件重新進(jìn)行審定，分配和排序；5）將前后兩組人對(duì)關(guān)鍵事件的分配結(jié)果作橫向比較，將其中80%一致的關(guān)鍵事件保留，作為最后使用的關(guān)鍵事件；6）對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行評(píng)定，看看分配到各個(gè)要素、各個(gè)等級(jí)上的關(guān)鍵事件是否可以代表各自的要素和等級(jí)。圖例：考評(píng)商場(chǎng)售貨員處理顧客退貨行為的錨定量表實(shí)例：客戶服務(wù)行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)表評(píng)價(jià)等級(jí) 關(guān)鍵行為特征 7 把握長(zhǎng)遠(yuǎn)盈利觀點(diǎn)，與客戶達(dá)成伙伴關(guān)系 6 關(guān)注顧客潛在要求，起到專業(yè)參謀作用 5 為顧客而行動(dòng)，提供超常服務(wù) 4 個(gè)人承擔(dān)責(zé)任，能夠親自負(fù)責(zé) 3 與客戶保持緊密而清晰的溝通 2 能夠跟進(jìn)客戶回應(yīng)，有問必答

12、1 被動(dòng)的客戶回應(yīng)，拖延和含糊回答優(yōu)點(diǎn)：有利于指導(dǎo)員工行為；有利于員工的反饋；等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)具體明確；各個(gè)工作要素比較獨(dú)立，互不依賴。 缺點(diǎn)：量表需要花費(fèi)很多時(shí)間，消耗大量人力。 五、結(jié)果導(dǎo)向評(píng)估法目標(biāo)管理法 目標(biāo)管理法是現(xiàn)代企業(yè)中比較通行的一種考核方法，也稱為MBO法（management by objectives）。 它是管理者與每位員工一起確定特定的可檢測(cè)的目標(biāo)，并定期檢查這些目標(biāo)完成情況的一種績(jī)效考核方法。案例分析 背景 A公司是一家大型股份制民營(yíng)企業(yè)，也是國(guó)內(nèi)規(guī)模最大、品種最多的皮卡專業(yè)廠。多年來，公司以“每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)”的經(jīng)營(yíng)理念和實(shí)踐，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，連續(xù)四年在國(guó)內(nèi)同行業(yè)中保

13、持了第一的市場(chǎng)地位，成為了名副其實(shí)的國(guó)內(nèi)皮卡第一品牌。在同行業(yè)中創(chuàng)出了市場(chǎng)占有率、產(chǎn)銷量、銷售收入、產(chǎn)品品種、出口數(shù)量、國(guó)際質(zhì)量認(rèn)證、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)綜合實(shí)力等八項(xiàng)第一。 目前，公司下屬有“汽車有限公司”、“汽車發(fā)展有限公司”、“內(nèi)燃機(jī)有限公司”、“橋業(yè)有限公司”等控股公司多家，員工5000多人。 A公司采用的是合資企業(yè)管理機(jī)制，在企業(yè)內(nèi)部建立了嚴(yán)格的質(zhì)量檢驗(yàn)體系，創(chuàng)建精致企業(yè)，強(qiáng)調(diào)精益管理，注重穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)。 正文 A公司自從2011年7月開始實(shí)施目標(biāo)管理，當(dāng)時(shí)屬于試行階段，后來人力資源部由于人員的不斷變動(dòng)，這種試行也就成為不成文的規(guī)定執(zhí)行至今，到現(xiàn)在運(yùn)行了一年多的時(shí)間了。應(yīng)該說執(zhí)行的過程并不是很

14、順利，每個(gè)月目標(biāo)管理卡的填寫或制作似乎成了各個(gè)部門經(jīng)理的任務(wù)或者說是累贅，總感覺占了他們大部分的時(shí)間或者說是浪費(fèi)了他們的許多時(shí)間。每個(gè)月都由人力資源部督促大家填寫目標(biāo)管理卡。除此之外就是一些部門，例如財(cái)務(wù)部門的工作每個(gè)月的常規(guī)項(xiàng)目占據(jù)所有工作的80%，目標(biāo)管理卡的內(nèi)容重復(fù)性特別的大；另外一些行政部門的工作臨時(shí)性的特別的多，每個(gè)月之前很難確定其目標(biāo)管理卡 A公司的目標(biāo)管理按如下步驟執(zhí)行：一、目標(biāo)的制定1、總目標(biāo)的確定 前一財(cái)務(wù)年度末公司總經(jīng)理在職工大會(huì)上作總結(jié)報(bào)告時(shí)向全體職工闡述下一財(cái)年的工作目標(biāo)。財(cái)年初的部門經(jīng)理會(huì)議上總經(jīng)理和副總經(jīng)理、各部門經(jīng)理討論協(xié)商確定該財(cái)年的目標(biāo)。2、部門目標(biāo)的制定 每

15、個(gè)部門在前一個(gè)月的25日之前確定出下一個(gè)月的工作目標(biāo)，并以目標(biāo)管理卡的形式報(bào)告給總經(jīng)理，總經(jīng)理辦公室留存一份，本部門留存一份。目標(biāo)分別為各個(gè)工作的權(quán)重以及完成的質(zhì)量與效率，由權(quán)重、質(zhì)量和效率共同來決定。最后由總經(jīng)理審批，經(jīng)批閱后方可作為部門的工作最后得分。3、目標(biāo)的分解 各個(gè)部門的目標(biāo)確定以后，由部門經(jīng)理根據(jù)部門內(nèi)部具體的崗位職責(zé)以及內(nèi)部分工協(xié)作情況進(jìn)行分配。二、目標(biāo)的實(shí)施 目標(biāo)的實(shí)施過程主要采用監(jiān)督、督促并協(xié)調(diào)的方式，每個(gè)月中由總經(jīng)理辦公室和人力資源部績(jī)效主管共同或是分別到各個(gè)部門詢問或了解目標(biāo)進(jìn)行的情況，直接與各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人溝通。在這個(gè)過程中了解到哪些項(xiàng)目進(jìn)行到什么地步，哪些項(xiàng)目沒有按規(guī)

16、定的時(shí)間、質(zhì)量完成，為什么沒有完成，并督促完成項(xiàng)目。三、目標(biāo)結(jié)果的評(píng)定與運(yùn)用 1.目標(biāo)管理卡首先由各部門的負(fù)責(zé)人自評(píng)，自評(píng)過程受人力資源部與辦公室的監(jiān)督，最后報(bào)總經(jīng)理審批，總經(jīng)理根據(jù)每個(gè)月各部門的工作情況，對(duì)目標(biāo)管理卡進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整以及自評(píng)的調(diào)整。 2.目標(biāo)管理卡，最后以考評(píng)得分的形式作為部門負(fù)責(zé)人的月考評(píng)分?jǐn)?shù)，部門員工的月考評(píng)分?jǐn)?shù)的一部分來源于部門目標(biāo)管理卡。這些考評(píng)分?jǐn)?shù)作為月工資發(fā)放的主要依據(jù)之一。 但是，在最近部門領(lǐng)導(dǎo)人大多數(shù)反映不愿意每個(gè)月填寫目標(biāo)管理卡，認(rèn)為這樣做沒有必要，但是明顯的在執(zhí)行過程中，部門員工能夠了解到本月自己應(yīng)該完成的項(xiàng)目，而且每一個(gè)項(xiàng)目應(yīng)該到什么樣的程度是最完美的。還

17、有在最近的一次與部門員工的座談中了解到有的部門員工對(duì)本部門的目標(biāo)管理卡不是很明確，其中的原因主要就是部門的辦公環(huán)境不允許把目標(biāo)管理卡張貼出來（個(gè)別部門），如果領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)月不對(duì)本部門員工解釋清楚，員工根本就不知道自己的工作目標(biāo)是什么，只是每個(gè)月領(lǐng)導(dǎo)叫干什么就干什么，顯得很被動(dòng)可是部門領(lǐng)導(dǎo)如今不愿意進(jìn)行目標(biāo)管理，而是有一些員工也不清楚目標(biāo)管理分解到他們那里的應(yīng)該是什么。 目前人力資源部的人數(shù)有限，而且各司其職。面對(duì)以上問題，人力資源部應(yīng)該怎樣處理？問題： 1、A公司的目標(biāo)管理總體是存在哪些問題？ 2、既然財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、行政等部門在工作內(nèi)容、方式方面大不相同，那么該如何針對(duì)不同部門的職能特點(diǎn)設(shè)計(jì)目標(biāo)管理

18、卡？ 3、A公司的部門管理者不支持目標(biāo)管理，為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的問題，如何解決？ 4、為什么會(huì)出現(xiàn)“員工不知道自己的工作目標(biāo)是什么，領(lǐng)導(dǎo)叫干什么就干什么”的情況，如何解決？目標(biāo)管理 目標(biāo)管理就是研究如何確立組織的正確目標(biāo)及如何達(dá)成目標(biāo)的管理方法。 先確定什么是目標(biāo)，是以目標(biāo)為導(dǎo)向的一種績(jī)效評(píng)價(jià)方法。 目標(biāo)管理在追求成果的過程中， 特別講究“效果” 和“效率”， 它要明確目標(biāo) “做到什么程度？” “在什么約束條件下？” “什么時(shí)候完成？”目標(biāo)管理目標(biāo)管理法的特征1、目標(biāo)達(dá)成上的協(xié)商性2、目標(biāo)實(shí)施過程中的自我控制3、結(jié)果導(dǎo)向的績(jī)效考核目標(biāo)管理的好處抓住工作重點(diǎn)便于上下級(jí)溝通、控制與協(xié)調(diào)有效考核依據(jù)明

19、確各司其職充分發(fā)揮員工的工作主動(dòng)性有利于員工能力提升有利于形成以工作導(dǎo)向的工作氛圍目標(biāo)管理只是管理手段的的一種，不要以為目標(biāo)管理能解決所有問題 目標(biāo)管理法在提供好處的同時(shí)，在操作中也存在難以把握的情況。 請(qǐng)討論并總結(jié)。參考答案：1）過于注重結(jié)果，忽視目標(biāo)的執(zhí)行過程。2）目標(biāo)難以確定。3）強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)（結(jié)果）。4）目標(biāo)太難或太易，或者因目標(biāo)過多而引起混淆。5）缺乏靈活性。6）主觀缺乏目標(biāo)設(shè)置培訓(xùn)。案例：目標(biāo)分解偏離 甲公司利潤(rùn)在逐年下降，所以今年將戰(zhàn)略目標(biāo)定為：提升公司利潤(rùn)。營(yíng)銷總監(jiān)、大區(qū)經(jīng)理、業(yè)務(wù)代表們根據(jù)這個(gè)總的目標(biāo)進(jìn)行了分解。 營(yíng)銷總監(jiān)：公司實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的主要來源應(yīng)是新產(chǎn)品A完成利潤(rùn)1000萬

20、，主推A 大區(qū)經(jīng)理：大力推廣新產(chǎn)品A條件不具備，有難度，應(yīng)主推B完成利潤(rùn)200萬 業(yè)務(wù)代表：C產(chǎn)品客戶認(rèn)可，回款容易，獎(jiǎng)金好拿 30萬，主推C案例：目標(biāo)相互沖突 乙公司。 生產(chǎn)部：完成生產(chǎn)任務(wù)量，保證生產(chǎn)質(zhì)量。試制新產(chǎn)品影響任務(wù)完成，顧此失彼。-研發(fā)部：急得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。 財(cái)務(wù)部:保證財(cái)務(wù)安全。把客戶的預(yù)付款周期從90天縮短為60天。-營(yíng)銷經(jīng)理不滿。目標(biāo)管理和考評(píng)的流程1、確定目標(biāo)?？?jī)效目標(biāo)的種類及內(nèi)在要求績(jī)效目標(biāo)種類考核要求短期目標(biāo)在績(jī)效周期內(nèi)完成，通常是在幾個(gè)星期或幾個(gè)月內(nèi)完成長(zhǎng)期目標(biāo)可能要在整個(gè)績(jī)效周期或更長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)完成，可能要分成個(gè)目標(biāo)，或分散于多個(gè)關(guān)鍵階段中常規(guī)或維持目標(biāo)幫助員工把績(jī)效維持在

21、目前可接受的水平上，或使事情保持在最低標(biāo)準(zhǔn)組織目標(biāo)直接有助于組織的發(fā)展。例如，在一個(gè)單位中建立一個(gè)新的程序問題解決目標(biāo)確立的目的是提高已經(jīng)降到可接受水平以下的績(jī)效創(chuàng)新目標(biāo)確立的目的是刺激創(chuàng)造力、新思維或采取新方法個(gè)人發(fā)展目標(biāo)是強(qiáng)化員工長(zhǎng)期發(fā)展的績(jī)效績(jī)效考核目標(biāo)的來源 目標(biāo)的來源 1公司的戰(zhàn)略目標(biāo)（整體發(fā)展的要求）考慮客戶供應(yīng)商現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及潛在替代品政府管制自身實(shí)力目標(biāo)的來源 2崗位職責(zé)或部門職責(zé)服從整個(gè)組織目標(biāo)降低內(nèi)部交易成本（管理成本）崗位間相互監(jiān)督或制約（比如財(cái)務(wù)管理要求賬物分離）工作量飽滿程度（工作量太大，需要分工）專業(yè)化（可提高專業(yè)技能，從而提高效率）組織發(fā)展慣性（公司歷來如此）平

22、衡人際關(guān)系強(qiáng)調(diào)約束條件“在什么約束條件下，為了什么，一定時(shí)期內(nèi)（今年）做什么，做到什么程度？” 目標(biāo)的來源 3結(jié)果過程目標(biāo)并不僅限于最終成果能量化的盡量量化，不能量化可定性的盡量細(xì)化以確定序數(shù)關(guān)系過程盡量流程化、規(guī)范化目標(biāo)管理與過程管理并不沖突，可以將“過程管理”“目標(biāo)化”，即將“過程”設(shè)定為目標(biāo)就此推延，可將幾乎所有的管理對(duì)象設(shè)定為管理目標(biāo)2、目標(biāo)分解到部門，制定考核標(biāo)準(zhǔn)。（1）部門可控目標(biāo)分解 是部門可以直接控制的目標(biāo)，是該部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo)。（2）部門可影響目標(biāo)分解 是需要兩個(gè)或兩個(gè)以上部門共同承擔(dān)的目標(biāo)。比如：人員流失率、質(zhì)量目標(biāo)、降低管理成本等。（3）部門目標(biāo)的橫向聯(lián)系 目標(biāo)落實(shí)到各

23、部門之后，還需要確定各部門目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)了左右關(guān)聯(lián)，方向一致，以及相互支持和配合。例：橫向目標(biāo)分解關(guān)聯(lián)圖 例：職能部門季度主要工作任務(wù)目標(biāo)協(xié)議書主要工作任務(wù)目標(biāo)（60分）目 標(biāo)效果要求（質(zhì)量、數(shù) 量 ）時(shí)限要求目標(biāo)確認(rèn)對(duì)上述達(dá)成目標(biāo)是否同意：職能部門負(fù)責(zé)人簽字： 時(shí)間：公司分管副經(jīng)理簽字： 時(shí)間：注：1.本表一式兩份，職能部門負(fù)責(zé)人一份，人力資源部存檔一份。 2.本表可另加附頁。部 門 ： 負(fù)責(zé)人 ： 填表時(shí)間 ：部 門 ： 負(fù)責(zé)人 ： 填表時(shí)間 ： 例：職能部門年度主要工作任務(wù)目標(biāo)協(xié)議書 主要工作任務(wù)目標(biāo)（50分）目標(biāo)效果要求（質(zhì)量、數(shù)量） 時(shí)限要求內(nèi)部管理改進(jìn)目標(biāo)（50分）內(nèi)容成果形式效果要

24、求時(shí)限要求目標(biāo)調(diào)整目標(biāo)確認(rèn)對(duì)上述達(dá)成目標(biāo)是否同意：職能部門負(fù)責(zé)人簽字： 時(shí)間：公司分管副經(jīng)理簽字： 時(shí)間：注：1.本表一式兩份，職能部門負(fù)責(zé)人一份，人力資源部存檔一份。 2.本表可另加附頁。3、目標(biāo)分解到個(gè)人（1）人員可控目標(biāo)分解 部門可以直接控制的目標(biāo)，由主管承擔(dān)，如銷售額、生產(chǎn)量、技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目數(shù)量等。 主管需要檢查部門員工的職責(zé)，確定各自的承擔(dān)比例，做到目標(biāo)分解上下貫通，不錯(cuò)位。 目標(biāo)分解必需把握人員能夠控制的范圍。如：營(yíng)銷經(jīng)理能否左右利潤(rùn)率？生產(chǎn)經(jīng)理能否左右交貨及時(shí)率？例：可控目標(biāo)上下分解 （2）人員可影響目標(biāo)分解 例：可影響目標(biāo)分解 4、對(duì)目標(biāo)進(jìn)行檢查和評(píng)價(jià)。 (1)對(duì)各級(jí)目標(biāo)的完成情

25、況要事先會(huì)頂出期限，定期檢查。 （2）按照目標(biāo)規(guī)定的日期，用績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。 （3）在考核過程中，檢查制定的目標(biāo)在執(zhí)行中是否發(fā)生偏差。 （4）根據(jù)考核結(jié)果評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)，確定獎(jiǎng)懲，識(shí)別培訓(xùn)需要，評(píng)價(jià)組織戰(zhàn)略成功性或者提出、修正下一時(shí)期的目標(biāo)。序號(hào)目標(biāo)名稱計(jì)劃目標(biāo)重要性完成日期 截至月日目標(biāo)進(jìn)展情況截至10月日目標(biāo)進(jìn)展情況年度考核說明考核分?jǐn)?shù)完成數(shù)完成 銷售電話撥打次數(shù)（次） 1003376104104.03.122接觸新顧客（人）20414181890.03.603批發(fā)1號(hào)產(chǎn)品數(shù)（個(gè)） 30572230100.05.004客戶投訴/服務(wù)電話（個(gè)352261131.41.265成功完成銷售函授課程（

26、次）4001250.01.006月底完成銷售報(bào)告次數(shù)（次）1255101083.31.67目標(biāo)考核基數(shù)30優(yōu)目標(biāo)整體完成率87考核總分26.03例：某公司崗位目標(biāo)考核表姓 名：周聰崗位：推銷員 主管：曹勇 考核期間 自 至 5、根據(jù)形勢(shì)變化及時(shí)調(diào)整目標(biāo)。目標(biāo)調(diào)整的條件： 由于新項(xiàng)目所帶來的新的工作任務(wù) 績(jī)效目標(biāo)的順序發(fā)生變化 正在實(shí)施的項(xiàng)目被取消 團(tuán)隊(duì)被賦予新的責(zé)任 由于人員變化，需要重新分配工作任務(wù)舉例某物資供應(yīng)管理部門職責(zé)： 為了保證生產(chǎn)計(jì)劃完成，建立并逐步完善物料供應(yīng)體系，同時(shí)控制物料資金占用。目標(biāo)： 為了作好物控，今年將提升采購(gòu)批次合格率至98%、及時(shí)性100、齊套率97，采購(gòu)資金凈應(yīng)

27、付款帳期45天，庫(kù)存物資資金占用占生產(chǎn)量計(jì)劃成本目標(biāo)與崗位職責(zé)的區(qū)別目標(biāo)與崗位職責(zé)的區(qū)別職 能職責(zé)目 標(biāo)財(cái)務(wù)人員融資準(zhǔn)備報(bào)告預(yù)算財(cái)務(wù)費(fèi)用減少10%每月5日提交月財(cái)務(wù)報(bào)告對(duì)超過5%的所有費(fèi)用變化，進(jìn)行調(diào)查研究并提出報(bào)告采購(gòu)主管整理采購(gòu)定單和申購(gòu)單訂貨保證準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨在接到申購(gòu)單后1天內(nèi)整理完畢并開成訂單5天以內(nèi)訂貨98%按發(fā)貨日期發(fā)貨舉例目標(biāo)示例目標(biāo)類別內(nèi)容財(cái) 務(wù)客 戶內(nèi)部管理流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)責(zé)任范圍年度業(yè)績(jī)最大化降低營(yíng)銷成本降低庫(kù)存成本控制固定資產(chǎn)成本最經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)品價(jià)格高品質(zhì)的產(chǎn)品高效率/品味的服務(wù)比客戶預(yù)期還短的交貨期維持高定單交貨率維持良好供應(yīng)商關(guān)系有效運(yùn)用整合性供應(yīng)關(guān)鍵科技信息低廉的生產(chǎn)運(yùn)輸成本

28、增加產(chǎn)能低維修成本流程為導(dǎo)向的組織提供職工嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮诵牧鞒逃?xùn)練充分授權(quán)的職工參與績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃聘用且保有優(yōu)秀的職工主要目標(biāo)營(yíng)業(yè)額業(yè)績(jī)成長(zhǎng)率每人營(yíng)業(yè)額利潤(rùn)率資產(chǎn)報(bào)酬率資本報(bào)酬率庫(kù)存持有成本庫(kù)存周轉(zhuǎn)率長(zhǎng)期客戶量平均交貨周期準(zhǔn)時(shí)交貨比率客戶抱怨比例產(chǎn)品退貨率出貨錯(cuò)誤率積壓過期定單量積壓過期定單量新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)效產(chǎn)品單位成本產(chǎn)品平均使用壽命設(shè)備緊急維修比例供應(yīng)商績(jī)效水準(zhǔn)職工提案數(shù)量及品質(zhì)流程改進(jìn)成果職工士氣指數(shù)每位職工訓(xùn)練小時(shí)數(shù)職工流動(dòng)率部門財(cái)務(wù)管理市場(chǎng)銷售l營(yíng)收達(dá)成率l營(yíng)收凈額l營(yíng)收成本率l毛利率l營(yíng)收純益率l每位職工銷貨額l壞帳率l管銷費(fèi)用/營(yíng)銷收入比率l毛利/營(yíng)銷收入比率l用人費(fèi)用/營(yíng)銷收入l平均存貨

29、成本l不良率、退貨率l新舊客戶比、銷售額比率l銷售活動(dòng)執(zhí)行率l銷售計(jì)劃的完成率l參展率l拜訪客戶數(shù)l庫(kù)存降低率l交貨延遲數(shù)l新產(chǎn)品/營(yíng)銷收入比例l客戶資料的累計(jì)數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)l產(chǎn)品技術(shù)文件的累計(jì)數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)l市場(chǎng)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度(歷史資料比對(duì)) l交貨延遲日l付款延遲日l壞帳率(遲收率)l客戶資料的文件數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)研發(fā)l部門預(yù)算控制程度l研發(fā)成本成長(zhǎng)率l單項(xiàng)研發(fā)項(xiàng)目的預(yù)算控制(含人時(shí)及投入的其它資源)l研發(fā)成本/營(yíng)銷收入比例l加班小時(shí)/總工時(shí)的比例l研發(fā)重點(diǎn)選擇及完成的貢獻(xiàn)金額l產(chǎn)品上市周期l產(chǎn)品改善、品質(zhì)提升程度l產(chǎn)品改良(貢獻(xiàn)金額)l新產(chǎn)品開發(fā)(貢獻(xiàn)金額)l新材料開發(fā)(貢獻(xiàn)金額)l制程改良

30、(貢獻(xiàn)金額)l成本降低(貢獻(xiàn)金額)l如期完成研發(fā)數(shù)(一定比率)l技術(shù)檔的制作件數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)l完成產(chǎn)品測(cè)試件數(shù)l完成產(chǎn)品開發(fā)件數(shù)l提供技術(shù)服務(wù)的人時(shí)數(shù)l完成年度預(yù)期研發(fā)件數(shù)l研發(fā)重點(diǎn)選擇及完成的比例l產(chǎn)品改良(件)l新產(chǎn)品開發(fā)(件)l新材料開發(fā)(件)l制程改良(件)l成本降低(件)部門財(cái)務(wù)管理生產(chǎn)l產(chǎn)品不良率l完工率l單位職工生產(chǎn)力l成本降低幅度l存貨水準(zhǔn)l產(chǎn)能配合程度行政l預(yù)算達(dá)成率l重大采購(gòu)成本控制l公司全面管銷費(fèi)用成長(zhǎng)率l部門預(yù)算的達(dá)成率l部門預(yù)算的成長(zhǎng)率l財(cái)務(wù)管理的節(jié)省金額(與歷史比)l預(yù)算執(zhí)行(全公司)l教育訓(xùn)練執(zhí)行時(shí)間l制度設(shè)計(jì)完成率(與預(yù)算比)l辦公器材的損壞率l各項(xiàng)文件書報(bào)雜志

31、的管理(由使用單位評(píng)定)l各項(xiàng)服務(wù)的滿意度(由使用單位評(píng)定)HRl加班費(fèi)控制l用人費(fèi)用控制l人事費(fèi)用增減幅度l職工流動(dòng)率l職工滿意度l教育訓(xùn)練課程的開辦次數(shù)l單位職工教育訓(xùn)練時(shí)數(shù)l職工問題解決的程度l組織氣氛指標(biāo)(士氣調(diào)查)l出缺勤率l人員流動(dòng)率ITl預(yù)算達(dá)成率(部門內(nèi))l信息預(yù)算成長(zhǎng)率l外包/內(nèi)部訊成本比率l每小時(shí)數(shù)據(jù)處理成本l計(jì)算機(jī)軟硬件及耗材成本比l信息設(shè)備采購(gòu)執(zhí)行成本l預(yù)定的系統(tǒng)發(fā)展達(dá)成率l提供計(jì)算機(jī)系統(tǒng)咨詢服務(wù)人時(shí)l設(shè)備的使用或閑置率l系統(tǒng)故障率l平均每次系統(tǒng)維護(hù)人時(shí)部門財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)l應(yīng)收帳款數(shù)及收現(xiàn)期限l庫(kù)存現(xiàn)金l存貨水準(zhǔn)的控制(平均存貨成本)l壞帳率(90天以上帳款率)l利息支出

32、變動(dòng)率l節(jié)稅金額或比率l外匯操作收益率(會(huì)計(jì)處理成本的降低)l稅前凈利及營(yíng)業(yè)額l銷售金額成長(zhǎng)率l投資報(bào)酬率l總資產(chǎn)報(bào)酬率l會(huì)計(jì)報(bào)表的延遲日數(shù)(現(xiàn)金、營(yíng)運(yùn)資金的流動(dòng)性預(yù)測(cè))l預(yù)算個(gè)別科目的掌握正確性l各種財(cái)會(huì)報(bào)表分析文件的累計(jì)數(shù)(以科目或分析比率別鑒定)采購(gòu)l預(yù)算控制制度l閑置材料的處理收入l采購(gòu)成本/采購(gòu)金額l拒收采購(gòu)金額(次數(shù))/采購(gòu)金額(次數(shù))l超額采購(gòu)只金額(定一比率)l采購(gòu)數(shù)量折扣金額l采購(gòu)準(zhǔn)時(shí)進(jìn)貨率(或延遲率)l采購(gòu)來源的多樣性(與歷史比)l采購(gòu)品不合格率l每次采購(gòu)平均處理時(shí)間l供貨商數(shù)據(jù)的建立完備程度(標(biāo)準(zhǔn)格式)l采購(gòu)制度的建立(書面格式)l采購(gòu)前置時(shí)間的縮短工程l預(yù)算達(dá)成率l品質(zhì)

33、成本/營(yíng)銷金額l每批量品質(zhì)成本/每批量總額l工程測(cè)具的維修成本成長(zhǎng)率l產(chǎn)品不良率l各單項(xiàng)產(chǎn)品測(cè)試的人時(shí)l工程測(cè)具的損壞率l提供技術(shù)支持的人時(shí)l品管制度的書面檔規(guī)格的技術(shù)文件(齊備率)品管的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程(標(biāo)準(zhǔn)格式)客服l顧客滿意度l顧客抱怨次數(shù)l問題解決程度例：職能部門年度績(jī)效目標(biāo)考核表部門： 負(fù)責(zé)人： 考核時(shí)間：主要工作任務(wù)目標(biāo)完成情況目標(biāo)完成程度自我評(píng)價(jià)（打）公司績(jī)效管理委員會(huì)評(píng)價(jià)（打分）完成100以上，_80以上，_70以上，_60以上，_60以下，_完成100以上（50分），_80以上（4050分），_70以上（4045分），_60以上（3040分），_60以下，與各項(xiàng)目均有差距（30分

34、以下），_內(nèi)部管理改進(jìn)目標(biāo)完成情況完成100以上，_80以上，_70以上，_60以上，_60以下，_完成100以上（50分），_80以上（4050分），_70以上（4045分），_60以上（3040分），_60以下，與各項(xiàng)目均有差距（30分以下），_有關(guān)原因分析公司績(jī)效委員會(huì)對(duì)存在問題的意見：經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)公司績(jī)效委員會(huì)對(duì)存在問題的期望：考核評(píng)分評(píng)價(jià)總分主要工作任務(wù)目標(biāo)完成情況的得分內(nèi)部管理改進(jìn)目標(biāo)完成情況的得分公司績(jī)效管理委員會(huì)評(píng)語職能部門負(fù)責(zé)人簽字：公司總經(jīng)理簽字：平衡計(jì)分卡 平衡計(jì)分卡（The Balanced Score-Card,簡(jiǎn)稱BSC）是美國(guó)哈佛商學(xué)院教授羅伯特卡普蘭和波士頓咨詢公

35、司總裁大衛(wèi) P諾頓在總結(jié)了十二家績(jī)效測(cè)評(píng)處于領(lǐng)先地位的公司經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，于1992年提出并推廣的。 哈佛商業(yè)評(píng)論將平衡計(jì)分卡評(píng)為近年來最具影響力的管理學(xué)說。根據(jù)有關(guān)權(quán)威調(diào)查顯示，在財(cái)富排名前1000家公司中，55%以上意見實(shí)施了平衡計(jì)分卡這一工具或者理念。1、為什么叫平衡計(jì)分卡 平衡計(jì)分卡超越了作者最初僅僅把它作為評(píng)估公司的績(jī)效工具的想法，它可以作為新的戰(zhàn)略管理體系基石，為經(jīng)理人員提供一個(gè)全面的框架，用以把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成為一套系統(tǒng)的績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)。第一，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是由企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和一系列非財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成的；第二，企業(yè)的各個(gè)部門和企業(yè)的每一個(gè)員工的績(jī)效考核指標(biāo)，是由企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解得到

36、的。平衡計(jì)分卡的“平衡”體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：（1）短期與長(zhǎng)期的平衡 BSC 能以戰(zhàn)略的眼光合理調(diào)節(jié)企業(yè)二長(zhǎng)期行為與短期行為的關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。（2）財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡 財(cái)務(wù)指標(biāo)與客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等非財(cái)務(wù)指標(biāo)密不可分。（3）指標(biāo)間的平衡 四個(gè)方面的指標(biāo)構(gòu)成一個(gè)整體的循環(huán)，應(yīng)該一視同仁，沒有偏向，避免短板效應(yīng)。 2、平衡計(jì)分卡的內(nèi)容構(gòu)成 目標(biāo)維度相關(guān)解釋財(cái)務(wù)目標(biāo)主要指企業(yè)在一段時(shí)間內(nèi)將要實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)方面的目標(biāo)，如銷售額、利潤(rùn)、投資回報(bào)率、資產(chǎn)回報(bào)率等?；卮鸬闹饕獑栴}是企業(yè)如何為股東增值?？蛻裟繕?biāo)主要指企業(yè)在一段時(shí)間內(nèi)在市場(chǎng)、客戶方面的目標(biāo)，如市場(chǎng)份額、市場(chǎng)滲透力、客戶滿意度、

37、客戶保留率、質(zhì)量、交貨周期等?；卮鸬闹饕獑栴}是如何通過市場(chǎng)和客戶方面的工作來確保滿足財(cái)務(wù)目標(biāo)。內(nèi)部流程主要指企業(yè)在一段時(shí)間內(nèi)在內(nèi)部流程改造方面的目標(biāo)，如改造銷售流程、激勵(lì)機(jī)制、客戶服務(wù)流程等?；卮鸬闹饕獑栴}是企業(yè)的內(nèi)部流程改造如何支持客戶和市場(chǎng)目標(biāo)的達(dá)成。學(xué)習(xí)創(chuàng)新主要指企業(yè)在一段時(shí)間內(nèi)在內(nèi)部能力建設(shè)方面的目標(biāo)，如科學(xué)技術(shù)、員工能力、企業(yè)文化等?；卮鸬闹饕獑栴}是如何確保在技術(shù)、人員能力等方面的投入和建設(shè)能夠支持公司在內(nèi)部流程方面、客戶目標(biāo)方面目標(biāo)的達(dá)成以及最終如何支持財(cái)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。平衡計(jì)分卡的內(nèi)容框架 3、平衡計(jì)分卡為什么是這四個(gè)方面平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面是什么關(guān)系？回答： 這四個(gè)方面構(gòu)成一個(gè)循

38、環(huán)，從四個(gè)角度解釋企業(yè)在發(fā)展中所需要滿足的四個(gè)關(guān)鍵因素，并通過適當(dāng)?shù)墓芾砗驮u(píng)估促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。 當(dāng)一個(gè)循環(huán)結(jié)束后，企業(yè)又會(huì)面臨新的戰(zhàn)略目標(biāo)，開始新的創(chuàng)新、新的循環(huán)。示例：人力資源部門的BSC我們需要學(xué)習(xí)什么？我們需要做好什么事情？群組、區(qū)域、部門怎樣期望我們？如何滿足公司對(duì)人力資源的要求？超前滯后財(cái)務(wù)KPI目標(biāo)客戶KPI目標(biāo)內(nèi)部KPI目標(biāo)學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)KPI目標(biāo)超前滯后2341HR記分卡財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)指標(biāo)03年目標(biāo)02年現(xiàn)狀說明人均營(yíng)業(yè)額人均利潤(rùn)人力成本占營(yíng)業(yè)額比例885萬元/人（不含工人）943萬元/人（不含工人）80萬元/人（不含工人）90萬元/人（不含工人）3.42%財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)指標(biāo)03

39、年目標(biāo)02年現(xiàn)狀說明人均營(yíng)業(yè)額人均利潤(rùn)人力成本占營(yíng)業(yè)額比例885萬元/人（不含工人）943萬元/人（不含工人）80萬元/人（不含工人）90萬元/人（不含工人）3.42%財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)指標(biāo)03年目標(biāo)02年現(xiàn)狀說明人均營(yíng)業(yè)額人均利潤(rùn)人力成本占營(yíng)業(yè)額比例885萬元/人（不含工人）943萬元/人（不含工人）80萬元/人（不含工人）90萬元/人（不含工人）3.42%財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)指標(biāo)03年目標(biāo)02年現(xiàn)狀說明人均營(yíng)業(yè)額人均利潤(rùn)人力成本占營(yíng)業(yè)額比例885萬元/人（不含工人）943萬元/人（不含工人）80萬元/人（不含工人）90萬元/人（不含工人）3.42%財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)客戶需求03年目標(biāo)02年現(xiàn)狀吸引

40、/向往高級(jí)人才招聘人才結(jié)構(gòu)指標(biāo)增長(zhǎng)%人研發(fā)：%專業(yè)服務(wù)：%國(guó)際化：%指標(biāo)高級(jí)人才招人；研發(fā)：%專業(yè)服務(wù)%國(guó)際化：%加入公司,謀求發(fā)展,環(huán)境怎樣財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)客戶需求03年目標(biāo)02年現(xiàn)狀保留/歸屬工作環(huán)境質(zhì)量達(dá)到全球公司均值指標(biāo)總體%激勵(lì)/激情員工奉獻(xiàn)度10%提高一倍%(全球均值為%)績(jī)優(yōu)員工流失率發(fā)展/成長(zhǎng)后備干部?jī)?chǔ)備員工的下一步高層干部個(gè)性化培訓(xùn)落實(shí)率 末端淘汰率沒有后備儲(chǔ)備計(jì)劃無明確要求%總監(jiān)有后備30%的員工與上級(jí)就下一步達(dá)成共識(shí)不變CV認(rèn)同率%保持不變財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)力03年目標(biāo)02年現(xiàn)狀指標(biāo)招聘效率能力高級(jí)人才供給及效率無標(biāo)準(zhǔn)候選人:錄用=;面試到錄用1.5個(gè)月發(fā)展工具手段專業(yè)

41、序列推進(jìn)率總經(jīng)理HR目標(biāo)實(shí)現(xiàn)率能力標(biāo)準(zhǔn)覆蓋全員%;相應(yīng)能力培訓(xùn)覆蓋10個(gè)序列有職業(yè)發(fā)展路徑%總經(jīng)理實(shí)現(xiàn)個(gè)人設(shè)定的HR目標(biāo)人均學(xué)時(shí)干部當(dāng)講師學(xué)時(shí)40小時(shí)高層不低于6小時(shí)激勵(lì)手段薪酬水平與市場(chǎng)的對(duì)比處于市場(chǎng) 水平達(dá)到市場(chǎng)中分位水平能力標(biāo)準(zhǔn)覆蓋 培訓(xùn)普及到無標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)手段03年目標(biāo)02年現(xiàn)狀指標(biāo)引進(jìn)高級(jí)人才引進(jìn)人數(shù)引進(jìn)人引進(jìn)人;專業(yè)化提升專業(yè)化培訓(xùn)學(xué)時(shí)HR鏈內(nèi)輪崗專業(yè)化培訓(xùn)課程達(dá)到60學(xué)時(shí);自覺5人學(xué)歷及經(jīng)驗(yàn)指標(biāo)專業(yè)化培訓(xùn)學(xué)時(shí)自發(fā)3人(王李趙)建立公司內(nèi)HR從業(yè)標(biāo)準(zhǔn)%以上具有本科以上學(xué)歷;外部招聘,至少有2年以上HR經(jīng)驗(yàn)90%以上具有本科以上學(xué)歷;外部招聘,至少有2年以上HR經(jīng)驗(yàn)4、平

42、衡積分卡的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：1）克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為；2）使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；3）能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)；4）有利于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通、理解；5）有利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng)；6）實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；7）提高組織整體管理水平。缺點(diǎn)： 使用難度較高；工作量極大 “沒有明確的組織戰(zhàn)略、高層管理者缺乏分解和溝通戰(zhàn)略達(dá)到能力和意愿、中高層管理者缺乏指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿”的組織不適合適用BSC。5、適合建立平衡計(jì)分卡的企業(yè) 1）以目標(biāo)、戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)2）戰(zhàn)略目標(biāo)能分解的企業(yè)3）組織內(nèi)制度健全、員工素質(zhì)較高的企業(yè)4）具有協(xié)商式或民主式領(lǐng)

43、導(dǎo)體制的企業(yè)，或者準(zhǔn)備轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)商、民主體制的企業(yè)5）成本管理水平較高的企業(yè) 6、建立平衡計(jì)分卡的步驟（1）建立公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略（2）成立平衡計(jì)分卡小組或委員會(huì)去解釋公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并建立財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四類具體的目標(biāo)。（3）為四類具體的目標(biāo)找出最具有意義的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。（4）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通和教育。（5）確定每年、每季度、每月的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。（6）將每年的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)制度和平衡計(jì)分卡掛鉤。（7）經(jīng)常聽取員工意見，修正平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)，并改進(jìn)公司戰(zhàn)略。 例：平衡計(jì)分卡考核表 類別衡 量 指 標(biāo)權(quán)重財(cái)務(wù)（60） 利潤(rùn)與競(jìng)爭(zhēng)者比較18.0 投資者

44、報(bào)酬率與競(jìng)爭(zhēng)者比較18.0 成本降低與計(jì)劃比較18.0 新市場(chǎng)銷售成長(zhǎng)3.0 現(xiàn)有市場(chǎng)銷售成長(zhǎng)3.0顧客（10） 市場(chǎng)占有率2.5 顧客滿意度調(diào)查2.5 經(jīng)銷商滿意度調(diào)查2.5 經(jīng)銷商利潤(rùn)2.5內(nèi)部營(yíng)運(yùn)（10） 社區(qū)環(huán)保指數(shù)10.0學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（20 ） 員工工作環(huán)境與滿意度調(diào)查 10.0 策略性信息提供情況10.0步驟內(nèi) 容.準(zhǔn)備 企業(yè)應(yīng)首先明確界定適于建立平衡計(jì)分卡的業(yè)務(wù)單位 一般來說，有自己的顧客、銷售渠道、生產(chǎn)設(shè)施和財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的業(yè)務(wù)單位，適于建立平衡計(jì)分卡.首輪訪談 業(yè)務(wù)單位的多名高級(jí)經(jīng)理（通常是612位）收到關(guān)于平衡計(jì)分卡的背景材料，以及描述公司的愿景、使命和戰(zhàn)略的內(nèi)部文件 平衡

45、計(jì)分卡的推進(jìn)者（外部的顧問或者是公司中組織這一行動(dòng)的經(jīng)理）對(duì)每位高級(jí)經(jīng)理進(jìn)行訪談，以掌握他們對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的了解情況. 首輪經(jīng)理討論會(huì) 高級(jí)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)與推進(jìn)者一起設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡 在這一過程中，小組討論提出對(duì)公司使命和戰(zhàn)略的各種說法，最終應(yīng)達(dá)成一致 在確定了關(guān)鍵的成功因素后，由小組制訂初步的平衡計(jì)分卡，其中應(yīng)包括對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效評(píng)估指標(biāo).第二輪訪談推進(jìn)者對(duì)經(jīng)理討論會(huì)得出的結(jié)果進(jìn)行考察、鞏固和證明，并就這一暫定的平衡計(jì)分卡與每位高級(jí)經(jīng)理舉行會(huì)談. 第二輪經(jīng)理 討論會(huì)高層管理人員和其直接下屬，以及為數(shù)眾多的中層經(jīng)理集中到一起，對(duì)企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略陳述和暫定的平衡計(jì)分卡進(jìn)行討論，并開始構(gòu)思實(shí)施計(jì)劃.第三輪經(jīng)理討 論會(huì)高級(jí)經(jīng)理人員聚會(huì)，就前兩次討論會(huì)所制訂的愿景、目標(biāo)和評(píng)估方法達(dá)成最終的一致意見，為平衡計(jì)分卡中的每一指標(biāo)確定彈性目標(biāo)，并確認(rèn)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的初步行動(dòng)方案.實(shí)施由一個(gè)新組建的團(tuán)隊(duì)為平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)出實(shí)施計(jì)劃，包括在評(píng)估指標(biāo)與數(shù)據(jù)庫(kù)和信息系統(tǒng)之間建立聯(lián)系，在整個(gè)組織內(nèi)宣傳平衡計(jì)分卡，以及為分散經(jīng)營(yíng)的各單位開發(fā)出二級(jí)指標(biāo).定期考察 每季或每月應(yīng)準(zhǔn)備一份關(guān)于平衡計(jì)分卡評(píng)估指標(biāo)的信息藍(lán)