005領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論及其它ppt課件

1、第五章指點(diǎn)權(quán)變實(shí)際 Leadership掌握指點(diǎn)權(quán)變實(shí)際的內(nèi)容。了解影響指點(diǎn)行為有效性的要素，并在任務(wù)實(shí)踐中加以運(yùn)用。了解指點(diǎn)實(shí)際的新開展學(xué)習(xí)目的主要內(nèi)容5.1 指點(diǎn)權(quán)變實(shí)際5.2 指點(diǎn)實(shí)際的新開展在當(dāng)上路易斯頓銀行某中型分行的總經(jīng)理不久，加略特威廉姆斯就認(rèn)識(shí)到了問題的嚴(yán)重性。在他得到提升的時(shí)候，一位前任的副總經(jīng)理曾經(jīng)通知他，這家分行正處于“過渡時(shí)期。而他發(fā)現(xiàn)這只不過是“爛攤子的委婉說法罷了。路易斯頓銀行剛剛完成一次對(duì)信息技術(shù)系統(tǒng)的昂貴的徹底革新，這同時(shí)使他的分行擁有了更多貸款權(quán)益，使后臺(tái)的運(yùn)營(yíng)更加集中，使總部人員能移更好地監(jiān)視分行的表現(xiàn)。由于競(jìng)爭(zhēng)日益猛烈，好幾家當(dāng)?shù)氐你y行都倒閉或是合并了。威

2、廉姆斯感到本人的一舉一動(dòng)都在他人的凝視下一半是由于新設(shè)的監(jiān)視系統(tǒng)，另一半那么是由于作為一個(gè)33歲的人，他如今終于開場(chǎng)負(fù)起了銀行盈利和虧損的責(zé)任，案例：加略特威廉姆斯該怎樣做？而他的薪水很大程度上依賴于分行的運(yùn)營(yíng)情況。威廉姆斯接手的時(shí)候，分行有55名員工。在任務(wù)開場(chǎng)兩個(gè)月后，其中的一些人給他帶來(lái)了頭疼的問題。56歲的珍妮特在銀行任務(wù)了20年，如今是兩名首席出納員之一。威廉姆斯聽人埋怨過她對(duì)待客戶很粗暴，但并沒有親眼見過。當(dāng)他向珍妮特提起這件事的時(shí)候，她哭了起來(lái)，不成認(rèn)本人做了任何錯(cuò)事，并聲稱由于年齡的緣故她遭到了歧視。33歲的阿什萊是另一名首席出納員。威廉姆斯對(duì)她的任務(wù)印象頗深，計(jì)劃提拔她為出納

3、主管，但是阿什萊回絕當(dāng)珍妮特的上級(jí)，并且正預(yù)備休產(chǎn)假。詹妮弗和約翰是兩名首席信貸員。詹妮弗做任何事都照本宣科，而且只接待那些走進(jìn)銀行大門的客戶。約翰看上去案例：加略特威廉姆斯該怎樣做？還很有潛力，但似乎對(duì)給他提出的建議和承諾他的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金沒什么反響。凱瑟琳是詹妮弗和約翰的任務(wù)助理，她是一個(gè)沒有孩子的寡婦，在銀行干了30年。如今正在癌癥手術(shù)的恢復(fù)期。她總是生病，行動(dòng)和走路都慢吞吞的，但她不情愿求助于銀行的殘疾人福利工程，由于就像她所說的：“我的人生快終了了。威廉姆斯覺得凱瑟琳的問題尤其讓他覺得苦楚，由于他本人的母親3年前就是死于癌癥。與此同時(shí)，他知道沒有她的全力支持，約翰和詹妮弗是做不好他們的任務(wù)

4、的。一切的指點(diǎn)者都經(jīng)常會(huì)與身體不好、表現(xiàn)欠佳?；蚴钦f了不該說的話、做了不該做的事的員工打交道。而威廉姆斯處置這些問題的時(shí)候，需求面對(duì)的是許多指點(diǎn)人員非常熟案例：加略特威廉姆斯該怎樣做？悉的環(huán)境承當(dāng)著立刻要求結(jié)果的壓力。雖然威廉姆斯希望很快處置掉這些問題，他卻無(wú)法做到。除了“平淡無(wú)奇之外，一切這些日常的問題無(wú)論在實(shí)踐上還是品德角度上，都比它們看上去要復(fù)雜得多，而且攙和著明顯的不確定要素。珍妮特真的粗暴對(duì)待客戶了嗎?為了將她解雇或者降職，他需求搜集多少證據(jù)?凱瑟琳還需求多長(zhǎng)時(shí)間才干恢復(fù)行走才干?銀行應(yīng)該給她多長(zhǎng)時(shí)間?怎樣才干鼓勵(lì)約翰和詹妮弗?或許應(yīng)該培訓(xùn)他們，但這需求時(shí)間；或許應(yīng)該給他們新的物質(zhì)刺

5、激，但這需求得到總部的同意；或許他們應(yīng)該被撤換，但是根本不能夠在短期內(nèi)找到和培訓(xùn)出新的信貸員。他面對(duì)的問題遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于答案，威廉姆斯顯然需求時(shí)間來(lái)思索。案例：加略特威廉姆斯該怎樣做？5.1.1 菲德勒的權(quán)變實(shí)際5.1.2 生命周期實(shí)際5.1 指點(diǎn)權(quán)變實(shí)際指點(diǎn)權(quán)變實(shí)際指點(diǎn)的有效性f=指點(diǎn)者，被指點(diǎn)者，環(huán)境指點(diǎn)行為分析LPC高LPC人際關(guān)系型低LPC任務(wù)義務(wù)型指點(diǎn)情景分析上、下級(jí)關(guān)系：指點(diǎn)者為被指點(diǎn)者所接受的程度，即下屬對(duì)指點(diǎn)者的信任、喜歡、忠實(shí)和情愿跟隨的程度以及指點(diǎn)者對(duì)下屬的吸引力。義務(wù)構(gòu)造：任務(wù)義務(wù)的程序化程度。職位權(quán)益：指指點(diǎn)人所處的位置的固有權(quán)益以及獲得各方面支持的程度。好，中，差5.1.1

6、 菲德勒的權(quán)變實(shí)際LPC丈量表指點(diǎn)語(yǔ):回想一下他本人最難共事的一位同事，他可以是如今和他共事的，也可以是過去曾經(jīng)和他共過事的。他不一定是他最不喜歡的人，只是在任務(wù)中最難相處的人。請(qǐng)他描畫一下對(duì)他來(lái)說，他是什么樣子的。請(qǐng)利用以下16對(duì)意義截然相反的描畫詞來(lái)描畫他。每對(duì)描畫詞間分成8個(gè)等級(jí)，除這對(duì)描畫詞所代表的極端情況外，還有一些中間形狀，請(qǐng)他圈出最能代表他要描畫的那個(gè)人真實(shí)情況的等級(jí)數(shù)。令人愉快得 1-2-3-4-5-6-7-8 令人不愉快的友好的 1-2-3-4-5-6-7-8 不友好的隨和的 1-2-3-4-5-6-7-8 不隨和的樂于助人的 1-2-3-4-5-6-7-8 使人泄氣的冷淡的

7、 1-2-3-4-5-6-7-8 熱情的緊張的 1-2-3-4-5-6-7-8 輕松的疏遠(yuǎn)的 1-2-3-4-5-6-7-8 密切的冷若冰霜的 1-2-3-4-5-6-7-8 溫暖人心的易合作的 1-2-3-4-5-6-7-8 不好合作的支持的 1-2-3-4-5-6-7-8 敵意的討厭的 1-2-3-4-5-6-7-8 有趣的愛爭(zhēng)執(zhí)的 1-2-3-4-5-6-7-8 和諧的自信的 1-2-3-4-5-6-7-8 優(yōu)柔寡斷的效率高的 1-2-3-4-5-6-7-8 效率低的低沉陰郁的 1-2-3-4-5-6-7-8 興高采烈的開誠(chéng)布公的 1-2-3-4-5-6-7-8 懷有戒心的5.1.1 菲

8、德勒的權(quán)變實(shí)際情景評(píng)價(jià)人際關(guān)系好好好好差差差差工作結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單簡(jiǎn)單復(fù)雜復(fù)雜簡(jiǎn)單簡(jiǎn)單復(fù)雜復(fù)雜職位權(quán)力強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱環(huán)境好中等差領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)高不明確低低LPC人際關(guān)系不明確工作高LPC工作不明確人際關(guān)系有效方式低LPC高LPC低LPC5.1.1 菲德勒的權(quán)變實(shí)際順利的環(huán)境中等順利環(huán)境不順利的環(huán)境好差部門績(jī)效義務(wù)型指點(diǎn)者-低LPC關(guān)系型指點(diǎn)者高LPC中等LPC實(shí)際運(yùn)用改動(dòng)任務(wù)情景改動(dòng)指點(diǎn)風(fēng)格調(diào)整指點(diǎn)崗位指點(diǎn)行為分析義務(wù)行為指揮性行為：指點(diǎn)為下屬定義任務(wù)角色，經(jīng)過單向溝通通知他們“該做什么，“如何做，以及何時(shí)、何地、由何人完成的行為。特點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)建立構(gòu)造；組織；提供忠告；監(jiān)視關(guān)系行為支持性行為：指點(diǎn)在進(jìn)展雙向

9、或多向溝通時(shí)，所采取的傾聽、協(xié)助、鼓勵(lì)和給與社交支持的行為。特點(diǎn)：?jiǎn)?；聽；鼓?lì)；解釋指點(diǎn)情境分析成熟度：在接受、擔(dān)任并執(zhí)行一項(xiàng)詳細(xì)任務(wù)或活動(dòng)時(shí)所表現(xiàn)出的才干與志愿的程度。5.1.2 生命周期實(shí)際-赫賽和布蘭查德的情境實(shí)際5.1.2 生命周期實(shí)際-赫賽和布蘭查德的情境實(shí)際才干Ability志愿Willingness成熟度Readiness任務(wù)才干知識(shí)：即“是什么和“為什么技藝：即“怎樣做閱歷：即由實(shí)際獲得的知識(shí)和技藝任務(wù)志愿自信心：到達(dá)任務(wù)目的的信心動(dòng)機(jī)：?jiǎn)T工所表現(xiàn)出的偏好和熱情專心度：任務(wù)用心的程度 5.1.2 生命周期實(shí)際-赫賽和布蘭查德的情境實(shí)際高關(guān)系低義務(wù)高義務(wù)高關(guān)系高 關(guān)系行為 低低

10、義務(wù)行為 高高成熟度M4M3M2M1推銷參與指點(diǎn)授權(quán)低關(guān)系低義務(wù)高義務(wù)低關(guān)系中低命令教練支持授權(quán)5.1.2 生命周期實(shí)際指點(diǎn)方式指點(diǎn)式指點(diǎn)命令式支持性的行為少，指揮性的行為多根據(jù)指揮性行為做事情決策多半由指點(diǎn)者完成自上而下的交流，指點(diǎn)說下屬聽不征求下屬意見注重監(jiān)視推銷式指點(diǎn)教練式指揮和支持并重給與大量指示，也傾聽下屬的想法征求下屬意見決策的控制權(quán)掌握在指點(diǎn)者手中隨時(shí)提供任務(wù)表現(xiàn)好壞的一些反響5.1.2 生命周期實(shí)際指點(diǎn)方式參與式指點(diǎn)推銷式多支持，少指點(diǎn)鼓勵(lì)下屬本人做，不是通知下屬如何做部分授權(quán)舉行團(tuán)隊(duì)會(huì)議，和大家共同做決議從目的為導(dǎo)向轉(zhuǎn)向以人際關(guān)系為導(dǎo)向注重監(jiān)視授權(quán)式指點(diǎn)授權(quán)式支持性、指揮性行

11、為都偏低決策過程由下屬完成完全授權(quán)允許下屬進(jìn)展變革撒切爾夫人，1982年英馬島之戰(zhàn)，伍德沃德 ，新任少將，無(wú)戰(zhàn)爭(zhēng)閱歷，“除了進(jìn)攻阿根廷外鄉(xiāng)以外的一切權(quán)益。5.1.2 生命周期實(shí)際成熟度分析成熟度M1：沒才干、沒志愿或不安目的：第一次獨(dú)立開場(chǎng)任務(wù)因任務(wù)而恐慌不清楚任務(wù)方向拖延任務(wù)完不成任務(wù)對(duì)任務(wù)有疑問逃避或推卸責(zé)任有防衛(wèi)心思或覺得不溫馨沒才干沒志愿R4R3R2R1高中低夢(mèng)醒的學(xué)習(xí)者5.1.2 生命周期實(shí)際成熟度分析成熟度M2：沒才干、有志愿或自信目的：盼望或興奮感興趣和積極呼應(yīng)表現(xiàn)出一定的才干樂于接受建議專注熱情對(duì)新任務(wù)沒閱歷沒才干有志愿R4R3R2R1高中低熱忱的初始者5.1.2 生命周期實(shí)際

12、成熟度分析成熟度M3：有才干、沒志愿或不安目的：第一次獨(dú)立任務(wù)缺乏自信心和閱歷需求反響和鼓勵(lì)以前表現(xiàn)過很好的知識(shí)和技藝績(jī)效下滑，由于任務(wù)中或任務(wù)外的事情而沮喪有才干沒志愿R4R3R2R1高中低勉強(qiáng)的奉獻(xiàn)者5.1.2 生命周期實(shí)際成熟度分析成熟度M4：有才干、有志愿并自信目的：繼續(xù)地高程度表現(xiàn)可以獨(dú)立任務(wù)擔(dān)任任并樂于任務(wù)讓指點(diǎn)者了解任務(wù)進(jìn)程報(bào)喜也報(bào)憂有才干有志愿R4R3R2R1高中低勝利的勝利者運(yùn)用舉例：應(yīng)采取哪一種方式？情境：指點(diǎn)：某保險(xiǎn)公司銷售部主管下屬：銷售代表經(jīng)過員工成熟度分析，該保險(xiǎn)公司銷售部存在M2，M3，M4三種類型的員工，有效的指點(diǎn)方式是什么？詳細(xì)怎樣做？參考答案：M2經(jīng)過勸說來(lái)

13、讓銷售代表接受核對(duì)銷售代表對(duì)任務(wù)的了解鼓勵(lì)提問討論細(xì)節(jié)開發(fā)其相應(yīng)技藝解釋“為什么之類的問題提供應(yīng)被指點(diǎn)者一步步的步驟而不是“隨他去強(qiáng)調(diào)如何進(jìn)展參考答案：M3有才干但無(wú)志愿與員工共同承當(dāng)決策的責(zé)任滿足員工想要知道的需求專注于結(jié)果使員工與任務(wù)結(jié)果相聯(lián)絡(luò)來(lái)鼓勵(lì)并使銷售代表答應(yīng)擔(dān)任M3有才干但感不安由指點(diǎn)與員工共同決策決議并告知下一步的行動(dòng)鼓勵(lì)和支持討論“憂懼的緣由參考答案：M4有才干有志愿傾聽最新信息防止超負(fù)荷鼓勵(lì)自我決策全面放手式管理、靜觀其變加強(qiáng)銷售代表主導(dǎo)式的溝通為開展任務(wù)提供必要的支持與資源在授權(quán)任務(wù)時(shí)可以不怎樣憂懼給予適當(dāng)?shù)拿半U(xiǎn)的自在5.2 指點(diǎn)實(shí)際的新開展5.2.1 指點(diǎn)者參與模型5.2

14、.2 指點(diǎn)者成員交換實(shí)際LMX 5.2.3 指點(diǎn)的歸因?qū)嶋H5.2.4 領(lǐng)袖魅力實(shí)際略5.2.5 買賣型指點(diǎn)與變革型指點(diǎn)實(shí)際5.2.6 PM-CPM實(shí)際5.2.1 指點(diǎn)者參與模型指點(diǎn)者參與模型中的指點(diǎn)風(fēng)格1.獨(dú)裁A：指點(diǎn)者利用現(xiàn)有信息單獨(dú)處理問題或作出決策2.獨(dú)裁A：指點(diǎn)者從下屬那獲得必要的信息，然后單獨(dú)作出決策3.磋商C：指點(diǎn)者向個(gè)別下屬通報(bào)情況，聽取意見或建議，不一定影響決策4.磋商C：指點(diǎn)者向全體下屬通報(bào)信息，搜集大家的意見和建議，然后由指點(diǎn)者作出決策5.群體決策G：指點(diǎn)者與下屬共同研討問題，鼓勵(lì)提出不同處理方案，并達(dá)成處理方案的群體共識(shí)指點(diǎn)者參與下屬活動(dòng)的程度越來(lái)越高5.2.1 指點(diǎn)者參

15、與模型指點(diǎn)者參與模型中的權(quán)變要素1.質(zhì)量要求：決策質(zhì)量的好壞會(huì)呵斥對(duì)后果的艱苦影響嗎？2.指點(diǎn)者的信息：指點(diǎn)者掌握的情況足以制定高質(zhì)量決策嗎？3.問題構(gòu)造：?jiǎn)栴}的構(gòu)造性強(qiáng)嗎？4.承諾的重要性：下級(jí)能否接受此決策對(duì)順利貫徹執(zhí)行重要嗎？5.承諾的能夠性：假設(shè)指點(diǎn)單獨(dú)決策，估計(jì)下屬會(huì)接受嗎？6.目的一致型：在處理此問題時(shí)，下級(jí)與指點(diǎn)的目的一致嗎？7.下屬的沖突：所看中的方案會(huì)引起下級(jí)相互間的矛盾嗎？5.2.1 指點(diǎn)者參與模型指點(diǎn)者參與模型結(jié)論對(duì)于某些情景下，五種指點(diǎn)方式中的任何一種都能夠有效和可行5.2.2 指點(diǎn)者成員交換實(shí)際LMXLeader-Member Exchange Theory表述了指點(diǎn)

16、者與單個(gè)下屬之間的角色塑造過程，以及隨著時(shí)間變化，指點(diǎn)者與不同的下屬之間如何構(gòu)成不同的交互關(guān)系。其中心內(nèi)容由一方對(duì)另一方的直接指點(diǎn)構(gòu)成垂直關(guān)系從而引發(fā)二者之間的相互影響作用。高交互關(guān)系-圈內(nèi)的本人人關(guān)系低交互關(guān)系-圈外的非本人人的關(guān)系LMX實(shí)際三階段“生命周期模型第一階段：指點(diǎn)者和下屬經(jīng)過評(píng)價(jià)對(duì)方的動(dòng)機(jī)、態(tài)度進(jìn)展?jié)撛谛畔⒔涣鳎⒏髯詫?duì)對(duì)方的角色期望。第二階段：精心提煉交互關(guān)系，雙方之間產(chǎn)生了相互的信任、忠實(shí)和尊重。5.2.2 指點(diǎn)者成員交換實(shí)際LMX第三階段：成熟階段，原來(lái)以自我利益為中心的交互關(guān)系轉(zhuǎn)變成雙方共同努力于任務(wù)使命和任務(wù)目的的實(shí)現(xiàn)。這種圈內(nèi)、圈外的關(guān)系，往往在上、下級(jí)接觸的早期便

17、會(huì)構(gòu)成，而且一旦建立，不易改動(dòng)。結(jié)論：指點(diǎn)者根據(jù)與每一下級(jí)不同交互關(guān)系而施以不同風(fēng)格的指點(diǎn)。當(dāng)認(rèn)定下屬有才干且可以依托，同時(shí)下屬的價(jià)值觀和態(tài)度與指點(diǎn)接近時(shí)，就能夠構(gòu)成令人稱心的高交互關(guān)系。當(dāng)交互關(guān)系令人稱心時(shí)，指點(diǎn)者會(huì)給下屬更多的支持、咨詢和委托、以及指點(diǎn)，并且放松嚴(yán)密的監(jiān)視；這也促使下屬行為更具組織性，更加擁護(hù)指點(diǎn)行為，更能廣開言路增進(jìn)與指點(diǎn)間的溝通，同時(shí)減少向指點(diǎn)者施加壓力以影響指點(diǎn)者的措施。反之亦然。5.2.3 指點(diǎn)的歸因?qū)嶋H描畫了一種認(rèn)知過程，指點(diǎn)者經(jīng)過這種認(rèn)知過程確定下屬無(wú)效表現(xiàn)或有效表現(xiàn)的緣由，并采取恰當(dāng)?shù)膶?duì)策。兩階段歸因：第一階段，指點(diǎn)者試圖查明不佳表現(xiàn)的緣由；第二階段，指點(diǎn)者試

18、圖找出改良問題的方法。指點(diǎn)者對(duì)不佳表現(xiàn)的歸因：下屬本身要素如：任務(wù)不努力或沒有才干下屬不能控制的外部要素如：任務(wù)本身的難度，資源不充分，信息缺乏，其他人沒有提供必要支持，或運(yùn)氣不好。設(shè)備及工具質(zhì)量任務(wù)負(fù)荷期限協(xié)商需求人力需求等對(duì)下級(jí)績(jī)效的察看任務(wù)效率 廢品率資料耗費(fèi) 能耗率出勤 遲到 早退進(jìn)度延誤 爭(zhēng)吵設(shè)備損壞 服從對(duì)環(huán)境要素的察看察看線索區(qū)別性一致性一向性偏 見歸 因內(nèi)因：才干缺乏懶，無(wú)干勁責(zé)任心差外因：設(shè)備不良惡劣條件任務(wù)量過大期限太緊運(yùn)氣欠佳等個(gè)人規(guī)范組織政策對(duì)所呵斥后果影響的感知偏 見指點(diǎn)者的反響加強(qiáng)監(jiān)控給予懲戒批判指摘培訓(xùn)指點(diǎn)職務(wù)調(diào)遣流程改良任務(wù)再設(shè)計(jì)同情支持結(jié)合關(guān)系1結(jié)合關(guān)系25.

19、2.3 指點(diǎn)的歸因?qū)嶋H歸因?qū)嶋H與LMX實(shí)際高交互關(guān)系成員的有效表現(xiàn)易被歸結(jié)為內(nèi)因，低交互關(guān)系成員的有效表現(xiàn)易被歸結(jié)為外因；高交互關(guān)系成員的不佳表現(xiàn)易被歸結(jié)為外因，低交互關(guān)系成員的不佳表現(xiàn)易被歸結(jié)為內(nèi)因；高交互關(guān)系成員的有效行為更有能夠遭到表?yè)P(yáng)，低交互關(guān)系成員的錯(cuò)誤更有能夠遭到批判；指點(diǎn)者易于將下屬的不佳表現(xiàn)歸結(jié)為內(nèi)因，下屬出于自我撫慰更情愿將失敗或錯(cuò)誤歸結(jié)為外因，二者的互不相融使指點(diǎn)有效處置表現(xiàn)問題尤其困難。5.2.3 指點(diǎn)的歸因?qū)嶋H指點(diǎn)歸因?qū)嶋H的開展-下屬對(duì)指點(diǎn)者的歸因正如指點(diǎn)者會(huì)對(duì)跟隨者進(jìn)展判別一樣，下屬也會(huì)對(duì)指點(diǎn)者的才干和意圖進(jìn)展判別。下屬歸因的決議要素：指點(diǎn)者所在的組織或團(tuán)隊(duì)相對(duì)不勝利

20、的團(tuán)隊(duì)來(lái)說，勝利團(tuán)隊(duì)的指點(diǎn)者被以為更有才干；相對(duì)于績(jī)效堅(jiān)持穩(wěn)定來(lái)說，假設(shè)它忽然添加或減少，下屬會(huì)給予指點(diǎn)者更多信任或指摘。指點(diǎn)者的實(shí)踐行動(dòng)對(duì)下屬來(lái)說，明晰可見的直接行為比不可見行為更具影響力；指點(diǎn)者進(jìn)展變革的獨(dú)特性也會(huì)影響下屬對(duì)指點(diǎn)者的歸因。 環(huán)境信息5.2.3 指點(diǎn)的歸因?qū)嶋H下屬也會(huì)思索指點(diǎn)者作決議和采取行動(dòng)時(shí)所遭到的約束如新的政府規(guī)定、上級(jí)壓力等。指點(diǎn)者意圖下屬會(huì)估測(cè)指點(diǎn)者更關(guān)懷個(gè)人利益或提升還是更關(guān)懷員工福利和團(tuán)隊(duì)使命。5.2.5 買賣型指點(diǎn)與變革型指點(diǎn)實(shí)際買賣型指點(diǎn)transactional leadership交換型指點(diǎn)行為常被了解為一種買賣或本錢一收益交換的過程。經(jīng)過明確角色和義務(wù)

21、要求來(lái)指點(diǎn)或鼓勵(lì)下屬向著既定的目的活動(dòng)。關(guān)懷的是詳細(xì)的指點(diǎn)事務(wù)，即指點(diǎn)的“硬的一面。他們了解下屬的需求，通知下屬只需按照指示去實(shí)現(xiàn)指定的績(jī)效目的，便能提供所需獎(jiǎng)酬。這種指點(diǎn)能夠很勝利，但一旦退位而無(wú)一樣素質(zhì)的繼任者，該組織的指點(diǎn)效能便會(huì)顯著下降。5.2.5 買賣型指點(diǎn)與變革型指點(diǎn)實(shí)際變革型指點(diǎn)transactional leadership變革型指點(diǎn)行為是一種指點(diǎn)向員工灌輸思想和品德價(jià)值觀，并鼓勵(lì)員工的過程。 勾勒出一幅組織遠(yuǎn)景并熱情彌漫地進(jìn)展宣傳，試圖為組織提供希望和開展動(dòng)力。變革型的指點(diǎn)者首先留意指點(diǎn)的“軟的一面，改造或發(fā)明組織文化與價(jià)值觀。他們能鼓舞下屬做出比原來(lái)期望更高的業(yè)績(jī)。這種指點(diǎn)

22、假設(shè)不在位，由于他們所塑造的文化價(jià)值觀的耐久指點(diǎn)作用，該組織還能較長(zhǎng)期地正常運(yùn)轉(zhuǎn)下去。5.2.6 PM-CPM實(shí)際日本大阪大學(xué)教授三隅二不二創(chuàng)建PM實(shí)際P Performance-Directed ，型：以執(zhí)行義務(wù)為主的指點(diǎn)方式M Maintenance-Directed型：以維持群體關(guān)系為主的指點(diǎn)方式組合：PM，Pm，Mp，pm5.2.6 PM-CPM實(shí)際結(jié)論：領(lǐng)導(dǎo)行為的PM類型生產(chǎn)率對(duì)組織的信賴度團(tuán)結(jié)力PM最高最高最高Pm中間第二位第三位Mp中間第三位第二位pm最低最 低最低5.2.6 PM-CPM實(shí)際CPM實(shí)際PM實(shí)際的開展P對(duì)任務(wù)完成團(tuán)體目的的機(jī)能，包括壓力要素、方案要素和專業(yè)要素。M

23、對(duì)他人維系和強(qiáng)化團(tuán)體的機(jī)能。C對(duì)本人起著一種模范表率作用的要素。指點(diǎn)效果 E=CPMP機(jī)能和M機(jī)能可以看作是指點(diǎn)者執(zhí)行指點(diǎn)過程的直接影響力，而C機(jī)能那么是指點(diǎn)者的間接影響力。權(quán)變實(shí)際的中心因人而異因事而異因時(shí)而異因勢(shì)而異作業(yè)：案例分析案例一：中的故事在中，有許多表達(dá)指點(diǎn)權(quán)變的思想和案例，既有正面的閱歷，也有反面的教訓(xùn)。其中，馬謖失街亭、諸葛亮演空城計(jì)的故事就是一個(gè)經(jīng)典的案例。三國(guó)時(shí)代，魏文帝太和三年228年，蜀國(guó)丞相諸葛亮率領(lǐng)大軍北伐，布陣于渭水沿岸的祁山，從西邊進(jìn)攻魏國(guó)。魏文帝曹丕為了抵御蜀國(guó)大軍，把大本營(yíng)遷到長(zhǎng)安，同時(shí)起用名將司馬懿作為統(tǒng)率，率兵迎戰(zhàn)。司馬懿足智多謀，是當(dāng)時(shí)獨(dú)一可以與諸葛亮

24、一比高低的將領(lǐng)。諸葛亮探聽到由他來(lái)?yè)?dān)任統(tǒng)率，就派手下大將馬謖，率兵前往固守處于糧道關(guān)口的街亭。作業(yè)：案例分析馬謖知曉兵法，人才橫溢，他所獻(xiàn)的許多計(jì)謀都被諸葛亮所采用，深得諸葛亮的贊賞和信任。馬謖到了街亭之后，不顧諸葛亮在出發(fā)前的一再叮囑，必需在當(dāng)?shù)老抡?，而是按照熟讀的兵書，擅作主張，將營(yíng)盤設(shè)置在山頂上。按照兵書上所講的，“憑高視下，勢(shì)如破竹，“置之死地而后生等，占領(lǐng)高處，可以從高處隨便地察看到敵人的行動(dòng)，并且由上往下，可以一鼓作氣，勢(shì)如破竹地?fù)魯耻?。司馬懿率領(lǐng)大軍，向街亭進(jìn)發(fā)?？陕犝f蜀軍曾經(jīng)嚴(yán)陣以待，不得不由衷地佩服諸葛亮的謀略。但當(dāng)他看見蜀軍在山頂上安營(yíng)扎寨時(shí)，卻大笑起來(lái)，立刻派兵包圍了蜀

25、軍下寨的小山，切斷了蜀軍的水源。馬謖作業(yè)：案例分析的軍隊(duì)由于被切斷了水源，又看到被魏軍重重包圍，于是軍心大亂，終于在三天時(shí)間內(nèi)，土崩瓦解。蜀軍痛失街亭，上演了一幕讓世人不勝惋惜、發(fā)人深省的“孔明揮淚斬馬謖的悲劇。由于馬謖軍事失誤喪失街亭戰(zhàn)略要地，面對(duì)司馬懿大軍壓境，諸葛亮不得不調(diào)整戰(zhàn)略，預(yù)備撤離。就在諸葛亮分撥已定，先引5000兵去西城三縣搬運(yùn)糧草，身邊只留有2500人之際，忽然報(bào)說司馬懿率15萬(wàn)大軍往西城蜂擁而來(lái)，處在這個(gè)彈丸之地的2500人馬，聽到這個(gè)音訊后盡皆失色，皆感死期將至。但是諸葛亮卻號(hào)令四門大開，旌旗藏匿，只叫幾個(gè)老人四處清掃衛(wèi)生。本人鶴氅作業(yè)：案例分析綸巾，引二童登上城樓，“焚

26、香操琴，神情自若，悠然自得。司馬懿見狀之后，以為城里埋伏著重兵，諸葛亮城上彈琴是誘兵之計(jì)。于是引軍而退。諸葛亮得以轉(zhuǎn)危為安，平安撤離。參見羅貫中：第九十五回“馬謖拒諫失街亭，武侯彈琴退仲達(dá)，岳麓書社，1986年版，第503頁(yè)509頁(yè)。案例討論與思索：1.結(jié)合案例資料談?wù)剻?quán)變式指點(diǎn)的重要性。2.結(jié)合案例資料分析進(jìn)展權(quán)變式指點(diǎn)應(yīng)該具備的素質(zhì)涵養(yǎng)。3.結(jié)合案例進(jìn)一步分析指點(diǎn)權(quán)變實(shí)際的局限性。作業(yè)：案例分析案例二：馬歇爾在英航的勝利1983年，有著馬拉松運(yùn)發(fā)動(dòng)的細(xì)長(zhǎng)外表的科林馬歇爾就職英國(guó)航空公司總經(jīng)理，從此，他對(duì)該公司產(chǎn)生了宏大的影響。假設(shè)說有什么東西可以把馬歇爾從一切其他英國(guó)總經(jīng)理人群中區(qū)別出來(lái)，

27、那就是他不顧一切地從事本人所宣傳事業(yè)的獻(xiàn)身精神。馬歇爾剛?cè)温殨r(shí)，他發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)機(jī)構(gòu)紀(jì)律松懈，從某種角度上說，就像當(dāng)年撞在阿爾亞拉外表前的頹喪的英國(guó)軍隊(duì)一樣，英國(guó)航空公司所進(jìn)展的各種競(jìng)爭(zhēng)都失敗了，公司人員流失駭人聽聞，獲勝的自信心已喪失到令人絕望作業(yè)：案例分析的地步。然而他的到來(lái)，使航空公司的最糟糕階段宣告終了，開場(chǎng)了重新把英國(guó)航空公司司機(jī)群編組和重新調(diào)整資金的任務(wù)。當(dāng)時(shí)，人們對(duì)整個(gè)英國(guó)航空公司的自自信心和自尊心喪失殆盡，以致公司內(nèi)外的許多人以為，即使該公司幸存下來(lái)，但要重新恢復(fù)以往的光彩似乎是不能夠的。馬歇爾以為英國(guó)航空公司之所以成為人們的笑柄，是由于公司任務(wù)效率低，員工們喪失自信心，飛機(jī)骯臟而

28、使顧客紛紛轉(zhuǎn)向比它小但有生氣的競(jìng)爭(zhēng)者。他花了近6個(gè)月的時(shí)間思索本人新的作戰(zhàn)方案，接著就開戰(zhàn)了，他選定往來(lái)于英格蘭和中部地域的區(qū)間飛行效力作為他的第一戰(zhàn)。作業(yè)：案例分析區(qū)域運(yùn)輸是經(jīng)濟(jì)方案者的發(fā)明，英國(guó)航空公司當(dāng)時(shí)對(duì)不得不掏錢乘飛機(jī)的顧客好像對(duì)待家畜普通。這樣做的結(jié)果是業(yè)務(wù)一落千丈，使公司蒙受了宏大的損失。當(dāng)英國(guó)中部地域最后被準(zhǔn)予在區(qū)間運(yùn)輸線上展開競(jìng)爭(zhēng)之時(shí)，英國(guó)航空公司在短短幾周內(nèi)就失去了1/3的顧客，為此，馬歇爾對(duì)區(qū)間運(yùn)輸進(jìn)展了改革。他把膳食和飲料引進(jìn)了區(qū)間運(yùn)輸線，他使飛機(jī)窗明幾凈，他開創(chuàng)了讓人們?cè)陲w機(jī)起飛前買票訂座的方法，鼓勵(lì)全體機(jī)組人員熱忱歡迎顧客，并不斷地督促地勤人員準(zhǔn)時(shí)做好任務(wù)，從而提高

29、了飛機(jī)起飛的準(zhǔn)點(diǎn)性。他甚至還教飛行員怎樣壓服內(nèi)部通訊聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)按照他們作業(yè)：案例分析的方法操作。改革的成果是顯著的，該公司攬回了許多它曾失去的乘客，不多久其對(duì)手就埋怨起英國(guó)航空公司來(lái)，說它采取的是不正當(dāng)?shù)纳庑袨?，即總是裝出一副不景氣的樣子。總之，馬歇爾博得了第一個(gè)回合。這次勝利的重要性在于，它配合了馬歇爾戰(zhàn)役的全局進(jìn)程，即“把人放在首位，“英國(guó)航空公司的目的是要成為世界上最優(yōu)秀的、最勝利的航空公司。他通知全體員工說：“我們只需堅(jiān)持不懈地向顧客提供優(yōu)質(zhì)效力，這個(gè)目的才干到達(dá)。從1983年9月開場(chǎng)，該公司實(shí)施了一項(xiàng)“顧客第一的培訓(xùn)任務(wù)。培訓(xùn)首先從顧客聯(lián)絡(luò)員開場(chǎng)，全英國(guó)航空公司作業(yè)：案例分析2100

30、0名顧客聯(lián)絡(luò)員投入了一場(chǎng)歷時(shí)兩天的“如何使顧客感到稱心的培訓(xùn)活動(dòng)，這種培訓(xùn)活動(dòng)以后擴(kuò)及到航空公司的每個(gè)人身上。培訓(xùn)課程包括的內(nèi)容有：大腦的功能、壓力的控制、身體言語(yǔ)以及正反兩方面的思想等，這些課程聘請(qǐng)?jiān)赟AS斯堪的納維亞航空公司任務(wù)過的顧問來(lái)講授。為了闡明學(xué)習(xí)這些課程的重要性，馬歇爾參與了其中的許多課程，他用本人的實(shí)踐行動(dòng)通知英國(guó)航空公司的全體員工：處置他們之間的關(guān)系，與處置他們與客戶之間的關(guān)系是同等重要的。他說：“在一個(gè)像我們這樣的行業(yè)里，沒有什么消費(fèi)線，因此，人就是我們最重要的財(cái)富，每作業(yè)：案例分析件事都取決于他們?nèi)绾巫鳛橐粋€(gè)整體來(lái)任務(wù)。培訓(xùn)課程的學(xué)習(xí)獲得了顯著的效果，在航空公司的歷史上

31、，飛行員和機(jī)組任務(wù)人員第一次發(fā)現(xiàn)本人與檢查人員和行李管理人員交融在一同。機(jī)組人員開場(chǎng)通知地勤人員，他們參與接待一個(gè)在檢查口非禮顧客的時(shí)候，心境是什么樣的。英國(guó)航空公司成立起“顧客第一志愿隊(duì)，想出新招來(lái)提高效力質(zhì)量和改善該公司的籠統(tǒng)，例如，在圣喬治節(jié)給每一個(gè)乘客送一朵紅玫瑰，設(shè)法從根本上改動(dòng)人們對(duì)“青年飛行員是沒有保證的少年的印象；另外，航空公司還把機(jī)票發(fā)給新的任務(wù)人員讓他們站在受檢隊(duì)里，檢驗(yàn)一作業(yè)：案例分析下本人成為他人攻擊目的時(shí)的心境。漸漸地，“把人放在首位，成為一股勢(shì)頭，馬歇爾經(jīng)過完全改換航空公司制服來(lái)支持這股勢(shì)頭。為此，他雇用了美國(guó)設(shè)計(jì)商行蘭德公司，他以為蘭德公司是一個(gè)最好的公司，有了蘭德公司的協(xié)助，馬歇爾并沒有停頓對(duì)細(xì)微之事的注重，他甚至延期發(fā)放新機(jī)艙任務(wù)人員的制服，直到對(duì)空中小姐服裝上的細(xì)條上的寬度感到稱心為止。 馬歇爾曾打著“我們努把勁試試的旗幟建起了艾維茨國(guó)際商業(yè)公司，他給英國(guó)航空公司帶來(lái)的就是艾維茨的一套做法，信條是：乘客是第一的、最后的，也就是一切作業(yè)：案例分析一切；一個(gè)航空公司好比一個(gè)汽車