4第四章-動(dòng)機(jī)與激勵(lì)ppt課件

1、第四章 動(dòng)機(jī)與鼓勵(lì)勞動(dòng)人事系 李玲鼓勵(lì)人，是組織行為學(xué)的中心內(nèi)容案例一：小鄧為什么要“跳槽？案例二：Jane發(fā)火了總結(jié)：“鼓勵(lì)無(wú)小事學(xué)習(xí)目的了解和掌握根本的鼓勵(lì)原理樹(shù)立“鼓勵(lì)無(wú)小事的認(rèn)識(shí)學(xué)會(huì)思索如何處理員工的鼓勵(lì)問(wèn)題主要內(nèi)容 幾個(gè)根本概念 關(guān)于“需求的幾個(gè)鼓勵(lì)實(shí)際 其他幾個(gè)重要的鼓勵(lì)實(shí)際 鼓勵(lì)實(shí)際的整合模型 根本概念 什么是動(dòng)機(jī)motivation 什么是鼓勵(lì)motivating 鼓勵(lì)在企業(yè)中的作用 鼓勵(lì)誤區(qū) 什么是動(dòng)機(jī)？MotivationThe processes that account for an individuals intensity, direction, and persi

2、stence of effort toward attaining a goal. 動(dòng)機(jī)：解釋一個(gè)人為到達(dá)目的而付出努力的強(qiáng)度、方向和毅力堅(jiān)持性。什么是任務(wù)動(dòng)機(jī)？人為什么要任務(wù)?我為什么要干這個(gè)任務(wù)？我什么在這家公司？我為什么要分開(kāi)這家公司？“任務(wù)對(duì)于一個(gè)人的價(jià)值；“任務(wù)本身對(duì)個(gè)體的吸引力；“任務(wù)組織的吸引力；“任務(wù)組織中的妨礙；他可以買(mǎi)到一個(gè)人的時(shí)間，他可以雇一個(gè)人到固定的任務(wù)崗位，他可以買(mǎi)到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但他買(mǎi)不到熱情，他買(mǎi)不到發(fā)明性，他買(mǎi)不到全身心的投入，他不得不設(shè)法爭(zhēng)取這些。 弗朗西斯C. Francis任務(wù)動(dòng)機(jī)的重要意義鼓勵(lì)的定義motivating經(jīng)過(guò)采取一定的政策或措

3、施，促進(jìn)員工調(diào)動(dòng)潛能、努力任務(wù)、愛(ài)崗敬業(yè)、提升個(gè)人績(jī)效、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，并最終促進(jìn)企業(yè)開(kāi)展的過(guò)程。鼓勵(lì)就是協(xié)助人們尋覓或?yàn)樗麄儼l(fā)明努力任務(wù)的理由的過(guò)程。小鄧需求它鼓勵(lì)還是協(xié)助人們掃清任務(wù)中的妨礙、重新鼓起干勁的過(guò)程。Jane需求它鼓勵(lì)在企業(yè)運(yùn)作中的作用1、是調(diào)發(fā)動(dòng)工潛能的必要條件鼓勵(lì)程度與任務(wù)績(jī)效親密相關(guān)；“能不能“愿不愿2、是吸引和留住人才的重要要素鼓勵(lì)情況是企業(yè)“用人觀的綜合反映；鼓勵(lì)給人們提供就職和留職的理由；鼓勵(lì)誤區(qū) “有錢(qián)能使鬼推磨認(rèn)知誤區(qū)：只需花錢(qián)才干搞鼓勵(lì)金錢(qián)鼓勵(lì)很重要，但并不是萬(wàn)能的 “鼓勵(lì)只是某個(gè)部門(mén)的事兒認(rèn)知誤區(qū)：鼓勵(lì)只是人力資源部的事兒鼓勵(lì)是整個(gè)企業(yè)的事，經(jīng)過(guò)統(tǒng)籌規(guī)劃，使得

4、每個(gè)部門(mén)、每個(gè)政策措施都承當(dāng)起相應(yīng)的鼓勵(lì)職能。每個(gè)管理者都肩負(fù)鼓勵(lì)職責(zé)； “鼓勵(lì)面前，人人平等個(gè)性化鼓勵(lì)、差別化鼓勵(lì)重要的鼓勵(lì)實(shí)際 麥戈雷格的XY實(shí)際 馬斯洛的需求層次實(shí)際 奧德弗的ERG實(shí)際 麥克萊蘭的三重需求實(shí)際 赫茨博格的鼓勵(lì)保健實(shí)際 認(rèn)知評(píng)價(jià)實(shí)際 內(nèi)鼓勵(lì)實(shí)際 目的設(shè)置實(shí)際 強(qiáng)化實(shí)際 公平實(shí)際 期望實(shí)際 鼓勵(lì)實(shí)際的整合模型XY實(shí)際 (麥戈雷格)Theory XAssumes that employees dislike work, lack ambition, avoid responsibility, and must be directed and coerced to perfor

5、m.Theory YAssumes that employees like work, seek responsibility, are capable of making decisions, and exercise self-direction and self-control when committed to a goal.案例富士康機(jī)器【富士康機(jī)器】早晨七點(diǎn)半，太原市南郊涌出潮水般的年輕工人。他們大多數(shù)無(wú)精打采，一邊嚼著雞蛋灌餅包子饅頭，一邊朝富士康太原科技工業(yè)園漸漸行走。在富士康里，工人不需求學(xué)習(xí)，甚至不需求思索。而新生代工人們已難以容忍這樣的命運(yùn)“工廠想把我們改呵斥機(jī)器“。19

6、Theory XManagers See Workers AsDisliking WorkAvoiding ResponsibilityHaving Little AmbitionTheory Y Managers See Workers AsEnjoying WorkAccepting ResponsibilitySelf-DirectedX實(shí)際、Y實(shí)際對(duì)任務(wù)動(dòng)機(jī)的不同假設(shè)結(jié)論麥戈雷格以為：Y實(shí)際比X實(shí)際更合理。兩種實(shí)際在現(xiàn)實(shí)任務(wù)中都有所運(yùn)用；存在爭(zhēng)論，各有片面性。需求層次論 (馬斯洛Maslow)Hierarchy of Needs TheoryThere is a hierarchy o

7、f five needsphysiological生理, safety平安, social社會(huì), esteem尊重, and self-actualization自我實(shí)現(xiàn); as each need is substantially satisfied, the next need becomes dominant.Self-Actualization自我實(shí)現(xiàn)The drive to become what one is capable of becoming.需求層次金字塔58層Lower-Order NeedsNeeds that are satisfied externally經(jīng)過(guò)外部條

8、件滿足; physiological and safety needs.Higher-Order NeedsNeeds that are satisfied internally內(nèi)在滿足; social, esteem, and self-actualization needs.E X H I B I T 61Source: Motivation and Personality , 2nd ed, by A.H. Maslow, 1970. Reprinted by permission of Prentice Hall, Inc., Upper Saddle River, NJ.5個(gè)需求層次

9、的現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)馬斯洛的需求層次實(shí)際在企業(yè)管理中的運(yùn)用需要層次追求的目標(biāo)管理措施生理需要薪水、健康、良好環(huán)境、各種福利安排好醫(yī)療、保健、住宅、休息、福利設(shè)施等安全需要職業(yè)保障、安全生產(chǎn)雇傭保證、退休金、人壽保險(xiǎn)、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)歸屬需要友誼、良好的人際關(guān)系、團(tuán)體接納、組織一致協(xié)作、訪談、開(kāi)展團(tuán)體活動(dòng)、教育、訓(xùn)練、娛樂(lè)活動(dòng)尊重需要地位、名份、權(quán)力、責(zé)任、與他人比薪水高低人事考核、晉升、表彰、選拔進(jìn)修、委員會(huì)、參與制度自我實(shí)現(xiàn)能發(fā)揮個(gè)人特長(zhǎng)的組織環(huán)境、挑戰(zhàn)性工作參與決策制度、提案制度、職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃管理者在運(yùn)用此實(shí)際時(shí)常犯錯(cuò)誤！鼓勵(lì)要找準(zhǔn)員工的“主導(dǎo)需求馬斯洛需求層次論的主要結(jié)論ERG實(shí)際 奧德弗 Alder

10、fer ExistenceRelatednessGrowth需求層次論與ERG實(shí)際的比較需要層次理論ERG理論五八層需要三類核心需求E生理&安全R社會(huì)性需要&尊重（部分）G尊重（部分）&自我實(shí)現(xiàn)滿足上升滿足上升；挫折退化逐級(jí)上升可以越級(jí)上升或倒退只有一種優(yōu)勢(shì)需要可以同時(shí)追求幾種需要天生的、內(nèi)在的天生的+后天習(xí)得的僵化的變通的麥克萊蘭德的三重需求實(shí)際高成就需求者對(duì)任務(wù)的要求三重需求與管理雙要素實(shí)際Two-factor Theory 赫茨伯格的新鼓勵(lì)理念保健要素hygiene factors：防止不滿和埋怨鼓勵(lì)要素motivating factors：產(chǎn)生稱心感兩種要素與鼓勵(lì)的關(guān)系保健要素鼓勵(lì)要素

11、Hygiene 保健要素Company policiesSupervisionWork conditionsSalaryRelationship with peersStatusSecurityThese factors contribute to job dissatisfaction.Motivators鼓勵(lì)要素RecognitionAchievementWork itselfResponsibilityOpportunity for advancementGrowthThese factors contribute to job satisfaction.保健要素更多來(lái)自外在通常與不滿感

12、親密聯(lián)絡(luò)鼓勵(lì)要素更多來(lái)自內(nèi)在通常與稱心感親密聯(lián)絡(luò)，是真正的鼓勵(lì)要素赫茨伯格雙要素實(shí)際的結(jié)論讓人稱心鼓勵(lì)和防止不滿保健是兩回事。保健要素薪酬、任務(wù)條件、人際關(guān)系等、公司政策等，只能消除不滿，但不一定能鼓勵(lì)員工；而鼓勵(lì)要素成就感、認(rèn)可、責(zé)任感、生長(zhǎng)等可以真正激發(fā)人的任務(wù)動(dòng)力。鼓勵(lì)可以分兩步走。認(rèn)知評(píng)價(jià)實(shí)際cognitive evaluation theory認(rèn)知評(píng)價(jià)實(shí)際“內(nèi)、外在要素 會(huì)相互影響：進(jìn)展外部獎(jiǎng)勵(lì)，會(huì)降低任務(wù)本身構(gòu)成的內(nèi)在動(dòng)力。 “莊園主與頑童的故事對(duì)傳統(tǒng)獎(jiǎng)勵(lì)制度的挑戰(zhàn)：將酬勞與績(jī)效完全掛鉤，會(huì)使員工向“錢(qián)看，而不再?gòu)娜蝿?wù)本身尋覓意義和樂(lè)趣。存在爭(zhēng)議：研討運(yùn)用的被試皆為大學(xué)生，而非真正

13、的企業(yè)員工；既使是極富樂(lè)趣的任務(wù)，也需求起碼的外部報(bào)償支持；既使是非?？菰锓ξ兜娜蝿?wù)，也可以在外在獎(jiǎng)賞的作用下，構(gòu)成吸引力。內(nèi)在動(dòng)機(jī)要素：成就感、職責(zé)、勝任愉快等內(nèi)在報(bào)答和獎(jiǎng)賞；外在動(dòng)機(jī)要素：薪水、提升、良好的任務(wù)環(huán)境等外在報(bào)答和獎(jiǎng)賞內(nèi)鼓勵(lì)實(shí)際托馬斯Ken Thomass Model of Intrinsic Motivation外部鼓勵(lì)是不存在的“任何人都不能夠真正被他人鼓勵(lì)起來(lái)這扇門(mén)是從里面反鎖上的；當(dāng)員工在完成任務(wù)時(shí)體驗(yàn)到以下感受，那么獲得“內(nèi)鼓勵(lì)：目的設(shè)置實(shí)際洛克 Goal-setting theory，Edwin Locke目的的明確性具有鼓勵(lì)作用了解結(jié)果和目的； 降低“會(huì)議本錢(qián)每小

14、時(shí)平均工資32人數(shù)會(huì)議時(shí)數(shù)；目的難度適中具有鼓勵(lì)作用有一定挑戰(zhàn)性；及時(shí)提供反響具有鼓勵(lì)作用了解進(jìn)展和效率；自我設(shè)置目的 他人設(shè)置目的 無(wú)目的合理性、可接受性、目的認(rèn)同和承諾強(qiáng)化實(shí)際 Reinforcement Theory 強(qiáng)化對(duì)一種行為的一定或否認(rèn)的后果報(bào)酬或懲罰，它至少在一定程度上會(huì)決議這種行為能否會(huì)反復(fù)發(fā)生。分為積極、消極、懲罰、忽視四種強(qiáng)化類型。此實(shí)際注重環(huán)境對(duì)行為的影響作用，只需發(fā)明和改造外部的操作條件，人的行為會(huì)隨之改動(dòng)。公平實(shí)際 Equity Theory of MotivationPerformance 業(yè)績(jī)Education 教育程度Organizational Level

15、職業(yè)化程度Tenure/Seniority 資歷Gender 性別Social Reward 社會(huì)評(píng)價(jià)Benefits 收益Recognition 認(rèn)可Actual Pay 實(shí)踐報(bào)酬P(guān)erks 提升速度INPUTSOUTPUTS對(duì)“公平的知覺(jué)Equity Theory (contd)絕對(duì)公平 從本身付出和報(bào)答的對(duì)比中，得到的感受和判別。值不值？相對(duì)公平 將本人的付出報(bào)答與他人的進(jìn)展對(duì)比，得到的感受和判別。與人相比Equity Theory (contd)Distributive Justice分配公平Perceived fairness of the amount and allocation

16、 of rewards among individuals.針對(duì)分配的結(jié)果Procedural Justice程序公平The perceived fairness of the process to determine the distribution of rewards.針對(duì)分配的過(guò)程任務(wù)環(huán)境下的公平模型對(duì)“不公平所做出的反響P127不公平薪酬的四種假設(shè)按時(shí)記酬，過(guò)度報(bào)償同時(shí)提高產(chǎn)量和質(zhì)量；按件記酬，過(guò)度報(bào)償減少產(chǎn)量而提高質(zhì)量；按時(shí)記酬，報(bào)酬偏低同時(shí)降低產(chǎn)量和質(zhì)量；按件記酬，報(bào)酬偏低提高產(chǎn)量而犧牲質(zhì)量；期望實(shí)際(弗洛姆 Victor Vroom)expectancy theory1、努力績(jī)效的關(guān)系：勝利能夠性；2、績(jī)效獎(jiǎng)酬的關(guān)系：獲獎(jiǎng)能夠性；3、獎(jiǎng)酬目的的關(guān)系：吸引力或稱心度；按照期望實(shí)際進(jìn)展鼓勵(lì)提高勝利等待提高個(gè)體的績(jī)效才干 確保員工具備完成 義務(wù)的技藝提供必要的培訓(xùn) 合理分配義務(wù)和設(shè) 定目的提高獲獎(jiǎng)?lì)A(yù)期強(qiáng)化好的績(jī)效會(huì)帶來(lái) 獎(jiǎng)勵(lì)的信心察看和認(rèn)可好的績(jī)效 表現(xiàn)按照承諾兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)讓員工了解如何獲得 更大的獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效標(biāo) 準(zhǔn)提高價(jià)值感確保獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)個(gè)體是有 意義的訊問(wèn)員工他們等待獲 得什么價(jià)值的獎(jiǎng)勵(lì)給予員工等待中的 獎(jiǎng)勵(lì)期望實(shí)際的結(jié)論期望實(shí)際的關(guān)鍵就是這三種關(guān)系之間的聯(lián)絡(luò)能否嚴(yán)密和順暢。假設(shè)一個(gè)人明確地知道本人努力任務(wù)，會(huì)獲得高的績(jī)效評(píng)價(jià)，又知道可得到組織的獎(jiǎng)勵(lì)和報(bào)答，同時(shí)這種獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)