04第二章薪酬設(shè)計(09HR)ppt課件

1、第二章薪酬設(shè)計本章內(nèi)容概要薪酬設(shè)計的原那么薪酬設(shè)計的流程崗位評價寬帶薪酬設(shè)計戰(zhàn)略導(dǎo)向原那么經(jīng)濟性原那么表達員工價值的原那么鼓勵作用原那么相對公平內(nèi)部一致性原那么外部競爭性原那么薪酬設(shè)計的團隊原那么薪酬設(shè)計的隱性原那么薪酬設(shè)計的雙贏原那么員工參與薪酬設(shè)計原那么第一節(jié)薪酬設(shè)計的原那么戰(zhàn)略導(dǎo)向原那么強調(diào)企業(yè)設(shè)計薪酬時必需從企業(yè)戰(zhàn)略的高度分析，制定的薪酬政策和制度應(yīng)表達企事業(yè)開展戰(zhàn)略的要求 一、戰(zhàn)略導(dǎo)向原那么薪酬設(shè)計的經(jīng)濟性原那么強調(diào)企業(yè)設(shè)計薪酬時必需充分思索本身開展的特點和支付才干。從短期來看，企業(yè)的銷售收入扣除各項非人工費用和本錢后，要可以支付企業(yè)一切員工的薪酬從長期來看，企業(yè)在支付一切員工的薪酬

2、以及補償非人工本錢后，要有盈余，這樣才干支持企業(yè)的可繼續(xù)開展的需求。二、經(jīng)濟性原那么要充分表達員工的價值，要使員工的開展與企業(yè)的開展充分協(xié)調(diào)起來，堅持員工發(fā)明與員工待遇價值發(fā)明與價值分配之間的短期和長期平衡。三、表達員工價值的原那么鼓勵作用原那么就是強調(diào)企業(yè)在設(shè)計薪酬時必需充分思索薪酬的鼓勵效果企業(yè)在設(shè)計薪酬制度時，要思索多種要素例如不同部門、不同的市場、不同的企業(yè)開展階段等來確定薪酬的構(gòu)造及發(fā)放方式四、鼓勵作用的原那么橫向公平，即企業(yè)一切員工之間的薪酬規(guī)范、尺度應(yīng)該一致縱向公平，即企業(yè)設(shè)計薪酬時必需思索歷史的延續(xù)性，一個員工過去的投入與產(chǎn)出比和如今乃至未來都應(yīng)該根本一致，而且還應(yīng)該有所添加

3、五、相對公平內(nèi)部一致性原那么外部競爭性原那么強調(diào)企業(yè)在設(shè)計薪酬制度時必需思索到同行業(yè)競爭對手的薪酬程度，保證企業(yè)的薪酬在市場上具有一定的競爭力，這樣才干在最大限制上吸引和留住企業(yè)開展所需的關(guān)鍵人才 六、外部競爭的原那么為了促進團隊成員的相互協(xié)作，同時防止員工之間由于工資差距過大而導(dǎo)致部分員工心態(tài)不平衡，有必要建立團隊獎勵詳細方式有三類本錢分享利潤分享獎勵基金七、薪酬設(shè)計的團隊原那么直接報酬：一種外在的鼓勵方式間接報酬：職業(yè)類報酬：職業(yè)平安、自我開展、調(diào)和任務(wù)環(huán)境和人際關(guān)系、提升時機等社會類報酬：位置意味、表揚一定、榮譽、成就感等八、薪酬設(shè)計的隱性原那么在設(shè)計薪酬制度時，有必要上下溝通和相互協(xié)調(diào)

4、，讓員工參與薪酬制度的制定，找到勞資雙方都稱心的結(jié)合點九、薪酬設(shè)計的雙贏原那么員工參與薪酬設(shè)計的優(yōu)點主要有：添加團隊觀念，激發(fā)員工的積極參與企業(yè)事務(wù)的認識加強企業(yè)和管理層的信任度，使員工了解薪酬與績效之間的，并添加上下級之間的信任感。完善薪酬制度 十、員工參與薪酬設(shè)計原那么第二節(jié)薪酬體系設(shè)計的流程制定薪酬原那么與戰(zhàn)略崗位設(shè)計與分析薪酬構(gòu)造設(shè)計薪酬制度的實施、修正和調(diào)整工資分等定薪崗位調(diào)查崗位評價確定的開展戰(zhàn)略和薪酬分配戰(zhàn)略確定崗位構(gòu)造圖，構(gòu)成任務(wù)分析系統(tǒng)修正出現(xiàn)的問題，根據(jù)環(huán)境變化及時調(diào)整薪酬方案確定崗位的相對價值與之對應(yīng)的實付薪酬之間的關(guān)系調(diào)查同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬程度，確定和調(diào)整本企業(yè)薪酬評

5、價各崗位的相對價值，構(gòu)成崗位價值序列構(gòu)成工資等級體系薪酬戰(zhàn)略作為薪酬設(shè)計的綱領(lǐng)性文件，應(yīng)對如下內(nèi)容做明確的規(guī)定：對員工人性的認識和假設(shè)對員工總體價值的評價對管理中心和專業(yè)人員所作用的估計企業(yè)根本工資制度和分配原那么企業(yè)工資分配政策與戰(zhàn)略：如工資拉開差距的分寸規(guī)范，薪酬與福利的分配比例等一、確定企業(yè)的薪酬原那么與戰(zhàn)略崗位設(shè)計是在組織構(gòu)造設(shè)計的根底上，把組織的總義務(wù)合理分解、排序，構(gòu)成員工的責(zé)任和義務(wù)，再將這些責(zé)任和義務(wù)進展分類、整理，確立相應(yīng)崗，同時明確該崗在組織中與其他崗位的關(guān)系，以利于整個組織有效地運轉(zhuǎn)。這一階段的義務(wù)就是得出企業(yè)的崗位構(gòu)造圖表 二、崗位設(shè)計與任務(wù)分析任務(wù)分析是對企業(yè)各個崗位

6、的設(shè)置目的、性質(zhì)、義務(wù)、職責(zé)、權(quán)益、隸屬關(guān)系、任務(wù)條件、任務(wù)環(huán)境以及承當(dāng)該職務(wù)所需求的任職資歷條件等進展系統(tǒng)分析和研討，并制定出崗位規(guī)范和任務(wù)闡明書等文件的過程。 二、崗位設(shè)計與任務(wù)分析任務(wù)崗位評價是在任務(wù)崗位分析的根底上，按照預(yù)定的衡量規(guī)范，對崗位任務(wù)義務(wù)的繁簡難易程度、責(zé)任權(quán)限的大小，所需資歷條件以及勞動環(huán)境等方面所進展的丈量、評定三、崗位評價1、薪酬調(diào)查的目的薪酬調(diào)查的目的主要是為理處理企業(yè)薪酬的外部平衡問題，即企業(yè)員工的薪酬程度應(yīng)與同地域、同行業(yè)的薪酬程度堅持根本一致，不能偏向太大。四、薪酬調(diào)查2、薪酬調(diào)查的內(nèi)容近幾年來該企業(yè)的薪酬增長情況；與本企業(yè)一樣崗位的詳細薪酬數(shù)據(jù)；該企業(yè)種類人

7、員薪酬構(gòu)造對比；該企業(yè)對企業(yè)內(nèi)部員工提供了哪些內(nèi)在報酬；該企業(yè)未來薪酬趨勢分析 四、薪酬調(diào)查3、薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)來源和渠道可以是公開的統(tǒng)計資料，也可以是抽樣采訪、專門問卷調(diào)查，或者是招聘單位發(fā)布的招聘信息資料等。如下渠道可采用：1企業(yè)之間的相互調(diào)查2委托專門機構(gòu)進展調(diào)查3從公開的信息中了解四、薪酬調(diào)查4、薪酬調(diào)查的實施部門薪酬調(diào)查應(yīng)由企業(yè)的人力資源管理部門擔(dān)任四、薪酬調(diào)查5、薪酬調(diào)查的程序確定調(diào)查范圍和調(diào)查對象確定調(diào)查內(nèi)容設(shè)計調(diào)查表格，并進展薪酬調(diào)查資料的整理和統(tǒng)計四、薪酬調(diào)查5、薪酬調(diào)查的程序1確定調(diào)查范圍和調(diào)查對象。選擇薪酬調(diào)查對象應(yīng)根據(jù)以下原那么：同行業(yè)中同一類型的其他企業(yè)其他行業(yè)中有類似

8、任務(wù)的企業(yè)聘用同類員工的競爭對手的企業(yè)任務(wù)環(huán)境、運營政策、薪酬與信譽均符合普通規(guī)范的企業(yè)根據(jù)本企業(yè)的人力、物力、財務(wù)情況，確定調(diào)查企業(yè)的數(shù)目 四、薪酬調(diào)查5、薪酬調(diào)查的程序2確定調(diào)查內(nèi)容3設(shè)計調(diào)查表格，并進展薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)內(nèi)容主要包括上年度的薪酬增長情況、不同薪酬構(gòu)造對比、不同崗位和不同級別的崗位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利情況、長期鼓勵措施以及未來薪酬走勢分析等 四、薪酬調(diào)查5、薪酬調(diào)查的程序4資料的整理和統(tǒng)計調(diào)查終了后，就要對資料進展整理和統(tǒng)計分析，并寫出調(diào)查報告。調(diào)查報告普通包括資料概述和個別職位資料分析的內(nèi)容：各企業(yè)現(xiàn)有員工數(shù)各企業(yè)薪酬內(nèi)容和薪酬范圍薪酬的上限和下限由平均數(shù)或中位數(shù)計算

9、的平均根本薪酬調(diào)查職位的薪酬總表各企業(yè)薪酬總額統(tǒng)計表四、薪酬調(diào)查6、運用薪酬調(diào)查報告的本卷須知1調(diào)查報告能否最新2調(diào)查范圍能否適宜3薪酬調(diào)查結(jié)果能否具有可參照性4薪酬調(diào)查內(nèi)容能否完備5數(shù)據(jù)的搜集方法和處置能否合理6每年參與調(diào)查的對象能否一致7調(diào)查的資料能否準確四、薪酬調(diào)查所謂薪酬構(gòu)造，是指一個企業(yè)的組織構(gòu)造中各項任務(wù)的相對價值及其對應(yīng)的實付薪酬之間堅持何種關(guān)系。這種關(guān)系不是隨意的，是服從某原那么為根據(jù)的一定規(guī)律的，這種關(guān)系外在表現(xiàn)就是“薪酬構(gòu)造線?！靶匠陿?gòu)造線為我們分析和控制企業(yè)的薪酬構(gòu)造提供了更為明晰、直觀的工具。五、薪酬構(gòu)造設(shè)計崗位評價與薪酬等級的關(guān)系五、薪酬構(gòu)造設(shè)計薪酬程度B：薪酬差距小

10、A：薪酬差距大鼓勵作用大崗位評價的分數(shù)M：低等級崗位的增長幅度慢于高等級崗位六、薪酬的分等定級制定薪酬原那么與戰(zhàn)略崗位設(shè)計與分析薪酬構(gòu)造設(shè)計崗位調(diào)查崗位評價六、薪酬的分等定級確定最高和最低薪酬額度確定級數(shù)、級差薪酬額度表確定薪酬和崗位的對應(yīng)關(guān)系確定薪酬等級規(guī)范1、確定最高和最低薪酬額度根據(jù)市場調(diào)查結(jié)果，確定最高和最低薪酬額度，實踐上也是確定企業(yè)的薪酬程度。普通來說，在企業(yè)經(jīng)濟條件允許的情況下，企業(yè)所確定的薪酬程度要在本地域同行業(yè)中處于中、上等程度，才具有競爭力。六、薪酬的分等定級2、確定級數(shù)、級差1級數(shù)薪酬級數(shù)的多少應(yīng)根據(jù)企業(yè)的規(guī)模和任務(wù)的性質(zhì)而定，其多寡并沒有絕對的規(guī)范，但假設(shè)級數(shù)過少，員工

11、會感到難以提升，短少鼓勵效果；相反，假設(shè)級數(shù)過多，會添加管理的費用和難度。普通情況下，大中型企業(yè)內(nèi)部的員工級數(shù)應(yīng)該在1525左右最為適宜 六、薪酬的分等定級2級差員工薪酬額度上一個職級和下一個職級的差數(shù)，稱為級差。級差通常情況下采用百分比而不用數(shù)字的絕對值來計算。采用百分比來計算級差，普通情況下級差應(yīng)在8%15%左右比較適宜。等級差如以同一百分數(shù)作為級差，這時計算出來的薪酬數(shù)值應(yīng)該成為一種凹型曲線，如以下圖：假設(shè)用數(shù)字的絕對值為級差，計算出來的薪酬總額分頁表示圖那么應(yīng)是一條直線或折線。六、薪酬的分等定級職級工資額無六、薪酬的分等定級不等級差在薪酬設(shè)計中，有的企業(yè)有能夠會為不同層次的人員建立不同

12、的級差，詳細數(shù)值沒有定論，主要是根據(jù)閱歷數(shù)據(jù)來確定，但各個級差的變化通常有一定的規(guī)律性。薪酬級差隨著崗位層次的提高而不斷添加。六、薪酬的分等定級3、確定薪酬等級規(guī)范薪酬級差規(guī)范時，通常采用試算法和公式法。1試算法 假定一個企業(yè)的薪酬范圍80010000元之間，共有15個職級，上下兩職級的級差為10%，經(jīng)過從最低職級開場試算，看看最后計算出來的最高工資額能否和10000元吻合，假設(shè)不吻合，那么開場調(diào)整級差，不斷到吻合為止 六、薪酬的分等定級3、確定薪酬等級規(guī)范2公式法假定級差A(yù)百分數(shù)曾經(jīng)確定，那么求級數(shù)X的公式為：最高工資額度最低工資額度1A假定級數(shù)B曾經(jīng)確定，那么求級差Y的公式為：最高工資額度

13、最低工資額度1Y六、薪酬的分等定級X1B14、確定薪酬和崗位的對應(yīng)關(guān)系1將企業(yè)一切崗位的評價分數(shù)按照薪酬等級劃分成同樣數(shù)量的區(qū)段，這樣每個崗位就會根據(jù)本人的分數(shù)進入相對應(yīng)的區(qū)段。經(jīng)過這項任務(wù)，每個崗位都有了本人的薪酬等級規(guī)范。測算公式如下：級差分數(shù)最高崗位分值最低崗位分值/工資級數(shù)職級分值范圍最低崗位分值級差分值六、薪酬的分等定級4、確定薪酬和崗位的對應(yīng)關(guān)系2對曾經(jīng)確定的薪酬和崗位對應(yīng)關(guān)系進展檢查和調(diào)整，即檢查有無計算性錯誤，有無明顯不合理的地方，假設(shè)有就需求進展調(diào)整 六、薪酬的分等定級5、薪酬額度表以上的每一個步驟，都是為了最后構(gòu)成一張總表，稱為“薪酬規(guī)范表。即經(jīng)過薪酬與崗位的對應(yīng)關(guān)系，得出

14、每一個員工應(yīng)得的工資額度六、薪酬的分等定級6、動態(tài)薪酬的設(shè)計建立相應(yīng)的績效考核體系，并在商定的考核期末按照預(yù)告設(shè)定的績效規(guī)范對員工的實踐任務(wù)業(yè)績進展評定，根據(jù)評定的結(jié)果對薪酬分配進展適當(dāng)?shù)恼{(diào)整六、薪酬的分等定級1、薪酬程度的調(diào)整薪酬程度的調(diào)整是指在企業(yè)的薪酬構(gòu)造、等級、構(gòu)成等要素不變的情況下，調(diào)整薪酬程度的規(guī)范。薪酬總量調(diào)整的方式有如下幾種：薪酬指數(shù)化，將薪酬與物價掛鉤。生活指數(shù)調(diào)整。效益調(diào)整 七、薪酬制度的實施、控制與修正從操作上來看，薪酬總量調(diào)整的方法有兩種：1等比調(diào)整法：一切員工都在原有的根底上調(diào)高一定的百分比2等額調(diào)整法：全體員工否認原有薪酬的高低，一概給予等額的調(diào)整 七、薪酬制度的實

15、施、控制與修正2、薪酬構(gòu)造的調(diào)整從企業(yè)的角度來看，薪酬構(gòu)造調(diào)整主要是調(diào)整高薪人員和低薪人員的比例。薪酬構(gòu)造常用的調(diào)整方法：1添加薪酬等級2減少薪酬等級3調(diào)整不同等級人員的規(guī)模和薪酬比例 七、薪酬制度的實施、控制與修正3、薪酬構(gòu)成要素的調(diào)整薪酬構(gòu)成要素的調(diào)整有兩種方式：1在薪酬程度不變的情況下，重新配置固定薪酬與浮動薪酬之間的比例；2在經(jīng)過薪酬程度變動的時機，添加某一部分薪酬的比例 七、薪酬制度的實施、控制與修正詳細調(diào)整方式有：1加大員工薪酬構(gòu)成中獎金和鼓勵薪酬的比例，擴展績優(yōu)員工與其他員工之間的報酬差距；2減少員工的固定薪酬部分，不固定收入的比例添加；3將以任務(wù)量為的薪酬制度改為以技藝和績效為

16、根底的薪酬制度，鼓勵員工提高本身的知識、技藝和素質(zhì)，采取技藝、績效與薪酬直接掛鉤的方法 七、薪酬制度的實施、控制與修正4、薪酬體系的調(diào)整薪酬體系的調(diào)整包括根本薪酬、輔助薪酬工程的增減和各部分薪酬比例的變化等。 薪酬酬體系的兩種方式：高彈性方式高穩(wěn)定方式 七、薪酬制度的實施、控制與修正在調(diào)整薪酬時必需留意以下問題：盡早讓員工知道薪酬調(diào)整的方案，并有足夠的時間搜集員工的意見并與員工溝通盡能夠讓員工知道企業(yè)為什么要采用新的薪酬制度讓員工明確知道，采用這種新制度，他們的平均薪酬將是多少，假設(shè)表現(xiàn)好的話，又將可以拿到多少。假設(shè)有能夠，應(yīng)該先設(shè)置一個過渡期，協(xié)助員工順應(yīng)新的薪酬制度七、薪酬制度的實施、控制

17、與修正崗位評價概述崗位評價的根本方法評分法第三節(jié)崗位評價1、崗位評價的含義崗位評價是指經(jīng)過一個系統(tǒng)程序來確定企業(yè)內(nèi)部崗位與崗位之間的相對價值。其結(jié)果是為企業(yè)薪酬的內(nèi)部平衡提供了調(diào)理的根據(jù)。一、崗位評價概述崗位評價基于的根本假設(shè)：1根據(jù)崗位對企業(yè)目的的實現(xiàn)所做的奉獻大小來支付薪酬的做法是符合邏輯的2根據(jù)員工所承當(dāng)?shù)膷徫坏南鄬r值來確定員工報酬的情況下，員工會感到公平；3企業(yè)可以經(jīng)過維持一種基于崗位相對價值的崗位等級構(gòu)造來促成企業(yè)目的的實現(xiàn)。一、崗位評價概述2、崗位評價的作用確認組織的任務(wù)構(gòu)造；使任務(wù)間的聯(lián)絡(luò)公平有序；開發(fā)一個任務(wù)價值的等級制度，據(jù)此建立工資支付構(gòu)造；在經(jīng)理和員工之間構(gòu)成任務(wù)和工資

18、的共識，加強員工公平感一、崗位評價概述3、崗位評價的要求1反映崗位的相對價值，而不是絕對價值2科學(xué)、客觀、合理地評價，反映崗位的內(nèi)在價值3對變化做出反響4與其他人力資源管理過程相協(xié)調(diào)一、崗位評價概述4、崗位評價的規(guī)那么1是對崗位而不是對人員的判別2是對崗位正常普通程度而“特殊情況的判別3是對目前而非過去或未來的判別4判別不涉及當(dāng)前的工資及位置5判別建立在對崗位信息充分掌握和了解的根底之上一、崗位評價概述二、崗位評價的根本方法崗位評價的方法陳列法要素比較法分類法海氏法要素評分法1、陳列法根據(jù)任務(wù)闡明從大到小陳列出任務(wù)對企業(yè)的價值大小順序。二、崗位評價的根本方法二、崗位評價的根本方法獲取與崗位有關(guān)

19、的信息決議參與排序的崗位成立崗位評價委員會對排序的規(guī)范達成共識進展比較和排序檢查、調(diào)整并得出結(jié)果崗位排法有三種方法：卡片法交錯排序法對偶排序法二、崗位評價的根本方法1卡片法：給每位價值者發(fā)一套索引卡片，在每張卡片上標明各項職位及其特點，然后再讓價值者進展重要性排序2交錯排序法原理：人們易區(qū)別極端、不易區(qū)別中間操作：先挑出最重要崗位的卡片，再看挑出重要性最小的職位，然后現(xiàn)挑出第二重要和倒數(shù)第二重要的崗位的卡片，依此類推，最后一個，這樣就得到了一切崗位的相對順序。二、崗位評價的根本方法3對偶比較法兩兩比較法將一切的崗位逐一配對比較，其價值大的可得一分，價值小的得0分。最后將各崗位所得分數(shù)相加，其中

20、得分最高者就是等級最高的崗位，按照分數(shù)高低順序?qū)⒁磺袓徫贿M展陳列，即可得到相對重要的序列。 二、崗位評價的根本方法二、崗位評價的根本方法ABCDEF排序A0+6B_0+_+5C_0-_ +4D_+0_ +3E_+0+2F_ _ 01匯總-5-1+3+1-3+52、分類法預(yù)先制定一套供參照用的任務(wù)等級規(guī)范標尺，再將各待定級的任務(wù)與之對比，從而確定該任務(wù)的相應(yīng)級別。故又稱套級法 二、崗位評價的根本方法二、崗位評價的根本方法建立與崗位類別和等級等級定義評價和分類3、要素比較法在各種任務(wù)包含的同種付酬要素之間進展比較以確定企業(yè)各種任務(wù)的價值的方法。這是將崗位評價與崗位工資確實定同時進展的方法，可以看作

21、是對排序法的一種改良。二、崗位評價的根本方法優(yōu)點：簡單、易行、本錢低。缺陷：籠統(tǒng)評價，無要素明確分解，唯準確評選，相鄰等級重迭，客觀性強。適宜：小型，構(gòu)造簡單的企業(yè)。二、崗位評價的根本方法二、崗位評價的根本方法選擇付酬要素評價要素的重要性選擇規(guī)范關(guān)鍵崗位為關(guān)鍵崗位分配薪酬值評價崗位價值優(yōu)點：提供了一種系統(tǒng)比較方法，在報酬和要素間作出了準確對應(yīng)，可直接求得價值金額。缺陷：開發(fā)難度大，需專家介入本錢高；員工不了解懂原理能夠會對公平和準確性生疑付酬要素的普遍性難涵蓋一切企業(yè)任務(wù)。二、崗位評價的根本方法4、海氏Hay Group法又稱每氏三要素崗位評價法，是國際上運用最廣泛的崗位評價法法之一，主要適用

22、于對管理崗位進展測評。它經(jīng)過知識技藝、處理問題和應(yīng)擔(dān)任任三個方面對崗位的價值進展評價。知識技藝包括技術(shù)知識、管理范圍和人際關(guān)系；處理問題包括思索的環(huán)境和思索的挑戰(zhàn)；應(yīng)擔(dān)任任包括行動的自在度、影響的范圍和影響的性質(zhì)。二、崗位評價的根本方法5、要素評分法要素計點法、點數(shù)法企業(yè)組織預(yù)先開發(fā)出企業(yè)任務(wù)的共同付酬要素等級及等級分配分數(shù)，再將詳細任務(wù)職務(wù)按付酬要素評等打分加總分數(shù)確定任務(wù)價值，并據(jù)總分付酬的方法。二、崗位評價的根本方法一評分法的由來評分法的前身是點數(shù)法，點數(shù)法是把任務(wù)的構(gòu)成要素進展分解，然后按照事先設(shè)計出來的構(gòu)造化量表對每種任務(wù)要素進展估值。點數(shù)法是目前國外的公司運用的最普遍的一種崗位評價

23、方法。評分法將點數(shù)法的操作進一步細化，設(shè)計出更合理的構(gòu)造量表，對每種要素級別的解釋更加詳細，最重要的一點是評分法有合理的糾偏措施，可以將評價的偏向降到最低。三、要素評分法二評分法的思緒評分法運用的是明確定義的要素，如責(zé)任要素、知識技藝要素、努力程度要素、任務(wù)環(huán)境要素等。要素數(shù)量能夠從幾個到十幾個不等，這主要看方案的需求。每一個要素被分成幾種等級層次，并賦予一定的分數(shù)值這個分數(shù)值就闡明了每個要素的權(quán)數(shù)。然后對崗位的要素逐個進展分析和定分。把各個要素的分數(shù)進展加總就得到了一個任務(wù)崗位的總分數(shù)值。這個總分數(shù)值決議了它在崗位序列中的位置。三、要素評分法三評分法的操作1、任務(wù)闡明書及人員、場地的預(yù)備1崗

24、位闡明書的預(yù)備：原那么上要求一切崗位除了不發(fā)工資的崗位的職位闡明書都需求預(yù)備好。2評價人員的預(yù)備3輔助實施人員的預(yù)備4場地和設(shè)備的預(yù)備 三、要素評分法2、評價工具的預(yù)備1挑選并定義影響崗位價值的共同要素，得到崗位評價要素及定義分級表。見word文檔通常，將表中各項要素的總分定為1000分，這樣便于數(shù)據(jù)搜集和數(shù)據(jù)統(tǒng)計，而且得到的結(jié)果也更加直觀。之所以采用1000分制而不是100分，是為了讓每一項的分數(shù)結(jié)果為整數(shù)，以免出現(xiàn)小數(shù)不利于計算。 三、要素評分法2預(yù)備崗位評價打分表三、要素評分法3數(shù)據(jù)偏向校正為了確保崗位評價的科學(xué)性和一致性，要制定一個規(guī)范，符合這個規(guī)范的數(shù)據(jù)我們以為可以經(jīng)過，不符合的那么

25、需求重新打分。在此主要以規(guī)范差作為衡量差別的規(guī)范。 三、要素評分法3、進展試打分評價人員在打分表上面針對每個崗位的每一項要素填入本人了解的相應(yīng)分數(shù)。經(jīng)過試打分，使大家對要素定義表有了明確的了解，這對以后的任務(wù)有很大的協(xié)助了。4、正式評分 三、要素評分法5、評分的結(jié)果的運用崗位評價結(jié)果只是反映了不同崗位的價值大小、順序，它是制定工資制度的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但是從崗位評價結(jié)果到詳細每個崗位的工資數(shù)額出臺還有許多的任務(wù)要做，崗位評價之后需求將崗位評價得到的結(jié)論轉(zhuǎn)化為實踐的崗位工資，這樣才有適用價值。三、要素評分法四評分法操作本卷須知1崗位評價客觀公正準確的前提是組織構(gòu)造曾經(jīng)穩(wěn)定，部門職責(zé)曾經(jīng)明確，每個崗位的

26、職位闡明書準確填寫。2專家組成員的構(gòu)成應(yīng)該有代表性。 3崗位評價要素定義表中每項目的的權(quán)重根據(jù)企業(yè)的價值取向可以有所調(diào)整 4崗位評價的整個過程需求有一個公司員工以為公正、客觀、對崗位評價非常了解的主持人 5正式進展崗位評價的第一步就是打標桿崗位的分數(shù)6、普通崗位評價按照部門分組 7在一切崗位都評價完后，需求對一切崗位按照總分高低進展排序 8崗位評價打分結(jié)果出來后，要根據(jù)薪酬體系運用打分結(jié)果，記住最重要的是排序而不是詳細的分數(shù)。 三、要素評分法崗位分級和薪酬區(qū)間劃分寬帶層級設(shè)計薪點系數(shù)確實定第四節(jié)寬帶薪酬設(shè)計1、含義在崗位評價完成后，就要將一切的評價崗位進展分級，這是對企業(yè)中眾多已評價的崗位進展

27、等級、類別的整合歸并，構(gòu)成較少數(shù)量的崗位級別的過程。 一、崗位分級和薪酬區(qū)間的劃分2、崗位分級的原那么1調(diào)查崗位評價分值總體趨勢，找出曲線的自然斷點和拐點。在自然斷點和拐點兩側(cè)，普通分為兩個崗位級別；2調(diào)查崗位分值的分布情況，并結(jié)合企業(yè)原有的職務(wù)系列進展崗位級別的劃分，往往崗位價值相近的崗位或任務(wù)性質(zhì)類似的崗位被歸在一個崗位級別內(nèi)；3根據(jù)企業(yè)組織構(gòu)造與規(guī)模、高層管理者的意圖和任務(wù)的復(fù)雜程度等實踐情況綜合思索。 一、崗位分析和薪酬區(qū)間的劃分3、崗位區(qū)間劃分在寬帶薪酬中，崗位級別的薪酬程度被設(shè)計成薪酬區(qū)間。為了設(shè)計區(qū)間跨度，通常是先找出薪酬區(qū)間的中位值。一、崗位分析和薪酬區(qū)間的劃分1 2 3 4 5 6100 200 300 400 500 600崗位級別崗位評價點數(shù)薪酬程度元1000薪酬檔級崗位級別設(shè)計和薪酬區(qū)間劃分2000100020003、崗位區(qū)間劃分區(qū)間中位值確定以后，還要確定區(qū)間的最高值和最低值:最高值區(qū)間中位值1薪酬變動率最低值區(qū)間中位值1薪酬變動率薪酬變動率指薪酬區(qū)間的最高值或最低值偏離中位值的比率 一、崗位分析和薪酬區(qū)間的劃分1、薪酬檔級確實定隨著薪酬區(qū)間確實定，區(qū)間的最大值和