3E薪資設計ppt課件

1、Strategic Compensation Design based on 3 Equity 3E薪資設計 目 錄第一部分 薪資戰(zhàn)略定位 10分鐘第二部分 3E薪資設計原那么20分鐘第三部分 崗位測評20分鐘第四部分 真實的薪酬案例設計實際7小時第五部分 獎金、調薪、年度工資預算的設計方法與實 踐2.5小時第六部分 薪點制、 3P實際、寬幅構造的講解和批判薪 資 的 戰(zhàn) 略 定 位吸引，堅持和鼓勵有一定才干的員工到達組織的目的提升員工稱心度人力資源制度員工稱心度外部服務價值顧客稱心度顧客忠實度留 才 率員工消費力業(yè)績生長利 潤顧客忠實程度提高5%，呵斥利潤添加25%到85%稱心度極高顧客再次

2、購買的志愿是稱心度普遍的顧客的6倍 目 錄第一部分 薪資戰(zhàn)略定位 10分鐘第二部分 3E薪資設計原那么20分鐘第三部分 崗位測評20分鐘第四部分 真實的薪酬案例設計實際7小時第五部分 獎金、調薪、年度工資預算的設計方法與實 踐2.5小時第六部分 薪點制、 3P實際、寬幅構造的講解和批判外部平衡性：企業(yè)工資程度與市場相比，有。內部平衡性：崗位的工資程度與崗位價值。個體平衡性：同一崗位上的個體，工資與。Equity 公平、平衡外部平衡性表示Stacy Adams 的公平性實際分配公正distributive justice：一個機構內一切的單元，發(fā)生交換關系時，得到一樣的產出/投入比例。 崗 位

3、測 評運用一致、公平的方法，根據崗位對組織的整體奉獻，確定各崗位的相對價值，以便實現薪酬管理體系的內部公平性和外部競爭力。 目 錄第一部分 薪資戰(zhàn)略定位 10分鐘第二部分 3E薪資設計原那么20分鐘第三部分 崗位測評20分鐘第四部分 真實的薪酬案例設計實際7小時第五部分 獎金、調薪、年度工資預算的設計方法與實 踐2.5小時第六部分 薪點制、 3P實際、寬幅構造的講解和批判崗位測評的四種方法崗位測評方法 任務Vs任務 排序 要素比較法 ranking Factors Comparison 任務 Vs 規(guī)范 分類法 點值法 Classification factor-point 分類法 (Clas

4、sification)：崗位測評方法方法二文職的分類制度級別一簡單工作，無監(jiān)督職責，無公共聯系級別二簡單工作，無監(jiān)督職責，有公共聯系級別三中等復雜工作，無監(jiān)督職責，有公共聯系級別四中等復雜工作，有監(jiān)督職責和公共聯系級別五復雜工作，有監(jiān)督職責，公共聯系 關鍵 智力要求 膂力要求 技藝要求 職責 任務環(huán)境任務 Mental Requirements Physical Skill Responsibility Working Conditions 任務 A 1 5 2 3 3任務 B 2 4 4 1 6任務 C 3 6 1 6 4任務 D 4 1 6 2 1任務 E 5 3 5 5 2任務 F 6

5、2 3 4 5圖1 把每個factor下 哪個任務最強調這個factor哪個次強調注：六級是最高級 要素 Factors 關鍵崗位 腦力運用 膂力運用 技藝運用 責 任 任務環(huán)境 如今市場率 崗位A 0.401 2.005 0.401 0.753 0.304 3.85 崗位B 1.752 1.504 1.953 0.201 2.206 7.60 崗位C 2.153 2.056 2.705 4.106 0.353 11.35 崗位D 3.004 0.251 2.806 0.402 0.101 6.55 崗位E 3.205 1.353 2.504 2.505 0.252 9.80 崗位F 4.10

6、6 0.752 1.802 2.104 0.705 9.45圖2中，把市場工資分配到每個任務的諸多factor上 并垂直陳列出大小 要 素崗位要素選擇的規(guī)范職位評價系統七要素的比重The Weighting of IPE Factors總分值Total points:65-1193崗位要素舉例產出對企業(yè)影響決策之影響投入知識培訓及任務閱歷職業(yè)技藝人際交往才干過程管理復雜度任務活動影響人際關系內部外部任務環(huán)境資源支配才干(人財物)獨立決策才干任務壓力，腦力要求崗位所要求的任職者素質 要素 1 = 職業(yè)技藝要素 2 = 溝通技藝組織對崗位行為的限制要素 3 = 處理問題才干要素 4 = 創(chuàng)新才干崗

7、位任務業(yè)績對企業(yè)影響要素 5 = 方案組織才干要素 6 = 對企業(yè)影響投入 :限制 :產出 :=崗位價值要素一 ：職業(yè)技藝要素二 ：溝通技藝一個好的專家組成員必需可以客觀地看問題，這是衡量崗位評價任務好壞的重要目的。所選專家在群眾中應有一定的影響力，這樣才干使最后的評價結果更具權威性從專家組整體的構成上來說，應該思索到各個不同部門的特點，雖然沒有必要每個部門都出一個人進入專家組，但是對于任務性質和職能劃清楚顯不同的情況，應該在專家組的人員構成上有所反映。同時，專家組的構成不能全部由中高層干部組成，必需適當思索基層任務人員。專 家 組 成 員 的 素 質 以 及 成 員 的 總 體 構 成 情

8、況將 直 接 影 響 到 崗 位 評 價 工 作 的 質 量結合企業(yè)的實踐情況，運用國際通用的崗位評價表專家組成員就詳細目的進展充分的討論，以求獲得共識磨刀不誤砍柴工。在了解以求得共識的過程中就算多花點時間，也是絕對必要的。 在 用 到 某 個 具 體 的 企 業(yè) 時 ， 由 于 企 業(yè) 的 實 際 情 況 各 異 ， 專 家 組 成 員 對 評 價 表 各 項 指 標 理 解 的 差 異 ， 都 會 影 響 到 崗 位 評 價 的 質 量 。挑選責任要素確定評分原那么專家組評定影響要素排序循環(huán)比較評價小組任務規(guī)那么代表公司利益，而不是某個部門的利益。您評價的是崗位而不是該崗位的任職者。崗位評

9、價是基于對崗位的了解，所以您須以崗位闡明書為根底。假設崗位闡明書的描畫不夠充分，我們需求與崗位任職者的直接主管聯絡。不要猛烈爭吵。評價同一級崗位時，一次評一個，盡量不要遭到前一崗位評價結果的影響最好是隨機抽樣進展評價每個專家小組成員都要發(fā)表本人的意見組長擔任討論的整體協調嚴密很重要，任何人不得向外泄漏評價結果的任何信息記住評價是一種判別，因此沒有絕對正確的答案集體決策可降低偏頗由 于 薪 酬 設 計 的 敏 感 性 強 ， 因 此 崗 位 評 價 的 工 作 程 序 及 評 價 結 果 在 一 定 的 時 間 內 應 該 處 于 保 密 狀 態(tài) ，當 然 ， 在 完 成 整 個 薪 酬 制 度

10、 的 設 計 之 后 ， 崗 位 評 價 的 結 果 應 該 公 開 ， 使 全 體 員 工 都 了 解 到 自 己 的 崗 位 在 公 司 中 的 位 置 。在 進 行 崗 位 評 價 時 ， 專 家 組 和 操 作 組 的 成 員 應 與 原 來 的 工 作 暫 時 隔 離 ， 使 他 們 不 用 受 日 常 工 作 的 影 響 而 集 中 精 力 搞 好 崗 位 評 價 。 這 樣 做 ， 既 可 以 保 證 崗 位 評 價 的 效 果 ， 又 可 以 提 高 評 價 工 作 的 效 率 。在對每個崗位打分之前的職位引見為了加強專家組成員對于詳細的各個崗位一些詳細事宜的理解，可以采用：按

11、照最科學的任務方法，在對每個職位進展評價之前，要求大家一同來閱讀一下該崗位的職位闡明書，職位闡明書中有著對該崗位詳細和細節(jié)的描畫，這樣可以保證大家都獲得全面和公平的信息。實踐中，往往沒有科學系統的該崗位的職位闡明書，所以可在打分之前要求各部門的擔任人做一下職位引見。為了盡量減少職位引見時人為要素的影響，可以運用以下方法：在進展崗位評價之前，要求擔任人事先做好預備，在規(guī)定的時間內引見本部門的任務；設計明晰、簡單的引見表格，崗位引見的內容局限在崗位責任、要求的人員素質和任務環(huán)境上；專家組的主席或者評價小組的組長，要對崗位引見的過程、內容、時間進展控制；在對每一部門的打分完成后，及時地對該部門內各個

12、崗位進展排序，讓專家們對結果的合理性進展評議。一 些 需 要 注 意 的 細 節(jié)在崗位評價中，涉及的數據處置量很大，出于提高運作的效率和嚴密的需求，應該把專家組和操作組分開。由于崗位評價的任務是一件相當辛勞的事情，因此做好大家的后勤保證是有必要的。崗 位 評 價 中 的 常 見 問 題把 職 位 看 成 是 一 個 靜 態(tài) 的 過 程緣由：在崗位評價時，將崗位的性質、義務及對人員的要求看成了一個穩(wěn)定的系統，而實踐上這個系統是在不斷變化的。處理：在詳細操作中，要根據變化的系統、變化的環(huán)境、變化的崗位及時調整。評 價 標 準 并 非 完 全 客 觀 ， 評 價 指 標 也 不 是 十 分 全 面緣

13、由：每個企業(yè)的差別甚大，不能夠找到一個放之四海而皆準的評價規(guī)范和評價目的處理：在詳細操作時，對目的進展修正、更改、刪減和增設，只需獲得共識，能反映公司實踐情況，不一定要死守教條。評 價 偏 重 崗 位 而 忽 視 了 人 性緣由：“先天性缺陷，這種方法評價的是任務崗位，而不是這個崗位上任務的人處理：從薪點到構成薪資中，思索人的要素。實現“以人為本。崗 位 評 價 的 利 與 弊利：能客觀、公正地反映崗位價值邏輯性強：崗位評價具有嚴密的科學程序直觀：能有效進展崗位管理，為招募選拔、薪資制度、考核評價等人力資源決策提供參考公平：實現了薪資公平優(yōu)化了人力資源管理流程弊：評價人員的客觀性值得疑心建立與

14、維持需求高的費用剛性特點，導致某種程度的官僚，而這與HRM思想中所提倡的靈敏性與順應性相抵觸。新的組織類型的涌現，其特點就是構造簡化，縱向層次減少，員工隨之需求在任務范圍內更具靈敏性和多才多藝。導致崗位評價體系的簡化。重崗位，沒有注重業(yè)績 結 論 ： 崗 位 評 價 僅 是 人 力 資 源 管 理 規(guī) 范 化 、 流 程 化 的 重 要 一 環(huán) 。 崗 位 評 價 要 同 企 業(yè) 的 人 力 資 源 戰(zhàn) 略 結 合 。保證客觀的任務程序，開展最恰當的方法。一定要防止感情要素摻雜入崗位評價中，對“崗不對“人。為了加強者力資源管理的靈敏性，應根據組織機構不同的“企業(yè)文化方式進展不同的評價方法。例如

15、，在評價以功能驅動性機構為根底的傳統職位時所偏重的方法，就與評價以靈敏技藝為根底的群體中的職位時有所不同?？茖又频燃壝黠@的組織與開放性的網絡組織在方法上就有明顯不同。有效的全面完好的評價目的體系。有 效 崗 位 評 價 的 關 鍵 也 就 是 如 何 避 “ 弊 揚 “ 利 ，再 就 是 與 組 織 的 戰(zhàn) 略 目 標 相 一 致 ！崗位評價不是一勞永逸把靜態(tài)的崗位評價與動態(tài)的績效評價結合起來，對詳細員工的考核評價要素設定為：1崗位所需的技藝、所要求付出的勞動強度及任務環(huán)境等；2員工本人所具有的處理問題的才干；3員工的實踐任務績效。崗位評價結果成為制定薪酬制度和等級的主要根據。其他人事決策的合

16、理參考：如提升、輪換、去留等根據組織戰(zhàn)略目的的要求和外部環(huán)境的變化而調整。質 量 責 任 評 級 標 準對原資料、能源消費質量無責任、無影響的崗位9對原資料、能源消費質量有一定影響的崗位8對最終產質量量有一定影響，或對原資料、能源消費質量有普通的間接責任的崗位7對最終產質量量有普通的間接責任，或對原資料、能源消費質量有較大的間接責任的崗位6對最終產質量量有較大的間接責任，或對原資料、能源消費質量有很大的間接責任的崗位5對最終產質量量有很大的間接責任，或對原資料、能源消費質量有普通的直接責任的崗位4對最終產質量量有普通的直接責任，或對原資料、能源消費質量有較大直接責任的崗位3對最終產質量量有較大

17、的直接責任，或對原資料、能源消費質量直接責任很大的崗位2對最終產質量量有很大的直接責任的崗位1評 級 依 據等級品 種 質 量 難 易 程 度 評 級 標 準無產品9有產品，但無質量要求8單一產品，質量要求不嚴厲7單一產品，質量有一定要求6產品種類規(guī)格少于10種，質量要求不嚴，或單一產質量量要求嚴厲5產品種類規(guī)格少于10種，質量有一定要求4產品種類規(guī)格達10種或以上，質量要求不嚴或不明確，或產品種類規(guī)格少于10種但質量要求嚴厲3產品種類規(guī)格達10種或以上，質量有一定要求2產品種類規(guī)格達10種或以上，質量要求嚴厲1評 級 依 據等級分數與崗位級別轉換表224 - 2665187 2234157

18、- 1863131 1562110 1301對應評價分數崗位級別544 - 65010456 5439381 4458319 3807267 3186對應評價分數崗位級別1、浮動比例添加2、從大鍋飯向差別化開展3、決議薪酬的要素從單一的崗位向崗位價值、績效、在職者 才干模型的有機組合開展4、從總現今向總薪酬開展5、寬幅逐漸引入6、從繁瑣的薪資構成向簡化的構成7、對崗位付薪向對人付薪薪資開展趨勢企業(yè)戰(zhàn)略適宜人力資源設計執(zhí)行三種企業(yè)戰(zhàn)略精深運做戰(zhàn)略產品領先戰(zhàn)略客戶親和戰(zhàn)略無重疊適度重疊大部分重疊薪酬構造 確定和調整市場薪資曲線確定公司構造政策:滯后政策構造與方案年度初期的競爭性薪資相匹配開場Sta

19、rt終了End方案年度Plan Year確定公司構造政策:領先政策構造與方案年度末期的競爭性薪資相匹配開場Start終了End方案年度Plan Year確定公司構造政策:領先滯后政策構造與方案年度中期的競爭性薪資相匹配開場Start終了End方案年度Plan Year崗位的類型或等級改動調整Regularization提升Promotion降級Demotion 典型的調薪行為增長至薪酬范圍的最低值由于提升而產生的增長增長至新的等級的最低值按兩牽涉級別的最低值差別率增長按兩牽涉級別的最低值差別額增長無薪資改動 薪酬范圍Salary Range(HK$) 等級目前的薪酬最低值 中位值 最大值 Gr

20、ade Current Salary Minimum Midpoint Maximum會計師Cost Accountant 5 18600 15000 18750 22500財務經理 Accounting Manager 6 ? 18000 22500 27000舉例闡明： 等級目前的薪酬最低值 中位值 最大值 Grade Current Salary Minimum Midpoint Maximum會計師Cost Accountant 5 18600 15000 18750 22500財務經理 Accounting Manager 6 ? 18000 22500 27000等級Grades寬

21、級設計Broad Grades 才干模型在薪酬設計中的運用 經過才干評價決議工資程度才干 規(guī)范 評價結果以客戶為導向 3 2團對協作 3 3業(yè)務技藝 3 3培訓與輔導 3 2變革與思索 3 4平均 3 2.8評價結果/規(guī)范 =93%其任務程度為 規(guī)范工資的93% =150093%=5Compa-Ratio=93%Seniority員工在得到資力加薪前要任務多長時間對資力應該是不確定的加薪還是限制性的加薪呢資力加薪的幅度，不同任務程度和效力年限的加薪差別Performance-Based Pay / Bonus年終獎季度獎花紅SupplyDemandMRP勞動需求與供應表工資率雇傭人數23222

22、12019181716151413121110987654321100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 需求與供應相互作用地理要素崗位所需的教育程度和技術背景崗位閱歷崗位所需的執(zhí)照或證書會員資歷人材市場邊境判別要素：報 酬經濟的非經濟的直接的根本工資業(yè)績獎金股權紅利各種津貼間接的保險福利補助優(yōu)惠任務有趣的任務挑戰(zhàn)性責任感貶責的時機成就感開展的時機任務環(huán)境合理的政策稱職的管理意氣相投的同事恰當的社會位置標志溫馨的任務條件彈性時間任務制縮減的周任務時數共擔任務便利的通訊法定福利的工程法定福利社會保險住房公積金養(yǎng)老保險失業(yè)保險大病醫(yī)療統籌工傷保險生育保險方案

23、生育政策一致福利的工程一致福利任務餐年休假班車人身不測損傷保險日常門診醫(yī)療保險專項福利的工程專項福利結婚禮金探親路費喪葬費獨生子女津貼股票期權股票期權是公司賦予期權被授予人在未來以一定價錢購買公司股票的權益。其六個重要概念是：授予、行權價、限制期、生效、行權和失效期權被授予人被授予期權期權限制期，被授予人未獲行權權益授予日生效日行權日失效日時間期權被授予人獲得被授予期權的行權權益被授予但未行權的期權失效，不能再行權行權買入股票薪酬性差價收益資本利得性收益買出股票上升行權下降不行權股票市價限制性股票限制性股標是公司賦予被授予人擁有一定股票的權益，限制性股票可了解為股票薪酬。完全限制期，被授予人未

24、獲股票一切權被授予人被授予限制性股票被授予人獲得部分被授予的股票授予行權價股票市價授予日 部分生效日 限制期失效日 時間被授予人可以自在處置被授予的股票股票增值權股票增值權SAR，又叫模擬股票期權或影子股票期權，是公司賦予期權被授予人在未來獲得一定差價收益的權益，即以股價為鼓勵的計量根底，以現金支付的鼓勵方式期權被授予人被授予期權期權限制期，被授予人未獲行權權益期權被授予人獲得被授予期權的行權權益被授予但未行權的期權失效，不能再行權授予日 生效日 行權日 失效日 時間 下降，不行權 行權差價收益上升，行權授予行權價股票市價期望實際Expectancy Theory期望或置信一定程度的努力將到達

25、一定任務業(yè)績E-P所獲得的任務業(yè)績等級將影響雇員想到達的目的通常是薪金P-O個人平衡實際傳統的以任務為根底的系統傳統的崗位評價是以崗位為根底而非針對個人支持了專業(yè)化以義務為根底的內部的關聯性和內部的公正性以提升為導向Skill/competence-based pay根據技藝程度/任務相關知識的掌握來做工資調整 激發(fā)了技術掌握 勞動力運用更有效 員工對新公司順應良好問題：當學會了一切的技藝之后員工到達了頂尖成熟型的車間不能提供靈敏崗位存在評價問題需求培訓投資與傳統的任務測評沖突技藝工資方案與市場率沖突強化任務是“如何完成的超越了專業(yè)技藝的范圍以強化行為拓展了多種職業(yè)開展的途徑弱化了分級但在較寬

26、范圍內可有分層認可了在組織中的不同層級所具有的不同價值推行組織間的流動Competency-based Systems等級架構和寬帶構造功能由上至下金字塔式扁平構造以知識為根底自我管理團隊層次減少以程序為導向以團隊為根底 崗位 角色 人 Job Focus Role Focus Person Focue組織構造和戰(zhàn)略根本薪資構造戰(zhàn)略傳統的崗位評價/等級構造以義務和崗位為根底強化知識的強度和深度強化提升寬帶構造以職業(yè)生涯階段為根底由對企業(yè)增值所決議注重員工職業(yè)生涯寬級設計以級別和功能為根底知識/才干的深度和廣度寬帶構造的實例管理者，經過其他人奉獻經理高級管理人員4-5專業(yè)奉獻專業(yè)奉獻者到資深的或

27、高級的奉獻者非管理者薪資與帶4有較大重疊3獨立奉獻各級行政管理者/熟練技術人員包括非專業(yè)化職位1-2薪資核定一薪資級別與職位匹配員工崗位確定后，其薪資額度應在相應級別區(qū)間內確定薪資額度的核定取整至百元跨系列擔任職務的，薪資就高確定不同地域加權不同薪資系數薪資級檔參考要素員工個人資歷、學歷、原薪資程度、相關專業(yè)任務年限、實踐任務年限、專業(yè)技術任職資歷、執(zhí)業(yè)資歷等薪資核定二試用期、試崗期新入司員工試用期不超越六個月；試用期薪資按規(guī)范額度的80發(fā)放新提職員工普通試崗期一個月，試崗期內薪資不做調整；新入司、新提職員工薪資政行系列普通由本級1檔起定，技術系列由2檔起定，銷售系列在核定各機構工資額度時以4

28、檔為測算規(guī)范薪資調整幅度在本級內加薪的，不得超越原薪資額的20提職提級中薪的，不得超越原薪資額的50，假設仍低于相就級別1檔規(guī)范的，調整滿一年后就靠本級1檔薪資核定三薪資核定權限公司各部門員工的薪資，由公司人力資源部核定，D級含以上人員報公司總經理同意；E級含以下人員由人力資源總監(jiān)、分管助總同意各分支機構總經理室成員和財務、人事擔任人的薪資由公司人力資源部核定，報公司總經理同意；其他人員的薪資由分公司人力資源部核定，報分公司總經理同意薪資管理一薪資調整機制確定年度薪資調整原那么與方案對公司年度薪資情況進展分析對市場薪酬情況調研薪資調整與目的、行為考核結果掛鉤根據員工年度考核級檔，對其薪資進展不同程度的升降確定薪資增長矩陣薪資管理二考勤薪資管理病假薪資：30日內每天扣發(fā)工資的50；30日以上扣發(fā)工資的90；超越醫(yī)療期的按勞動合同有關規(guī)定處置事假薪資：每天扣發(fā)日工資的100；事假累計超越20天的，除扣發(fā)日工資外，還扣發(fā)住房補貼的50曠工薪資：曠工每小時扣100元；曠工一天，扣發(fā)當日薪資100及當期績效獎金，有度累計曠工3天，年度累計曠工8天的，扣發(fā)全月薪資及當年全部獎金，并按公司有關規(guī)定解除勞