6績效考評ppt課件

1、 什么是績效 森林王國舉行選美競賽。大象、獅子、孔雀進(jìn)入決賽。支持大象的動物以為大象最美，由于它勤勞；支持獅子的以為力量是美；支持孔雀的以為外形是美。由于意見不一致，最后選美競賽也無果而終。請問，為什么會這樣？他贊同哪種觀念？績效是結(jié)果只看業(yè)績績效是才干績效等于態(tài)度績效等于勤勞績效等于人際關(guān)系第 六 章績 效 考 評第 一 節(jié) 績效考評的含義 薛楓從大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入了一家國內(nèi)大型公司當(dāng)營銷員。在任務(wù)的頭兩三年，他的銷售業(yè)績確實不盡人意。但是，隨著對業(yè)務(wù)的熟習(xí)，社會實踐范圍的擴展，他的銷售額開場直線攀升。到第三年年底，他根據(jù)與同事們的接觸，估計本人當(dāng)屬全公司的銷售冠軍。不過，公司的政策是不公布每個

2、營銷員的銷售業(yè)績，防止呵斥相互比較，影響人際關(guān)系，所以薛楓不可以一定。 去年，他干得特別出色，10月底就完成了全年的銷售額，但銷售部經(jīng)理對此卻無動于衷。雖然任務(wù)上很順利，薪水也不低，但小薛總覺得本人的勞動沒有得到應(yīng)有的報答，公司從來都不公開每個人的業(yè)績，也從不關(guān)注營銷員個人的銷售業(yè)績。引例 他聽說另外兩家外資企業(yè)都在搞銷售競賽和獎勵活動，公司內(nèi)部定期將營銷員的銷售業(yè)績進(jìn)展通報、評價，并且經(jīng)過各種方式對每季和年度的最正確營銷員予以獎勵。特別讓薛楓惱火的是：在上星期與經(jīng)理的說話中，經(jīng)理以這是既定政策，是公司的文化特征為由，回絕了他的建議。 因此，當(dāng)獵頭公司與他接洽時，薛楓毫不猶疑地辭職而去。 目前

3、許多公司的人力資源經(jīng)理們都在困惑著有關(guān)績效的問題。在許多公司里每月例行的公事就是進(jìn)展月度、年度績效評價，但業(yè)績評價的最終目的卻是為評判發(fā)放獎金的額度而不得不進(jìn)展的一項任務(wù)?？冃Э荚u不但沒有起到提高員工的任務(wù)效率、促進(jìn)公司業(yè)績提升、讓員工清楚企業(yè)對他的期望的作用，而且引起了許多員工的埋怨，并且再也不把績效考核當(dāng)回事，甚至呵斥人才流失。有些公司看到了其副作用，干脆停頓了績效考核的任務(wù)。 如何建立一套真實可行的績效考核體系，使績效考評發(fā)揚其真正的作用呢？這是許多老總和人力資源經(jīng)理們孜孜以求的問題，也是時時困擾著他們的難題。 績效Performance是相對于一個人的任務(wù)而言的，指員工按照其任務(wù)職責(zé)的

4、要求，完成任務(wù)的結(jié)果或履行職責(zé)的效果。 在企業(yè)中，員工的績效詳細(xì)表現(xiàn)為完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、本錢費用以及為企業(yè)做出的其他奉獻(xiàn)等?？冃Э荚u的根本概念 考評Evaluation 或 Appraisal包括：考核評價偏向于從定量的角度進(jìn)展評價，具有客觀性。偏向于從定性的角度進(jìn)展評價，具有客觀性。 績效考評Performance Evaluation或Performance Appraisal 就是針對企業(yè)中的每個員工所承當(dāng)?shù)娜蝿?wù)，運用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對員工行為的實踐效果及其對企業(yè)的奉獻(xiàn)、價值進(jìn)展考核和評價。 人事測評是經(jīng)過心思測試、面試、考試、資質(zhì)評價、績效評價等手段對人才進(jìn)展丈量和評價

5、。運用人才測評技術(shù)可以全面了解人的素質(zhì)，從而做到因事?lián)袢?，人與職務(wù)匹配，人與組織匹配。 績效考評只是人事考評的一種，其重點在于員工實踐的任務(wù)行為、表現(xiàn)及任務(wù)效果?？冃Э荚u不同于人事測評才干100暗 箱業(yè)績40才干與業(yè)績的關(guān)系 暗箱里包含的東西很復(fù)雜，除員工的任務(wù)態(tài)度以外，還包括企業(yè)的內(nèi)部條件和外部條件。 本課程重點引見的是員工的績效考評，而非人事測評技術(shù)！別玩虛的，讓績效說話！適得其反的“克爾式蠢舉管 理 新 知 一次，漁夫出海，偶爾發(fā)現(xiàn)他的船邊游動著一條蛇，嘴里還叨著一只青蛙。漁夫可憐那只青蛙，就俯下身來從蛇口救出青蛙。但他又可憐這條饑餓的蛇，于是找了美食喂蛇，蛇高興地游走了。漁夫為本人的善

6、行欣喜。時過不久，他忽然覺得有東西在撞擊他的船，原來，蛇又回來了，且嘴里叨著兩只青蛙，希望得到他更多的美食。寓言一那么：漁夫、蛇與青蛙 這那么寓言通知我們一個道理，即：他獎勵什么行為，將得到更多的這種行為。他并不一定得到他所希望、懇求和需求的東西，他所得到的將是他所獎勵的東西。 獎勵得當(dāng)，種瓜得瓜 獎勵不當(dāng)，種瓜得豆 運營者實施鼓勵的最大妨礙莫過于他期望的行為與他獎勵的行為之間存在很大差距，甚至是背道而馳。 有一位老人和一幫孩子，愛搗蛋的孩子們總是惡作劇的謾罵老人。老人很生氣但沒有方法。有一天老人拿出一塊錢對孩子們講：“他們說的太好了，來給他們一塊錢，他們明天還要來呀。 第二天，孩子們又都來了

7、，在謾罵了一個小時之后，老人拿出5毛錢說：“給，這是他們今天的報酬。孩子們一看錢少了，想一想總比沒有強，便把錢接了過去。老人對他們說：“明天還要來呀。 第三天，由于有了前一天的閱歷，只來了一少半的孩子。當(dāng)孩子又罵了兩個小時之后，還沒有見老人把錢拿出來，孩子們便要散去了。老人對遠(yuǎn)走的孩子講，明天還要來呀。孩子們大聲地說：“不給錢誰還來呀。從那以后，再也沒有孩子來罵老人了。 在一百多年前，有一個牧童，在死海邊上的一個洞穴內(nèi)發(fā)現(xiàn)了一個手卷。經(jīng)過專家鑒定這個手卷是猶太人的手卷，比先前發(fā)現(xiàn)的猶太人手卷早1000年，這就是著名的死海手卷。 但是政府去當(dāng)?shù)仡A(yù)備進(jìn)展進(jìn)一步研討的時候，手卷不翼而飛了。政府在無法

8、之下，只好發(fā)出告示：凡是上交手卷的，都將獲得獎金。告示一出還真有效果，陸續(xù)有人來上交手卷。 凡是上交的，哪怕是手卷上的一個小紙片，都會獲得獎勵。當(dāng)一切的手卷都搜集全了之后，研討者發(fā)現(xiàn)手卷已無法拼回，這么一個珍貴的文物就這么被毀了。其實手卷就在當(dāng)?shù)厝耸掷铮撬麄優(yōu)榱双@得更多的獎勵把手卷撕毀了。 克爾式蠢舉 有數(shù)不清的例證闡明，獎勵不當(dāng)就會出現(xiàn)致命的混亂。其突出表現(xiàn)是：遭到獎勵的行為恰恰是企業(yè)指點者最反對的，而獎勵者企盼的行為反而沒有得到鼓勵。這種景象被美國紐約市立大學(xué)管理學(xué)教授史蒂文克爾稱為“克爾式蠢舉。 出現(xiàn)“克爾式蠢舉的緣由 以上種種不良景象，并非由于管理者和員工的忽略、愚笨和懶惰所致。他

9、們只是在真實按照公司的獎勵制度所教給他們的方法行事。 出現(xiàn)“克爾式蠢舉的緣由何在？為什么會產(chǎn)生適得其反的獎勵制度？有三種緣由在起作用。1.過度強調(diào)就事論事的“客觀規(guī)范，不顧全局與長久效果; 2.過度強調(diào)對可見行為的獎勵，很難用量化方式察看到的行為往往得不到獎勵 ;3.過度強調(diào)公平而不追求效率鼓勵低效率。 普通情況下，員工不可取的行為在很大程度上是從現(xiàn)行的獎勵制度中產(chǎn)生的! 那些總是埋怨員工缺乏任務(wù)動力的經(jīng)理們有必要思索一下，企業(yè)的獎勵制度能否成了“克爾式蠢舉？他首先應(yīng)該調(diào)查一下本人的企業(yè)目前獎勵的是何種行為，實踐獲得了什么效果。 也許他會感到詫異：他并未在公司員工身上看到他所希望的、應(yīng)該獎勵的

10、行為。 總之，企業(yè)要想充分發(fā)揚員工的積極性，使其產(chǎn)生與組織目的相一致的任務(wù)行為，其獎勵制度就必需對可取的行為進(jìn)展分析研討，萬萬不要把獎勵搞得事與愿違，變成制約企業(yè)開展的妨礙。第 二 節(jié) 績效考評的程序和方法 確定考評工程制定考評規(guī)范制定考評方案考評的實施考績面談績效改良輔導(dǎo)對考評工程和規(guī)范的評價績效考評的普通程序 績效考評過程本質(zhì)上就是檢測員工到達(dá)其任務(wù)目的的程度。假設(shè)分開了詳細(xì)的任務(wù)目的，績效考評就好比“無源之水，無本之木。因此，根據(jù)任務(wù)目確實定的績效考評工程目的是進(jìn)展考評的根本根據(jù)。一、確定績效考評工程目的 雖然績效目的是績效考評的根底，但假設(shè)沒有績效規(guī)范，這些目的就無法度量。績效規(guī)范是績

11、效考評的參照系和根據(jù)，直接影響到績效考評的效果。二、制定績效考評的規(guī)范1. 規(guī)范應(yīng)基于任務(wù)定出，而非根據(jù)任務(wù)者的情況制定； 制定績效考核規(guī)范應(yīng)遵照以下原那么：2. 規(guī)范應(yīng)為人所知，主管和下屬都應(yīng)清楚規(guī)范要求； 3. 規(guī)范應(yīng)經(jīng)過考評雙方特別是被考評人贊同而制定；4. 績效規(guī)范要盡能夠詳細(xì)而且可以衡量；5. 績效規(guī)范應(yīng)有時間限制，即：規(guī)范何時達(dá)成？規(guī)范能否依然適用？ 6. 規(guī)范可以改動：必要時應(yīng)對考核規(guī)范進(jìn)展評價并修正。7. 規(guī)范要適度，不可過高或過低。唐僧師徒的故事 話說，唐僧團隊乘坐飛機去旅游，途中，飛機出現(xiàn)缺點，需求跳傘，不巧的是，四個人只需三把降落傘，為了做到公平，師傅唐僧對各個徒弟進(jìn)展了

12、考核，考核過關(guān)就可以得到一把降落傘，考核失敗，就自在落體，本人跳下去。 于是，師傅問孫悟空，“悟空，天上有幾個太陽?悟空不假思索地答道：“一個。師傅說，“好，答對了，給他一把傘。接著又問沙僧，“天上有幾個月亮?沙僧答道:“一個。師傅說,“好，也對了，給他一把傘。八戒一看，心思暗喜：“啊哈，這么簡單，我也行。于是，摩拳擦掌，等待師傅出題，師傅的標(biāo)題出來，八戒卻跳下去了，大家知道為什么嗎? 師傅的問題是，“天上有多少星星?八戒當(dāng)時就傻掉了，直接就跳下去了。這是第一次旅游。 過了些日子，師徒四人又乘坐飛機旅游，結(jié)果途中，飛機又出現(xiàn)了缺點，同樣只需三把傘，師傅如法炮制，再次出題考大家，先問悟空，“中華

13、人民共和國哪一年成立的?悟空答道：“1949年10月1日。師傅說：“好，給他一把。又問沙僧，“中國的人口有多少億?沙僧說是13.7億，師傅說，“好的，答對了。沙僧也得到了一把傘，輪到八戒，師傅的問題是，13.7億人口的名字分別叫什么?八戒當(dāng)場暈倒，又一次以自在落體終了履行。 第三次旅游的時候，飛機再一次出現(xiàn)缺點，這時候八戒說，“師傅，他別問了，我跳。然后縱身一跳，師傅雙手合十，說，“阿彌陀佛，殊不知這次有四把傘。 方案的主要內(nèi)容包括：考核者、被考核者、考核內(nèi)容、考核規(guī)范、考核步驟和方法、對考核者與被考核者的要求等。三、制定績效考評的方案制度 考核方案一定，就應(yīng)付諸實施，這是員工考核任務(wù)中最重要

14、的一環(huán)，主要任務(wù)是運用多種方式進(jìn)展調(diào)查研討，直接、間接地搜集各種資料，盡能夠地對被考核者做全面了解。 最后，在調(diào)查研討的根底上，對被考核對象做出全面客觀的評價，構(gòu)成書面鑒定。四、績效考評的實施 考核結(jié)論做出之后，有關(guān)主管要與被考核的員工就考核結(jié)論進(jìn)展面談，達(dá)成共識。一方面是為了防止考核結(jié)果有失實之處；另一方面是為了增進(jìn)對下屬的了解，協(xié)助員工找到缺乏之處，并指點員工制定出績效改良方案。五、績效考評面談 績效考評經(jīng)過對員工的任務(wù)評價，提供了員工薪酬、提升和去留的根據(jù)，同時也是推發(fā)動工績效改良、才干開展的動力。推進(jìn)績效的繼續(xù)改良，是績效考評的落腳點。經(jīng)過績效輔導(dǎo)協(xié)助員工改良績效是每位主管的重要責(zé)任。

15、六、績效改良輔導(dǎo) 在考核的整個過程中，都應(yīng)對考核目的和規(guī)范的正確性和有效性進(jìn)展評價、分析，并將目的和規(guī)范的待改良之處隨時記錄在案，作為下一步修訂考核目的和規(guī)范的根據(jù)。 七、考評目的和規(guī)范的評價與修正 老鼠偷油 三只老鼠一同去偷油喝。他們找到了一個油瓶，但是瓶口很高，夠不著。三只老鼠商量一只踩著一只的肩膀，疊羅漢輪番上去喝。當(dāng)最后一只老鼠剛剛爬上另外兩只老鼠的肩膀上時，不知什么緣由，油瓶倒了，驚擾了人，三只老鼠逃跑了?；氐嚼鲜蟾C，他們開會討論為什么失敗。 第一只老鼠說，我沒有喝到油，而且推倒了油瓶，是由于我覺得第二只老鼠抖了一下。 第二只老鼠說，我是抖了一下，是由于最底下的老鼠也抖了一下。第三只

16、老鼠說，沒錯，我好似聽到有貓的聲音，我才發(fā)抖的。 于是三只老鼠哈哈一笑，那看來都不是我們的責(zé)任了。俄羅斯礦山爆炸 在一次企業(yè)季度績效考核會議上，營銷部門經(jīng)理A說：最近的銷售做得不太好，我們有一定的責(zé)任，但是主要的責(zé)任不在我們，競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好。所以我們也很不好做，研發(fā)部門要仔細(xì)總結(jié)。 研發(fā)部門經(jīng)理B說：我們最近推出的新產(chǎn)品少，但是我們也有困難呀。我們的預(yù)算太少了，就是少得可憐的預(yù)算，也被財務(wù)部門削減了。沒錢怎樣開發(fā)新產(chǎn)品呢? 財務(wù)部門經(jīng)理C說：我是削減了他們的預(yù)算，但是他要知道，公司的本錢不斷在上升，我們當(dāng)然沒有多少錢投在研發(fā)部了。 采購部門經(jīng)理D說：我們的采購本錢是上升

17、了10%，為什么他們知道嗎?俄羅斯的一個消費鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致不銹鋼的價錢上升。 這時，ABC三位經(jīng)理一同說：哦，原來如此，這樣說來，我們大家都沒有多少責(zé)任了，哈哈哈哈。 人力資源經(jīng)理F說：這樣說來，我只能去考核俄羅斯的礦山了。 劉林是一家快餐公司的地域經(jīng)理，他的直接下屬是各供應(yīng)站的主管。 在一個新年度，公司制定了新的開展目的，各部門也據(jù)此制定本部門的任務(wù)方案，劉林也要求各供應(yīng)站主控制定個人績效方案。 其中，在各供應(yīng)站主管中，資歷最老的屬老王，其任務(wù)才干得到全體員工一致一定，但他也有一點缺乏之處，即過于表現(xiàn)本人、自我覺得良好，普通人的意見很少能聽進(jìn)去。在這次績效方案制定中，他隨意擬定了幾項任

18、務(wù)方案后便交了上去，這項任務(wù)就這樣終了了，劉林也是睜一只眼閉一只眼。 由于公司業(yè)務(wù)擴展，公司預(yù)備給劉林配一名副手，候選人從內(nèi)部提拔，正好年終績效考核的時候到了，這次考核結(jié)果直接關(guān)系到提升問題。在對老王進(jìn)展評價時，劉林猶疑了。評價高了，老王很能夠得到提升，當(dāng)他們兩人共同任務(wù)時，一定會發(fā)生不少分歧；評價低了，老王一定不服氣，而且在一定程度上會有失公允。 該如何給老王一個適宜的評價呢？劉林對此很是苦惱。 對員工進(jìn)展考評的方法很多，各種方法各有利弊。實踐進(jìn)展考核時，需根據(jù)考核對象、考核目的、考核條件的不同以及考核的本錢效益分析，謹(jǐn)慎加以選擇。績效考評的常用方法 這是考核中最普遍采用的方法，考核者運用一

19、種規(guī)范化的等級量表為工具，對員工每一個考核工程的表現(xiàn)做出評價和記分，常用5點量表。見實例一、量表評定法 這種方法，賦予評價檔次A、B、C、D、E相應(yīng)的等級內(nèi)涵。如“任務(wù)成果的等級內(nèi)涵為： A任務(wù)成果非常出色，從未出現(xiàn)過任何過失； B任務(wù)成果優(yōu)秀，幾乎不曾出過過失； C任務(wù)成果沒到達(dá)規(guī)范，略有過失； D任務(wù)成果較差，過失比較多； E任務(wù)成果特別差，經(jīng)常出錯。 根據(jù)這些規(guī)定的“等級內(nèi)涵做出相應(yīng)的選擇。參見下表二、等級擇一法考核內(nèi)容考核項目ABCDE工作能力與實務(wù)有關(guān)的知識技巧對事物指示、問題的理解力如何計算能力、數(shù)字觀念是否很強文章、圖表、言語的表達(dá)能力如何 工作態(tài)度與他人的協(xié)作、服從紀(jì)律和命令的

20、態(tài)度如何事務(wù)處理得是否井井有條是否表里如一地努力，而不刻意表現(xiàn)自我工作成績工作質(zhì)量工作數(shù)量等級擇一法例如 這種方法也叫做排隊法，就是根據(jù)員工在某個方面的表現(xiàn)或總的表現(xiàn)，按最好到最差依次排隊的方法。部門：財務(wù)部員工個數(shù)：10姓名序號姓名序號A10B7C4D8E6F1G9H3I5J2三、個體排序法 把一個員工的任務(wù)表現(xiàn)與它所在部門的其他員工的表現(xiàn)逐一進(jìn)展配對比較，將比較結(jié)果從最好到最差進(jìn)展陳列。 對比人 姓 名ABCDE“+”的個數(shù)A-+2B+4C+-+3D-0E-+1四、配對比較法 在考核之前，先選出一位員工，以他的各方面表現(xiàn)為規(guī)范，對其他員工進(jìn)展考核。被考核者考核項目：工作積極性基準(zhǔn)人物姓名：

21、姓名檔次ABCDE甲乙丙丁戊留意：與基準(zhǔn)員相比，在對應(yīng)欄目中畫勾。A更為優(yōu)秀；B比較優(yōu)秀；C類似；D比較差；E更差五、人物比較法 根據(jù)正態(tài)分布原理，優(yōu)秀的員工和不合格的員工的比例應(yīng)該根本一樣，大部分員工應(yīng)該屬于任務(wù)表現(xiàn)普通的員工。所以，在考核分布中，可以強迫規(guī)定優(yōu)秀人員的人數(shù)和不合格人員的人數(shù)。比如，優(yōu)秀員工和不合格員工的比例均占20，其他60屬于普通員工。六、強迫比例法 該方法是由美國學(xué)者弗拉賴根和伯恩斯共同創(chuàng)建的。管理者經(jīng)過察看，把員工最有利和最不利的任務(wù)行為以書面方式記錄下來，當(dāng)這些行為對任務(wù)產(chǎn)生艱苦影響時，就可以作為進(jìn)展績效評價的根據(jù)。 這種方法通?？梢宰鳛槠渌冃гu價方法的一種很好的

22、補充。 七、關(guān)鍵事件記錄考評法 美國通用汽車公司在1955年運用了“關(guān)鍵事件記錄考評法對員工的績效進(jìn)展考評。通用汽車公司首先成立了一個委員會，專門指點這項任務(wù)。 該委員會根據(jù)公司的實踐情況，制定了以下的考評工程：“體質(zhì)條件、“身體協(xié)調(diào)性、“算術(shù)運算才干、“了解和維護(hù)機械設(shè)備的情況、“消費率、“與他人相處的才干、“協(xié)作性、“任務(wù)積極性、“了解力等等。 然后，要求工廠的一線領(lǐng)班，根據(jù)以下要求，對各自部下的最近任務(wù)行為的關(guān)鍵事件進(jìn)展描畫： 現(xiàn)實發(fā)生前的背景； 發(fā)生時的環(huán)境； 行為的有利或不利現(xiàn)實； 現(xiàn)實后果受員工個人控制的程度。 例如，一位領(lǐng)班對他的一個下屬的任務(wù)“協(xié)作性是這樣記錄的： 有利行為：雖

23、然今天不輪約翰加班，但他還是自動留下加班到深夜，協(xié)助其他同事完成了一份方案書，使公司在第二天能順利地與客戶簽署合同。 不利行為：總經(jīng)理今天來視察，約翰為了表現(xiàn)本人，當(dāng)眾指出了杰克和麥克的錯誤，致使同事之間關(guān)系緊張。 通用汽車公司采用了“關(guān)鍵事件記錄考評法后，出現(xiàn)了令人吃驚的結(jié)果：員工的有效行為越來越多，公司的效益也直線上升。正如委員會主任人力資源部部長所稱，“大多數(shù)員工并不情愿做錯事，假設(shè)領(lǐng)班能不厭其煩地指出員工的缺乏之處，他們會設(shè)法糾正的 目的考核法是根據(jù)被考核人完成任務(wù)目的的情況來進(jìn)展考核的一種績效考核方式。 在開場任務(wù)之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需求完成的任務(wù)內(nèi)容、時間期限、考核的規(guī)范達(dá)

24、成一致。在時間期限終了時，考核人根據(jù)被考核人的任務(wù)情況及原先制定的考核規(guī)范來進(jìn)展考核。八、目的考核法 述職鑒定法是由崗位人員作述職報告，把本人的任務(wù)完成情況和知識、技藝等反映在報告內(nèi)的一種常用考核方法。此法主要用于中高層管理崗位的考核，與其他考核方法配套運用。 對管理者的述職報告，該當(dāng)在本部門同級、下級面前公開匯報，考核主管部門要聽取同級、下級人員對報告的評價及事例能否屬實的評議。九、述職鑒定法 任務(wù)是多方面的，任務(wù)業(yè)績也是多角度的，不同個體對同一任務(wù)得出的印象是不一樣的。因此，人們開發(fā)出了360度考評法全視角考評法，該方法經(jīng)過不同的考核者上級主管、同事、下屬和顧客等從不同角度，全方位地考核員

25、工的任務(wù)績效。十、360度考評法 在實踐任務(wù)中，可選擇不同方法相結(jié)合，并根據(jù)企業(yè)和崗位的詳細(xì)情況發(fā)明性地加以自創(chuàng)和運用，切忌不可機械式地套用！靈敏運用第 三 節(jié) 系統(tǒng)績效考評方法簡介“企業(yè)的興衰，關(guān)鍵在于員工的努力程度。 這已成為人們的共識。由此看來，員工任務(wù)越努力，公司的績效就應(yīng)該越好。然而，近年來的研討卻發(fā)現(xiàn)，兩者間的關(guān)系并非如此簡單，而是非常復(fù)雜的。高低高低公司績效大幅度提高公司績效有所提高公司績效無明顯變化公司績效降 低員工任務(wù)努力程度努力方向與企業(yè)目的的一致性員工任務(wù)努力程度與公司績效的關(guān)系 由此看來，在激發(fā)員工努力任務(wù)的同時，一定要使他們的努力方向和企業(yè)目的堅持一致。 要保證員工的

26、行為與企業(yè)目的一致，就要借助完善的績效考評體系。經(jīng)過設(shè)定與企業(yè)目的一致的考評內(nèi)容，引導(dǎo)員工的行為朝著組織目的的方向靠攏。制度的力量 18世紀(jì)末期，英國政府決議把犯了罪的英國人統(tǒng)統(tǒng)發(fā)配到澳洲去。 一些私人船主承包從英國往澳洲大規(guī)模地運送犯人的任務(wù)。英國政府實行的方法是以上船的犯人數(shù)支付船主費用。當(dāng)時那些運送犯人的船只大多是一些很破舊的貨船改裝的，船上設(shè)備簡陋，沒有什么醫(yī)療藥品，更沒有醫(yī)生，船主為了謀取暴利，盡能夠地多裝人，使船上條件非常惡劣。一旦船只分開了岸，船主按人數(shù)拿到了政府的錢，對于這些人能否能遠(yuǎn)涉重洋活著到達(dá)澳洲就不論不問了。 有些船主為了降低費用，甚至故意斷水?dāng)嗍场?年以后，英國政府發(fā)

27、現(xiàn)：運往澳洲的犯人在船上的死亡率達(dá)12，其中最嚴(yán)重的一艘船上424個犯人死了158個，死亡率高達(dá)37。英國政府費了大筆資金，卻沒能到達(dá)大批移民的目的。 英國政府想了很多方法。每一艘船上都派一名政府官員監(jiān)視，再派一名醫(yī)生擔(dān)任犯人和醫(yī)療衛(wèi)生，同時對犯人在船上的生活規(guī)范做了硬性的規(guī)定。但是，死亡率不僅沒有降下來，有的船上的監(jiān)視官員和醫(yī)生竟然也不明不白地死了。原來一些船主為了貪圖暴利，賄賂官員，假設(shè)官員不同流合污就被扔到大海里喂魚了。 政府支出了監(jiān)視費用，卻照常死人。政府又采取新方法，把船主都召集起來進(jìn)展教育培訓(xùn)，教育他們要珍惜生命，要了解去澳洲去開發(fā)是為了英國的長久大計，不要把金錢看得比生命還重要。

28、但是情況依然沒有好轉(zhuǎn)，死亡率不斷居高不下。 一位英國議員以為是那些私人船主鉆了制度的空子。而制度的缺陷在于政府給予船主報酬是以上船人數(shù)來計算的。他提出從改動制度開場：政府以到澳洲上岸的人數(shù)為準(zhǔn)計算報酬，不論他在英國上船裝多少人，到了澳洲上岸的時候再清點人數(shù)支付報酬。 問題迎刃而解。船主自動請醫(yī)生跟船，在船上預(yù)備藥品，改善生活，盡能夠地讓每一個上船的人都安康地到達(dá)澳洲。一個人就意味著一份收入。 自從實行上岸計數(shù)的方法以后，船上的死亡率降到了1以下。有些運載幾百人的船只經(jīng)過幾個月的航行竟然沒有一個人死亡。 因此，近年來企業(yè)管理者在研討員工個體績效考核方法的同時，開場注重企業(yè)系統(tǒng)績效考核技術(shù)的研討與

29、運用，其目的就是保證員工個人目的與組織目的的一致性。 關(guān)鍵績效目的法和平衡記分卡等都屬于系統(tǒng)化的考核技術(shù)。 KPIKeyPerformanceIndicator就是關(guān)鍵績效目的的簡稱，是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵目的，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目的分解為可操作的任務(wù)目的的工具。其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不斷加強企業(yè)的中心競爭力，繼續(xù)獲得高效益。 KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為根底，明確部門人員的業(yè)績衡量目的。建立明確的真實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。 關(guān)鍵績效目的法KPI 我們可以從三個方面了解關(guān)鍵績效目的的詳細(xì)含義：1.關(guān)鍵績效目的是用于考核和

30、管理被考核者的可量化的或可行為化的規(guī)范體系。假設(shè)可量化和可行為化這兩個特征都無法滿足，就不是符合要求的關(guān)鍵績效目的。2.關(guān)鍵績效目的表達(dá)對組織戰(zhàn)略目的有增值作用的績效目的，是銜接個體績效與組織戰(zhàn)略目的的一個橋梁?；陉P(guān)鍵績效目的對績效進(jìn)展管理，可以保證真正對組織有奉獻(xiàn)的行為遭到鼓勵。3.經(jīng)過在關(guān)鍵績效目的上達(dá)成的承諾，員工和管理人員就可以進(jìn)展任務(wù)期望、任務(wù)表現(xiàn)和未來開展等方面的溝通。關(guān)鍵績效目的是進(jìn)展績效溝通的基石。 關(guān)鍵績效管理目的體系的實施和分解是一個自上而下，同時又是自下而上的過程。從公司的戰(zhàn)略開場層層分解，將公司的整體績效目的落實到每個員工，而將每個員工的績效目的銜接起來可以協(xié)助所在部

31、門乃至整個公司到達(dá)預(yù)期目的。公司戰(zhàn)略公司績效目的部門關(guān)鍵績效目的員工績效方案關(guān)鍵績效目的任務(wù)目的才干開展方案員工將企業(yè)與部門的目的融入個人績效方案之中企業(yè)運營績效方案是自上而下的 平衡記分卡是1992年，由Dr. Rober Kaplan與Dr. David Norton在對美國12家績效管理成果卓著的公司進(jìn)展一年的研討之后總結(jié)其閱歷提出的。 據(jù) Gartner 研討集團的研討闡明，到2000年為止，財富前1000家公司中40%的公司在管理體系中運用了平衡計分卡的方法。平衡記分卡的概念和開展 平衡計分卡BSC是一種全新的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，將傳統(tǒng)的財務(wù)目的和非財務(wù)目的結(jié)合起來評價企業(yè)的績

32、效，著重從以下方面進(jìn)展評價：財務(wù)角度客戶角度BSC 內(nèi)部營運角度我們怎樣滿足股東的要求？客戶如何看我們？我們要在哪些方面進(jìn)展控制和提高？我們能否繼續(xù)提高并發(fā)明價值？學(xué)習(xí)與開展角度外部衡量與內(nèi)部衡量之間的平衡外部：客戶和股東內(nèi)部：流程和員工所要求的成果和成果的執(zhí)行動因之間的平衡成果：利潤、市場占有率動因：新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn)定量衡量和定性衡量之間的平衡定量：利潤、員工流失率定性：客戶稱心度、時效性短期目的和長期目的之間的平衡短期：利潤長期：客戶稱心度、員工培訓(xùn)本錢和次數(shù)平衡計分卡的特點平衡計分卡具有以下優(yōu)點：1.平衡計分卡的四方面目的協(xié)助企業(yè)在追求財務(wù)目的實現(xiàn)的同時，也更加關(guān)注內(nèi)部流程，提升員工才干并獲取未來開展需求的無形資產(chǎn)。2.設(shè)計和實施平衡計分卡是一個極好的時機，使公司的指點層重新審視并明確公司的開展戰(zhàn)略，并經(jīng)過平衡計分卡在組織上下溝通公司的開展戰(zhàn)略，將公司的戰(zhàn)略目的和部門乃至個人的目的嚴(yán)密相連。3.設(shè)計和實施平衡計分卡還有助于公司管理層發(fā)現(xiàn)問題，重新定位公司戰(zhàn)略，修正公司的內(nèi)部管理流程，更加關(guān)注員工和內(nèi)部管理體制等等。4.按照平衡計分卡體系構(gòu)成的目的有助于協(xié)助企業(yè)集中精神，努力于實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目的。某企業(yè)對銷售人員的量化考核與薪酬政策 管理實際一個實例 某企業(yè)對銷售人員的量化考核與薪酬政策 隨著市場的日趨成熟，