6績效考評(píng)ppt課件

1、 什么是績效 森林王國舉行選美競賽。大象、獅子、孔雀進(jìn)入決賽。支持大象的動(dòng)物以為大象最美，由于它勤勞；支持獅子的以為力量是美；支持孔雀的以為外形是美。由于意見不一致，最后選美競賽也無果而終。請(qǐng)問，為什么會(huì)這樣？他贊同哪種觀念？績效是結(jié)果只看業(yè)績績效是才干績效等于態(tài)度績效等于勤勞績效等于人際關(guān)系第 六 章績 效 考 評(píng)第 一 節(jié) 績效考評(píng)的含義 薛楓從大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入了一家國內(nèi)大型公司當(dāng)營銷員。在任務(wù)的頭兩三年，他的銷售業(yè)績確實(shí)不盡人意。但是，隨著對(duì)業(yè)務(wù)的熟習(xí)，社會(huì)實(shí)踐范圍的擴(kuò)展，他的銷售額開場直線攀升。到第三年年底，他根據(jù)與同事們的接觸，估計(jì)本人當(dāng)屬全公司的銷售冠軍。不過，公司的政策是不公布每個(gè)

2、營銷員的銷售業(yè)績，防止呵斥相互比較，影響人際關(guān)系，所以薛楓不可以一定。 去年，他干得特別出色，10月底就完成了全年的銷售額，但銷售部經(jīng)理對(duì)此卻無動(dòng)于衷。雖然任務(wù)上很順利，薪水也不低，但小薛總覺得本人的勞動(dòng)沒有得到應(yīng)有的報(bào)答，公司從來都不公開每個(gè)人的業(yè)績，也從不關(guān)注營銷員個(gè)人的銷售業(yè)績。引例 他聽說另外兩家外資企業(yè)都在搞銷售競賽和獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)，公司內(nèi)部定期將營銷員的銷售業(yè)績進(jìn)展通報(bào)、評(píng)價(jià)，并且經(jīng)過各種方式對(duì)每季和年度的最正確營銷員予以獎(jiǎng)勵(lì)。特別讓薛楓惱火的是：在上星期與經(jīng)理的說話中，經(jīng)理以這是既定政策，是公司的文化特征為由，回絕了他的建議。 因此，當(dāng)獵頭公司與他接洽時(shí)，薛楓毫不猶疑地辭職而去。 目前

3、許多公司的人力資源經(jīng)理們都在困惑著有關(guān)績效的問題。在許多公司里每月例行的公事就是進(jìn)展月度、年度績效評(píng)價(jià)，但業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的最終目的卻是為評(píng)判發(fā)放獎(jiǎng)金的額度而不得不進(jìn)展的一項(xiàng)任務(wù)。績效考評(píng)不但沒有起到提高員工的任務(wù)效率、促進(jìn)公司業(yè)績提升、讓員工清楚企業(yè)對(duì)他的期望的作用，而且引起了許多員工的埋怨，并且再也不把績效考核當(dāng)回事，甚至呵斥人才流失。有些公司看到了其副作用，干脆停頓了績效考核的任務(wù)。 如何建立一套真實(shí)可行的績效考核體系，使績效考評(píng)發(fā)揚(yáng)其真正的作用呢？這是許多老總和人力資源經(jīng)理們孜孜以求的問題，也是時(shí)時(shí)困擾著他們的難題。 績效Performance是相對(duì)于一個(gè)人的任務(wù)而言的，指員工按照其任務(wù)職責(zé)的

4、要求，完成任務(wù)的結(jié)果或履行職責(zé)的效果。 在企業(yè)中，員工的績效詳細(xì)表現(xiàn)為完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、本錢費(fèi)用以及為企業(yè)做出的其他奉獻(xiàn)等?？冃Э荚u(píng)的根本概念 考評(píng)Evaluation 或 Appraisal包括：考核評(píng)價(jià)偏向于從定量的角度進(jìn)展評(píng)價(jià)，具有客觀性。偏向于從定性的角度進(jìn)展評(píng)價(jià)，具有客觀性。 績效考評(píng)Performance Evaluation或Performance Appraisal 就是針對(duì)企業(yè)中的每個(gè)員工所承當(dāng)?shù)娜蝿?wù)，運(yùn)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對(duì)員工行為的實(shí)踐效果及其對(duì)企業(yè)的奉獻(xiàn)、價(jià)值進(jìn)展考核和評(píng)價(jià)。 人事測評(píng)是經(jīng)過心思測試、面試、考試、資質(zhì)評(píng)價(jià)、績效評(píng)價(jià)等手段對(duì)人才進(jìn)展丈量和評(píng)價(jià)

5、。運(yùn)用人才測評(píng)技術(shù)可以全面了解人的素質(zhì)，從而做到因事?lián)袢?，人與職務(wù)匹配，人與組織匹配。 績效考評(píng)只是人事考評(píng)的一種，其重點(diǎn)在于員工實(shí)踐的任務(wù)行為、表現(xiàn)及任務(wù)效果?？冃Э荚u(píng)不同于人事測評(píng)才干100暗 箱業(yè)績40才干與業(yè)績的關(guān)系 暗箱里包含的東西很復(fù)雜，除員工的任務(wù)態(tài)度以外，還包括企業(yè)的內(nèi)部條件和外部條件。 本課程重點(diǎn)引見的是員工的績效考評(píng)，而非人事測評(píng)技術(shù)！別玩虛的，讓績效說話！適得其反的“克爾式蠢舉管 理 新 知 一次，漁夫出海，偶爾發(fā)現(xiàn)他的船邊游動(dòng)著一條蛇，嘴里還叨著一只青蛙。漁夫可憐那只青蛙，就俯下身來從蛇口救出青蛙。但他又可憐這條饑餓的蛇，于是找了美食喂蛇，蛇高興地游走了。漁夫?yàn)楸救说纳?/p>

6、行欣喜。時(shí)過不久，他忽然覺得有東西在撞擊他的船，原來，蛇又回來了，且嘴里叨著兩只青蛙，希望得到他更多的美食。寓言一那么：漁夫、蛇與青蛙 這那么寓言通知我們一個(gè)道理，即：他獎(jiǎng)勵(lì)什么行為，將得到更多的這種行為。他并不一定得到他所希望、懇求和需求的東西，他所得到的將是他所獎(jiǎng)勵(lì)的東西。 獎(jiǎng)勵(lì)得當(dāng)，種瓜得瓜 獎(jiǎng)勵(lì)不當(dāng)，種瓜得豆 運(yùn)營者實(shí)施鼓勵(lì)的最大妨礙莫過于他期望的行為與他獎(jiǎng)勵(lì)的行為之間存在很大差距，甚至是背道而馳。 有一位老人和一幫孩子，愛搗蛋的孩子們總是惡作劇的謾罵老人。老人很生氣但沒有方法。有一天老人拿出一塊錢對(duì)孩子們講：“他們說的太好了，來給他們一塊錢，他們明天還要來呀。 第二天，孩子們又都來了

7、，在謾罵了一個(gè)小時(shí)之后，老人拿出5毛錢說：“給，這是他們今天的報(bào)酬。孩子們一看錢少了，想一想總比沒有強(qiáng)，便把錢接了過去。老人對(duì)他們說：“明天還要來呀。 第三天，由于有了前一天的閱歷，只來了一少半的孩子。當(dāng)孩子又罵了兩個(gè)小時(shí)之后，還沒有見老人把錢拿出來，孩子們便要散去了。老人對(duì)遠(yuǎn)走的孩子講，明天還要來呀。孩子們大聲地說：“不給錢誰還來呀。從那以后，再也沒有孩子來罵老人了。 在一百多年前，有一個(gè)牧童，在死海邊上的一個(gè)洞穴內(nèi)發(fā)現(xiàn)了一個(gè)手卷。經(jīng)過專家鑒定這個(gè)手卷是猶太人的手卷，比先前發(fā)現(xiàn)的猶太人手卷早1000年，這就是著名的死海手卷。 但是政府去當(dāng)?shù)仡A(yù)備進(jìn)展進(jìn)一步研討的時(shí)候，手卷不翼而飛了。政府在無法

8、之下，只好發(fā)出告示：凡是上交手卷的，都將獲得獎(jiǎng)金。告示一出還真有效果，陸續(xù)有人來上交手卷。 凡是上交的，哪怕是手卷上的一個(gè)小紙片，都會(huì)獲得獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)一切的手卷都搜集全了之后，研討者發(fā)現(xiàn)手卷已無法拼回，這么一個(gè)珍貴的文物就這么被毀了。其實(shí)手卷就在當(dāng)?shù)厝耸掷?，但是他們?yōu)榱双@得更多的獎(jiǎng)勵(lì)把手卷撕毀了。 克爾式蠢舉 有數(shù)不清的例證闡明，獎(jiǎng)勵(lì)不當(dāng)就會(huì)出現(xiàn)致命的混亂。其突出表現(xiàn)是：遭到獎(jiǎng)勵(lì)的行為恰恰是企業(yè)指點(diǎn)者最反對(duì)的，而獎(jiǎng)勵(lì)者企盼的行為反而沒有得到鼓勵(lì)。這種景象被美國紐約市立大學(xué)管理學(xué)教授史蒂文克爾稱為“克爾式蠢舉。 出現(xiàn)“克爾式蠢舉的緣由 以上種種不良景象，并非由于管理者和員工的忽略、愚笨和懶惰所致。他

9、們只是在真實(shí)按照公司的獎(jiǎng)勵(lì)制度所教給他們的方法行事。 出現(xiàn)“克爾式蠢舉的緣由何在？為什么會(huì)產(chǎn)生適得其反的獎(jiǎng)勵(lì)制度？有三種緣由在起作用。1.過度強(qiáng)調(diào)就事論事的“客觀規(guī)范，不顧全局與長久效果; 2.過度強(qiáng)調(diào)對(duì)可見行為的獎(jiǎng)勵(lì)，很難用量化方式察看到的行為往往得不到獎(jiǎng)勵(lì) ;3.過度強(qiáng)調(diào)公平而不追求效率鼓勵(lì)低效率。 普通情況下，員工不可取的行為在很大程度上是從現(xiàn)行的獎(jiǎng)勵(lì)制度中產(chǎn)生的! 那些總是埋怨員工缺乏任務(wù)動(dòng)力的經(jīng)理們有必要思索一下，企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)制度能否成了“克爾式蠢舉？他首先應(yīng)該調(diào)查一下本人的企業(yè)目前獎(jiǎng)勵(lì)的是何種行為，實(shí)踐獲得了什么效果。 也許他會(huì)感到詫異：他并未在公司員工身上看到他所希望的、應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)的

10、行為。 總之，企業(yè)要想充分發(fā)揚(yáng)員工的積極性，使其產(chǎn)生與組織目的相一致的任務(wù)行為，其獎(jiǎng)勵(lì)制度就必需對(duì)可取的行為進(jìn)展分析研討，萬萬不要把獎(jiǎng)勵(lì)搞得事與愿違，變成制約企業(yè)開展的妨礙。第 二 節(jié) 績效考評(píng)的程序和方法 確定考評(píng)工程制定考評(píng)規(guī)范制定考評(píng)方案考評(píng)的實(shí)施考績面談績效改良輔導(dǎo)對(duì)考評(píng)工程和規(guī)范的評(píng)價(jià)績效考評(píng)的普通程序 績效考評(píng)過程本質(zhì)上就是檢測員工到達(dá)其任務(wù)目的的程度。假設(shè)分開了詳細(xì)的任務(wù)目的，績效考評(píng)就好比“無源之水，無本之木。因此，根據(jù)任務(wù)目確實(shí)定的績效考評(píng)工程目的是進(jìn)展考評(píng)的根本根據(jù)。一、確定績效考評(píng)工程目的 雖然績效目的是績效考評(píng)的根底，但假設(shè)沒有績效規(guī)范，這些目的就無法度量?？冃б?guī)范是績

11、效考評(píng)的參照系和根據(jù)，直接影響到績效考評(píng)的效果。二、制定績效考評(píng)的規(guī)范1. 規(guī)范應(yīng)基于任務(wù)定出，而非根據(jù)任務(wù)者的情況制定； 制定績效考核規(guī)范應(yīng)遵照以下原那么：2. 規(guī)范應(yīng)為人所知，主管和下屬都應(yīng)清楚規(guī)范要求； 3. 規(guī)范應(yīng)經(jīng)過考評(píng)雙方特別是被考評(píng)人贊同而制定；4. 績效規(guī)范要盡能夠詳細(xì)而且可以衡量；5. 績效規(guī)范應(yīng)有時(shí)間限制，即：規(guī)范何時(shí)達(dá)成？規(guī)范能否依然適用？ 6. 規(guī)范可以改動(dòng)：必要時(shí)應(yīng)對(duì)考核規(guī)范進(jìn)展評(píng)價(jià)并修正。7. 規(guī)范要適度，不可過高或過低。唐僧師徒的故事 話說，唐僧團(tuán)隊(duì)乘坐飛機(jī)去旅游，途中，飛機(jī)出現(xiàn)缺點(diǎn)，需求跳傘，不巧的是，四個(gè)人只需三把降落傘，為了做到公平，師傅唐僧對(duì)各個(gè)徒弟進(jìn)展了

12、考核，考核過關(guān)就可以得到一把降落傘，考核失敗，就自在落體，本人跳下去。 于是，師傅問孫悟空，“悟空，天上有幾個(gè)太陽?悟空不假思索地答道：“一個(gè)。師傅說，“好，答對(duì)了，給他一把傘。接著又問沙僧，“天上有幾個(gè)月亮?沙僧答道:“一個(gè)。師傅說,“好，也對(duì)了，給他一把傘。八戒一看，心思暗喜：“啊哈，這么簡單，我也行。于是，摩拳擦掌，等待師傅出題，師傅的標(biāo)題出來，八戒卻跳下去了，大家知道為什么嗎? 師傅的問題是，“天上有多少星星?八戒當(dāng)時(shí)就傻掉了，直接就跳下去了。這是第一次旅游。 過了些日子，師徒四人又乘坐飛機(jī)旅游，結(jié)果途中，飛機(jī)又出現(xiàn)了缺點(diǎn)，同樣只需三把傘，師傅如法炮制，再次出題考大家，先問悟空，“中華

13、人民共和國哪一年成立的?悟空答道：“1949年10月1日。師傅說：“好，給他一把。又問沙僧，“中國的人口有多少億?沙僧說是13.7億，師傅說，“好的，答對(duì)了。沙僧也得到了一把傘，輪到八戒，師傅的問題是，13.7億人口的名字分別叫什么?八戒當(dāng)場暈倒，又一次以自在落體終了履行。 第三次旅游的時(shí)候，飛機(jī)再一次出現(xiàn)缺點(diǎn)，這時(shí)候八戒說，“師傅，他別問了，我跳。然后縱身一跳，師傅雙手合十，說，“阿彌陀佛，殊不知這次有四把傘。 方案的主要內(nèi)容包括：考核者、被考核者、考核內(nèi)容、考核規(guī)范、考核步驟和方法、對(duì)考核者與被考核者的要求等。三、制定績效考評(píng)的方案制度 考核方案一定，就應(yīng)付諸實(shí)施，這是員工考核任務(wù)中最重要

14、的一環(huán)，主要任務(wù)是運(yùn)用多種方式進(jìn)展調(diào)查研討，直接、間接地搜集各種資料，盡能夠地對(duì)被考核者做全面了解。 最后，在調(diào)查研討的根底上，對(duì)被考核對(duì)象做出全面客觀的評(píng)價(jià)，構(gòu)成書面鑒定。四、績效考評(píng)的實(shí)施 考核結(jié)論做出之后，有關(guān)主管要與被考核的員工就考核結(jié)論進(jìn)展面談，達(dá)成共識(shí)。一方面是為了防止考核結(jié)果有失實(shí)之處；另一方面是為了增進(jìn)對(duì)下屬的了解，協(xié)助員工找到缺乏之處，并指點(diǎn)員工制定出績效改良方案。五、績效考評(píng)面談 績效考評(píng)經(jīng)過對(duì)員工的任務(wù)評(píng)價(jià)，提供了員工薪酬、提升和去留的根據(jù)，同時(shí)也是推發(fā)動(dòng)工績效改良、才干開展的動(dòng)力。推進(jìn)績效的繼續(xù)改良，是績效考評(píng)的落腳點(diǎn)。經(jīng)過績效輔導(dǎo)協(xié)助員工改良績效是每位主管的重要責(zé)任。

15、六、績效改良輔導(dǎo) 在考核的整個(gè)過程中，都應(yīng)對(duì)考核目的和規(guī)范的正確性和有效性進(jìn)展評(píng)價(jià)、分析，并將目的和規(guī)范的待改良之處隨時(shí)記錄在案，作為下一步修訂考核目的和規(guī)范的根據(jù)。 七、考評(píng)目的和規(guī)范的評(píng)價(jià)與修正 老鼠偷油 三只老鼠一同去偷油喝。他們找到了一個(gè)油瓶，但是瓶口很高，夠不著。三只老鼠商量一只踩著一只的肩膀，疊羅漢輪番上去喝。當(dāng)最后一只老鼠剛剛爬上另外兩只老鼠的肩膀上時(shí)，不知什么緣由，油瓶倒了，驚擾了人，三只老鼠逃跑了?；氐嚼鲜蟾C，他們開會(huì)討論為什么失敗。 第一只老鼠說，我沒有喝到油，而且推倒了油瓶，是由于我覺得第二只老鼠抖了一下。 第二只老鼠說，我是抖了一下，是由于最底下的老鼠也抖了一下。第三只

16、老鼠說，沒錯(cuò)，我好似聽到有貓的聲音，我才發(fā)抖的。 于是三只老鼠哈哈一笑，那看來都不是我們的責(zé)任了。俄羅斯礦山爆炸 在一次企業(yè)季度績效考核會(huì)議上，營銷部門經(jīng)理A說：最近的銷售做得不太好，我們有一定的責(zé)任，但是主要的責(zé)任不在我們，競爭對(duì)手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好。所以我們也很不好做，研發(fā)部門要仔細(xì)總結(jié)。 研發(fā)部門經(jīng)理B說：我們最近推出的新產(chǎn)品少，但是我們也有困難呀。我們的預(yù)算太少了，就是少得可憐的預(yù)算，也被財(cái)務(wù)部門削減了。沒錢怎樣開發(fā)新產(chǎn)品呢? 財(cái)務(wù)部門經(jīng)理C說：我是削減了他們的預(yù)算，但是他要知道，公司的本錢不斷在上升，我們當(dāng)然沒有多少錢投在研發(fā)部了。 采購部門經(jīng)理D說：我們的采購本錢是上升

17、了10%，為什么他們知道嗎?俄羅斯的一個(gè)消費(fèi)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致不銹鋼的價(jià)錢上升。 這時(shí)，ABC三位經(jīng)理一同說：哦，原來如此，這樣說來，我們大家都沒有多少責(zé)任了，哈哈哈哈。 人力資源經(jīng)理F說：這樣說來，我只能去考核俄羅斯的礦山了。 劉林是一家快餐公司的地域經(jīng)理，他的直接下屬是各供應(yīng)站的主管。 在一個(gè)新年度，公司制定了新的開展目的，各部門也據(jù)此制定本部門的任務(wù)方案，劉林也要求各供應(yīng)站主控制定個(gè)人績效方案。 其中，在各供應(yīng)站主管中，資歷最老的屬老王，其任務(wù)才干得到全體員工一致一定，但他也有一點(diǎn)缺乏之處，即過于表現(xiàn)本人、自我覺得良好，普通人的意見很少能聽進(jìn)去。在這次績效方案制定中，他隨意擬定了幾項(xiàng)任

18、務(wù)方案后便交了上去，這項(xiàng)任務(wù)就這樣終了了，劉林也是睜一只眼閉一只眼。 由于公司業(yè)務(wù)擴(kuò)展，公司預(yù)備給劉林配一名副手，候選人從內(nèi)部提拔，正好年終績效考核的時(shí)候到了，這次考核結(jié)果直接關(guān)系到提升問題。在對(duì)老王進(jìn)展評(píng)價(jià)時(shí)，劉林猶疑了。評(píng)價(jià)高了，老王很能夠得到提升，當(dāng)他們兩人共同任務(wù)時(shí)，一定會(huì)發(fā)生不少分歧；評(píng)價(jià)低了，老王一定不服氣，而且在一定程度上會(huì)有失公允。 該如何給老王一個(gè)適宜的評(píng)價(jià)呢？劉林對(duì)此很是苦惱。 對(duì)員工進(jìn)展考評(píng)的方法很多，各種方法各有利弊。實(shí)踐進(jìn)展考核時(shí)，需根據(jù)考核對(duì)象、考核目的、考核條件的不同以及考核的本錢效益分析，謹(jǐn)慎加以選擇?？冃Э荚u(píng)的常用方法 這是考核中最普遍采用的方法，考核者運(yùn)用一

19、種規(guī)范化的等級(jí)量表為工具，對(duì)員工每一個(gè)考核工程的表現(xiàn)做出評(píng)價(jià)和記分，常用5點(diǎn)量表。見實(shí)例一、量表評(píng)定法 這種方法，賦予評(píng)價(jià)檔次A、B、C、D、E相應(yīng)的等級(jí)內(nèi)涵。如“任務(wù)成果的等級(jí)內(nèi)涵為： A任務(wù)成果非常出色，從未出現(xiàn)過任何過失； B任務(wù)成果優(yōu)秀，幾乎不曾出過過失； C任務(wù)成果沒到達(dá)規(guī)范，略有過失； D任務(wù)成果較差，過失比較多； E任務(wù)成果特別差，經(jīng)常出錯(cuò)。 根據(jù)這些規(guī)定的“等級(jí)內(nèi)涵做出相應(yīng)的選擇。參見下表二、等級(jí)擇一法考核內(nèi)容考核項(xiàng)目ABCDE工作能力與實(shí)務(wù)有關(guān)的知識(shí)技巧對(duì)事物指示、問題的理解力如何計(jì)算能力、數(shù)字觀念是否很強(qiáng)文章、圖表、言語的表達(dá)能力如何 工作態(tài)度與他人的協(xié)作、服從紀(jì)律和命令的

20、態(tài)度如何事務(wù)處理得是否井井有條是否表里如一地努力，而不刻意表現(xiàn)自我工作成績工作質(zhì)量工作數(shù)量等級(jí)擇一法例如 這種方法也叫做排隊(duì)法，就是根據(jù)員工在某個(gè)方面的表現(xiàn)或總的表現(xiàn)，按最好到最差依次排隊(duì)的方法。部門：財(cái)務(wù)部員工個(gè)數(shù)：10姓名序號(hào)姓名序號(hào)A10B7C4D8E6F1G9H3I5J2三、個(gè)體排序法 把一個(gè)員工的任務(wù)表現(xiàn)與它所在部門的其他員工的表現(xiàn)逐一進(jìn)展配對(duì)比較，將比較結(jié)果從最好到最差進(jìn)展陳列。 對(duì)比人 姓 名ABCDE“+”的個(gè)數(shù)A-+2B+4C+-+3D-0E-+1四、配對(duì)比較法 在考核之前，先選出一位員工，以他的各方面表現(xiàn)為規(guī)范，對(duì)其他員工進(jìn)展考核。被考核者考核項(xiàng)目：工作積極性基準(zhǔn)人物姓名：

21、姓名檔次ABCDE甲乙丙丁戊留意：與基準(zhǔn)員相比，在對(duì)應(yīng)欄目中畫勾。A更為優(yōu)秀；B比較優(yōu)秀；C類似；D比較差；E更差五、人物比較法 根據(jù)正態(tài)分布原理，優(yōu)秀的員工和不合格的員工的比例應(yīng)該根本一樣，大部分員工應(yīng)該屬于任務(wù)表現(xiàn)普通的員工。所以，在考核分布中，可以強(qiáng)迫規(guī)定優(yōu)秀人員的人數(shù)和不合格人員的人數(shù)。比如，優(yōu)秀員工和不合格員工的比例均占20，其他60屬于普通員工。六、強(qiáng)迫比例法 該方法是由美國學(xué)者弗拉賴根和伯恩斯共同創(chuàng)建的。管理者經(jīng)過察看，把員工最有利和最不利的任務(wù)行為以書面方式記錄下來，當(dāng)這些行為對(duì)任務(wù)產(chǎn)生艱苦影響時(shí)，就可以作為進(jìn)展績效評(píng)價(jià)的根據(jù)。 這種方法通?？梢宰鳛槠渌冃гu(píng)價(jià)方法的一種很好的

22、補(bǔ)充。 七、關(guān)鍵事件記錄考評(píng)法 美國通用汽車公司在1955年運(yùn)用了“關(guān)鍵事件記錄考評(píng)法對(duì)員工的績效進(jìn)展考評(píng)。通用汽車公司首先成立了一個(gè)委員會(huì)，專門指點(diǎn)這項(xiàng)任務(wù)。 該委員會(huì)根據(jù)公司的實(shí)踐情況，制定了以下的考評(píng)工程：“體質(zhì)條件、“身體協(xié)調(diào)性、“算術(shù)運(yùn)算才干、“了解和維護(hù)機(jī)械設(shè)備的情況、“消費(fèi)率、“與他人相處的才干、“協(xié)作性、“任務(wù)積極性、“了解力等等。 然后，要求工廠的一線領(lǐng)班，根據(jù)以下要求，對(duì)各自部下的最近任務(wù)行為的關(guān)鍵事件進(jìn)展描畫： 現(xiàn)實(shí)發(fā)生前的背景； 發(fā)生時(shí)的環(huán)境； 行為的有利或不利現(xiàn)實(shí)； 現(xiàn)實(shí)后果受員工個(gè)人控制的程度。 例如，一位領(lǐng)班對(duì)他的一個(gè)下屬的任務(wù)“協(xié)作性是這樣記錄的： 有利行為：雖

23、然今天不輪約翰加班，但他還是自動(dòng)留下加班到深夜，協(xié)助其他同事完成了一份方案書，使公司在第二天能順利地與客戶簽署合同。 不利行為：總經(jīng)理今天來視察，約翰為了表現(xiàn)本人，當(dāng)眾指出了杰克和麥克的錯(cuò)誤，致使同事之間關(guān)系緊張。 通用汽車公司采用了“關(guān)鍵事件記錄考評(píng)法后，出現(xiàn)了令人吃驚的結(jié)果：員工的有效行為越來越多，公司的效益也直線上升。正如委員會(huì)主任人力資源部部長所稱，“大多數(shù)員工并不情愿做錯(cuò)事，假設(shè)領(lǐng)班能不厭其煩地指出員工的缺乏之處，他們會(huì)設(shè)法糾正的 目的考核法是根據(jù)被考核人完成任務(wù)目的的情況來進(jìn)展考核的一種績效考核方式。 在開場任務(wù)之前，考核人和被考核人應(yīng)該對(duì)需求完成的任務(wù)內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的規(guī)范達(dá)

24、成一致。在時(shí)間期限終了時(shí)，考核人根據(jù)被考核人的任務(wù)情況及原先制定的考核規(guī)范來進(jìn)展考核。八、目的考核法 述職鑒定法是由崗位人員作述職報(bào)告，把本人的任務(wù)完成情況和知識(shí)、技藝等反映在報(bào)告內(nèi)的一種常用考核方法。此法主要用于中高層管理崗位的考核，與其他考核方法配套運(yùn)用。 對(duì)管理者的述職報(bào)告，該當(dāng)在本部門同級(jí)、下級(jí)面前公開匯報(bào)，考核主管部門要聽取同級(jí)、下級(jí)人員對(duì)報(bào)告的評(píng)價(jià)及事例能否屬實(shí)的評(píng)議。九、述職鑒定法 任務(wù)是多方面的，任務(wù)業(yè)績也是多角度的，不同個(gè)體對(duì)同一任務(wù)得出的印象是不一樣的。因此，人們開發(fā)出了360度考評(píng)法全視角考評(píng)法，該方法經(jīng)過不同的考核者上級(jí)主管、同事、下屬和顧客等從不同角度，全方位地考核員

25、工的任務(wù)績效。十、360度考評(píng)法 在實(shí)踐任務(wù)中，可選擇不同方法相結(jié)合，并根據(jù)企業(yè)和崗位的詳細(xì)情況發(fā)明性地加以自創(chuàng)和運(yùn)用，切忌不可機(jī)械式地套用！靈敏運(yùn)用第 三 節(jié) 系統(tǒng)績效考評(píng)方法簡介“企業(yè)的興衰，關(guān)鍵在于員工的努力程度。 這已成為人們的共識(shí)。由此看來，員工任務(wù)越努力，公司的績效就應(yīng)該越好。然而，近年來的研討卻發(fā)現(xiàn)，兩者間的關(guān)系并非如此簡單，而是非常復(fù)雜的。高低高低公司績效大幅度提高公司績效有所提高公司績效無明顯變化公司績效降 低員工任務(wù)努力程度努力方向與企業(yè)目的的一致性員工任務(wù)努力程度與公司績效的關(guān)系 由此看來，在激發(fā)員工努力任務(wù)的同時(shí)，一定要使他們的努力方向和企業(yè)目的堅(jiān)持一致。 要保證員工的

26、行為與企業(yè)目的一致，就要借助完善的績效考評(píng)體系。經(jīng)過設(shè)定與企業(yè)目的一致的考評(píng)內(nèi)容，引導(dǎo)員工的行為朝著組織目的的方向靠攏。制度的力量 18世紀(jì)末期，英國政府決議把犯了罪的英國人統(tǒng)統(tǒng)發(fā)配到澳洲去。 一些私人船主承包從英國往澳洲大規(guī)模地運(yùn)送犯人的任務(wù)。英國政府實(shí)行的方法是以上船的犯人數(shù)支付船主費(fèi)用。當(dāng)時(shí)那些運(yùn)送犯人的船只大多是一些很破舊的貨船改裝的，船上設(shè)備簡陋，沒有什么醫(yī)療藥品，更沒有醫(yī)生，船主為了謀取暴利，盡能夠地多裝人，使船上條件非常惡劣。一旦船只分開了岸，船主按人數(shù)拿到了政府的錢，對(duì)于這些人能否能遠(yuǎn)涉重洋活著到達(dá)澳洲就不論不問了。 有些船主為了降低費(fèi)用，甚至故意斷水?dāng)嗍场?年以后，英國政府發(fā)

27、現(xiàn)：運(yùn)往澳洲的犯人在船上的死亡率達(dá)12，其中最嚴(yán)重的一艘船上424個(gè)犯人死了158個(gè)，死亡率高達(dá)37。英國政府費(fèi)了大筆資金，卻沒能到達(dá)大批移民的目的。 英國政府想了很多方法。每一艘船上都派一名政府官員監(jiān)視，再派一名醫(yī)生擔(dān)任犯人和醫(yī)療衛(wèi)生，同時(shí)對(duì)犯人在船上的生活規(guī)范做了硬性的規(guī)定。但是，死亡率不僅沒有降下來，有的船上的監(jiān)視官員和醫(yī)生竟然也不明不白地死了。原來一些船主為了貪圖暴利，賄賂官員，假設(shè)官員不同流合污就被扔到大海里喂魚了。 政府支出了監(jiān)視費(fèi)用，卻照常死人。政府又采取新方法，把船主都召集起來進(jìn)展教育培訓(xùn)，教育他們要珍惜生命，要了解去澳洲去開發(fā)是為了英國的長久大計(jì)，不要把金錢看得比生命還重要。

28、但是情況依然沒有好轉(zhuǎn)，死亡率不斷居高不下。 一位英國議員以為是那些私人船主鉆了制度的空子。而制度的缺陷在于政府給予船主報(bào)酬是以上船人數(shù)來計(jì)算的。他提出從改動(dòng)制度開場：政府以到澳洲上岸的人數(shù)為準(zhǔn)計(jì)算報(bào)酬，不論他在英國上船裝多少人，到了澳洲上岸的時(shí)候再清點(diǎn)人數(shù)支付報(bào)酬。 問題迎刃而解。船主自動(dòng)請(qǐng)醫(yī)生跟船，在船上預(yù)備藥品，改善生活，盡能夠地讓每一個(gè)上船的人都安康地到達(dá)澳洲。一個(gè)人就意味著一份收入。 自從實(shí)行上岸計(jì)數(shù)的方法以后，船上的死亡率降到了1以下。有些運(yùn)載幾百人的船只經(jīng)過幾個(gè)月的航行竟然沒有一個(gè)人死亡。 因此，近年來企業(yè)管理者在研討員工個(gè)體績效考核方法的同時(shí)，開場注重企業(yè)系統(tǒng)績效考核技術(shù)的研討與

29、運(yùn)用，其目的就是保證員工個(gè)人目的與組織目的的一致性。 關(guān)鍵績效目的法和平衡記分卡等都屬于系統(tǒng)化的考核技術(shù)。 KPIKeyPerformanceIndicator就是關(guān)鍵績效目的的簡稱，是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵目的，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目的分解為可操作的任務(wù)目的的工具。其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動(dòng)，以不斷加強(qiáng)企業(yè)的中心競爭力，繼續(xù)獲得高效益。 KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為根底，明確部門人員的業(yè)績衡量目的。建立明確的真實(shí)可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。 關(guān)鍵績效目的法KPI 我們可以從三個(gè)方面了解關(guān)鍵績效目的的詳細(xì)含義：1.關(guān)鍵績效目的是用于考核和

30、管理被考核者的可量化的或可行為化的規(guī)范體系。假設(shè)可量化和可行為化這兩個(gè)特征都無法滿足，就不是符合要求的關(guān)鍵績效目的。2.關(guān)鍵績效目的表達(dá)對(duì)組織戰(zhàn)略目的有增值作用的績效目的，是銜接個(gè)體績效與組織戰(zhàn)略目的的一個(gè)橋梁?；陉P(guān)鍵績效目的對(duì)績效進(jìn)展管理，可以保證真正對(duì)組織有奉獻(xiàn)的行為遭到鼓勵(lì)。3.經(jīng)過在關(guān)鍵績效目的上達(dá)成的承諾，員工和管理人員就可以進(jìn)展任務(wù)期望、任務(wù)表現(xiàn)和未來開展等方面的溝通。關(guān)鍵績效目的是進(jìn)展績效溝通的基石。 關(guān)鍵績效管理目的體系的實(shí)施和分解是一個(gè)自上而下，同時(shí)又是自下而上的過程。從公司的戰(zhàn)略開場層層分解，將公司的整體績效目的落實(shí)到每個(gè)員工，而將每個(gè)員工的績效目的銜接起來可以協(xié)助所在部

31、門乃至整個(gè)公司到達(dá)預(yù)期目的。公司戰(zhàn)略公司績效目的部門關(guān)鍵績效目的員工績效方案關(guān)鍵績效目的任務(wù)目的才干開展方案員工將企業(yè)與部門的目的融入個(gè)人績效方案之中企業(yè)運(yùn)營績效方案是自上而下的 平衡記分卡是1992年，由Dr. Rober Kaplan與Dr. David Norton在對(duì)美國12家績效管理成果卓著的公司進(jìn)展一年的研討之后總結(jié)其閱歷提出的。 據(jù) Gartner 研討集團(tuán)的研討闡明，到2000年為止，財(cái)富前1000家公司中40%的公司在管理體系中運(yùn)用了平衡計(jì)分卡的方法。平衡記分卡的概念和開展 平衡計(jì)分卡BSC是一種全新的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)目的和非財(cái)務(wù)目的結(jié)合起來評(píng)價(jià)企業(yè)的績

32、效，著重從以下方面進(jìn)展評(píng)價(jià)：財(cái)務(wù)角度客戶角度BSC 內(nèi)部營運(yùn)角度我們?cè)鯓訚M足股東的要求？客戶如何看我們？我們要在哪些方面進(jìn)展控制和提高？我們能否繼續(xù)提高并發(fā)明價(jià)值？學(xué)習(xí)與開展角度外部衡量與內(nèi)部衡量之間的平衡外部：客戶和股東內(nèi)部：流程和員工所要求的成果和成果的執(zhí)行動(dòng)因之間的平衡成果：利潤、市場占有率動(dòng)因：新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn)定量衡量和定性衡量之間的平衡定量：利潤、員工流失率定性：客戶稱心度、時(shí)效性短期目的和長期目的之間的平衡短期：利潤長期：客戶稱心度、員工培訓(xùn)本錢和次數(shù)平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)平衡計(jì)分卡具有以下優(yōu)點(diǎn)：1.平衡計(jì)分卡的四方面目的協(xié)助企業(yè)在追求財(cái)務(wù)目的實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，也更加關(guān)注內(nèi)部流程，提升員工才干并獲取未來開展需求的無形資產(chǎn)。2.設(shè)計(jì)和實(shí)施平衡計(jì)分卡是一個(gè)極好的時(shí)機(jī)，使公司的指點(diǎn)層重新審視并明確公司的開展戰(zhàn)略，并經(jīng)過平衡計(jì)分卡在組織上下溝通公司的開展戰(zhàn)略，將公司的戰(zhàn)略目的和部門乃至個(gè)人的目的嚴(yán)密相連。3.設(shè)計(jì)和實(shí)施平衡計(jì)分卡還有助于公司管理層發(fā)現(xiàn)問題，重新定位公司戰(zhàn)略，修正公司的內(nèi)部管理流程，更加關(guān)注員工和內(nèi)部管理體制等等。4.按照平衡計(jì)分卡體系構(gòu)成的目的有助于協(xié)助企業(yè)集中精神，努力于實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目的。某企業(yè)對(duì)銷售人員的量化考核與薪酬政策 管理實(shí)際一個(gè)實(shí)例 某企業(yè)對(duì)銷售人員的量化考核與薪酬政策 隨著市場的日趨成熟，