麥肯錫戰(zhàn)略制定流程(1)ppt課件

1、此報告僅供客戶內(nèi)部運用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面答應，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、援用或復制。二OOO年八月二十二日聯(lián)想電腦公司工程建議書修正稿附件麥肯錫戰(zhàn)略制定流程麥肯錫戰(zhàn)略制定流程綜述1. 決議使命和遠景8. 測試并制定實施方案2. 分析情勢，了解不確定要素3. 選擇業(yè)務范圍，決議戰(zhàn)略立場4. 確定優(yōu)勢來源5. 設(shè)計價值實現(xiàn)系統(tǒng)6. 列出增長階梯7. 設(shè)定財務目的+1.1 確定長期目的的要素長期目的的要素使命遠景詳細闡明企業(yè)指點對公司組織構(gòu)造的開展目的的想法激動人心的目的范圍中心才干根本目的中心優(yōu)勢重點未來解釋一個公司為什么會存在我們能否正朝著中期目的前進？要到達目的，我們必需采取哪些新的舉措？

2、在實現(xiàn)長期目的的過程中有哪些新的妨礙？我們的業(yè)績必需到達什么程度？我們必需具備哪種新的才干？我們?nèi)绾瘟私庾兓媚獪y的未來？面對股東，我們應對業(yè)績做何變革？目前的信息長期目的第二年第三年五年十年二十年1.2 重新審視長期目的公司競爭對手顧客2.1 設(shè)定基點 2.2.1 了解外部力量2.2.2 估計不確定性2.2.3 檢查行業(yè)構(gòu)造/產(chǎn)品2.2.4 制定競爭優(yōu)勢的根底 需求法規(guī)技術(shù)傳統(tǒng)范圍關(guān)系優(yōu)勢相互依賴的體系構(gòu)造優(yōu)勢前端執(zhí)行洞察力/預見才干情況分析整合的案例研討2.2 建立未來的觀念不確定程度不確定分析的工具和框架2. 分析情勢，了解不確定性2.1 設(shè)定基準線搜集行業(yè)根本情況顧客公司了解購買行為評價

3、運營業(yè)績評價中心才干對顧客群進展細分評價顧客群的吸引力競爭對手搜集競爭對手情況計算相對本錢高低確定相對價值定位產(chǎn)生驗證1.列出價值鏈，確定含營運才干的步驟2.分解流程，確定發(fā)明價值最多的環(huán)節(jié)3.分解為子流程4.確定驅(qū)動子流程的特定技藝和知識不可繼續(xù)可繼續(xù)3-4 個中心營運才干評價中心才干 營運技藝把初步的才干清單按以下規(guī)范測試1.其他競爭力/構(gòu)造要素發(fā)明的驅(qū)動價值必需與公司的價值定位一致2.優(yōu)于競爭的基準參照3.至少在中期有可繼續(xù)性有驅(qū)動價值沒有驅(qū)動價值優(yōu)先不優(yōu)先中心競爭力非中心競爭力采購分銷流程3流程1工序1工序3設(shè)計制造流程2工序2工序4客戶的組織構(gòu)造有什么特點？ 客戶的地理位置在哪里？客

4、戶在市場中的行為如何？ 哪一關(guān)鍵方面決議了客戶的生命周期？ 從財務角度看，與客戶的關(guān)系能否能帶來利潤？ 客戶對不同情勢的反響？影響客戶行為的限制是什么？客戶對市場的認識程度如何？ 市場細分方法限制認知需求行為關(guān)系地域場所組織性贏利性態(tài)度呵斥客戶某種心態(tài)的背后信仰是什么？客戶需求或渴求何種價值？ 劃分客戶群類別評價不同細分市場的吸引力相對價錢各細分市場的投資資本報答本錢地理分布決策者的人數(shù)和位置訂單規(guī)模和頻率銷售本錢/營銷本錢可開發(fā)的客戶群規(guī)模運用量價錢客戶統(tǒng)計運用量增長價錢趨勢細分市場的吸引力該細分市場的規(guī)模有多大？該細分市場的獲利情況怎樣？預期的增長趨勢如何？2.2 制定未來開展目的4.完全

5、不明確3.特續(xù)的不確定性2.不相關(guān)聯(lián)的前景預測了解動力(Porter模型)了解行業(yè)行為(行業(yè)模型)1.有用的預測供應商買方新進入者替代者行業(yè)競爭者微觀經(jīng)濟學需求監(jiān)管技術(shù)Porter模型行業(yè)的微觀經(jīng)濟學模型建立一系列的動力 在行業(yè)內(nèi)外部闡明這些動力如何影響行業(yè)經(jīng)濟效益不確定性模型了解不確定性的層次，比如：準確的預測未來與完全不明確的未來(“沒有人知道，任何分析都無法得出)行業(yè)模型行業(yè)構(gòu)造/行為描畫行業(yè)構(gòu)造，如完全競爭或本地公司享有特權(quán)競爭根底描畫利潤來源，如：構(gòu)造優(yōu)勢與對中國政府決策的洞察力行業(yè)結(jié)構(gòu)行為競爭基礎(chǔ)2.2.1 了解Porter的外部動力模型1.供應商才干的決議要素投入的區(qū)分行業(yè)內(nèi)供應

6、商與公司的轉(zhuǎn)換本錢替代投入的出現(xiàn)供應商的集中程度銷量對供應商的重要性與行業(yè)總購買有關(guān)的本錢投入對本錢或區(qū)分度的影響行業(yè)內(nèi)公司前向整合與后向整合的要挾的比較5.競爭的決議要素 行業(yè)增長固定(存儲)本錢/增值產(chǎn)品差別品牌知名度轉(zhuǎn)換本錢集中與平衡程度信息復雜程度競爭對手的多樣性公司股份退出妨礙4.替代產(chǎn)品要挾的決議要素替代者的相對價錢表現(xiàn)轉(zhuǎn)換本錢購買者運用替代品的習性(傾向)3. 購買力的決議要素 討價討價手段(要素)買方集中程度與公司集中程度購買數(shù)量買方轉(zhuǎn)換本錢與公司轉(zhuǎn)換本錢比較買方信息逆向整合才干替代產(chǎn)品 價錢敏感度價錢/總購買產(chǎn)品差別品牌知名度對質(zhì)量認識的影響買方利潤決策者的鼓勵機制2.進入妨

7、礙的決議要素規(guī)模經(jīng)濟專利產(chǎn)品區(qū)別品牌知名度轉(zhuǎn)換本錢資本要求分銷渠道的獲得絕對本錢優(yōu)勢專利學習曲線必要投入的獲得專利、低本錢產(chǎn)品設(shè)計政府政策預期報仇2. 新進入者5. 行業(yè)競爭對手競爭猛烈程度3. 買方4. 替代者1. 供應方2.2.2 了解不確定程度1.有用的預測2.互不關(guān)聯(lián)的前景預測3.繼續(xù)的不確定性4.真正的不明確性可以對未來做出有用的、準確的單一預測如：預測手持挪動設(shè)備的市場規(guī)?？梢詫ξ磥碜龀鰩讉€互不關(guān)聯(lián)的預測，但無法確定詳細哪一個正確如：競爭對手對容量投資的反響仍舊存在不確定性的幾個方面，但是經(jīng)過分析并不能減少幾個互不關(guān)聯(lián)的預測之間的構(gòu)造的銜接性B2B市場的買賣費用包含繼續(xù)不確定性的多

8、個方面如：蘇聯(lián)解體后，在該國的早期投資不確定的4個方面相互依賴的系統(tǒng)聯(lián)盟、網(wǎng)絡(luò)和互聯(lián)網(wǎng)等系統(tǒng)把從業(yè)者直接聯(lián)接在一同(比如：東信與摩托羅拉)行業(yè)構(gòu)造/行為了解行業(yè)行為競爭根底優(yōu)先關(guān)系同一市場的不因公司待遇不同(例如：華為，大唐)傳統(tǒng)上互不干涉的關(guān)系傳統(tǒng)上合理的構(gòu)造，接近于完全競爭(例如中國VCD市場)洞察力/預見才干經(jīng)過建立或擁有他人不具備的知識發(fā)明財富(比如：對監(jiān)管的變化和客戶需求的了解)一線實施經(jīng)過在日常義務(比如：渠道管理)的實施中延續(xù)一向的優(yōu)于競爭對手的表現(xiàn)博得勝利構(gòu)造優(yōu)勢經(jīng)過擁有構(gòu)造優(yōu)勢(比如：市場進入，全球性規(guī)模，技術(shù)等)添加財富經(jīng)過徹底重新審視業(yè)務體系發(fā)現(xiàn)新時機客戶關(guān)系管理系統(tǒng)管理

9、產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)采購制造營銷分銷更大的處理方案空間并充分發(fā)揚發(fā)明力更適宜業(yè)務贏利的要求由:今天一體化的公司職能重點到:將公司拆分成三個不同的業(yè)務體系評價特定的技術(shù)技術(shù)議題業(yè)務議題經(jīng)濟議題可行性與其他技術(shù)的相互作用時間安排提高程度符合戰(zhàn)略要求投資的規(guī)模和方式組織構(gòu)造技藝對下游的影響潛在新技術(shù)必需繼續(xù)跟蹤新技術(shù)及新的“觸發(fā)事件3.界定業(yè)務范圍并決議戰(zhàn)略立場事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃根據(jù)對行業(yè)現(xiàn)狀和公司現(xiàn)實的評價，整理出的一系列戰(zhàn)略選項。普通說來，不確定性要素多的情況下需求更多的選擇方案，而不確定性少的情況下所需選擇方案不用太多企業(yè)潛在行動方案，管理人員一方面積極進取地實施被同意的方案，另一方面剔除因行業(yè)新開展/競

10、爭態(tài)勢而不可行的方案大規(guī)模投資小規(guī)模投資高風險低風險無悔行為大筆賭注保險行為真實的選擇界定業(yè)務范圍 評價并安排有活力的多元化業(yè)務組合大筆賭注對某一行動做出艱苦承諾，該行動能夠產(chǎn)生極高報答，但也能夠產(chǎn)生嚴重后果如，建立一家大型合資企業(yè)；大量投資于一家網(wǎng)絡(luò)新創(chuàng)公司；主營效力業(yè)務而退出產(chǎn)品業(yè)務真實選擇和財務選擇運營選擇，如工廠的靈敏性和應急財務安排如，拓展電腦業(yè)務無悔行為無論行業(yè)最終如何變化都合理的行動如，充分開發(fā)現(xiàn)有的硬件業(yè)務保險行為專門設(shè)計出來防止一個大賭注失敗的選擇如，建立研發(fā)的協(xié)作同伴關(guān)系，以防本人研發(fā)失敗決議戰(zhàn)略立場擴展處理方案的空間處置不確定性對照長期目的及可行性評價在確定行業(yè)如何運作的

11、過程中起到指點作用戰(zhàn)略/行為流程/體系產(chǎn)品/效力改動未來以捕捉機遇的速度性、機警性和靈敏性取勝接受現(xiàn)實并回應開展潮流，順應現(xiàn)實迅速順應大手筆投資，以博得競爭游戲的勝利，但防止過早投入保管參與的權(quán)益決議不參與正在開展的業(yè)務退出?4. 確定優(yōu)勢來源構(gòu)造性的企業(yè)價值定位與構(gòu)造/才干相匹配，使得企業(yè)獲得定位的優(yōu)勢如：建立獨特的才干，經(jīng)過與英特爾公司合資建立獨家供應關(guān)系一線執(zhí)行來自優(yōu)良推行業(yè)績的運營優(yōu)勢如：與SUBS關(guān)系的建立、產(chǎn)品開發(fā)與推出、渠道管理洞察力/預見才干經(jīng)過行業(yè)出色的洞察力/預見才干發(fā)明價值如：對客戶需求的性質(zhì)、地點和規(guī)模的了解使聯(lián)想可以提供優(yōu)秀的產(chǎn)品優(yōu)勢來源利用專業(yè)知識利用專利談判籌碼規(guī)

12、模經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟才干管理多品牌管理平衡營銷費用利用銷售隊伍分銷管理研發(fā)采購制造品牌管理分銷業(yè)務系統(tǒng)構(gòu)建模塊矩陣ABCDEABCDE能夠的協(xié)同效應能夠的矛盾系統(tǒng)地進展協(xié)作自覺地處理沖突5. 設(shè)計價值實現(xiàn)系統(tǒng)失去重點反壟斷矛盾復雜性本錢品牌矛盾渠道矛盾地域中心地域新地域產(chǎn)品的相關(guān)性中心產(chǎn)品新產(chǎn)品贏利才干中心業(yè)務的報答新業(yè)務的凈現(xiàn)值增長中心業(yè)務的增長新業(yè)務的增長潛在需求需求的技藝將客戶的業(yè)務組合投射到增長階段分析增長階段評價業(yè)務組合/找出弱點得出必需采取的行動將競爭對手的業(yè)務組合投射到增長階段分析競爭對手的增長階段評價競爭對手的業(yè)務組合確定客戶在增長階段的業(yè)務組合所需的構(gòu)建模塊平衡客戶各增長階段的業(yè)務組合給客戶所在的行業(yè)定義增長階段按增長階段定義行業(yè)特有的衡量規(guī)范分析和評價客戶現(xiàn)有的業(yè)務組合和研發(fā)管道分析和評價競爭對手的業(yè)務組合和研發(fā)管道為客戶調(diào)整業(yè)務組合的可選方案6.按增長階段分析業(yè)務組合用才干框架評價商業(yè)時機才干平臺能職技藝流程技藝特有資產(chǎn)特殊關(guān)系需求的才干與世界一流程度的差距無線接口計算機聯(lián)網(wǎng)技藝規(guī)范設(shè)定低本錢制造規(guī)范設(shè)定關(guān)系計算機聯(lián)網(wǎng)協(xié)作同伴關(guān)系分銷渠道對模塊排序舊優(yōu)先權(quán)建議列入新優(yōu)先權(quán)檢測新優(yōu)先權(quán)建立模塊“投資程度“舊消費線“新消費線無線設(shè)備全