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文檔簡介
1、機密2002年11月發(fā)展戰(zhàn)略診斷報告中山市人民醫(yī)院九略管理顧問咨詢公司0目 錄前言人民醫(yī)院發(fā)展總體判斷人民醫(yī)院戰(zhàn)略問題分析人民醫(yī)院戰(zhàn)略優(yōu)勢分析九略公司解決問題思路1前言人民醫(yī)院發(fā)展總體判斷人民醫(yī)院戰(zhàn)略問題分析人民醫(yī)院戰(zhàn)略優(yōu)勢分析九略公司解決問題思路診斷報告的形成與意義內(nèi)部診斷、外部調(diào)研和戰(zhàn)略方案報告的關(guān)系診斷報告的依據(jù)診斷報告研究原則2從10月18日到10月31日,北京九略管理顧問公司對中山市人民醫(yī)院進行了基于戰(zhàn)略管理的內(nèi)部調(diào)研。從11月1日到20日,我們對廣東地區(qū)、武漢市、上海市、北京市的典型醫(yī)院進行了調(diào)研。之后,進行了調(diào)研內(nèi)容的研究,形成該報告。本診斷報告,是為了根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要對人民醫(yī)院
2、現(xiàn)狀進行宏觀角度的審視;是為了我們共同確定人民醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略建立一個統(tǒng)一的認識基礎(chǔ)。診斷報告作為管理咨詢的首要環(huán)節(jié),并不直接給出答案,但已經(jīng)開始凸現(xiàn)了解決問題的思路。應(yīng)該說,這個診斷還是初步的;我們將在戰(zhàn)略規(guī)劃研究的咨詢階段,還將對相關(guān)部門、業(yè)務(wù)運作、醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略思考進行更深入和充分的溝通。診斷報告的形成與意義3內(nèi)部診斷外部調(diào)研劣勢優(yōu)勢機會風(fēng)險克服或回避降低或回避揚長避短,突破創(chuàng)新醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略思維與九略研究密切結(jié)合中山市人民醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略報告內(nèi)部診斷、外部調(diào)研和戰(zhàn)略方案報告的關(guān)系4診斷報告的依據(jù)內(nèi)部訪談職工問卷231份中層領(lǐng)導(dǎo)以上問卷25份調(diào)研問卷副院長以上領(lǐng)導(dǎo)5人科室負責人44人醫(yī)生、護士、
3、職能科室員工等24人資料搜集行業(yè)資料:有關(guān)醫(yī)院管理論文309篇,文獻300多篇,醫(yī)院管理專著10多本醫(yī)院內(nèi)部資料:規(guī)章制度,中山市衛(wèi)生志,醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)重要講話,醫(yī)院重要會議紀要,醫(yī)院工作總結(jié),醫(yī)院2002年工作規(guī)劃,主要財務(wù)報表,醫(yī)院經(jīng)營主要統(tǒng)計數(shù)據(jù),醫(yī)院管理綜合考核評價方案,醫(yī)院通訊現(xiàn)場考察醫(yī)院本部各科室、病房東區(qū)分院煙墩門診蓮峰門診行業(yè)研究 北京、上海、武漢、西安、廣州、佛山、東莞等30余家醫(yī)院、醫(yī)院管理公司、行政部門、研究機構(gòu)等。5注意引用現(xiàn)代先進的管理理念、挖掘調(diào)研獲取的卓越管理觀點來定位顯性問題以人民醫(yī)院未來發(fā)展、全國醫(yī)院行業(yè)發(fā)展的寬闊、高遠視野來審視潛在問題以醫(yī)院行業(yè)區(qū)別于一般產(chǎn)業(yè)的差
4、別性、以中山市人民醫(yī)院的特定區(qū)域和發(fā)展歷程的獨特性來提煉對問題的判斷,并形成解決思路診斷報告研究原則6前言人民醫(yī)院發(fā)展總體判斷人民醫(yī)院戰(zhàn)略問題分析人民醫(yī)院戰(zhàn)略優(yōu)勢分析九略公司解決問題思路人民醫(yī)院的發(fā)展歷史中山市人民醫(yī)院與國內(nèi)部分醫(yī)院比較人民醫(yī)院的“現(xiàn)在位置”人民醫(yī)院快速發(fā)展的動因人民醫(yī)院存在的戰(zhàn)略問題71950/3/16人民醫(yī)院創(chuàng)立1982/11/28楊穎濱大樓落成 1995/2被評為國家三甲醫(yī)院1999/3/16楊志云大樓落成 時間業(yè)務(wù)收入,億元人民幣1950 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 1.871.822.723.3*2.36“人民醫(yī)院從1996年
5、開始真正起步。醫(yī)院像脫韁的野馬已經(jīng)自己奔騰了”注:圖中資料來源于王院長的訪談記錄和近三年醫(yī)院財務(wù)報表。其中2002年數(shù)據(jù)*為預(yù)測值。8人民醫(yī)院的發(fā)展歷史1999200020012002*流動負債2225248528505201長期負債1362932凈資產(chǎn)26384322904102839792總資產(chǎn)28609344914396044994流動資產(chǎn)8939130111398311653固定資產(chǎn)19548217992985733200收入18187235852722923519支出15147178932262319596收支凈余3040569246063923單位:萬元人民醫(yī)院19992002年財
6、務(wù)經(jīng)營狀況比較資料來源:醫(yī)院財務(wù)報表注:2002年數(shù)據(jù)截至到9月30日。9醫(yī)院職工人數(shù)中高級人員建筑面積,萬平米病床數(shù)每日急門診人次年營業(yè)收入,億元中山市人民醫(yī)院13511356.470044873.3協(xié)和醫(yī)院中日友好醫(yī)院275588513004000左右6瑞金醫(yī)院武漢協(xié)和醫(yī)院佛山醫(yī)院廣東省人民醫(yī)院中山市人民醫(yī)院與國內(nèi)部分醫(yī)院比較10人民醫(yī)院的“現(xiàn)在位置”品牌 中山市醫(yī)院知名度“龍頭”中山市醫(yī)院綜合實力的“老大”技術(shù) “以631”工程為代表的重點技術(shù)先進的醫(yī)療設(shè)備初具人性化特色的醫(yī)療環(huán)境規(guī)模 120多萬的年門診量700個病床24個臨床科室,55個??崎T診3.3億收入,近2億元總資產(chǎn)現(xiàn)在的“定位
7、”中山市一流醫(yī)院廣東省有一定影響力的醫(yī)院11人民醫(yī)院快速發(fā)展的動因外部原因社會經(jīng)濟發(fā)展帶來醫(yī)療行業(yè)增長珠江三角洲特殊環(huán)境使該地區(qū)醫(yī)院整體經(jīng)營水平較高華僑捐款提升人民醫(yī)院硬件檔次人民醫(yī)院品牌使人民醫(yī)院獲得中山市消費群體和市政府的支持內(nèi)部原因醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)團隊的進取精神和戰(zhàn)略思維能力關(guān)鍵設(shè)備、重點技術(shù)突破、重大技術(shù)交流、人才政策的出色決策比較健全的管理基礎(chǔ)和員工敬業(yè)精神成功要素需要提煉為優(yōu)勢,從而支撐今后的戰(zhàn)略。12人民醫(yī)院存在的戰(zhàn)略關(guān)鍵問題戰(zhàn)略核心問題戰(zhàn)略管理薄弱長期戰(zhàn)略致勝問題醫(yī)院文化管理薄弱近期戰(zhàn)略瓶頸問題組織管理不規(guī)范遠期戰(zhàn)略瓶頸問題人才量與質(zhì)的局限13前言人民醫(yī)院發(fā)展總體判斷人民醫(yī)院戰(zhàn)略問題分
8、析人民醫(yī)院戰(zhàn)略優(yōu)勢分析九略公司解決問題思路戰(zhàn)略管理薄弱組織管理不規(guī)范人才量與質(zhì)的局限醫(yī)院文化管理薄弱14戰(zhàn)略管理薄弱醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略,包括戰(zhàn)略思考、戰(zhàn)略方案、戰(zhàn)略實施管理三個環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略思考能力比較強,但還沒有系統(tǒng)戰(zhàn)略方案,戰(zhàn)略實施的主觀能力強、組織保證能力弱。未來醫(yī)院發(fā)展模式,是“全面開花”,還是“一支獨秀”,還是“幾支獨秀”,訪談中我們都聽到了各種觀點,醫(yī)院還沒有統(tǒng)一明確的表述。15人民醫(yī)院未來定位不確定醫(yī)院未來3年、5年要成為什么樣的醫(yī)院?還沒有確定的定位。訪談得到的觀點:我們現(xiàn)在已經(jīng)做得很不錯了”“要多元化發(fā)展,充分考慮中山及港澳的特點”“我們能做珠江三角洲一流醫(yī)院的目標比較現(xiàn)實”“我們希望
9、在三年內(nèi)做到廣東省前10名或前五名”“我們要成為全國一流醫(yī)院,甚至要做到國際一流”“我們許多技術(shù)已經(jīng)是國內(nèi)一流”“全院的士氣很旺,就是有些迷茫,不知道要到哪里去”16人民醫(yī)院發(fā)展目標體系不清晰醫(yī)院還沒有清晰的長期、中期、短期目標體系,這些體系包括總體經(jīng)營目標、業(yè)務(wù)目標、客戶滿意度目標與核心競爭力目標?!翱梢赃x擇一個跨行業(yè)的企業(yè)作為標桿”“現(xiàn)在是20的人帶著80的人前進,希望能變成40的人帶著60的人前進”“固定管理模式,然后復(fù)制擴張”“現(xiàn)在的問題不是完善的問題,而是創(chuàng)新的問題”17人民醫(yī)院業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不明確沒有清晰界定:各業(yè)務(wù)的經(jīng)營策略業(yè)務(wù)盈利模式醫(yī)院規(guī)模擴展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略核心資源整合競爭優(yōu)勢培
10、育醫(yī)院提出了“從快速發(fā)展過渡到穩(wěn)步發(fā)展,從業(yè)務(wù)量快速增長而獲得經(jīng)濟效益逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^加強及完善管理而實現(xiàn)經(jīng)濟的穩(wěn)步增長” 的經(jīng)營方針,但如何體現(xiàn)在業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略上?提出了“631”工程,目標和策略是什么?技術(shù)優(yōu)勢如何轉(zhuǎn)化為經(jīng)營優(yōu)勢?“形成醫(yī)療、康復(fù)、預(yù)防、危重病、保健”等產(chǎn)業(yè)“要找到醫(yī)院發(fā)展的突破點!”“關(guān)注健康和亞健康群體”!18組織管理不規(guī)范職工調(diào)研表明:組織管理問題的主要現(xiàn)象,是人員業(yè)務(wù)和管理素質(zhì)不足、缺乏管理程序和管理標準,以及部門責權(quán)利的執(zhí)行和協(xié)調(diào)。19人力資源管理問題沒有現(xiàn)代管理意義上的人力資源管理部門。目前的人事科的職能將成為醫(yī)院快速發(fā)展和擴張的瓶頸?!叭肆Y源部設(shè)在人事科之下”“
11、部門和崗位職責的執(zhí)行和落實有問題”“招聘、培訓(xùn)、激勵、薪酬等制度不健全”“醫(yī)生作為直接價值創(chuàng)造者還沒有勤雜人員獎金高”“兒科獎金提成比例13.6,其它科室最低20”“感染科的獎金不到全院平均水平”對醫(yī)院獎勵辦法存在問題的問卷分析20財務(wù)管理問題財務(wù)科在融資、投資、預(yù)算管理、財務(wù)分析、運營監(jiān)審方面職能沒有正常發(fā)揮,僅僅起到了“算帳、守錢”作用。缺資料21組織結(jié)構(gòu)性功能問題目前的組織結(jié)構(gòu)存在部門設(shè)置不規(guī)范、部門職能不完全合理、部門責權(quán)利體系不完善、流程低效率和欠缺標準化管理等問題。“醫(yī)院沒有負責經(jīng)營計劃、營銷的部門”“臨床營養(yǎng)科不應(yīng)歸在膳食營銷中心之下”“耳鼻喉科與普兒科的頭頸業(yè)務(wù)存在整合可能性”
12、“血管外科與心血管外科業(yè)務(wù)存在整合可能性”“門診科室與住院科室不是一一對應(yīng),核算管理方面存在問題”“急癥、重癥、普通病病房收治標準與制度不明確”“門診護士不是三級管理,功能區(qū)護長權(quán)責不清晰”“要簡化流程,提高效率”“東區(qū)、蓮峰、煙墩三地沒有統(tǒng)一管理與核算。在人員輪換、獎金分配、福利待遇、信息化方面也存在問題”22人才量與質(zhì)的局限人民醫(yī)院近幾年通過全國招聘、國際交流,在人員素質(zhì)和數(shù)量上基本適應(yīng)現(xiàn)在業(yè)務(wù)發(fā)展需要;但,如果再要做大和做強,高層次的醫(yī)療技術(shù)人才和經(jīng)營管理人才的缺乏將形成瓶頸!補充數(shù)據(jù):國內(nèi)大醫(yī)院和中山醫(yī)院中高級人員和管理人員對比?!霸趯θ蚧?、全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展趨勢要求下,如何做到全
13、球人才一體化?”23醫(yī)院文化管理薄弱人民醫(yī)院文化的優(yōu)勢,在于職工對變革的理解和承受能力比較強、職工凝聚力比較強;弱勢在于職業(yè)化意識、核心價值觀形成、制度文化建設(shè)、對外部宣傳等方面還比較薄弱。“醫(yī)院特色和龍頭不突出”“建議設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)接待日,直接聽取職工意見”“要加強行為規(guī)范建設(shè)”24前言人民醫(yī)院發(fā)展總體判斷人民醫(yī)院戰(zhàn)略問題分析人民醫(yī)院戰(zhàn)略優(yōu)勢分析九略公司解決問題思路戰(zhàn)略能力的優(yōu)勢戰(zhàn)略資源的優(yōu)勢25戰(zhàn)略能力的優(yōu)勢能力類型優(yōu)勢戰(zhàn)略環(huán)境分析能力醫(yī)院高層領(lǐng)導(dǎo)具有對行業(yè)發(fā)展趨勢和競爭環(huán)境的較敏感的洞察意識和危機意識戰(zhàn)略資源整合能力比較高的資源發(fā)現(xiàn)、調(diào)用、整合能力轉(zhuǎn)折點把握能力善于發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略契機進行投資和擴張善
14、于確定基本的經(jīng)營方針創(chuàng)新能力技術(shù)創(chuàng)新能力很強部分科室的管理創(chuàng)新能力很強醫(yī)院發(fā)展思路、模式具有創(chuàng)新性戰(zhàn)略方案規(guī)劃能力較弱。戰(zhàn)略方案實施能力主觀實施能力很強。表現(xiàn)在戰(zhàn)略重點、計劃控制、規(guī)章制度落實方面有較好的實施能力。企業(yè)解決現(xiàn)有問題的能力是近期能力,企業(yè)解決未來問題的能力是戰(zhàn)略能力。戰(zhàn)略能力的關(guān)鍵是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略眼光和行動。它是實質(zhì)上的企業(yè)核心競爭能力,通過技術(shù)、人力資源、品牌、資金、產(chǎn)品與服務(wù)等方面得以表現(xiàn),最終以競爭優(yōu)勢與競爭對手相區(qū)別。26戰(zhàn)略資源的優(yōu)勢資源類型優(yōu)勢人力資源具有創(chuàng)新開拓進取精神和戰(zhàn)略眼光的領(lǐng)導(dǎo)團隊醫(yī)院現(xiàn)有高級職稱員工135人。其中研究生35,博士5人,臨床碩士研究生導(dǎo)師5
15、人。有與國外醫(yī)療專家交流的資源財力資源2002年后每年3億多元的營業(yè)收入華僑捐款市政財務(wù)貸款物質(zhì)資源設(shè)備總資產(chǎn)1.9億多元,每年設(shè)備投資4000多萬元。醫(yī)院大樓比較現(xiàn)代化;新急門診大樓建成后發(fā)展硬件更加充裕。技術(shù)資源6個先進技術(shù)重點科室,腫瘤研究所與美國、新加坡等醫(yī)院,與廣東中山醫(yī)科大學(xué)、廣東藥學(xué)院等的密切合作品牌資源中山市綜合醫(yī)院第一的品牌急救中心微創(chuàng)、心胸、肝移植等重點技術(shù)其它資源與政府部門和同行業(yè)的良好關(guān)系與華僑的良好關(guān)系位于珠江三角洲的地理位置:觀念開放、務(wù)實進取、經(jīng)濟發(fā)達、醫(yī)院整體行業(yè)水平高醫(yī)療行業(yè)的高利潤和高成長性27前言人民醫(yī)院發(fā)展總體判斷人民醫(yī)院戰(zhàn)略問題分析人民醫(yī)院戰(zhàn)略優(yōu)勢分析
16、九略公司解決問題思路戰(zhàn)略分析框架戰(zhàn)略方案形成的基礎(chǔ)使命、愿景與目標體系經(jīng)營方針組織管理經(jīng)營模式業(yè)務(wù)組合競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略方案的確定28醫(yī)院長期發(fā)展醫(yī)院文化醫(yī)院屬性醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略思維使命愿景目標體系組織管理經(jīng)營模式業(yè)務(wù)組合競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略醫(yī)院的經(jīng)營方針戰(zhàn)略分析框架土壤營養(yǎng)機制樹根樹干樹枝/樹葉/果實29對人民醫(yī)院基于發(fā)展歷史的文化進行充分研究對醫(yī)院行業(yè)的發(fā)展趨勢和競爭格局進行充分研究與人民醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略思考進行充分溝通這是保證戰(zhàn)略方案先進性、可行性、完整性的重要保證。戰(zhàn)略方案形成的基礎(chǔ)30使命、愿景與目標體系一個組織的使命是告訴社會它能給消費者提供什么樣的價值一個組織的愿景是告訴組織利益相關(guān)者它
17、能給成員帶來什么樣的發(fā)展預(yù)期一個組織的目標體系,通過短中長期分階段的設(shè)立,統(tǒng)一組織的認識和行為,明確方向和步驟31經(jīng)營方針經(jīng)營方針是一個組織制定戰(zhàn)略規(guī)劃、確定管理機制的綱領(lǐng)性原則。我們認為,醫(yī)院的經(jīng)營方針需要建立在信息豐富的環(huán)境分析基礎(chǔ)上,需要以關(guān)注行業(yè)趨勢、技術(shù)發(fā)展趨勢、市場競爭規(guī)律為導(dǎo)向。也就是說,要從外向內(nèi)看,而不能從內(nèi)向外看;要從遠向近看,而不能從近向遠看;從高向下看,而不能從下向上看。因此,需要在內(nèi)外環(huán)境調(diào)研基礎(chǔ)上,在新的自身發(fā)展和市場競爭背景下,重新以戰(zhàn)略眼光豐滿、提煉、優(yōu)化人民醫(yī)院的經(jīng)營方針。32組織管理基于戰(zhàn)略需要,重新審視組織結(jié)構(gòu)設(shè)計醫(yī)院決策機制管理機制部門職能責權(quán)利體系重點
18、是人力資源管理、財務(wù)管理、營銷管理、經(jīng)營計劃管理。33經(jīng)營模式醫(yī)院經(jīng)營模式醫(yī)院價值鏈模式業(yè)務(wù)利潤模式醫(yī)院擴張模式主要增值活動與間接增值活動醫(yī)院內(nèi)部價值鏈與外部價值鏈業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與信息化技術(shù)成本分析、價值貢獻與資源分配財務(wù)預(yù)算、財務(wù)核算與財務(wù)分析擴張策略:戰(zhàn)略聯(lián)盟,控股,投資等等擴張內(nèi)容:業(yè)務(wù)和市場組合矩陣業(yè)務(wù)演變:一體化與多元化34業(yè)務(wù)組合普通疾病高端技術(shù)保健康復(fù)咨詢服務(wù)健康教育高高低金牛 瘦狗問號明星低醫(yī)院在心胸外科、微創(chuàng)傷技術(shù)、口腔技術(shù)、眼科技術(shù)、腫瘤技術(shù)、器官移植、生殖醫(yī)學(xué)、康怡特診等方面有較強優(yōu)勢。但是技術(shù)優(yōu)勢如何轉(zhuǎn)化為經(jīng)營業(yè)務(wù)優(yōu)勢?各種經(jīng)營業(yè)務(wù)如何有效組合?各業(yè)務(wù)如何對“明星、金牛、問號、瘦狗”對號入座形成有序良性的動態(tài)進化?35競爭戰(zhàn)略業(yè)務(wù)一業(yè)務(wù)二業(yè)務(wù)三業(yè)務(wù)四業(yè)務(wù)五醫(yī)療技術(shù)?服務(wù)質(zhì)量?就醫(yī)環(huán)境?消費成本?競爭戰(zhàn)略的根本法寶是以別人為參照物來戰(zhàn)勝自己?;緫?zhàn)略有三種:差異化戰(zhàn)略:人無我有,人有我優(yōu),人優(yōu)我變低成本戰(zhàn)略:更低運營成本保證競爭利潤集中戰(zhàn)略:區(qū)域市場的差異化或低成本戰(zhàn)略。36職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略的職能,是向直接增值活動分配資源和協(xié)調(diào)運行。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,針對消費者需要、以直接增值活動部門為中心,重新制定職能戰(zhàn)略非常重要和迫切。人力資源戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略運營管理戰(zhàn)略集成和規(guī)范現(xiàn)代管
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