劃控制部述職報(bào)告及工作規(guī)劃述職述廉

1、第 PAGE14 頁 共 NUMPAGES14 頁劃控制部述職報(bào)告及工作規(guī)劃 - 述職述廉 - 【會(huì)議前言】各位領(lǐng)導(dǎo)、各位評(píng)委、各位同事，上午好！感謝你們抽出時(shí)間出席今天的演講答辯會(huì)議。按照人事行政部的要求，下面我分別從自我評(píng)估、述職報(bào)告、工作規(guī)劃三個(gè)部分向大家做一次簡(jiǎn)要的總結(jié)報(bào)告?！咀晕以u(píng)估】我從2000年5月10日走出校園走進(jìn)公司迄今已經(jīng)接近四個(gè)年頭，工作時(shí)間總計(jì)1417天，約46個(gè)月。從最初的訂單受理到運(yùn)輸管理到計(jì)劃管理，從一個(gè)人努力拼搏完成本職工作到帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)朝著部門工作目標(biāo)奮斗，其間的心情酸甜苦辣都有，非常感謝公司提供了一個(gè)充分發(fā)揮個(gè)人潛力的舞臺(tái)。正是公司創(chuàng)造了一個(gè)可以不斷發(fā)展的空

2、間，使我時(shí)刻面臨挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)，時(shí)刻不能停止學(xué)習(xí)，時(shí)刻不能停止思考，時(shí)刻不能停止創(chuàng)新。“解決問題的能力比文憑學(xué)歷更重要”，“能者上，庸者下”的用人機(jī)制是壓力也是動(dòng)力；“標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、規(guī)范化、責(zé)任到人”的經(jīng)營管理理念一直是我工作追求的目標(biāo)。因?yàn)榘殡S公司的高速發(fā)展品嘗過成功的豐碩果實(shí)，也體驗(yàn)過觸礁的震蕩和凄涼，所以對(duì)于公司的發(fā)展前景充滿信心，也對(duì)于自己作為企業(yè)管理人員所必須具備的成熟和膽識(shí)信心十足。在開展工作的過程中，在與各部門同事的日常溝通協(xié)調(diào)中，碰到問題我總是盡量站在對(duì)方的立場(chǎng)去思考，并盡可能從全局的角度去分析p p 問題、解決問題，但有時(shí)也會(huì)表現(xiàn)得激動(dòng)，甚至也會(huì)產(chǎn)生一些激烈的語言。然而每一次激

3、動(dòng)過后我總是能積極地自我反?。阂?yàn)榇蠹叶际菫榱斯ぷ鳎驗(yàn)榇蠹叶荚凇巴粭l船上”，因?yàn)榇蠹易罱K的目標(biāo)都是為了企業(yè)更好地發(fā)展，只是彼此的思維方式和看問題的角度不同而已，所以每一次無論和誰爭(zhēng)辯過后，我總是很容易便心平氣和地繼續(xù)工作。我一直做的主要是企業(yè)內(nèi)部物流管理方面的工作，是大量的與人溝通和協(xié)調(diào)的工作。有人說：“物流這碗飯不好吃，因?yàn)榍懊鏇]有路”，也有人說：“物流這碗飯很好吃，因?yàn)榭梢詤⑴c修路”，而我就是一個(gè)喜歡參與“修路”的人?！臼雎殘?bào)告】一、職能簡(jiǎn)述：“計(jì)劃控制部”實(shí)際上是各物流環(huán)節(jié)的中樞部門，通過對(duì)訂貨、庫存、采購、生產(chǎn)、運(yùn)輸?shù)刃畔⑦M(jìn)行收集匯總、綜合分析p p ，從而有效、及時(shí)地制定主生產(chǎn)計(jì)

4、劃（MPS）、物料需求計(jì)劃（MRP）、發(fā)貨計(jì)劃，再將采購、生產(chǎn)、銷售等部門實(shí)際執(zhí)行進(jìn)度及執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析p p ，與相關(guān)部門保持及時(shí)溝通并對(duì)相關(guān)計(jì)劃進(jìn)行適時(shí)適度調(diào)整。1、部門本職：統(tǒng)籌、監(jiān)控物流全過程，使采購、生產(chǎn)、銷售一體化。2、直接責(zé)任：A、負(fù)責(zé)日常銷售訂單的接收、受理跟進(jìn)和答復(fù)。B、負(fù)責(zé)編制生產(chǎn)規(guī)劃，編制主生產(chǎn)計(jì)劃，并對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行跟進(jìn)和適度調(diào)整。C、負(fù)責(zé)編制采購規(guī)劃，編制請(qǐng)購單，并對(duì)采購進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行跟進(jìn)和適度調(diào)整。D、負(fù)責(zé)對(duì)原輔料、包裝物、產(chǎn)成品的存貨周轉(zhuǎn)率進(jìn)行分析p p 。E、負(fù)責(zé)對(duì)原輔料、包裝物、產(chǎn)成品的存貨進(jìn)行管理控制。F、負(fù)責(zé)ERP軟件“銷售管理系統(tǒng)”模塊的實(shí)施、操作和資料

5、維護(hù)。G、負(fù)責(zé)產(chǎn)成品生產(chǎn)批次的統(tǒng)籌管理控制。H、負(fù)責(zé)產(chǎn)成品退貨處理管理，對(duì)積壓包裝物、原輔料、產(chǎn)成品進(jìn)行統(tǒng)籌處理。I、負(fù)責(zé)牽頭理順采購、生產(chǎn)、倉儲(chǔ)、運(yùn)輸、銷售等物流過程中部門間的協(xié)調(diào)。3、核心工作流程圖（注：流程圖無法正常顯示，略）（主要涉及：銷售訂單、采購計(jì)劃、采購入庫、MPS運(yùn)算、MRP運(yùn)算、生產(chǎn)預(yù)測(cè)、生產(chǎn)任務(wù)、生產(chǎn)領(lǐng)料）4、組織架構(gòu)設(shè)置圖（注：設(shè)置圖無法正常顯示，略）（主要涉及：總部廠部接口部門、北京分廠接口部門、各分銷機(jī)構(gòu)、采購部、運(yùn)輸部、倉庫部、車隊(duì)）二、立項(xiàng)回顧：“計(jì)劃控制部”從無到有，成立過程實(shí)際上是一個(gè)工作項(xiàng)目的導(dǎo)入，涉及到業(yè)務(wù)流程再造，涉及到各部門的工作習(xí)慣，涉及到各部門員工

6、的思維習(xí)慣，涉及到原始資料的積累和整合，涉及到各部門的溝通協(xié)調(diào)問題。如同ERP項(xiàng)目的導(dǎo)入一樣，必須有公司高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和實(shí)際行動(dòng)支持，必須有各職能部門的高度配合和協(xié)作支持，否則難以有真正的工作成果。下面就“計(jì)劃控制部”立項(xiàng)成立過程做一次總結(jié)回顧。1、原來工作背景：各分銷機(jī)構(gòu)日常銷售訂單由運(yùn)輸部接收受理跟進(jìn)，主生產(chǎn)計(jì)劃由運(yùn)輸部編制；生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)度表由原廠部計(jì)控部編制，物料需求計(jì)劃表、原輔料請(qǐng)購單由原廠部計(jì)控部編制并負(fù)責(zé)跟進(jìn)、催促到位；包裝物采購計(jì)劃由采購部自行編制。各項(xiàng)計(jì)劃相輔相承，互相制約。由于各職能部門各自所掌握的信息不足，致使運(yùn)輸部無法直接及時(shí)答復(fù)訂單較確切的供貨時(shí)間；采購部無法直接編制

7、出較合理、經(jīng)濟(jì)的采購計(jì)劃；廠部在安排生產(chǎn)時(shí)出現(xiàn)異常情況（如包裝物料在計(jì)劃時(shí)間內(nèi)無法送達(dá)等）或在生產(chǎn)過程出現(xiàn)異常情況（如機(jī)器故障或生產(chǎn)環(huán)境變化等）難以迅速調(diào)整主生產(chǎn)計(jì)劃，由此產(chǎn)生了一系列職能部門間的協(xié)調(diào)問題。企業(yè)內(nèi)部物流 分散，物流活動(dòng)整體運(yùn)作效率受到嚴(yán)重影響。2、原來工作背景存在因素及具體表現(xiàn)：A、市場(chǎng)變化快，使得預(yù)測(cè)困難。銷售部門訂貨預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度較差，且訂貨周期短、批量少、訂單下達(dá)頻繁，為生產(chǎn)安排、物料計(jì)劃增加了困難。B、受市場(chǎng)變化影響，主生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃需經(jīng)常進(jìn)行適度調(diào)整，但市場(chǎng)信息首先傳遞給運(yùn)輸部，運(yùn)輸部再傳遞給原廠部計(jì)控部，原廠部計(jì)控部分解物料需求計(jì)劃后傳遞給采購部，等待反饋后再下

8、達(dá)到生產(chǎn)部，中間環(huán)節(jié)多，加上部門間的協(xié)調(diào)溝通時(shí)間，大部份時(shí)候最終演變成臨時(shí)的頻繁插單行為，生產(chǎn)作業(yè)經(jīng)常須做大范圍的緊急調(diào)整，造成生產(chǎn)資浪費(fèi)；另外，生產(chǎn)安排時(shí)物料短缺或生產(chǎn)執(zhí)行過程中機(jī)器產(chǎn)生故障或生產(chǎn)環(huán)境產(chǎn)生變化等異常情況需調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，由原廠部計(jì)控部重新反饋給運(yùn)輸部，由運(yùn)輸部與各分銷機(jī)構(gòu)溝通協(xié)調(diào)后再反饋給原廠部計(jì)控部，原廠部計(jì)控部分解物料需求后與采購部再協(xié)調(diào)，中間環(huán)節(jié)所花費(fèi)的溝通協(xié)調(diào)時(shí)間往往造成短時(shí)的等待指令而停產(chǎn)現(xiàn)象。C、客戶要求的交貨期短，企業(yè)必須進(jìn)行快速反應(yīng)。采購、生產(chǎn)、運(yùn)輸、銷售各環(huán)節(jié)如何有效、協(xié)調(diào)地運(yùn)行比較困難，各環(huán)節(jié)各部門之間經(jīng)?；ハ嗦裨?。3、第一次集體討論結(jié)果：由總經(jīng)理室牽頭，

9、經(jīng)各相關(guān)部門（總經(jīng)理室、廠部、采購部、運(yùn)輸部、倉庫部）主要負(fù)責(zé)人集體討論，統(tǒng)一意見如下：廠部生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃和物料需求計(jì)劃請(qǐng)購等工作內(nèi)容集中移交到物流控制部，物流控制部增設(shè)計(jì)劃控制部，計(jì)劃控制部應(yīng)提升到一定的級(jí)別并給予相應(yīng)的權(quán)限，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌、監(jiān)控物流全過程，使采購、生產(chǎn)、運(yùn)輸、銷售一體化。4、人事行政部在2022年6月28日發(fā)出正式書面通知，公告內(nèi)容如下：“茲因廠部生產(chǎn)和物料計(jì)劃工作的運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)需要，我司物流控制部特設(shè)立分支機(jī)構(gòu)：計(jì)劃控制部，主要負(fù)責(zé)統(tǒng)籌、監(jiān)控物流全過程的工作，使采購、生產(chǎn)、運(yùn)輸、銷售一體化，以便適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需求。經(jīng)研究決定由現(xiàn)運(yùn)輸部主管許偉龍兼任計(jì)劃控制部負(fù)責(zé)人，視工作開展情況

10、，予以考核晉升。”三、工作開展進(jìn)度回顧：自公司發(fā)出正式公告宣布“計(jì)劃控制部”成立迄今約9個(gè)月，273天（包含節(jié)假日）。下面分四個(gè)階段就計(jì)劃控制部工作開展進(jìn)度做一次總結(jié)回顧。1、第一階段（*2022年：6月28日至7月31日）：A、蛋黃派項(xiàng)目相關(guān)工作資料的交接和整理；B、對(duì)各相關(guān)部門詳細(xì)工作程序進(jìn)行了解和調(diào)研；C、擬制計(jì)劃控制部各崗位操作人員招聘申請(qǐng)。2、第二階段（*2022年：8月1日至9月15日）：8月份開始，也即是月餅戰(zhàn)役開始，工作量劇增，人力資不足。由此不得不根據(jù)計(jì)劃控制部和運(yùn)輸部的基本工作職能和具體工作內(nèi)容對(duì)當(dāng)時(shí)人員的工作安排進(jìn)行臨時(shí)調(diào)整增加工作量，運(yùn)輸部員工普遍心態(tài)疲軟，工作局面十分

11、被動(dòng)，只能勉強(qiáng)應(yīng)付日常業(yè)務(wù)的開展和訂單的答復(fù)。幸得當(dāng)時(shí)公司高層領(lǐng)導(dǎo)決定：對(duì)于季節(jié)性極強(qiáng)的月餅項(xiàng)目相關(guān)的生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃和原輔料請(qǐng)購等工作暫緩移交。9月份開始，計(jì)劃控制部各崗位操作人員逐漸招聘到位。總的說來，這一階段的工作可以說是疲于奔命，但計(jì)劃控制工作的進(jìn)展基本處于停滯。3、第三階段（*2022年：9月16日至12月15日）：A、根據(jù)計(jì)劃控制部和運(yùn)輸部的部門職能及直接責(zé)任對(duì)全部員工進(jìn)行全面重新分工，定員定編，并明確了兩個(gè)部門邊緣交接業(yè)務(wù)的責(zé)任界定。B、在業(yè)務(wù)工作開展過程中由于計(jì)劃控制部新進(jìn)員工對(duì)工作跟進(jìn)、溝通、反饋不到位致使第一次因計(jì)劃問題產(chǎn)生臨時(shí)停產(chǎn)事件；同時(shí)隨著工作的開展深入與廠部原有作業(yè)流程

12、磨擦日益加劇，廠部個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)對(duì)計(jì)劃控制部產(chǎn)生分岐意見和抵制，由此上演了一系列頻繁的激烈爭(zhēng)辯，公司高層領(lǐng)導(dǎo)甚至也開始對(duì)“計(jì)劃控制部”在物流控制部中成立以及新的工作流程產(chǎn)生了懷疑。10月20日仍然由總經(jīng)理室牽頭開會(huì)，各相關(guān)部門負(fù)責(zé)人就“計(jì)劃控制部的成立及其職能和流程”展開了第二次集體討論，結(jié)果再一次論證同意了第一次集體討論的意見。C、由于停產(chǎn)事件的產(chǎn)生及日常溝通協(xié)調(diào)過程中的工作壓力使計(jì)劃控制部全體成員（包括我自已）士氣嚴(yán)重受挫，但隨著第二次集體會(huì)議討論形成的意見又使大家迅速走出了陰影，并逐漸找回了繼續(xù)開展工作的更大信心。D、進(jìn)一步整理編制各種產(chǎn)品的包裝物分解表，取得相應(yīng)的原輔料分解表；進(jìn)一步調(diào)研整理

13、各種物料相應(yīng)的采購周期、訂量基本單位、最少采購量等基礎(chǔ)資料。E、完成了年貨項(xiàng)目相關(guān)工作資料（原輔料分解表、工廠產(chǎn)能分析p p 、包裝物料分解等）的交接和整理；并編制完成了年貨生產(chǎn)計(jì)劃、排產(chǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃、包裝物料到貨計(jì)劃和發(fā)貨計(jì)劃等工作。4、第四階段（*2022年：12月16日至今日）：A、流程及相關(guān)規(guī)定的形成，制定和完善：包括計(jì)劃管理控制程序、訂單受理過程管理控制程序、原料請(qǐng)購過程管理控制程序、包材請(qǐng)購過程管理控制程序、積倉、退貨成品管理控制程序、積倉原料管理控制程序、積倉包材管理控制程序、訂單答復(fù)過程管理規(guī)定、員工崗位說明書等。B、發(fā)貨短信服務(wù)：即當(dāng)確認(rèn)訂單貨款到帳時(shí)，由訂單受理專員集中庫

14、存、生產(chǎn)、運(yùn)輸?shù)雀鞣矫嫘畔?，將預(yù)計(jì)發(fā)貨時(shí)間和預(yù)計(jì)運(yùn)輸?shù)竭_(dá)時(shí)間，當(dāng)日以手機(jī)短信形式給予指定對(duì)象（相應(yīng)客戶和所屬業(yè)務(wù)員）發(fā)出信息。C、計(jì)劃控制部數(shù)據(jù)資庫初步建立，部門日常運(yùn)作相關(guān)工作資料建立在同一個(gè)共享電腦平臺(tái)，使整體運(yùn)作更加條理，資料更加集中，形成共同操作環(huán)境，方便了對(duì)日常工作過程的檢查，并可以有效減少內(nèi)部因信息交換傳遞過程不充分帶來的工作重復(fù)。D、個(gè)性化、標(biāo)準(zhǔn)化地制定計(jì)劃控制部各員工每月工作報(bào)告報(bào)表的基本格式，并個(gè)性化的設(shè)定各崗位員工的分析p p 控制內(nèi)容，使各崗位員工工作重點(diǎn)更加突出。這是朝著“標(biāo)準(zhǔn)化，程序化，表格化，責(zé)任到人”的方向又向前邁進(jìn)了一大步，大大提高了各部屬分析p p 報(bào)告的參考

15、價(jià)值和各員工的崗位責(zé)任感?！竟ぷ饕?guī)劃】“計(jì)劃控制部”目前正處于集合功能的組織化階段，綜合管理和運(yùn)作企業(yè)內(nèi)部各物流事宜。但公司目前正處于高速發(fā)展時(shí)期，物流管理也處于發(fā)展趨勢(shì)，仍有待進(jìn)一步提高技術(shù)水平和管理水平。我個(gè)人將“計(jì)劃控制部”組織成立的成長(zhǎng)過程分成三個(gè)遞進(jìn)階段：第一是“綜合服務(wù)階段”；第二是“計(jì)劃管理階段”；第三是“規(guī)范控制階段”。“綜合服務(wù)階段”是過去9個(gè)月走過的路；“計(jì)劃管理階段”是現(xiàn)在至今年年底9個(gè)月要走的路；“規(guī)范控制階段”是明年以至后年要走的路。（說明：“綜合服務(wù)階段”是計(jì)劃控制部的初級(jí)階段，主要是將原各部門相關(guān)資料、業(yè)務(wù)操作流程和工作方法綜合集中到計(jì)劃控制部處理，將原先各相關(guān)環(huán)

16、節(jié)的矛盾集中到一起并形成新的工作基本流程和制度?！坝?jì)劃管理階段”主要職責(zé)是鞏固并完善新的工作流程和制度，同時(shí)進(jìn)一步調(diào)研并建立各項(xiàng)工作的明細(xì)指標(biāo)，提高員工的業(yè)務(wù)操作技能和綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)，全面導(dǎo)入并借助電子技術(shù)建立條理的“共同操作環(huán)境”系統(tǒng)和“信息查詢分析p p ”系統(tǒng)?！耙?guī)范控制階段”是計(jì)劃控制部工作開展的高級(jí)階段，涉及部門的權(quán)限設(shè)定等問題，規(guī)范控制的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)須進(jìn)一步與各相關(guān)部門負(fù)責(zé)人充分探討并共同制定。）下面我重點(diǎn)介紹一下計(jì)劃控制部2022年4月份至12月份的工作思路和目標(biāo)規(guī)劃（即“計(jì)劃管理階段”）。一、加強(qiáng)庫存周轉(zhuǎn)目標(biāo)的計(jì)劃和控制存貨問題是公司內(nèi)部不同職能部門產(chǎn)生矛盾的根，矛盾的根是由于不同

17、職能部門在涉及存貨管理問題上負(fù)有不同責(zé)任而引起：銷售部門希望（成品）存貨盡量高些，因?yàn)槿绻偸侨必浕蛘邿o足夠的品種，難于向商場(chǎng)或經(jīng)銷商交待；廠部希望每個(gè)單品均可以持續(xù)大批量生產(chǎn)以降低單位生產(chǎn)成本，并且希望（包裝物、原輔料）存貨盡量高些，以避免缺料影響到生產(chǎn)系統(tǒng)的平穩(wěn)和連續(xù)作業(yè)；采購部門希望每次采購貨物均可大批量運(yùn)作，（包裝物、原輔料）存貨盡量高些，以降低單位采購成本并可省去很多與供應(yīng)商溝通聯(lián)系的麻煩；財(cái)務(wù)部門希望（成品、包裝物、原輔料）存貨盡量低些，以免占用太多的流動(dòng)資金；倉庫部門希望（成品、包裝物、原輔料）存貨盡量低些，因?yàn)閭}庫已經(jīng)沒有貨位了。所以一方面要減少資金占用，降低物資的儲(chǔ)備成本，另

18、一方面又要充分配合生產(chǎn)、銷售的需要，巧妙地設(shè)置好周轉(zhuǎn)存貨量，便成了計(jì)劃控制部必須重點(diǎn)權(quán)衡的問題。公司新產(chǎn)品推出頻繁，而且目前采購供應(yīng)商并不能達(dá)到可以持續(xù)供應(yīng)無缺陷物料的水平，供貨渠道不穩(wěn)定。所以除了按常規(guī)理論如根據(jù)物料使用量和物料價(jià)值、物料保質(zhì)期、物料占用空間等因素實(shí)行“ABC存貨分類控制”之外，各計(jì)劃分析p p 人員與采購員必須保持非常充分的溝通。二、加強(qiáng)信息傳遞過程的管理和積累信息是計(jì)劃控制部工作的基礎(chǔ)，計(jì)劃控制部工作的過程實(shí)際上是對(duì)企業(yè)內(nèi)部物流信息進(jìn)行持續(xù)處理的過程。主生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃、發(fā)貨計(jì)劃的編制必須有銷售信息、生產(chǎn)信息、存貨信息、采購信息等的支持才能得以實(shí)現(xiàn)，所以通?？梢詮挠?jì)

19、劃控制部了解得到各相關(guān)部門的工作效率和工作效果。如果銷售準(zhǔn)確度較差，如果廠部提供的原料投放數(shù)據(jù)與實(shí)際生產(chǎn)消耗不符，如果倉庫報(bào)表數(shù)據(jù)出錯(cuò)，或者提交反饋的時(shí)間延遲，或者物料命名不統(tǒng)一等，都將會(huì)影響到整個(gè)物流系統(tǒng)的運(yùn)作效率和成績(jī)，并且產(chǎn)生的錯(cuò)誤將最早被計(jì)劃控制部發(fā)現(xiàn)。自計(jì)劃控制部成立正常開展工作以來，各相關(guān)部門在以上羅列的工作內(nèi)容中都有了不同程度的改善，當(dāng)然目前離理想狀態(tài)還較遠(yuǎn)。下來重點(diǎn)做好兩方面的工作：A、按照有序推進(jìn)的原則，充分啟用目前金碟K3的閑置資，使各個(gè)系統(tǒng)的信息鏈接起來，并養(yǎng)成從金碟K3獲取信息資的習(xí)慣，逐步取締部份電子表格的內(nèi)容，使金碟K3系統(tǒng)真正成為企業(yè)的支撐技術(shù)，我本人也在努力學(xué)習(xí)K3的操作內(nèi)容。B、按照整體設(shè)計(jì)、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的原則逐步完善“計(jì)劃控制部數(shù)據(jù)資庫”的內(nèi)容，使信息資及時(shí)互通共享，并集中積累數(shù)據(jù)，通過實(shí)