當(dāng)代中國家族企業(yè)人力資源管理有效性研究(共17頁)

1、當(dāng)代中國家族企業(yè)人力資源管理有效性研究 摘 要隨著中國市場經(jīng)濟的不斷深化，企業(yè)(qy)競爭日趨激烈，人力資源作為最具活力、最具發(fā)展前景、最具收益的戰(zhàn)略資源，成為企業(yè)參與競爭和謀求發(fā)展的主導(dǎo)因素。人力資源是企業(yè)最重要的競爭資源。人力資源管理指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃的對人力資源進行合理配置，通過對企業(yè)中員工的招聘、培訓(xùn)、使用、考核、激勵、調(diào)整等一系列過程，調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價值，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。然而(rn r)家族企業(yè)的人力資源管理是現(xiàn)今家族企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵瓶頸所在。本文立足于當(dāng)前家族企業(yè)人力(rnl)資源管理的現(xiàn)狀，采取文獻分析和理論分析的方法，參考國內(nèi)外

2、專家的研究成果并通過企業(yè)調(diào)研，探討了家族企業(yè)人力資源管理中存在的問題，并對問題加以分析總結(jié)，指出了加強家族企業(yè)人力資源管理的具體途徑，為加強和改進當(dāng)前我國家族企業(yè)人力資源管理提供一些基本的參考對策。關(guān)鍵詞：家族企業(yè) 人力資源管理 有效性 研究目 錄前言1鍵入章標(biāo)題(第 2 級)2鍵入章標(biāo)題(第 3 級)3鍵入章標(biāo)題(第 1 級)4鍵入章標(biāo)題(第 2 級)5鍵入章標(biāo)題(第 3 級)6第一章 緒論(xln)家族企業(yè)是以血緣關(guān)系和親緣(qn yun)關(guān)系為紐帶而建立起來的，不僅企業(yè)的所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、控制權(quán)歸屬一個或數(shù)個家庭或家族所有，而且能夠合法的將企業(yè)的所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)傳承下去的經(jīng)濟組織。引自 曾向

3、東.中國家族企業(yè)發(fā)展研究.南京:東南大學(xué)出版社,2009.學(xué)術(shù)界普遍認為家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，由于資金等方面的限制，員工以家族成員為主，血緣和親情的聯(lián)系使得家族成員具有很強的凝聚力，更容易建立共同的利益和發(fā)展目標(biāo)，從而更容易進行合作，更能保證企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，市場競爭的加劇，這種員工結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出了明顯的局限性，成為企業(yè)發(fā)展的障礙。這種員工結(jié)構(gòu)的弊端(b dun)在于：企業(yè)用人唯親而非用人唯賢；特殊任務(wù)把持關(guān)鍵崗位，職業(yè)管理者缺位；經(jīng)濟報酬標(biāo)準(zhǔn)的主觀性，員工積極性無法持久；企業(yè)裙帶關(guān)系嚴重，阻礙職業(yè)經(jīng)理人能力的發(fā)揮；激勵手段單一等。而對于家族企業(yè)來說，能否在激烈的市場競爭中生

4、產(chǎn)和發(fā)展，關(guān)鍵在于企業(yè)是否具備核心競爭力，而核心競爭力主要來自于企業(yè)資源中的人力資源。人力資源不僅是現(xiàn)代企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地的根本，而且是現(xiàn)代企業(yè)制勝的關(guān)鍵。家族企業(yè)要在人力資源方面獲得優(yōu)勢，必須順應(yīng)新時代人力資源管理的發(fā)展趨勢，利用自身的優(yōu)勢，采取有效的措施，加強人力資源管理，只有這樣才能提高其效益，在競爭激勵的市場經(jīng)濟中處于有利地位。第二章 當(dāng)前(dngqin)我國家族企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀中國是一個家族文化傳統(tǒng)最為悠久和深厚的國度，在普遍信用資源還相當(dāng)稀缺的情況下，有深厚歷史積淀(j din)的國家和家族規(guī)則自然就成為我國家族企業(yè)創(chuàng)建和發(fā)展的構(gòu)件，這也是為什么我國家族企業(yè)大

5、量存在的重要原因。2.1 家族企業(yè)發(fā)展(fzhn)的優(yōu)勢隨著中國經(jīng)濟進一步向縱深發(fā)展，代表新經(jīng)濟力量的民營企業(yè)正在快速崛起，其中占了很大比例的家族企業(yè)，其數(shù)量也在快速增長，這使得家族企業(yè)受到普遍的關(guān)注。究其原因，可以總結(jié)為以下幾點：2.1.1 家族的血緣紐帶節(jié)省了大量的時間和成本創(chuàng)業(yè)時期，憑借家族成員之間特有的血緣關(guān)系、類似血緣關(guān)系、親緣關(guān)系和相關(guān)的社會網(wǎng)絡(luò)資源，以較低的成本迅速集聚人才，全情投入，團結(jié)奮斗，甚至可以不計報酬，能夠在很短的一個時期內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢，較快的完成原始資本的積累。2.1.2 反應(yīng)迅速以家族整體利益來看，在通常情況下，利益的一致性使得各成員對外部環(huán)境變化具有天然的敏感性，

6、外部尤其是市場變化的信息能很快傳遞至企業(yè)的每位成員；同時，家長制的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，可使得公司的決策速度最快；在執(zhí)行上，由于內(nèi)部信息溝通順暢，成員之間容易達成共識，在政策貫徹，決定執(zhí)行得力；家族整體利益使得家族成員本身具有更高的誘因努力工作，自然地幫助公司的價值趨向最大化。引自 郭躍進.家族企業(yè)經(jīng)營管理.北京: 經(jīng)濟管理出版社,2003.2.1.3 心理契約成本低心理(xnl)默契可以幫助企業(yè)降低監(jiān)控成本，因此家族企業(yè)的總代理成本相對于其他類型的企業(yè)低。家族成員彼此間的信任及了解的程度遠高于其它非家族企業(yè)的成員，家族企業(yè)成員之間可能負擔(dān)較低心理契約成本。成員之間特有的血緣、親緣關(guān)系，使家族企業(yè)具有強烈

7、的凝聚力，加上心理契約成本較低，再加上經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的合一，家族企業(yè)的總代理成本可能較非家族企業(yè)為低。但是，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，對于家族企業(yè)的各項制度的要求也益發(fā)嚴格，人力資源管理制度也也凸顯了它自身(zshn)的不足。2.2 家族企業(yè)在人力資源管理方面(fngmin)的缺陷和不足從目前的實際情況看，我國家族企業(yè)成長中更愿意通過向社會開放和分享企業(yè)剩余索取權(quán)的方式融通社會財務(wù)資本，而不愿向具有專業(yè)知識的而非家族成員開放并讓他們分享對企業(yè)的部分控制權(quán)，普遍存在“家族制鎖定”現(xiàn)象，而正是信任制度的不完善使得“家族制鎖定”成為普遍存在的想象，使得我國家族企業(yè) 人力資源管理面臨著非常嚴峻的現(xiàn)狀，嚴重阻

8、礙了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。因此，要實現(xiàn)我國家族企業(yè)的繁榮發(fā)展和不斷發(fā)展壯大，就必須對當(dāng)前我國家族企業(yè)人力資源管理的相關(guān)方面，進行較為深入的探討和思考。2.2.1 人力資源管理觀念上存在誤區(qū) 1、將“人事管理”誤認為是“人力資源管理”。傳統(tǒng)的人事管理是管理人，將人作為管理的對象，人事管理目的是樹立自己的威信，使員工服從自己的命令，有一種君主集權(quán)的感覺，使員工對人事部門有一種發(fā)自內(nèi)心的抵觸和懼怕，不利于管理層與基層員工的溝通及交流，從而會導(dǎo)致矛盾的累積和沖突的升級，最終不利于企業(yè)的發(fā)展。而隨著知識經(jīng)濟時代的到來，員工在公司的地位逐步提高和改善，使人事管理職能已從傳統(tǒng)的“管人為本”轉(zhuǎn)到了“以人為本”的開

9、發(fā)上來，人事部門從傳統(tǒng)的管理部門逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楣靖玫牧私鈫T工的服務(wù)部門，本著以人為本的原則與員工進行溝通交流，及時化解公司與員工以及員工內(nèi)部的矛盾和沖突，創(chuàng)造一種和諧積極的工作氛圍，管理逐漸人性化，員工積極性不斷提高。從而可以看出傳統(tǒng)的人事管理與現(xiàn)在意義上的人力資源管理相差甚遠，如簡單的將人事管理和人力資源管理混為一談，兩者管理下來的得到的結(jié)果卻是大相徑庭。 2、誤認為人是“成本”而不是(b shi)“資源”。目前多數(shù)家族企業(yè)存在超時或超強度勞動問題，經(jīng)常加班，沒有固定的公司規(guī)章制度，全憑企業(yè)負責(zé)人的一句話，導(dǎo)致員工工作時間不固定。更甚至一些家族企業(yè)為了減輕流動資金壓力和防止員工中途離職而采取

10、工資年終結(jié)算的方式(fngsh)，甚至還拖欠工資，更不用說給加班費，導(dǎo)致員工在公司沒有組織歸屬感，更沒有工作積極性，只有一種被公司脅迫威脅和剝削的感覺。 3、誤認為人才培養(yǎng)是“賠本(pi bn)買賣”而不是“一本萬利”。企業(yè)往往把人當(dāng)做物來用，企業(yè)急需什么樣的技能就培訓(xùn)一下，總體沒有什么可持續(xù)的培訓(xùn)計劃，導(dǎo)致企業(yè)的長遠利益得不到保障。 4、誤認為學(xué)歷高就是能力強。從人才認知上，不少家族企業(yè)極易走極端：往往不分析工作崗位的需要，不講究職責(zé)分工，不計聘用成本，一味追求受聘者高學(xué)歷。慕虛名而不求實效，用高學(xué)歷裝點企業(yè)門面，作為向世人夸耀的資本。這不僅極大地浪費了國家的人力資源，增加了企業(yè)的成本支出，

11、也直接影響了企業(yè)的經(jīng)濟效益。 5、誤認為技術(shù)型人才比管理型人才更重要。這樣的認知結(jié)果是企業(yè)雖然有先進的技術(shù)能力，產(chǎn)品性能也很好，但由于管理跟不上，廢品率高，成本將不下來，銷售上不去，售后服務(wù)搞不好，企業(yè)的整體經(jīng)濟效益并沒有很大的改觀。2.2.2 缺乏科學(xué)的人力資源管理戰(zhàn)略在企業(yè)進入穩(wěn)定成長期后，人的因素的作用日益重要，家族企業(yè)原有管理較隨意化、缺乏科學(xué)性等弊端正成為制約企業(yè)成長的瓶頸。雖然以人為中心的理念已被大多數(shù)企業(yè)所有者和管理者所接受，但在實際實施過程中卻更多的是將“人情”與“人性”混淆。而且，企業(yè)人才流動性大，企業(yè)對人力資源管理的投資又比較慎重，更加之企業(yè)發(fā)展較快，對人才的需求量大且時間

12、緊，所以人才更多的是從人才市場招聘，不能真正的將人力資源投資作為企業(yè)基礎(chǔ)性投資看待，相應(yīng)地，這些企業(yè)在制定市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略時也就未能指定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略給予支持。2.2.3 員工(yungng)流失率較高1、英雄無用武之地。非家族成員的經(jīng)理在工作中得不到相應(yīng)的信息，很難做出適合(shh)的措施，也很難很有效的履行職責(zé)，只是一些優(yōu)秀的人才(rnci)感到“英雄無用武之地”，不得不另謀高就。2、企業(yè)主對職業(yè)經(jīng)理人缺乏信任感。在傳統(tǒng)家族企業(yè)中，持股家族的家族成員基本上把持了企業(yè)的高層職位，外來經(jīng)理人只處在中下層管理崗位上。另一方面，家族企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人的激勵也不足。由于大部分家族企業(yè)的

13、規(guī)模小，更由于持股家族認為沒有沒有必要實行股份的非家族化，因此不可能對外來經(jīng)理實行股權(quán)、期權(quán)激勵；外來經(jīng)理幾乎也沒有機會晉升到家族成員把持的企業(yè)高層管理崗位上，因而不能通過職位升遷、自我價值的實現(xiàn)來表達激勵的目的，只是家族企業(yè)中合格的中層經(jīng)理呈現(xiàn)出一種“流動性失衡”的狀態(tài)。3、一部分職業(yè)經(jīng)理人自立門戶。一部分職業(yè)經(jīng)理人獲得一些企業(yè)機密信息，特別是一些客戶資料，并與客戶建立了個人的關(guān)系后，另立門戶，同自己原來的老板競爭。2.2.4 人力資源開發(fā)存在片面性在多數(shù)家族企業(yè)中，一般實行重血緣、輕外人和重高層、輕高層的培訓(xùn)模式，把培訓(xùn)精力和資本都花在自己人身上。2.2.5 人力資源激勵嚴重缺失企業(yè)老板只

14、顧眼前利益，缺乏長期的規(guī)劃和理性的戰(zhàn)略觀，這種管理思維和決策邏輯導(dǎo)致激勵模式的短期投資行為，忽視長期性的激勵機制建設(shè)。激勵手段也過于簡單，重要的是物質(zhì)刺激形式，干得好就加薪，干不好就扣錢。2.2.6 人力資源管理者自身素質(zhì)較低一方面由于中國人力資源管理方面的有關(guān)學(xué)術(shù)發(fā)展的較晚，最近十幾年剛從國外引進，因此人力資源管理方面的專業(yè)人才還不是很多，很多企業(yè)的人力資源管理部門的人員大多不是專業(yè)人士，大多是半路出家。另一方面由于家族企業(yè)觀念上認為人事部門是一個非常重要的管理部門，因此重要人員大都由自家人任職，管理理論與經(jīng)驗都不是很夠。第三章 我國家族企業(yè)人力資源管理問題(wnt)成因探究目前，中國家族企

15、業(yè)在人力資源管理方面的問題是客觀存在的，其成因是多方面的，如人力資本產(chǎn)權(quán)(chn qun)不清晰、人力資源配置封閉性、勞動保障缺乏、員工福利待遇低下等等，但從深層次上來說，主要是：3.1 傳統(tǒng)(chuntng)家族式管理的頑固性3.1.1 原框架的排他壁壘目前，大陸的絕大部分家族企業(yè)以微型企業(yè)為主，因此普遍存在所有者、經(jīng)營者和勞動者三位一體的現(xiàn)象，公司內(nèi)依然實行家族式的封閉式管理。引自 劉麗萍,魏亞平.家族企業(yè)用人機制的創(chuàng)新.企業(yè)改革與管理,2004,（11）.“肥水不流外人田”仍然十分突出，既不愿意外界來參股，也不打算走產(chǎn)權(quán)多元化的道路，雖然大陸家族企業(yè)的管理人員的來源開始發(fā)生變化，家族企業(yè)

16、主突破人力資本封閉性的動機和行為正日益增強，但外界職業(yè)管理資源的介入程度仍然很低，尤其是非家族成員進入高層的比例極低，家族企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)力大都集中在企業(yè)創(chuàng)始人及與之有血緣關(guān)系或親緣關(guān)系的核心家族成員手中。3.1.2 頑固的專權(quán)意識家族企業(yè)主以家長的權(quán)威姿態(tài)對待企業(yè)中的其他家族成員和員工，其他家族成員和員工必須無條件的服從家長的目標(biāo)和管理要求，導(dǎo)致個人獨裁、任人唯親、激勵與約束不對稱等一系列嚴重的問題。3.1.3 經(jīng)驗與現(xiàn)代化管理的沖突以微型企業(yè)為主體的這種家族企業(yè)決策靈活，規(guī)范性低，以經(jīng)驗直覺為基礎(chǔ)，信息收集、處理、利用無規(guī)則，信息溝通方式主要為非正式的偶遇式，信息成果準(zhǔn)確度及操作性均較差。

17、3.2 社會信任制度的影響中華民族悠久的歷史文化(wnhu)沉積下來給人們的是禁錮的儒教文化，體現(xiàn)在家族企業(yè)當(dāng)中，也就具有了鮮明的特點，重視血緣關(guān)系，盲目排外(piwi)情緒泛濫。創(chuàng)業(yè)時期，憑借家族成員之間特有的血緣關(guān)系(xu yun un x)、類似血緣關(guān)系、親緣關(guān)系和相關(guān)的社會網(wǎng)絡(luò)資源，以較低的成本迅速集聚人才，全情投入，團結(jié)奮斗，甚至可以不計報酬，能夠在很短的一個時期內(nèi)獲得優(yōu)勢，較快的完成原始資本的積累。而且家族企業(yè)的心理契約成本低，可以幫助企業(yè)降低監(jiān)控成本，因此家族企業(yè)的總代理成本相對其他類型的企業(yè)低。家族成員彼此間的信任及了解的程度遠高于其它非家族企業(yè)的成員，使家族企業(yè)具有很強的凝聚

18、力。家族企業(yè)往往有一種傾向，都認為企業(yè)的錢花在自己人身上理所當(dāng)然，但為家族外成員花錢培訓(xùn)就不值了，老板們主要有兩種憂慮：我既無責(zé)任又無義務(wù)花錢培養(yǎng)外人，這本身就不平衡，換個角度，他學(xué)了本領(lǐng)又不領(lǐng)我的人情，我沒必要花這冤枉錢;就算我肯花錢培養(yǎng)他們，但現(xiàn)在人員流動如此頻繁，培訓(xùn)后沒干多久，他們又跳槽到別的企業(yè)，我豈不是白花錢又丟了技術(shù)。這樣使得員工和家族內(nèi)的成員有了隔閡，員工會有不滿情緒，時間一長，員工看不到自己的前途，就會離開企業(yè)。信任制度的不完善導(dǎo)致家族企業(yè)主對外來人才的排斥，過度依賴家族內(nèi)部人員，人才的有限性導(dǎo)致管理精英的平庸化，外來職業(yè)經(jīng)理人的不得志，都嚴重影響企業(yè)人力資源管理活動的正常進

19、行。3.3 人力資源管理知識的薄弱企業(yè)管理人員的家族性導(dǎo)致他們大都不是人力資源管理專業(yè)人員，進而人力資源管理知識比較薄弱，導(dǎo)致人力資源管理模式不能規(guī)范，原有的家族經(jīng)營逐漸暴露出質(zhì)量波動大、生產(chǎn)研發(fā)能力落后于市場需求，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)脆弱，人才短缺，管理混亂等。 家族企業(yè)人事部門向人力資源管理職能部門轉(zhuǎn)變正是一種人性的回歸，人性回歸作為一種新潮流，它體現(xiàn)的是企業(yè)管理的民主理性、人道理念和人文關(guān)懷，是一種文化制勝的戰(zhàn)略和智慧。目前，我國相當(dāng)多的小家族企業(yè)漠視人性化管理，漠視人的尊嚴和價值，這種現(xiàn)象與回歸人性化的管理趨勢背道而馳，亟待改變。第四章 中國家族企業(yè)人力資源管理面臨(minlng)的挑戰(zhàn)中國家

20、族企業(yè)內(nèi)部人力資源管理方面存在(cnzi)嚴重缺陷，不僅如此，當(dāng)前，中國家族企業(yè)人力資源管理面臨著許多新情況新挑戰(zhàn)，概括起來主要是：4.1 全球化競爭使得企業(yè)(qy)吸引人才、留住人才的難度加大加入WTO對中國企業(yè)的發(fā)展將會產(chǎn)生深刻的，中國企業(yè)的人力資源管理也面臨著新的機遇和挑戰(zhàn)。當(dāng)今世界，技術(shù)突飛猛進，知識已見端倪，國際競爭日趨激烈，綜觀世界各國之間以經(jīng)濟、國防實力為主要內(nèi)容的綜合國力的競爭，歸根到底都是對人才的競爭。自對世紀90年代以來，一場世界范圍的設(shè)有硝煙的人才爭奪戰(zhàn)此起彼伏，愈演愈烈。在這場爭奪戰(zhàn)中，我國人才資源管理中存在的問題已顯露了出來。由于人才頻繁跳槽而導(dǎo)致經(jīng)濟失敗、企業(yè)破產(chǎn)的

21、也不乏其例。種種跡象表明，知識經(jīng)濟必將加劇人才供求的矛盾，推動著世界范圍內(nèi)人力資源的重組。人世以后，我國的國際交往將更加頻繁，人員往來將更加便捷，信息共享、人才共用將會表現(xiàn)的更加明顯，國際間的人才爭奪戰(zhàn)將會進一步加劇。面對人世的挑戰(zhàn)，我國企業(yè)如果不采取有效的措施，屆時高素質(zhì)的人才將會大量流失。企業(yè)對此必須要有清醒的認識，決不可麻痹大意，掉以輕心。在這種情況下，我國的企業(yè)如果沒有科學(xué)的、合理的、有效的人力資源管理方案和充足的而且是高品質(zhì)的人才資源作支撐，那將無法適應(yīng)經(jīng)濟市場化、知識化和全球化的要求。4.2 勞動力隊伍變化使得企業(yè)勞動力成本相應(yīng)增加當(dāng)前，中國勞動力隊伍的變化，主要反映在三個方面：4

22、.2.1 人口結(jié)構(gòu)的變化目前，中國人口年齡結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型正在加劇，老齡化應(yīng)經(jīng)到來，并進入加速時期。而相對應(yīng)的青年人口的比例就會下降，青壯年勞動力的供應(yīng)將會滿足不了社會對勞動力的需要。4.2.2 農(nóng)村勞動力的轉(zhuǎn)移隨著改革開放，農(nóng)村大量剩余勞動力轉(zhuǎn)向城市務(wù)工，但是隨著農(nóng)業(yè)稅的減免、農(nóng)村生產(chǎn)收益率的提高、新型農(nóng)村合作醫(yī)療制度的推廣和農(nóng)村人口結(jié)構(gòu)的變化(binhu)，在期望用低工資從農(nóng)村吸引大量的青壯年勞動力轉(zhuǎn)移到非農(nóng)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)不再可能，第二代農(nóng)民工的進城動機和從事的工作與第一代相比已經(jīng)有了很大的差異。4.2.3 知識型員工(yungng)隊伍在擴大隨著高校擴招，到2006年我國在校大學(xué)生已居世界第一(dy

23、)，一支龐大的知識型員工隊伍正在形成。而這批知識型員工對企業(yè)的要求也發(fā)生了變化，企業(yè)只有實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級，才能滿足知識型員工對工作的要求。4.3人力資源管理職責(zé)的變化給企業(yè)人力資源管理者提出了新要求在20世紀的最后20年中，隨著世界經(jīng)濟的全球化程度日益加深，知識經(jīng)濟時代的到來，以及組織所面臨的不斷加劇的競爭壓力，使得人力資源管理在組織中的地位愈加重要。人力資源管理人員已經(jīng)全面參與組織的戰(zhàn)略決策，對組織的成功和績效起著舉足輕重的作用。同時，由于知識經(jīng)濟以及由此而來的知識管理對組織結(jié)構(gòu)的影響和人力資源在組織中角色的變化，這一切都使人力資源管理的職能發(fā)生了巨大的變化。傳統(tǒng)的人力資源管理職能正在被不斷地更

24、新和擴大。 當(dāng)前，人力資源管理的發(fā)展已經(jīng)進入了深入、務(wù)實、操作、開發(fā)階段，主要職責(zé)已由從日常性人事關(guān)系協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)向企業(yè)發(fā)展提供人力資源方面的行之有效的解決方案；由簡單的事務(wù)管理轉(zhuǎn)向全方位、深入員工潛能開發(fā)；由事后管理轉(zhuǎn)向過程管理乃至超前管理；規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化代替了經(jīng)驗管理，成為企業(yè)提高效率的重要手段。這些變化對人力資源管理者提出了新的素質(zhì)要求，稱職的人力資源管理者應(yīng)該熱愛工作、具備專業(yè)知識、人際關(guān)系良好、善于與人溝通、知人善任。而我國大多數(shù)家族企業(yè)的快速發(fā)展得益于創(chuàng)業(yè)期抓住了市場機會，并非依靠扎實的技術(shù)基礎(chǔ)和過硬的管理基礎(chǔ)，而且家族企業(yè)管理人員的素質(zhì)并沒有隨著企業(yè)的發(fā)展而得到提高，大多數(shù)家族企業(yè)主不

25、追求自身能力的提高。在這樣的老板指揮下的家族企業(yè)，“以人為本”的人力資源管理往往成為一句空話。第五章 完善(wnshn)我國家族企業(yè)人力資源管理制度的對策5.1確立(qul)以人為本的人力資源管理概念，建立科學(xué)嚴謹?shù)娜肆Y源培訓(xùn)管理體系家族制企業(yè)必須摒棄把人當(dāng)作“物”加以利用管理的思維模式，反對把員工僅僅看作是生產(chǎn)工具，應(yīng)確立將人視為管理的主要(zhyo)對象，重視以內(nèi)部職工為主體和第一要素的來發(fā)展企業(yè)。要從家族企業(yè)全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展出發(fā)，進一步增強憂患意識和責(zé)任意識，樹立以人為本的人力資源管理概念。為此家族企業(yè)首先要認識到對人力的投資不是一項花費，而是一項投資，而且這種投資能夠得到更多的

26、回報。進行員工的培訓(xùn)與開發(fā)，建立起適合本企業(yè)特點的培訓(xùn)體系，是保證家族企業(yè)持續(xù)發(fā)揮咱和員工隊伍穩(wěn)定的關(guān)鍵。家族企業(yè)員工培訓(xùn)是人力資源管理和開發(fā)的重要組成部分，也是企業(yè)人力資源增殖的重要途徑。并且，員工培訓(xùn)也是一種激勵手段，培訓(xùn)能給員工以新的知識和技能，使之能夠接受具有挑戰(zhàn)性的工作與任務(wù)，實現(xiàn)自我價值，使員工在得到物質(zhì)上的滿足的同時產(chǎn)生精神上的滿足感。家族企業(yè)員工培訓(xùn)應(yīng)把握好以下幾點：設(shè)計培訓(xùn)管理流程、對培訓(xùn)需求進行分析、設(shè)計培訓(xùn)與開發(fā)課程體系及對培訓(xùn)與開發(fā)效果進行評估等。其次，要摒棄論資排輩，求全責(zé)備以及安分守己、穩(wěn)重聽話作為選拔人才標(biāo)準(zhǔn)的狹隘人才觀，改變傳統(tǒng)的以事為中心的方法和觀念，增強管理

27、的人性化色彩。再次，在實施人力資源管理過程中，家族企業(yè)要特別注重人力資源管理的戰(zhàn)略性、整體性和未來性的統(tǒng)一，要將人力資源管理提高到組織戰(zhàn)略高度，結(jié)合組織經(jīng)營方式的變化、戰(zhàn)略的調(diào)整、行業(yè)發(fā)展的趨勢及人才市場的信息做出總體的戰(zhàn)略規(guī)劃。只有這樣，家族企業(yè)才能在正確理念的指導(dǎo)下做好企業(yè)人力資源管理工作，也才能在充分尊重和滿足員工個人發(fā)展期望和精神需求的基礎(chǔ)上達到企業(yè)與個人的雙贏。5.2堅持人力資源配置的原則，建立多樣化、科學(xué)的激勵機制隨著企業(yè)的不斷壯大和企業(yè)所處的經(jīng)濟環(huán)境變化，我國家族企業(yè)傳統(tǒng)的情感化管理已經(jīng)落后與現(xiàn)代企業(yè)制度的要求。因此，家族企業(yè)要優(yōu)化人才配置，必須堅持開放、適用(shyng)、公平

28、、自主、激勵的原則。堅持原則，將管理標(biāo)準(zhǔn)化，不偏不倚，形成工作標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果公平的管理方式，使員工工作無后顧之憂。而激勵式的管理可以有效調(diào)動人的積極性，家族企業(yè)的激勵機制可以從薪酬激勵、情感(qnggn)激勵、特殊激勵、工作激勵、授權(quán)激勵和約束激勵等六個方面入手。家族企業(yè)人力資源管理要注意激發(fā)員工內(nèi)在的認同感和主動性，激發(fā)員工爭當(dāng)優(yōu)秀(yuxi)、出人頭地的強烈愿望。當(dāng)員工有這樣的愿望時，就會想法設(shè)法把工作做好，由被動的“要我做”變成主動的“我要做”。5.3制定人力資源戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，采用科學(xué)合理的選人、用人、留人機制當(dāng)今時代，企業(yè)的競爭日趨激烈，人力資源的轉(zhuǎn)移也隨之加速，因此家族企業(yè)不但要制定短期

29、的人力資源發(fā)展規(guī)劃，更要制定中長期的發(fā)展規(guī)劃，實現(xiàn)短期規(guī)劃和中長期規(guī)劃的有機結(jié)合。家族企業(yè)的人力資源規(guī)劃主要涉及三個方面：企業(yè)未來勞動力的需求預(yù)測、內(nèi)部勞動力供給預(yù)測和外部勞動力供給預(yù)測。在人力資源規(guī)劃中，要注意企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促進的關(guān)系。根據(jù)人力資源規(guī)劃，采用科學(xué)合理的選人、用人、留人機制。要摒棄非理性的家族制管理，采用市場化選人機制，建立起一套科學(xué)合理的人才選拔機制，要知人善任，人盡其才。其次，要建立科學(xué)、合理結(jié)構(gòu)的人才隊伍，并且建立尊重人才、激勵人才的機制。再次，要依法建立勞動用工制度，按照勞動法的規(guī)定，與員工簽訂勞動合同，確保勞動職責(zé)和報酬標(biāo)準(zhǔn)，同時完善社會保險，

30、注重培養(yǎng)和吸納專業(yè)的人力資源管理人才進入管理者隊伍，是人力資源管理走上科學(xué)化、專業(yè)化和規(guī)范化的道路。5.4切實提高人力資源管理者的自身素質(zhì)，營造有一種良好的組織文化氛圍 管理是資源，人才是資本。在社會主義市場經(jīng)濟新形勢下，改進人力資源管理，充分調(diào)動各方面的積極性是人力資源管理工作的一項重要任務(wù)。要實現(xiàn)打破常規(guī)發(fā)現(xiàn)、選拔和培養(yǎng)杰出人才，需要有一支高水平的人力資源管理隊伍。因此，加強人力資源管理隊伍建設(shè)，提高人力資源管理者的素質(zhì)，充分完善成員結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)人力資源管理的基礎(chǔ)。人力資源管理者要有學(xué)習(xí)的緊迫感，尤其要學(xué)習(xí)自己過去的最缺乏的知識，同時創(chuàng)造條件吸引真正有才華、有事業(yè)心的人加入到人力資源管理與開

31、發(fā)隊伍中來，提倡人事部門與其他部門人員交流，形成知識結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)優(yōu)勢的互補，重大事情多方聽取人事部門之外甚至組織之外的人員的意見，開闊視野，使人力資源管理者的能力得到延伸，同時營造一種團結(jié)向上的良好的組織文化氛圍。5.5適當(dāng)產(chǎn)權(quán)改革(gig)，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要我國家族企業(yè)要從“侏儒”成長(chngzhng)為“巨人”，必須完成所有制改造，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，進行產(chǎn)權(quán)創(chuàng)新。產(chǎn)權(quán)改革的第一層次是要把企業(yè)和家庭財產(chǎn)分離出來，建立法人(frn)財產(chǎn)所有權(quán)，同時要把單一所有權(quán)改造為多元所有權(quán)結(jié)構(gòu)。首先要盡早對家族成員進行股份劃分，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初就把各成員的貢獻明確下來，再根據(jù)貢獻大小確立股份多少，以便為

32、日后家族成員退出企業(yè)打下基礎(chǔ)。其次是讓其他的管理人員和員工都持有股份，尤其是對中層管理人員，要用持股的方式來激勵其積極性。產(chǎn)權(quán)改革的第二層次是兩權(quán)分立。這涉及企業(yè)主自身觀念的革命，許多家族企業(yè)都是董事長、總經(jīng)理一肩挑，企業(yè)主不肯把經(jīng)營權(quán)交出來，從而導(dǎo)致企業(yè)停滯不前或盲目發(fā)展。第六章 結(jié)論(jiln)改革開放以來，以家族(jiz)企業(yè)為主題的中國民營企業(yè)作為新興的企業(yè)形態(tài)，在我國社會主義市場經(jīng)濟建設(shè)中發(fā)揮著舉足輕重的作用，已經(jīng)成為我國國民經(jīng)濟的重要組成部分。而隨著市場與其自身的發(fā)展，家族企業(yè)也逐漸暴露出相當(dāng)多的問題，尤其是在人力資源管理方面，而這些問題與其家族性不無關(guān)聯(lián)性，要解決這些問題，保證家

33、族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，不僅是家族企業(yè)自身的現(xiàn)實需求，也是我國經(jīng)濟健康發(fā)展的需要。中國家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，是指企業(yè)在已選擇的領(lǐng)域和未來的領(lǐng)域中不斷增強自身的發(fā)展能力，適應(yīng)外部環(huán)境的變化，從而持續(xù)地保持(boch)強大的生命力的狀態(tài)。而人力資源是企業(yè)最重要的資源，任何一個企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，都必須能夠不斷地吸引并留住優(yōu)秀人才。但是，當(dāng)前我國家族企業(yè)普遍面臨著外部人力資本缺失的現(xiàn)象，這嚴重的影響了家族企業(yè)的持續(xù)、快速和健康發(fā)展。中國家族企業(yè)人力資源管理應(yīng)以自身情況為出發(fā)點，逐步形成獨具特色的人力資源管理模式。在人力資源配置上，應(yīng)以培育為主，引進為輔；在人力資源管理上，應(yīng)是制度化加人情式；在人力資源使用上，應(yīng)是多口進入，快速提拔；在人力資源激勵上，應(yīng)是物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合。家族企業(yè)還應(yīng)建立員工全方位、多渠道參與管理決策的民主制度，如職工代表大會制度等，鼓勵員工為企業(yè)發(fā)展獻計獻策，溝通上下級關(guān)系，協(xié)調(diào)經(jīng)營者與生產(chǎn)者之間的情感，正確處理維護員工利益與發(fā)展生產(chǎn)之間的關(guān)系，有利于形成精神上的共同體。致謝(zh xi)本論文是在陳緒敖等老師的悉心(xxn