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文檔簡介

1、第八章 權力與沖突第一節(jié) 權力權力power:個體對于其他個體的行為發(fā)生影響的能力。權力是潛在的:權力并不一定通過外在表現(xiàn)證明它的效果,即權力可以存在但不必使用,因此,它是一種能力或潛力。一個人可以擁有權力,但不必使用權力。權力最重要的一個方面是它是依賴性dependency的函數(shù)。B對A的依賴性越大,那么他們的關系中A的權力就越大。只有當一個人控制了你期望擁有的事物時,他才擁有了對你的權力。思考題:領導和權力的比照目標的相容性:權力不要求構成權力關系的雙方的目標具有一定的一致性,只需要依賴性;而領導那么要求領導者的下屬的目標具有一致性;影響的方向:領導者一般側重自上而下對下屬施加影響,而盡量

2、減少橫向和縱向的影響;權力那么不然;權力的根底1職位/正式權力position power:工作職位帶來的權力法定權力legitimate power:擁有在組織中的職位而獲得的權力,它代表了控制和使用組織資源的正式職權。法定權力包括強制權力和報酬權力,但它的涵義比前兩者更為廣泛。具體而言,這種權力包括組織成員對職位權威的承受和認可。職責范圍實際上界定了管理者可以通過合法權力影響他人行動的行動。管理者越是遠離他們具體的職責范圍,他們的合法權力就越微弱。報酬權力reward power:人們之所以服從另一個人的愿望或指示,是因為這種服從能給他們帶來益處。這種報酬可以是金錢的,如控制調資、加薪、獎

3、金;也可以是非金錢的,如認可、晉升、有趣的工作任務、有力的工作輪換等。強制權力coercive power:建立在懼怕的根底上,人們處于對不服從就會產(chǎn)生的消極后果的懼怕而對強制權力作出反響。懲罰的形式有申斥、分配不合心意的工作、暫時無薪或停職,最大的懲罰是開除。懲罰也有副作用,員工有時候會利用其他方式逃避懲罰。信息權力information power:來自對信息的控制與獲得。在組織中擁有別人需要的資料或知識的人,就會使得別人依賴他們。同樣,在非常不確定的情況下,一些部門應有對于公司業(yè)績非常關鍵的信息,也會在組織中獲得更大的權力。2個人權力personal power:來自于個體獨特的特點的權

4、力。專家權力expert power:來源于專長、技能和知識。如果管理者可以在對下屬的任務的執(zhí)行、分析、評價和控制中表達出自己的能力,他們將獲得專家權力。團隊成員一般會認可管理者在一個領域中的專長但卻拒絕他在另一個領域中的影響。缺乏專家權力往往會使管理者很煩惱。參照權力referent power:這種權力的根底是對擁有理想資源或個人特質的人的認同。參照性權力的構成來自于對他人的崇拜以及渴望自己成為那樣的人。參照權力通常是那些具有令人欽佩的人格特征、個人魅力或享有聲望的個人所擁有的,所以一般都是政治領導人、電影明星、運動人士或其他眾所周知的個體具有這種權力。魅力權力charismatic po

5、wer:實際上是參照權力的一種延伸,它根植于個體的人格特點與人際交往風格。3權力來源之間的關系案例分析:二、權力的有效運用1有效的影響策略擁有影響他人的行為的能力與有效使用這一能力不是一回事。那些認為自己只要獲得足夠的權力就可以憑借命令來持續(xù)有效影響他人行為的管理者一般來講都是無效的。2交換過程的影響三、政治行為1政治行為political behavior:一些人為了保證他們的自我利益,滿足自己的需求并推進他們自己的目標而影響他人行為和組織中事態(tài)的進程的行為。一些在組織正式角色中并不要求的活動,但它們會影響到組織內部的利益分配。這一定義主要關注的是“組織內部的利益分配,也就是說,個體或群體希

6、望達成有利于自己的結果;政治行為并不是具體工作要求的行為,但他需要一個人動用自己的權力根底;政治行為的涵義很廣泛,包括結盟、告密、散布謠言、向媒體泄密、內部交易、等等;“合法的政治行為legitimate political behavior:符合標準的、日常的政治行為。如通過正常程序抱怨上級、建立聯(lián)盟、通過消極怠工或堅持原那么阻礙組織的政策及決策,等等;“非法的政治行為illegitimate political behavior:違背隱含的游戲規(guī)那么的行為,包括暗中破壞、告密、象征意義的抵抗、一批員工同時告假,等等;組織政治organizational politics:個體或群體在選擇不

7、確定性或不一致的情況下,通過獲得、開發(fā)和使用權力及其他資源,獲得自己偏愛的結果的活動。消除政治行為是不可能的,它只能被控制。政治行為必然發(fā)生。案例:創(chuàng)新的政治1個人因素對權力的需求:一種想影響和領導他人以及控制某人自己的環(huán)境的動機或根本愿望。有較高權力需求的個體更可能參與政治行為;成功的管理者都有著強烈的權力需求;對權力的需求有兩種不同的形式:個人權力和機構權力。強調個人權力的管理者努力控制他人;他們要求員工對他們而不是對組織忠誠;當這種管理者離開組織后,下屬們至少在短期內不能有效工作;強調構造權力的管理者卻表現(xiàn)出一種更受社會歡送的對權力的需求,他們?yōu)橛行Чぷ鲃?chuàng)造一個良好的氣氛或文化,他們的下

8、屬開展出對組織的忠誠和理解。馬基雅維利主義控制點:個體相信他們能夠控制他們的事件的程度。有較高內控制點的個體認為事件的結果主要他們自己行為的結果,而有著較高外控制點的個體認為是有權力的他人、命運或機遇決定了影響他們生活的事件。內控比外控傾向于表現(xiàn)出更多的政治行為。冒險傾向參與政治活動是有風險的,風險愛好者更愿意參與政治行為,而躲避風險者那么由于政治行為可能的消極后果而傾向于防止這種行為。2組織因素模糊的情境當組織中規(guī)那么或政策很少時,更容易產(chǎn)生政治行為。模糊的情境會使得個體按照滿足自己需求和愿望的方式來解釋情境。例:績效評估活動當績效評估活動中主管標準太多,或僅僅強調一種結果,或行為和評估的時

9、間間隔拖得太久,員工更有可能參與到政治行為當中去。競爭程度當對于稀缺的資源競爭很劇烈時,管理者和員工更有可能參與到政治活動中去。例:晉升政策一直是政治行為最頻繁的理由之一;晉升管理組織成員為了有限的資源展開競爭,并試圖對決策產(chǎn)生積極影響。如果組織文化的報酬分配強調的是零和或非贏即輸?shù)淖龇?,那么更多的員工會參與到政治行為中去。組織文化在組織中信任程度越低,政治行為發(fā)生的頻率越高;員工完成工作的壓力越大,約有可能卷入政治行為;當員工看到高層管理者致力于政治行為,尤其是這些人還獲得了成功和回報時,組織中就會形成一種支持政治行為的氣氛;防止政治行為的策略及可能的本錢第二節(jié) 沖突沖突conflict:一

10、方包括個體、群體或組織認識到另一方正在或將要采取阻礙、危害自己實現(xiàn)目標的行動的過程了。一種過程,當一方感覺到另一方對自己關心的事情產(chǎn)生不利影響或將要產(chǎn)生不利影響時,這種過程就開場了。雙方存在不同的利益;雙方均認為對方會損害自己的利益;發(fā)覺到對方正在采取不利于自己的行動,或預測到對方將會采取類似的行為;一、沖突類型1目標沖突: 2認知沖突3情感沖突4程序沖突二、沖突的不同層面人際之間沖突個體內部沖突團體內部沖突團體之間沖突1個體內部沖突個體內部沖突發(fā)生在個體內部,往往在個體的行為將導致互不相容的結果時會引發(fā)這種沖突,個體沖突經(jīng)常導致內部的緊張和挫折。一般而言,個體做出的決策往往導致三種根本類型的

11、目標沖突中的一種。2人際沖突當兩個或更多的個體感覺到他們的態(tài)度、行為或偏好的目標是對立的時候,就會發(fā)生人際沖突。1角色沖突 在工作場景中,角色是指其他人期望一個人在工作中完成的一系列任務和行為。2角色模糊 對一個角色的清晰的相關預期不確定與缺乏。3人格差異 有些人僅僅是比其他人難以相處。3團體內沖突 某些或所有團體成員之間的爭執(zhí),這些爭執(zhí)常常影響團體的動態(tài)開展和有效性。家族式的官司非常容易產(chǎn)生一種的團體內部沖突;也有一些觀點認為團體或部門中的沖突是有益的;4團體之間沖突 團體或團隊之間的對立、意見不同和爭執(zhí)。它通常發(fā)生在工會管理層的關系中。1縱向沖突 組織中不同層次的員工之間的爭執(zhí)稱為縱向沖突

12、。當上級試圖更嚴密地控制下屬而下屬予以抵抗時就會發(fā)生。下屬抵抗的原因是他們認為這種控制侵犯了他們適當和有效地工作的自由。由于不充分的溝通、目標沖突或缺乏信息和價值觀的認同也會造成這種沖突。2橫向沖突 組織中同一層級的團體成員之間的爭執(zhí)就成為橫向沖突。當每一個部門或團隊不顧其他部門和團隊的利益,僅僅為了自己的目標而努力,特別是這些目標不相一致的時候,就會產(chǎn)生這種沖突。不同部門和團隊中員工的態(tài)度差異也會造成這種沖突。3生產(chǎn)職能沖突 關于權力關系的爭執(zhí)常常會引發(fā)生產(chǎn)職能沖突。大多數(shù)組織都有職能部門如人力資源、法律、財務來輔助生產(chǎn)部門。生產(chǎn)管理者通常對公司創(chuàng)造的局部或所有的產(chǎn)品或效勞的某些過程負責,而

13、職能人員那么通常需要專業(yè)和技術知識扮演咨詢或控制的角色,他們可能也會指定方式并局部控制由生產(chǎn)管理者所使用的資源。生產(chǎn)管理者可能會感到職能人員侵犯了他們的合法權利,并實際指揮生產(chǎn),但他們對結果的責任卻沒有改變。4多元化根底上的沖突 組織中最難解決的多元化根底上的沖突往往與種族、性別、少數(shù)民族或宗教有關。案例分析:橫向沖突老總開口,“施,你聽聽思龍的意見。 她把頭側一側,看牢我說道:“施先生,我們要出去兜售的貨品來自創(chuàng)作組,希望你多多合作。 我欠欠身,“我會盡力而為。 “我們需要資料。 “一切資料已經(jīng)由制作部與宣傳部奉上。我說。 “制作部給我們的是意見,我們不需要意見,我們已有太多的人材提供新意見

14、。 我想到老周的慘案。 “那么宣傳部 “他們是飯桶。 我驚震,“任小姐 她不耐煩的揮手,“我看見飯桶的時候認得出來! 我轉頭看著老總。我簡直不相信有這樣的女暴君,說話如此不留余地。 但老總只是微笑。 我突然覺得疲倦、勞累。 我們只是老板手下的一群斗蟀,老板并不在乎我們互相吞噬,只要對他有利益。我們工作的狂熱真可憐,何必呢。這是我自從出來工作開場,第一次覺得累。 我抬起頭,看牢任思龍。不。我不會成為她的踏腳板。 我問:“任小姐,你希望我如何與你合作? 她順手拿起一個文件夾子扔在桌上。 她冷冰冰的說:“機密!一切都是機密。為什么你們不在臉上也蓋一個機密的印子? 我的怒氣漸漸上來,我也淡淡的說:“任

15、小姐,我不知道你指什么。 “你們告訴營業(yè)部什么?你想我可能做得成生意嗎?長篇時裝連續(xù)劇、香江劇場,這有什么意思?客戶問我,內容如何?對不起,機密。什么人主演?對不起,機密。劇集叫什么名字?對不起,機密。你以為客戶是第一號羊牯瘟生? “任小姐,我認為你不明白我們的制作方針 “我不需要明白,我只想把廣告時間賣出去,給我合理、充分的資料,以便我去做生意。 “任小姐,我們不能夠。 “為什么? “你大概沒有在電視臺做過工,我們一定要保密?;I備多時的劇集,稍不小心泄露情節(jié),容易被抄襲。 “只有千年做賊的,哪有千年防賊的? “至于客戶買與不買,我站起來,“那是你的責任,你的本領,你的工作,我不能幫助,除非公

16、司整個政策改變,否那么我不能提供資料,人多嘴雜,全香港在問要知道整個故事的開展,我們也不用玩了。 任思龍緊閉著嘴,看老總。 老總咳一聲,“可否略略使思龍易做一點? “我們一向讓客戶看第一二三集,但是在現(xiàn)在還未開拍,透露過多實在太擔風險。我說。 “但是思龍想早點爭取客戶。 “客戶買的將是對我們的信心。我說,“我們不能印了本子到處站在街上分發(fā)。 任思龍說:“你叫他們如何拿錢出來買看不見的東西? 我說:“那是你們家的事,香江電視營業(yè)部閣下自理。 任思龍看牢我,不響,隔了良久,她的臉色反而緩和下來。 她說:“很好,謝謝你的合作,施先生。 我說:“老總,我沒什么話要說了,如果你早通知我不過是這么簡單一回

17、事,我可以派瑪莉來。三、人際沖突的處理方式競爭合作回避妥協(xié)折中不合作合作堅決不堅決關注他人利益關注自我利益1Avoiding 遠離沖突、無視爭執(zhí)、保持中立。這反映了對緊張和挫折的反感,而且可能包括讓沖突自己解決的決定。2Competing 代表非贏即輸?shù)臎_突解決方式,努力到達自己的目標而不考慮他人的利益。如犧牲他人的利益來實現(xiàn)自己目標,試圖說服對方自己的結論正確而對方錯誤,當問題出現(xiàn)時怪罪別人。在處理下屬或部門沖突時,競爭方式的管理者會威脅或實際運用降級、辭退和否認的績效評價,以及其他懲罰來獲得他人的服從;當同事之間發(fā)生沖突時,競爭方式的員工將通過向管理者求助來盡量按自己的方式行事。案例:收到

18、競爭方式對待的員工3Accommodating 不自私的行為、長期被他人所鼓勵的合作政策,或者是對他人愿望的服從。運用妥協(xié)方式的認通常被他人給予好的評價,但也會被人認為是軟弱可欺的。這種方式表現(xiàn)出了對沖突的情感方面的關注,但對于沖突的實質問題那么沒有什么興趣。妥協(xié)僅僅能夠掩飾個人情感,對于解決沖突往往是無效的。4Collaborating 對于人際沖突而言這是雙贏的做法。運用合作方式的個體想使共同的結果最大化。這種個體傾向于1把沖突看作是自然的、有益的,以及如果處理得當就會得到一個更有創(chuàng)意的方案;2表示對他人的信任和對他人的正直;3認識到如果沖突的解決使所有人都滿意的話,那么所有人也將對這個解決方案給予承諾;運用這種方式的人通常被看作是有能力的,而且會得到他人的積極評價。5Compromising 個體進展平等交換并作出一系列的讓步,這是一種被廣泛使用和普遍承受的解決沖突的方法。使用折中方式的個體更可能被積極地評價,因為折中被視為一種合作性的退讓;它反映了一種實用主義的解決沖突的方法;它有助于為未來保持良好關系。都是,折中不能用在解決沖突的早期。因為沖突中提出的第一個爭端

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