CH11激勵教學(xué)內(nèi)容

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。CH11激勵-CH11激勵開篇案例：“望梅止渴”的典故三國時曹操征張繡，行軍時很長一段時間都找不到水喝，在大軍軍心動搖，疲憊不堪之時，曹操告訴他的軍隊，在前方不遠處有一片梅林，到那就可以吃梅子止渴。大家一聽，士氣為之一振，結(jié)果既找到了水源，又完成了行軍任務(wù)！這就是激勵的效果！美國哈佛大學(xué)教授威廉.詹姆斯通過研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的組織環(huán)境中，員工的潛力只發(fā)揮出20%30%，而在良好的激勵環(huán)境中，同樣的員工可以發(fā)揮出其潛力的80%90%?？梢?，在企業(yè)管理中，每一位員工都需要被激勵。1激勵的性質(zhì)企業(yè)管理既是對

2、人的管理，也是通過人的管理，因此，只有使參與企業(yè)活動的人始終保持旺盛的士氣、高昂的熱情，企業(yè)經(jīng)營才能實現(xiàn)較好的績效。管理的激勵功能就是要研究如何根據(jù)人的行為規(guī)律拉來提高人的積極性。激勵與行為1.激勵心理學(xué)家一般認為，人的一切行動都是由某種動機引起的。動機是人類的一種精神狀態(tài)，它對人的行動起激發(fā)、推動、加強的作用。因此稱之為激勵。人類的有目的的行為都是出于對某種需求的追求。未得到的需要是產(chǎn)生激勵的起點，進而導(dǎo)致某種行為。過程如下：期望值激奮心情行為遭受挫折達到目的積極態(tài)度消極態(tài)度撤退取代補償抑制退化攻擊絕望未滿足需要效價激勵滿足產(chǎn)生新的需求圖中，未滿足的需要對人的激勵作用的大小，取決于某一行動的

3、效價和期望值。效價個人對達到某種預(yù)期成果的偏愛程度，或某種預(yù)期成果可能給行為者個人帶來的滿足程度。期望值某一具體行動可帶來某種預(yù)期成果的概率，即行為者采取某種行為、獲得某種成果，從而帶來某種心理上或生理上的滿足的可能性。則：激勵的力量=某一行動結(jié)果的效價*期望值2、激勵的作用（1）激發(fā)積極性按時計酬的員工僅發(fā)揮能力的2030%（可保住飯碗）；充分激勵后，可達到8090%。（2）將個人和企業(yè)目標統(tǒng)一起來企業(yè)目標：贏利？獲得成就？為社會作出貢獻？個人目標：工資？關(guān)愛？社會保障？個人成就？（3）增強組織凝聚力，促進內(nèi)部協(xié)調(diào)和統(tǒng)一?？偨Y(jié)：員工的激勵與組織的績效密切相關(guān)在管理中，激勵通常是指調(diào)動人的積極

4、性。3、積極性的表現(xiàn)方式：干勁：是否愿意從事某種工作。責任心：對待工作盡心的程度主動性：職工與監(jiān)督、分工有關(guān)的表現(xiàn)。創(chuàng)造性：與改進工作有關(guān)的表現(xiàn)積極性的一般發(fā)展規(guī)律是：參與負責主動、創(chuàng)新2需要理論與激勵理論一、人的行為過程辨識職工的需要是對他們在工作中的行為進行激勵和引導(dǎo)的前提。行為科學(xué)認為，人的各種行為都是由一定動機引起的，而動機又產(chǎn)生于人們本身存在的需要。人們?yōu)榱藵M足自己的需要，就要確定自己行為的目標。人都是為達到一定目標而行動的。這種從一定的需要出發(fā)，為達到某一目標而采取行動，進而得到需要的滿足，而在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生新的需要、引發(fā)新的目標行為，便是周而復(fù)始的人的行為過程。二、馬斯洛的需要層次

5、理論馬斯洛(1908-1970)美國管理心理學(xué)家觀點：（1）人是有需要的動物，其需要取決于他已經(jīng)得到了什么，尚缺少什么，只有尚未滿足的需要才能夠影響人的行為；（2）人的需要都有輕重層次，某一層次需要得到滿足后，另一層次需要才出現(xiàn)（3）在特定的時刻，人的一切需要如果都未得到滿足，那么滿足最主要的需要就比滿足其他需要更迫切。只有排在前面的那些需要得到了滿足，才能產(chǎn)生更高一級的需要。而且只有當前面的需要得到充分的滿足后，后面的需要才顯示出激勵作用。生理的需要安全的需要感情和歸屬的需要尊重的需要自我實現(xiàn)的需要馬斯洛將需要分為五級：生理的需要衣服食物住房出行醫(yī)療安全的需要現(xiàn)在的安全需要要求自己現(xiàn)在的社會

6、生活的各個方面均能有所保證：就業(yè)安全；勞動安全；人身安全；財產(chǎn)安全、醫(yī)療保險等。未來的安全需要希望未來生活能有所保障，如病、老、傷、殘后的生活保障。感情和歸屬的需要友誼愛情歸屬感等尊重的需要自尊和受別人尊敬；地位；威望等。自我實現(xiàn)的需要希望自己在工作上有所成就，在事業(yè)上有所建樹，實現(xiàn)自己的理想與自我實現(xiàn)需要尊重需要社交(歸屬)需要安全需要生理需要需要層次滿足方式挑戰(zhàn)性項目,創(chuàng)新與創(chuàng)造機會,培訓(xùn)重要項目,賞識,顯赫的辦公位置朋友,權(quán)貴,上級,顧客工作保證;醫(yī)療人壽保險;安全規(guī)則基本工資,工作機會,溫暖,飲水,工作餐抱負。二、公平理論美國心理學(xué)家亞當斯于60年代首先提出，主要討論報酬的公平性對人們

7、工作積極性的影響。人們將通過兩方面的比較來判斷其所獲報酬的公平性：1.橫向比較將自己與別人相比較來判斷自己所獲報酬的公平性，從而對此作出相對應(yīng)的反應(yīng)。QP：自己對所獲報酬的感覺QX：自己對別人所獲報酬的感覺IP：自己對所投入量的感覺IX：自己對別人所投入量的感覺則：此人覺得報酬是公平的，他可能會因此而保持工作的積極性和努力程度。注意：投入量包括個人所受到的教育、能力、努力程度、時間等因素；報酬包括精神和物質(zhì)獎勵以及工作安排等因素。別人包括本組織的其他人以及別的組織中的人。如果：則：此人得到過高的報酬或付出的努力較少。此情況下，一般他不會要求減少報酬，而有可能會自覺增加投入量。但過一段時間后他會

8、重新過高估計自己的投入而對高報酬心安理得，于是其產(chǎn)出又會恢復(fù)到原先水平。如果：則：此人感到不公平，可能會要求增加報酬，或自動減少投入以求心理平衡或離職。2.縱向比較將自己的目前與過去比較。QPP：自己目前所獲報酬。QPL：自己過去所獲報酬。IPP：自己目前投入量IPL：自己過去投入量則：此人認為激勵措施基本公平，積極性和努力程度可能保持。一般來講此人不會覺得所獲報酬過高，因他會認為自己的能力和經(jīng)驗有了進一步的提高，其工作積極性不會因此而提高多少。此人覺得很不公平，工作積極性和努力程度會下降。注意：實際運用較難把握。因為個人的主觀判斷對此影響很大。人們總是傾向于過高估計自己的投入量，而過低估計自

9、己所獲報酬；對別人的投入量及報酬的估計則與此相反。四、強化理論美國心理學(xué)家斯金納首先提出，認為人的行為是對其所獲刺激的函數(shù)。如果這種刺激對他有利，則這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；若對他不利，則這種行為就會減弱直至消失。因此管理者要采取各種強化方式，以使人們的行為符合組織的目標。1.正強化獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現(xiàn)。正強化的刺激物物質(zhì)獎勵精神獎勵表揚、提升、改善工作關(guān)系2.負強化懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為削弱直至消失，從而保證組織目標的實現(xiàn)不受干擾。負強化的刺激物物質(zhì)精神3激勵手段及其應(yīng)用一、委以恰當工作，激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情1.

10、工作的分配要能考慮到職工的特長和愛好要把工作的知識和能力要求同職工的自身條件結(jié)合起來；要將工作與興趣結(jié)合起來；2.工作的分配要能激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情工作的要求和目標要有一定的挑戰(zhàn)性責任、權(quán)利、利益、能力工作報酬物質(zhì)精神作用1.通過報酬可看出領(lǐng)導(dǎo)對其這個階段工作的評價，也反映其在領(lǐng)導(dǎo)心目中的地位；2.可使職工獲得工作的原動力；職工會總結(jié)這項工作與獲得報酬的經(jīng)驗，以決定下個階段在工作中應(yīng)采取什么態(tài)度和表現(xiàn)二、正確評價工作，合理給予報酬，促進良性循環(huán)1.賞要合理按勞分配，合理付酬首先職工要在自己的水平上進行比較即：所得/所付將自己與別人進行比較2.罰要合情正確使用批評武器明確批評目的；了解錯誤的事

11、實；注意批評方法；a.對事不對人；b.選擇適當?shù)挠谜Zc.選擇適當?shù)膱龊蟙.選擇適當?shù)呐u時間注意批評效果3.加強教育培訓(xùn)，提高職工素質(zhì)，以增強他們的進取精神。激勵：讓員工愛工作1、贏得人心展現(xiàn)美妙遠景兼顧工作家庭使員工感到愉快2、坦誠對話把聽取內(nèi)部意見作為首要任務(wù)使用多渠道的內(nèi)部聯(lián)系鼓勵雙向交流及時反饋3、建立伙伴關(guān)系消除職位隔閡公開內(nèi)部記錄根據(jù)工作表現(xiàn)，而不是根據(jù)職位支付報酬有福共享，有難同當首先為第一線伙伴服務(wù)4、鼓勵學(xué)習(xí)保證受雇傭的能力，而不是保證雇傭提倡明顯的、有實際行動的學(xué)習(xí)鼓勵持續(xù)的、終身的學(xué)習(xí)5、解放員工行動給予失敗和再嘗試的自由從官僚主義中取得自由鼓勵對現(xiàn)狀挑戰(zhàn)讓每個員工有合理

12、地拒絕顧客的權(quán)力美國企業(yè)激勵機制美國企業(yè)激勵制度的設(shè)計完全是市場經(jīng)濟的產(chǎn)物，不僅形式多樣而且激勵效果顯著。一項對美國200家大公司的調(diào)查顯示，美國總裁們的報酬基本上是由21%的工資，27%的獎金，16%的長期激勵，36%的股票類收入構(gòu)成。79%是風險收入，其中52%為長期性激勵。其中工資是較為固定的收入，金額也較低。獎金是一種風險收入，與經(jīng)營者當期的經(jīng)營業(yè)績掛鉤，是一種短期激勵方式，主要在于激勵經(jīng)營者的短期經(jīng)營行為。長期激勵方式則有許多，主要有：一、股票持有計劃。強制高級管理人員持有本公司一定數(shù)量的股票，每年由公司薪酬委員會決定分配給高級管理人員的股票數(shù)量，存入信托公司或公司留存股票賬戶。高層

13、管理人員只有在退休或離職后才能獲得這些股票的支配權(quán)。二、虛擬股票計劃。由公司給予高級管理人員一定數(shù)量的虛擬股票，使他們享有與普通股東一樣的股票分紅權(quán)和股票升值收益權(quán)。三、延期支付計劃。將高級管理人員的部分獎金及其他收入存入公司的延期支付賬戶，并以存入款項當日的股票市價折算出股票數(shù)量，然后在既定的年限內(nèi)或高級管理人員退休后，以公司股票形式或按期滿時股市價格兌換成現(xiàn)金支付。四、退休金計劃。公司退休金計劃包括法定退休金和補定退休金兩部分。后者作為公司的長期激勵機制，一般根據(jù)高級管理人員的年齡，公司服務(wù)年限，工資水平等，要求每人每月退休金賬戶中存入一定數(shù)量現(xiàn)金，其他大部分由公司繳納，到退休時每人可以獲

14、得每年幾十萬到幾百萬的豐厚退休金。五、股票期權(quán)計劃（包括激勵股票期權(quán)和非法定股票期權(quán)）。它是面向公司內(nèi)部指定人的不可轉(zhuǎn)讓的期權(quán)，持有這種權(quán)利的高層管理人員可以在規(guī)定的時期內(nèi)以約定的股票期權(quán)的價格購買公司股票。個人收益體現(xiàn)為約定價與購買日市場價之間的價差。股票期權(quán)的激勵作用在于激勵管理層按股東要求的利潤最大化目標而努力工作，并且對利潤的追求不只注重一次生產(chǎn)經(jīng)營過程，而必須把謀求未來發(fā)展和長期較高的利潤放在首位，克服了短期行為。激勵實務(wù)1996年美國通用電氣公司在北京舉辦“中國人才資源面臨挑戰(zhàn)”講座，該公司人力資源部經(jīng)理麥考爾在會上直言不諱地指出：“中國有極具潛力的人才市場，但企業(yè)的用人觀念尚顯陳

15、舊，錢，不能解決一切問題。最主要的，是要建立起一套完善的激勵機制?！奔顧C制可分為內(nèi)在激勵和外在激勵。前者包括對工作本身的興趣、價值、挑戰(zhàn)性以及工作者的責任感、成就感和榮譽感，類似精神激勵。后者指對工作績效給予一定的工資資金福利以及提升機會，類似物質(zhì)鼓勵。兩者的作用均為正強化讓企業(yè)所需要的行為能夠重復(fù)出現(xiàn)或加強。按業(yè)績付酬制。目前那些完全以市場為導(dǎo)向的企業(yè)，已取消或部分取消了固定工資，而采用與業(yè)績掛鉤的彈性工資和靈活福利方案。這樣，企業(yè)可以解決困擾它們的幾個問題，如高額的固定成本工資，超過生產(chǎn)率增長速度的加薪、員工認為薪金即份內(nèi)應(yīng)得的心態(tài)等。有專家指出，按業(yè)績付酬體系應(yīng)該具有明確的目標、周詳?shù)?/p>

16、考核標準、及時的回報等配套措施。高待遇制。對有些人而言，掙錢是為了生存，對另一些人，錢是衡量自我價值的尺度?！案叱鍪袌銎骄鶅r的薪金，哪怕只有一點點，亦會讓員工感到公司對他們的器重?！彼饺孙L險投資基金（股權(quán)）制。訪美回來的華為技術(shù)公司總裁任正非說，在美國一些高科技企業(yè)內(nèi)，由于該基金制的推動，使得一批一批志士如癡如狂地去苦苦追求成功?！岸嗄陙砦医佑|了相當多的美國科技人員，由于一種機制的推動，非常多的人都十分敬業(yè)。這是一種十分普遍的現(xiàn)象而非個例。”但該機制的風險在于，如果企業(yè)的股票沒有吸引力，員工資薪和福利方案中大量使用股票必會適得其反。制度化與公平化?！安灰獑栁?，去問制度”是家族企業(yè)臺塑掌門人王永

17、慶的名言。目前，許多新興企業(yè)，尤其是家族企業(yè)中，共同利益往往淹沒個人利益或相反，親情紐帶高于資產(chǎn)紐帶，家庭成員職工與一般雇員的關(guān)系亦不易理順。這類企業(yè)迫切需要擺脫人制因素，實現(xiàn)制度化，尤其是制度面前人人平等化管理，因為“公平”經(jīng)常會取代薪金，成為人們努力工作的最基本動力?！敖y(tǒng)一的業(yè)績標準可以平衡人的心態(tài)，并避免工作量對一些人是懲罰，對另一些人則是美差?！蹦臣易迤髽I(yè)老總張先生說。授權(quán)管理。讓員工有挑大梁的成就感可挖掘出員工的內(nèi)在動力。每個人內(nèi)心都有一種把工作做好的愿望，如果讓員工在工作中有發(fā)言權(quán)、一定的決定權(quán)，他們便會更愿意像企業(yè)主一樣承擔商業(yè)風險，這樣，大多數(shù)員工都會從一個凡人變成令人刮目相看

18、的人。人與崗位最佳匹配制。有經(jīng)理稱，破壞團隊的并非個個都是害群之馬，他們往往是不錯的員工，只是沒有適得其位或人盡其才。因此每種情況都應(yīng)區(qū)別對待，并處之以公正。比如“天才型”員工胸藏機杼，工作游刃有余，應(yīng)讓他們參加特殊項目或做團隊領(lǐng)導(dǎo)?！俺聊汀眴T工則應(yīng)安排與更自信積極的同事合作，或不斷給予他們要求更高的工作，以改變其行為。而對于“不堪重任型”員工，除加強培訓(xùn)外，或?qū)⑺麄兣c“大材小用型”員工搭配，或安排他們只做做得來的工作輪職選拔機制。從現(xiàn)有員工中遴選出部分有潛質(zhì)的員工在公司內(nèi)輪職，在此過程中考察和培育個人的能力，以產(chǎn)生管理階層的后備力量。日本toshiookuno（東雄）醬汁廠的具體做法是，將

19、每組表現(xiàn)最佳的三名員工選為輪職候選人，名字寫在黑板上，抽簽定決參加輪職的順序。該公司總裁表示，這種選拔機制有兩大優(yōu)點，一是相對公平，二是大家都知道自己該向哪個方向努力令人有“知識安全感”的培訓(xùn)機制。企業(yè)的真正資產(chǎn)在人的頭腦里，同時，給員工以“知識沒有落伍”的安全感亦是企業(yè)的責任。人才培訓(xùn)制度應(yīng)包括長遠規(guī)劃、中期“鍍金”計劃和短期“充電”計劃，讓員工不靠吃學(xué)校的老本過日子。不要害怕精心培育的人才會流失，實踐證明，你給予的越多，員工越舍不得離開?！白杂苫惫ぷ鞣绞?。更強調(diào)結(jié)果，而不過多地強調(diào)過程。鼓勵尊重不同風格，讓人們知道，只要人人都始終保持高標準，他們解決問題的方式可以八仙過海，各顯其能。巴斯夫公司“激勵員工的五項基本原則”德國路德維希港創(chuàng)立的巴斯夫公司，一直為發(fā)現(xiàn)和生產(chǎn)各種農(nóng)業(yè)化學(xué)品而孜孜不倦地工作的。目