孚日集團(tuán)績效管理制度V12(月度)(共32頁)

1、PAGE - PAGE 26 -機(jī) 密 孚日集團(tuán)(jtun)績效(j xio)管理制度（V1.0）二零一一年五月編制(binzh)： 審核(shnh)： 批準(zhǔn)(p zhn)： 目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc274145675 一、總論(zn ln) PAGEREF _Toc274145675 h 1 HYPERLINK l _Toc274145676 1.1目的(md) PAGEREF _Toc274145676 h 1 HYPERLINK l _Toc274145677 1.2適用范圍 PAGEREF _Toc274145677 h 1 HYPERLI

2、NK l _Toc274145678 1.3原則(yunz) PAGEREF _Toc274145678 h 1 HYPERLINK l _Toc274145679 二、組織管理 PAGEREF _Toc274145679 h 2 HYPERLINK l _Toc274145680 2.1組織構(gòu)成 PAGEREF _Toc274145680 h 2 HYPERLINK l _Toc274145681 2.2職責(zé) PAGEREF _Toc274145681 h 2 HYPERLINK l _Toc274145682 三、懲戒措施 PAGEREF _Toc274145682 h 4 HYPERLI

3、NK l _Toc274145683 3.1各級(jí)直線經(jīng)理 PAGEREF _Toc274145683 h 4 HYPERLINK l _Toc274145684 3.2員工 PAGEREF _Toc274145684 h 5 HYPERLINK l _Toc274145685 3.3各分公司企管經(jīng)理 PAGEREF _Toc274145685 h 5 HYPERLINK l _Toc274145686 四、績效評(píng)估方法 PAGEREF _Toc274145686 h 5 HYPERLINK l _Toc274145687 4.1個(gè)人績效承諾書 PAGEREF _Toc274145687 h 5

4、 HYPERLINK l _Toc274145688 4.2簽訂對(duì)象 PAGEREF _Toc274145688 h 6 HYPERLINK l _Toc274145689 4.3績效指標(biāo) PAGEREF _Toc274145689 h 6 HYPERLINK l _Toc274145690 4.4評(píng)估周期 PAGEREF _Toc274145690 h 9 HYPERLINK l _Toc274145691 4.5結(jié)果計(jì)算 PAGEREF _Toc274145691 h 9 HYPERLINK l _Toc274145692 4.6結(jié)果應(yīng)用 PAGEREF _Toc274145692 h 1

5、2 HYPERLINK l _Toc274145693 五、績效管理流程 PAGEREF _Toc274145693 h 13 HYPERLINK l _Toc274145694 5.1目標(biāo)設(shè)定 PAGEREF _Toc274145694 h 13 HYPERLINK l _Toc274145695 5.2目標(biāo)調(diào)整 PAGEREF _Toc274145695 h 14 HYPERLINK l _Toc274145696 5.3轉(zhuǎn)崗、新定崗員工個(gè)人績效承諾簽訂 PAGEREF _Toc274145696 h 14 HYPERLINK l _Toc274145697 5.4績效回顧與輔導(dǎo) PAGE

6、REF _Toc274145697 h 15 HYPERLINK l _Toc274145698 5.5績效評(píng)估 PAGEREF _Toc274145698 h 16 HYPERLINK l _Toc274145699 六、申述及其處理 PAGEREF _Toc274145699 h 18 HYPERLINK l _Toc274145700 七、績效檔案管理 PAGEREF _Toc274145700 h 19 HYPERLINK l _Toc274145701 八、附則 PAGEREF _Toc274145701 h 20 孚日集團(tuán)績效管理制度一、總論(zn ln)目的(md)為推動(dòng)(tu

7、dng)孚日集團(tuán)績效管理的規(guī)范化、科學(xué)化，建立高效的績效管理體系，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，公平客觀地評(píng)估員工的工作貢獻(xiàn)，促進(jìn)部門和員工績效，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，特制定孚日集團(tuán)績效管理制度（以下簡稱“本制度”）。適用范圍本制度適用于孚日集團(tuán)除生產(chǎn)一線工人以外的所有正式員工。遵守孚日集團(tuán)績效管理制度是孚日集團(tuán)每位員工的責(zé)任和義務(wù)，對(duì)不遵守制度的員工，孚日集團(tuán)將依據(jù)制度進(jìn)行相應(yīng)懲戒。原則與公司發(fā)展方向相一致將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)通過績效指標(biāo)體系層層分解，落實(shí)到個(gè)人，推動(dòng)公司和員工的共同發(fā)展。以提高員工績效為導(dǎo)向通過績效管理幫助員工發(fā)現(xiàn)優(yōu)缺點(diǎn)，找到進(jìn)一步提升績效的路徑。定量與定性考核相結(jié)合指標(biāo)的設(shè)定上

8、，要針對(duì)不同的崗位性質(zhì)，既要設(shè)計(jì)定量指標(biāo)，也要設(shè)計(jì)定性指標(biāo)。公開、公平、公正原則充分發(fā)揮考核(koh)的效果，“三公(sn n)”原則由始至終貫穿在整個(gè)(zhngg)績效管理體系。二、組織管理組織(zzh)構(gòu)成孚日績效(j xio)管理體系的組織管理包括：集團(tuán)人力(rnl)資源管理委員會(huì)、集團(tuán)人力資源部、集團(tuán)企管部、各分公司企管、各級(jí)直線經(jīng)理。職責(zé)集團(tuán)人力資源管理委員會(huì)人員組成：集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)；擔(dān)任職責(zé)：審批績效管理制度、績效管理手冊(cè)、績效管理實(shí)施細(xì)則及相關(guān)制度；審批年度績效分布原則；審批考核評(píng)估與薪資/績效獎(jiǎng)金的關(guān)系政策，并決定考核評(píng)估與薪資/績效獎(jiǎng)金的關(guān)系；審批集團(tuán)各分公司總經(jīng)理的績效指標(biāo)，

9、并最終審定各分公司總經(jīng)理的績效結(jié)果；最終仲裁孚日集團(tuán)員工的評(píng)估申述；審批績效評(píng)估結(jié)果運(yùn)用方案。集團(tuán)人力資源部為孚日集團(tuán)績效管理的政策擬定、指導(dǎo)監(jiān)督機(jī)構(gòu)。主要職責(zé)為：擬定集團(tuán)績效管理制度、績效管理手冊(cè)、績效管理實(shí)施細(xì)則及相關(guān)制度；為各分公司企管(q un)部推行績效管理提供培訓(xùn)、指導(dǎo)、政策解釋(jish)等支持；建立(jinl)集團(tuán)大部室經(jīng)理（經(jīng)理）及以上級(jí)別人員的績效管理檔案；匯總、整理有關(guān)問題，對(duì)集團(tuán)績效管理體系進(jìn)行分析、研究，制定改進(jìn)措施，不斷優(yōu)化集團(tuán)績效管理體系；負(fù)責(zé)將績效結(jié)果應(yīng)用于崗位調(diào)動(dòng)、職務(wù)升降、培訓(xùn)等；負(fù)責(zé)將績效評(píng)估結(jié)果應(yīng)用于薪酬調(diào)整；集團(tuán)企管部協(xié)助組織各分公司總經(jīng)理、集團(tuán)部室經(jīng)

10、理的績效評(píng)估工作的實(shí)施；負(fù)責(zé)對(duì)各分公司總經(jīng)理、集團(tuán)部室經(jīng)理績效評(píng)估過程進(jìn)行監(jiān)督與檢查、匯總統(tǒng)計(jì)績效評(píng)估評(píng)分結(jié)果；協(xié)調(diào)、處理集團(tuán)層面績效評(píng)估的申述工作；建立績效管理檔案；負(fù)責(zé)將績效評(píng)估結(jié)果應(yīng)用于獎(jiǎng)金發(fā)放等；各分公司企管部為孚日集團(tuán)績效管理執(zhí)行的支持機(jī)構(gòu)。主要職責(zé)為：負(fù)責(zé)對(duì)本公司各級(jí)人員進(jìn)行績效管理與應(yīng)用相關(guān)的培訓(xùn)；跟蹤本公司績效管理制度執(zhí)行情況；協(xié)助本公司各級(jí)人員進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定，確保目標(biāo)競爭力；組織開展本公司績效反饋與輔導(dǎo)，匯總績效改進(jìn)建議；協(xié)助分公司總經(jīng)理/廠長對(duì)績效管理制度的推動(dòng)和執(zhí)行；協(xié)助分公司總經(jīng)理/廠長匯總績效評(píng)估結(jié)果，維護(hù)分公司績效管理檔案，形成績效評(píng)估分析報(bào)告，提供改善建議；協(xié)調(diào)、處

11、理分公司層面績效評(píng)估的申述工作。各級(jí)( j)直線(zhxin)經(jīng)理 為孚日集團(tuán)(jtun)績效管理實(shí)施的主體。主要職責(zé)為：執(zhí)行集團(tuán)制定的各項(xiàng)績效管理制度、實(shí)施細(xì)則及相關(guān)制度，掌握績效管理手冊(cè)的知識(shí)并應(yīng)用；負(fù)責(zé)本部門績效管理實(shí)施的執(zhí)行；指導(dǎo)、幫助員工確定績效指標(biāo)和目標(biāo)值，制定工作計(jì)劃并為員工制定考核權(quán)重；與員工共同進(jìn)行定期的工作回顧、績效反饋，并輔導(dǎo)員工制定培育或改進(jìn)計(jì)劃；負(fù)責(zé)所屬員工的績效結(jié)果的評(píng)估，上報(bào)相關(guān)的績效管理文本、表格；解答員工關(guān)于績效評(píng)估結(jié)果的疑問；按照流程處理員工申述；提出績效評(píng)估結(jié)果運(yùn)用的建議。三、懲戒措施遵守本制度(zhd)進(jìn)行績效管理是各級(jí)直線(zhxin)經(jīng)理(jngl)

12、和員工應(yīng)盡的義務(wù)和責(zé)任。各級(jí)直線經(jīng)理（1）目標(biāo)設(shè)定各級(jí)直線經(jīng)理必須在每年1月31日前和下屬員工研討崗位績效指標(biāo)，并提出相應(yīng)的目標(biāo)。因個(gè)人原因在規(guī)定時(shí)間內(nèi)未完成下屬員工目標(biāo)設(shè)定的，各級(jí)直線經(jīng)理當(dāng)月績效獎(jiǎng)金否決50%；下屬員工以上月度績效獎(jiǎng)金不予發(fā)放，待績效評(píng)估完成后，按實(shí)際考評(píng)結(jié)果下月度補(bǔ)發(fā)下屬員工的績效獎(jiǎng)金；下屬員工目標(biāo)設(shè)定不合理（不符合SMART原則，具體化的、可衡量的、可實(shí)現(xiàn)的、戰(zhàn)略承接的、時(shí)效性的），在各級(jí)直線經(jīng)理的月度個(gè)人績效承諾評(píng)估中的員工管理指標(biāo)扣10分。（2）績效評(píng)估各級(jí)直線經(jīng)理按照績效評(píng)估時(shí)間要求對(duì)下屬員工上月度指標(biāo)完成情況進(jìn)行評(píng)估，因個(gè)人原因未完成對(duì)下屬員工績效評(píng)估的，直線經(jīng)

13、理當(dāng)月績效獎(jiǎng)金否決50%；下屬員工以上月度績效獎(jiǎng)金不予兌現(xiàn)，待績效評(píng)估完成后，績效獎(jiǎng)金按實(shí)際考評(píng)結(jié)果于下月補(bǔ)發(fā)；各級(jí)直線經(jīng)理因個(gè)人原因造成本部門強(qiáng)制分布比例不合理的，直線經(jīng)理當(dāng)月績效獎(jiǎng)金否決50%；下屬員工以上月度績效獎(jiǎng)金不予兌現(xiàn)，待績效結(jié)果符合強(qiáng)制分布比例后，下屬員工月度績效獎(jiǎng)金按實(shí)際考評(píng)結(jié)果于下月補(bǔ)發(fā)；績效(j xio)評(píng)估結(jié)果弄虛作假的，否決(fuju)100%的績效獎(jiǎng)金(jingjn)；各級(jí)直線經(jīng)理對(duì)下屬員工的績效評(píng)估結(jié)果不合理，引起員工合理申述，直線經(jīng)理當(dāng)月績效獎(jiǎng)金否決50%,員工及直線經(jīng)理個(gè)人績效承諾結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)更正，同時(shí)，已發(fā)放績效獎(jiǎng)金的，根據(jù)多退少補(bǔ)的原則，在下月獎(jiǎng)金中兌現(xiàn)。（

14、3）績效輔導(dǎo)各級(jí)直線經(jīng)理需每月對(duì)績效差的下屬員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)，幫助其改善績效，因個(gè)人原因未與績效較差員工溝通的直線經(jīng)理，在月度個(gè)人績效承諾考核中的員工管理指標(biāo)扣10分。員工（1）目標(biāo)設(shè)定員工必須在每年1月31日前完成和直線經(jīng)理的績效目標(biāo)研討，確定崗位績效指標(biāo)，因個(gè)人原因在規(guī)定時(shí)間內(nèi)未完成個(gè)人績效指標(biāo)設(shè)定的，當(dāng)月績效獎(jiǎng)金否決，不予發(fā)放；（2）績效自評(píng)員工于每月5日前對(duì)上月指標(biāo)完成情況進(jìn)行自評(píng)，因個(gè)人原因未完成自評(píng)的，上月績效獎(jiǎng)金否決，不予發(fā)放；績效評(píng)估結(jié)果弄虛作假的，否決100%的績效獎(jiǎng)金。各分公司企管經(jīng)理（1）目標(biāo)設(shè)定各分公司企管(q un)經(jīng)理必須(bx)在每年1月31日前(rqin)完成本

15、單位的績效目標(biāo)簽訂，因個(gè)人原因在規(guī)定時(shí)間內(nèi)未完成個(gè)人績效承諾簽訂的，當(dāng)月績效獎(jiǎng)金否決50%。（2）績效評(píng)估各分公司企管經(jīng)理必須在每月16日前完成本單位上月績效評(píng)估結(jié)果的審核，并對(duì)存在問題的考核結(jié)果同直線、上層經(jīng)理和員工進(jìn)行溝通，確定績效評(píng)估結(jié)果，因個(gè)人原因未完成績效審核的，當(dāng)月績效獎(jiǎng)金否決50%。各分公司企管經(jīng)理必須嚴(yán)格按照集團(tuán)規(guī)定的強(qiáng)制分布比例，對(duì)本單位強(qiáng)制分布結(jié)果進(jìn)行審核、提前糾偏。因個(gè)人原因造成本單位強(qiáng)制分布比例不合理的，當(dāng)月績效獎(jiǎng)金否決50%。（3）申述處理各分公司企管經(jīng)理對(duì)于本單位員工對(duì)績效評(píng)估結(jié)果提出的申述根據(jù)制度要求，定期完成申述處理，因個(gè)人原因未按時(shí)完成申述處理的，當(dāng)月績效獎(jiǎng)金

16、否決50%。四、績效評(píng)估方法個(gè)人績效承諾書孚日集團(tuán)以個(gè)人績效承諾的形式，在全集團(tuán)范圍內(nèi)通過自上而下地各級(jí)直線經(jīng)理與員工簽訂承諾，將集團(tuán)、分公司、部門的工作目標(biāo)逐級(jí)分解到每一位員工身上，實(shí)現(xiàn)組織績效和個(gè)人績效的有機(jī)結(jié)合。孚日績效承諾包括三部分內(nèi)容：業(yè)務(wù)目標(biāo)：業(yè)務(wù)目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)年度工作計(jì)劃的要求，自上而下地將公司總體目標(biāo)分解，作為員工(yungng)的業(yè)務(wù)目標(biāo)，并將業(yè)務(wù)目標(biāo)進(jìn)一步分解為季度和月度工作目標(biāo)；員工管理(gunl)目標(biāo)：員工管理目標(biāo)專門針對(duì)各級(jí)( j)直線經(jīng)理制定，并根據(jù)實(shí)現(xiàn)本部門業(yè)務(wù)目標(biāo)的要求制定相關(guān)員工管理目標(biāo)，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，促進(jìn)員工發(fā)展，提升組織績效，培養(yǎng)直線經(jīng)理的組織領(lǐng)導(dǎo)力；日常

17、工作表現(xiàn)：日常工作表現(xiàn)是對(duì)員工在日常工作的工作態(tài)度、紀(jì)律性、執(zhí)行力和團(tuán)隊(duì)意識(shí)等方面進(jìn)行評(píng)價(jià)打分；簽訂對(duì)象績效承諾簽訂對(duì)象為孚日集團(tuán)除生產(chǎn)一線工人之外的正式員工。所有正式新員工試用期滿自上崗之日起30天內(nèi)都需要簽訂個(gè)人績效承諾。如果員工因故（病假、事假、產(chǎn)假、長休、待崗等）無法在崗位執(zhí)行工作超過30天，其不在崗時(shí)間不計(jì)入評(píng)估周期，待重回崗位后與直線經(jīng)理重新確認(rèn)個(gè)人績效承諾目標(biāo)。對(duì)于換崗或晉升的員工，現(xiàn)任直線經(jīng)理應(yīng)在員工到新的崗位后30天內(nèi)，與員工討論、重新設(shè)定年度、季度、月度工作目標(biāo)，簽訂新的績效承諾?？冃е笜?biāo)4.3.1指標(biāo)類型孚日績效指標(biāo)中包括定性和定量指標(biāo)：定量指標(biāo)：將績效結(jié)果(ji gu)

18、同事先設(shè)定的目標(biāo)值進(jìn)行比較，通常是達(dá)成結(jié)果的比率；定性指標(biāo)：將績效結(jié)果同事先設(shè)定的工作(gngzu)標(biāo)準(zhǔn)（定性描述）進(jìn)行比較，通常是結(jié)果或事實(shí)與預(yù)期描述標(biāo)準(zhǔn)的比較。通常定量指標(biāo)要占1/22/3左右；定性指標(biāo)占1/31/2左右。在實(shí)際應(yīng)用過程中，根據(jù)崗位(gng wi)工作性質(zhì)的差異，定量和定性指標(biāo)之間的比例可作適當(dāng)調(diào)整。4.3.2 指標(biāo)得分計(jì)算定量指標(biāo)得分計(jì)算：以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)值的完成率為基礎(chǔ)按照百分制計(jì)算每項(xiàng)指標(biāo)的績效得分：當(dāng)實(shí)際績效值與績效評(píng)估結(jié)果正相關(guān)時(shí)，績效得分=實(shí)際績效值/目標(biāo)績效值；當(dāng)實(shí)際績效值與績效評(píng)估結(jié)果負(fù)相關(guān)時(shí)，績效得分=2實(shí)際績效值/目標(biāo)績效值；備注：績效評(píng)估關(guān)注員工對(duì)企業(yè)的持續(xù)

19、業(yè)績貢獻(xiàn)，以上“績效目標(biāo)值”和“實(shí)際績效值”均采用累計(jì)值，按照月度、季度業(yè)績完成情況進(jìn)行累計(jì)計(jì)算。其中，年度中新定崗人員，績效承諾累計(jì)自定崗之日起開始進(jìn)行累計(jì)；轉(zhuǎn)崗人員在新崗位上崗之日起結(jié)束原崗位的指標(biāo)累計(jì)，并計(jì)算其在累計(jì)周期內(nèi)的實(shí)際累計(jì)月份，進(jìn)行權(quán)重折算，同時(shí)開始新崗位的指標(biāo)累積，并計(jì)算相應(yīng)的周期。（2）定性指標(biāo)得分計(jì)算：通過與定義的績效等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較（績效水平）：對(duì)應(yīng)得分描述110實(shí)際表現(xiàn)顯著超出目標(biāo)要求，在目標(biāo)要求所涉及的時(shí)間/質(zhì)量/數(shù)量/效果等方面都取得特別出色的成績。通常具有下列表現(xiàn)：提前完成任務(wù)，超額完成目標(biāo)的數(shù)量，完成目標(biāo)的質(zhì)量明顯超越規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)或得到充分認(rèn)可，得到來自外部/

20、內(nèi)部客戶或領(lǐng)導(dǎo)的高度評(píng)價(jià)等。100實(shí)際表現(xiàn)達(dá)到目標(biāo)要求或部分超過預(yù)期目標(biāo)要求，在目標(biāo)要求所涉及的時(shí)間/質(zhì)量/數(shù)量/效果等主要方面都取得比較出色的成績。通常具有下列表現(xiàn)：嚴(yán)格按照規(guī)定的時(shí)間要求完成任務(wù)或提前完成任務(wù)，完成目標(biāo)規(guī)定的數(shù)量要求或超額完成，完成目標(biāo)規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)或超越標(biāo)準(zhǔn)，獲得外部/內(nèi)部客戶或領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和滿意等。90實(shí)際表現(xiàn)基本達(dá)到預(yù)期目標(biāo)要求，無明顯失誤。通常具有下列表現(xiàn)：基本達(dá)到目標(biāo)規(guī)定的時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量、效果等標(biāo)準(zhǔn)，沒有出現(xiàn)外部/內(nèi)部客戶或領(lǐng)導(dǎo)的不滿意等。70實(shí)際表現(xiàn)與預(yù)期目標(biāo)要求存在差距，出現(xiàn)不足或失誤。通常具有下列表現(xiàn)：存在疏漏，在時(shí)間或數(shù)量或質(zhì)量上未達(dá)到規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，出現(xiàn)外部

21、/內(nèi)部客戶或領(lǐng)導(dǎo)的不滿意，偶爾有非重大投訴。50實(shí)際表現(xiàn)與達(dá)到預(yù)期目標(biāo)要求存在較大差距，出現(xiàn)重大失誤。通常具有下列表現(xiàn)：出現(xiàn)重大的失誤，在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量上明顯達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常產(chǎn)生投訴或出現(xiàn)外部/內(nèi)部客戶的嚴(yán)重投訴。4.3.3指標(biāo)設(shè)置(shzh)原則S-具體化的：目標(biāo)(mbio)具體化是指目標(biāo)必須明確，并清楚地用可執(zhí)行的用語描述員工需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)；M-可衡量的：目標(biāo)可衡量是指目標(biāo)的確定應(yīng)達(dá)到一定(ydng)的準(zhǔn)確程度；衡量方法應(yīng)是可信賴和數(shù)量化的，至少應(yīng)該能夠確定目標(biāo)是否完成；A-可實(shí)現(xiàn)的：目標(biāo)可實(shí)現(xiàn)是指目標(biāo)值具有挑戰(zhàn)性并且在員工付諸努力之后可以達(dá)到；R-戰(zhàn)略承接的：目標(biāo)戰(zhàn)略承接是指

22、個(gè)人目標(biāo)應(yīng)當(dāng)承接集團(tuán)、分公司和部門的目標(biāo)，而不是憑個(gè)人興趣而定；T-時(shí)效性的：目標(biāo)的時(shí)效性是指在制定目標(biāo)時(shí)應(yīng)包含截止期和各階段任務(wù)完成時(shí)間表。4.3.4 指標(biāo)選擇在個(gè)人(grn)績效承諾中，根據(jù)不同目標(biāo)設(shè)定(sh dn)的目的和要求，選擇相應(yīng)的指標(biāo)：對(duì)于(duy)個(gè)人績效承諾中的業(yè)務(wù)目標(biāo)孚日每一位員工將根據(jù)所從事崗位工作性質(zhì)、職責(zé)和企業(yè)年度工作計(jì)劃的要求，在直線經(jīng)理的指導(dǎo)和幫助下制定個(gè)人的業(yè)務(wù)目標(biāo)，并在財(cái)務(wù)類、客戶市場類和內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)中有針對(duì)性地選擇符合本崗位的績效指標(biāo)。建議指標(biāo)總數(shù)不超過5個(gè)，4個(gè)左右為宜。對(duì)于個(gè)人績效承諾中的員工管理目標(biāo)每個(gè)直線經(jīng)理在其直線上級(jí)的指導(dǎo)下，參考集團(tuán)的要求，根

23、據(jù)組織成長、團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)和下屬發(fā)展的需要來設(shè)定自己的員工管理目標(biāo)。建議指標(biāo)數(shù)2個(gè)。對(duì)于個(gè)人績效承諾中的日常工作表現(xiàn)每個(gè)直線經(jīng)理根據(jù)員工日常工作中在工作態(tài)度、紀(jì)律性、執(zhí)行力和團(tuán)隊(duì)意識(shí)等方面進(jìn)行評(píng)價(jià)打分；建議對(duì)以上四方面綜合評(píng)價(jià)打分；評(píng)估周期員工類型周期方式內(nèi)容所有員工月度輔導(dǎo)溝通要求對(duì)下屬進(jìn)行輔導(dǎo)根據(jù)員工經(jīng)驗(yàn)與能力進(jìn)行定期輔導(dǎo)溝通，要求對(duì)新員工、個(gè)人績效結(jié)果較差的員工、業(yè)績下滑員工每月至少進(jìn)行1次輔導(dǎo)面談績效評(píng)估直線經(jīng)理的業(yè)務(wù)目標(biāo)、員工管理目標(biāo)、日常工作表現(xiàn)月度完成情況評(píng)估普通員工的業(yè)務(wù)目標(biāo)、日常工作表現(xiàn)月度完成情況評(píng)估年度績效評(píng)估直線經(jīng)理的業(yè)務(wù)目標(biāo)、員工管理目標(biāo)、日常工作表現(xiàn)年度完成情況評(píng)估普通員

24、工的業(yè)務(wù)目標(biāo)、日常工作表現(xiàn)年度完成情況評(píng)估民主評(píng)價(jià)對(duì)除集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)以外的所有員工進(jìn)行年度民主評(píng)價(jià)，作為年度績效結(jié)果的參照因素；定義定期績效輔導(dǎo)溝通:各級(jí)直線經(jīng)理針對(duì)本部門月/季/年度經(jīng)營計(jì)劃完成情況進(jìn)行回顧總結(jié)，并對(duì)下屬員工工作中存在問題結(jié)合員工工作經(jīng)驗(yàn)成熟度定期進(jìn)行輔導(dǎo)溝通，制定工作改進(jìn)計(jì)劃。輔導(dǎo)目的在于總結(jié)、發(fā)現(xiàn)問題，制定相應(yīng)改進(jìn)措施，提高工作績效。月度績效評(píng)估：直線經(jīng)理與員工根據(jù)制定的本月度的績效目標(biāo)計(jì)劃，在每月結(jié)束后的次月自上而下地逐級(jí)進(jìn)行績效評(píng)估。月度績效評(píng)估與員工的月度績效獎(jiǎng)金掛鉤。年度績效評(píng)估：在每年度結(jié)束后的第一個(gè)月度內(nèi)自上而下地逐級(jí)進(jìn)行孚日集團(tuán)年度績效評(píng)估，針對(duì)直線經(jīng)理對(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)

25、、員工管理目標(biāo)、日常工作表現(xiàn)完成情況進(jìn)行綜合績效評(píng)估；針對(duì)普通員工對(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)、日常工作表現(xiàn)完成情況進(jìn)行綜合績效評(píng)估。年度績效評(píng)估與員工的年度績效獎(jiǎng)金等掛鉤。備注結(jié)果(ji gu)計(jì)算4.5.1 年度(nind)評(píng)估權(quán)重(qun zhn)分配建議權(quán)重表示單個(gè)指標(biāo)在該崗位指標(biāo)體系中的相對(duì)重要程度，以及該指標(biāo)由不同的考核人評(píng)估時(shí)的相對(duì)重要程度。具體權(quán)重建議參見下表。集團(tuán)人力資源部每年會(huì)制定具體的權(quán)重分配比例，協(xié)助分公司年度績效評(píng)估結(jié)果計(jì)算。根據(jù)績效管理工作的需要，個(gè)人績效承諾各部分權(quán)重可能在每一年都會(huì)有所調(diào)整，并最遲在年初開展個(gè)人績效承諾目標(biāo)設(shè)定前公布。評(píng)估對(duì)象業(yè)務(wù)目標(biāo)權(quán)重員工管理目標(biāo)權(quán)重日常工作表

26、現(xiàn)權(quán)重總權(quán)重主管/經(jīng)理70%20%10%100%一般員工90%10%100%4.5.2 評(píng)估(pn )得分(d fn)的計(jì)算評(píng)估(pn )結(jié)果計(jì)算方法詳見下表：員工類型周期方式內(nèi)容結(jié)果計(jì)算公式備注所有員工定期輔導(dǎo)溝通定期業(yè)績輔導(dǎo)溝通N/AA-業(yè)務(wù)目標(biāo)的單項(xiàng)得分B-員工管理目標(biāo)的單項(xiàng)得分C-日常工作表現(xiàn)的單項(xiàng)得分D-單項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重E-各部分權(quán)重月度業(yè)績?cè)u(píng)估直線經(jīng)理的業(yè)務(wù)目標(biāo)、員工管理目標(biāo)、日常工作表現(xiàn)月度累計(jì)完成情況月度績效評(píng)估結(jié)果（A*D) *E1+ （B*D)*E2+ （C*D)*E3普通員工的業(yè)務(wù)目標(biāo)、日常工作表現(xiàn)月度累計(jì)完成情況月度績效評(píng)估結(jié)果（A*D) *E1+ （C*D)*E3年度績效

27、評(píng)估直線經(jīng)理的業(yè)務(wù)目標(biāo)、員工管理目標(biāo)、日常工作表現(xiàn)年度累計(jì)完成情況年度績效評(píng)估結(jié)果（A*D)*E1+ （B*D)*E2+ （C*D)*E3普通員工的業(yè)務(wù)目標(biāo)、日常工作表現(xiàn)年度累計(jì)完成情況年度績效評(píng)估結(jié)果（A*D)*E1+ （C*D)*E34.5.3 績效等級(jí)評(píng)級(jí)量表績效等級(jí)定義描述得分結(jié)果確認(rèn)PBCA非常出色的頂級(jí)貢獻(xiàn)者取得杰出的成果；業(yè)績明顯高于其他（同級(jí)別/工作性質(zhì)）的人。超出或有時(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出績效目標(biāo)；為他人提供極大的支持和幫助并表現(xiàn)出其職能崗位所需的各項(xiàng)能力素質(zhì)110直線經(jīng)理評(píng)估，上層經(jīng)理確定PBCB +出色的高于平均的貢獻(xiàn)者工作范圍和影響力超越其工作職責(zé)；績效表現(xiàn)超過大多數(shù)同事，有發(fā)展的

28、眼光及影響力?？偸悄苓_(dá)到或有時(shí)超出績效目標(biāo)；為他人提供有力的支持和幫助并表現(xiàn)出其職能崗位所需的各項(xiàng)典型能力素質(zhì)100-109直線經(jīng)理評(píng)估，上層經(jīng)理確定PBCB勝任的扎實(shí)的貢獻(xiàn)者始終如一地實(shí)現(xiàn)工作職責(zé)；具有適當(dāng)?shù)闹R(shí)、技能、有效性和積極性水平?；灸苓_(dá)到或有時(shí)超出績效目標(biāo)；為他人提供相應(yīng)的支持和幫助并表現(xiàn)出其職能崗位所需的各項(xiàng)技能90-99直線經(jīng)理評(píng)估，上層經(jīng)理確定PBCC需要改進(jìn)提高的最低貢獻(xiàn)者與他人相比，不能充分執(zhí)行所有的工作職責(zé)，或者雖執(zhí)行了職責(zé)但水平較低或成果較差；并且/或者不能證明具有一定水平的知識(shí)、技能、有效性和積極性。連續(xù)的PBC=C績效是不可接受的，需要提高70-89直線經(jīng)理評(píng)估

29、，上層經(jīng)理確定PBCD不能令人滿意的不能證明其具備所需的知識(shí)和技能，或不能利用所需的知識(shí)和技能;不能執(zhí)行其工作職責(zé);在連續(xù)被定級(jí)為PBC=C之后仍未顯示出提高70直線經(jīng)理評(píng)估，上層經(jīng)理確定備注：1、當(dāng)?shù)梅謱?duì)應(yīng)(duyng)等級(jí)與等級(jí)(dngj)分布比例(bl)不一致時(shí)，以等級(jí)分布比例為主，按得分排序定出績效等級(jí)。2、當(dāng)員工出現(xiàn)有悖于孚日集團(tuán)價(jià)值觀、相關(guān)規(guī)章制度的要求時(shí)，或發(fā)生給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)、聲譽(yù)、安全、產(chǎn)品質(zhì)量等方面不良影響后果時(shí)，其當(dāng)期績效評(píng)估等級(jí)可降級(jí)處理。4.5.4 等級(jí)分布比例控制為了確?？己私Y(jié)果的客觀和公平，對(duì)員工績效評(píng)估的等級(jí)進(jìn)行比例控制。各單位的分布比例根據(jù)該單位的組織績效結(jié)果確

30、定，員工績效等級(jí)分布比例與直線上級(jí)的績效結(jié)果掛鉤。等級(jí)分布具體比例每年由集團(tuán)人力資源部根據(jù)集團(tuán)績效進(jìn)行測(cè)算、調(diào)整，于評(píng)估前公布。舉例：2010年等級(jí)分布比例： 直線經(jīng)理等級(jí)下屬員工等級(jí)分布比例AB+BCDA20%15%10%5%0%B+30%25%20%10%10%B40%45%50%45%40%C10%15%20%40%50%D注：營銷人員、市場人員、各公司總經(jīng)理/廠長、集團(tuán)部室經(jīng)理不按照等級(jí)分布比例，以績效評(píng)估得分直接對(duì)應(yīng)等級(jí)。此等級(jí)分布比例(bl)為績效評(píng)估等級(jí)結(jié)果參考依據(jù)，各單位(dnwi)對(duì)于(duy)C級(jí)以上的評(píng)價(jià)比例不高于集團(tuán)規(guī)定的強(qiáng)制分布比例，對(duì)于C級(jí)及以下的評(píng)價(jià)比例不低于集團(tuán)

31、規(guī)定的強(qiáng)制分布比例。若發(fā)生實(shí)際等級(jí)結(jié)果與比例不符時(shí)，由各公司總經(jīng)理/廠長向集團(tuán)人力資源管理委員會(huì)申請(qǐng)并闡述理由，待批準(zhǔn)后報(bào)集團(tuán)人力資源部備案。借調(diào)人員應(yīng)在本月度實(shí)際服務(wù)單位參與強(qiáng)制分布。本次雖未要求各單位對(duì)D級(jí)參與強(qiáng)制分布，但如果員工績效得分70分，則該員工績效結(jié)果必須評(píng)價(jià)為D。4.5.5 崗位變動(dòng)人員的個(gè)人績效承諾處理1、對(duì)于換崗或晉升的員工，前任經(jīng)理記錄該員工到換崗或晉升時(shí)為止的業(yè)績表現(xiàn)，但是不給出個(gè)人績效承諾打分，與員工績效交談后將記錄的信息發(fā)給現(xiàn)任經(jīng)理和員工本人，員工的書面績效檔案一起移交給現(xiàn)任經(jīng)理。在當(dāng)月及年終審評(píng)時(shí)，現(xiàn)任經(jīng)理要考慮員工全月/全年的表現(xiàn)，按照員工的工作時(shí)間分段折算，給

32、出綜合評(píng)分。2、對(duì)于離崗的員工，直線經(jīng)理應(yīng)在其離崗之前完成個(gè)人績效承諾評(píng)估，評(píng)估周期截止至其離崗日期。評(píng)估期時(shí)已離職員工不需要再進(jìn)行評(píng)估。4.5.6 跨團(tuán)隊(duì)人員的個(gè)人績效承諾處理跨團(tuán)隊(duì)人員由其直線經(jīng)理和所在項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理共同完成個(gè)人績效承諾評(píng)估。直線經(jīng)理：直線經(jīng)理根據(jù)跨團(tuán)隊(duì)人員年度和月度的績效目標(biāo)的完成情況，對(duì)該員工進(jìn)行個(gè)人績效承諾評(píng)估，并得出相應(yīng)的評(píng)分結(jié)果；項(xiàng)目經(jīng)理：項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)跨團(tuán)隊(duì)人員在項(xiàng)目中績效目標(biāo)的完成情況，對(duì)該員工進(jìn)行評(píng)估，并得出相應(yīng)的評(píng)分結(jié)果，提供給直線經(jīng)理；企管(q un)部經(jīng)理：企管(q un)部經(jīng)理根據(jù)跨團(tuán)隊(duì)成員在不同項(xiàng)目的時(shí)間，和直線經(jīng)理共同(gngtng)協(xié)商本職工作與

33、項(xiàng)目工作的考核權(quán)重，最終得出其年度或月度個(gè)人績效承諾考評(píng)結(jié)果。 結(jié)果應(yīng)用4.6.1 績效評(píng)估結(jié)果保密績效評(píng)估結(jié)果由各級(jí)直線經(jīng)理與員工雙方確認(rèn)后，交各公司企管部經(jīng)理及集團(tuán)人力資源部存檔備案，不對(duì)外進(jìn)行公布。4.6.2 低績效員工管理 員工月度/年度績效評(píng)估結(jié)果為D，直線經(jīng)理以書面形式告知員工，并與員工面談制定改進(jìn)提高計(jì)劃，填寫績效改進(jìn)計(jì)劃書，并隨時(shí)評(píng)估其改進(jìn)狀況，對(duì)低績效員工進(jìn)行管理；根據(jù)員工年度考評(píng)結(jié)果，對(duì)于考評(píng)成績沒有達(dá)到公司要求的員工，公司可以終止與員工的勞動(dòng)合同。具體操作辦法為：在年度考評(píng)結(jié)束后30天內(nèi)由單位負(fù)責(zé)人向分管領(lǐng)導(dǎo)提交員工辭退報(bào)告，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審批后由人力資源部負(fù)責(zé)簽發(fā)員工辭退通

34、知。4.6.3 績效獎(jiǎng)金發(fā)放員工月度綜合業(yè)績?cè)u(píng)估結(jié)果與其月度績效獎(jiǎng)金掛鉤, 根據(jù)崗位層級(jí)以及單位績效和個(gè)人績效的評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)績效獎(jiǎng)金進(jìn)行核算，具體的核算辦法為：績效獎(jiǎng)金=績效獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)*（單位績效權(quán)重*單位績效系數(shù)+個(gè)人績效權(quán)重*個(gè)人績效系數(shù)）績效獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)：參照薪酬制度中規(guī)定的固定工資與績效獎(jiǎng)金的比例單位(dnwi)績效：各分公司、分廠、集團(tuán)各部室的總體(zngt)評(píng)價(jià)結(jié)果；個(gè)人(grn)績效：個(gè)人月度績效結(jié)果；系數(shù)權(quán)重分配： 崗位層級(jí)科級(jí)及以上科級(jí)及以下單位績效權(quán)重40%30%個(gè)人績效權(quán)重60%70%獎(jiǎng)金系數(shù)確定：績效結(jié)果AB+BCD單位績效系數(shù)1.21.110.80.5個(gè)人績效系數(shù)1.31.2

35、10.704.6.4 員工薪酬調(diào)整根據(jù)員工年度綜合績效評(píng)估結(jié)果，決定員工薪酬增長幅度。 4.6.5 員工崗位變更根據(jù)員工績效評(píng)估結(jié)果和公司發(fā)展的要求，結(jié)合崗位對(duì)能力素質(zhì)的要求，對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行崗位升遷或輪崗。4.6.6 員工培養(yǎng)發(fā)展根據(jù)員工年度綜合績效評(píng)估結(jié)果, 個(gè)人能力優(yōu)缺點(diǎn)和公司發(fā)展的要求，對(duì)優(yōu)秀員工，集團(tuán)人力資源部將制定相關(guān)員工培養(yǎng)發(fā)展計(jì)劃。五、績效管理流程目標(biāo)設(shè)定目的：向員工明確組織的戰(zhàn)略發(fā)展(fzhn)目標(biāo)和方向以及對(duì)他們個(gè)人績效目標(biāo)的期望；保證(bozhng)每個(gè)員工都理解并認(rèn)同他們的績效目標(biāo)和所要承擔(dān)的責(zé)任；保證(bozhng)每個(gè)員工都理解他們的績效如何同回報(bào)掛鉤。原則：績效管理

36、體系最重要的一個(gè)特點(diǎn)就是將個(gè)人目標(biāo)同組織目標(biāo)有機(jī)的結(jié)合起來進(jìn)行衡量。一旦組織的目標(biāo)明確下來，它需要被分解到各個(gè)部門并最終分解到每個(gè)員工的績效目標(biāo)中去。只有將個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)相結(jié)合才能幫助組織最終取得成功。流程：集團(tuán)辦公室制定集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略，設(shè)定總體目標(biāo)；每年各公司根據(jù)集團(tuán)總體戰(zhàn)略和目標(biāo)制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算，確定各個(gè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，簽訂績效承諾書；每年1月15日前各分公司總經(jīng)理/廠長簽訂年度個(gè)人績效承諾與業(yè)務(wù)目標(biāo)月度分解表，集團(tuán)人力資源部存檔備案；每年1月20日前各分公司總經(jīng)理/廠長分解指標(biāo)到各部門，與各部門經(jīng)理面談，分解業(yè)績指標(biāo)和工作目標(biāo)，指導(dǎo)部門經(jīng)理制定年度個(gè)人績效承諾與業(yè)務(wù)目

37、標(biāo)月度分解表，并雙方簽字確認(rèn)，交各集團(tuán)企管部備案；每年1月31日前各級(jí)直線經(jīng)理與下屬面談，分解業(yè)績指標(biāo)和工作目標(biāo)，指導(dǎo)員工制定年度個(gè)人績效承諾與業(yè)務(wù)目標(biāo)月度分解表，并雙方簽字，報(bào)上層經(jīng)理確認(rèn)，交各公司企管部備案。根據(jù)績效管理工作的需要，目標(biāo)設(shè)定各環(huán)節(jié)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)可能在每年都會(huì)有所調(diào)整，并最遲在年初開展個(gè)人績效承諾目標(biāo)設(shè)定前公布。目標(biāo)(mbio)調(diào)整目的(md)：通過(tnggu)目標(biāo)的調(diào)整，保證員工明確組織的目標(biāo)和方向，使目標(biāo)與組織更具一致性；通過目標(biāo)的調(diào)整，保證員工能達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)，激發(fā)員工潛能，使目標(biāo)更具挑戰(zhàn)性。調(diào)整前提：組織的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生變化；因組織架構(gòu)調(diào)整、工作環(huán)境、背景等原因發(fā)生崗位職責(zé)

38、變化；原則：可以根據(jù)半年審視的結(jié)果，結(jié)合戰(zhàn)略變化，在每年7月份進(jìn)行一次目標(biāo)調(diào)整。目標(biāo)調(diào)整需嚴(yán)格按照目標(biāo)調(diào)整流程進(jìn)行。目標(biāo)調(diào)整流程：目標(biāo)調(diào)整流程參照個(gè)人績效承諾簽訂流程，每年7月份各分公司總經(jīng)理、集團(tuán)部室負(fù)責(zé)人根據(jù)戰(zhàn)略的變化可進(jìn)行下半年工作目標(biāo)的調(diào)整，調(diào)整結(jié)果需報(bào)集團(tuán)人力資源管理委員會(huì)審批并交集團(tuán)人力資源部備案。各分公司總經(jīng)理、集團(tuán)部室負(fù)責(zé)人根據(jù)目標(biāo)調(diào)整結(jié)果與下屬面談，指導(dǎo)下屬進(jìn)行目標(biāo)調(diào)整；部門經(jīng)理根據(jù)目標(biāo)調(diào)整結(jié)果與下屬面談，指導(dǎo)下屬進(jìn)行目標(biāo)的調(diào)整，并報(bào)分公司總經(jīng)理確認(rèn)；各級(jí)直線經(jīng)理根據(jù)目標(biāo)調(diào)整的結(jié)果與下屬面談，指導(dǎo)下屬進(jìn)行目標(biāo)調(diào)整，報(bào)上層經(jīng)理確認(rèn)，調(diào)整結(jié)果都需交各分公司企管部備案.轉(zhuǎn)崗(zhu

39、n n)、新定崗員工個(gè)人績效(j xio)承諾簽訂(qindng)1、目的：保證轉(zhuǎn)崗、新定崗員工及時(shí)簽訂個(gè)人績效承諾，明確組織的目標(biāo)和方向；保證轉(zhuǎn)崗、新定崗員工的績效評(píng)估不受到影響。2、對(duì)象：在個(gè)人績效承諾簽訂范圍內(nèi)，因?yàn)檗D(zhuǎn)崗（升遷、輪崗、降職）、組織架構(gòu)重組等原因造成崗位職責(zé)發(fā)生變化，需要重新簽訂個(gè)人績效承諾的員工；新定崗員工。 3、原則：對(duì)于轉(zhuǎn)崗和新定崗員工，直線經(jīng)理應(yīng)在員工到新崗位30天內(nèi)，與員工討論和確定年度和月度業(yè)務(wù)目標(biāo)，并簽訂個(gè)人績效承諾。4、流程： 新定崗員工：可隨時(shí)創(chuàng)建個(gè)人績效承諾并進(jìn)行提交。 轉(zhuǎn)崗員工：每月13日-15日，直線經(jīng)理指導(dǎo)員工設(shè)定個(gè)人個(gè)人績效承諾；16日-18日,

40、直線經(jīng)理和二線經(jīng)理審批個(gè)人績效承諾 ，完成目標(biāo)設(shè)定工作，分公司企管部備案年度個(gè)人績效承諾；績效回顧與輔導(dǎo)目的：不斷地同員工進(jìn)行溝通，保證員工明確組織的目標(biāo)和方向(fngxing)，特別當(dāng)組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)發(fā)生變化時(shí)；對(duì)績效情況(qngkung)不斷地進(jìn)行跟蹤(gnzng)關(guān)注，以保證達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)，并在這個(gè)過程中不斷地提供反饋意見并在必要時(shí)提供指導(dǎo)；在輔導(dǎo)的過程中，通過員工的積極參與，保證他們對(duì)自己的績效承擔(dān)責(zé)任；通過反饋對(duì)員工的高績效進(jìn)行激勵(lì)。原則：就組織或部門內(nèi)員工個(gè)人發(fā)生的重要事件進(jìn)行定期和不定期溝通；根據(jù)員工對(duì)工作執(zhí)行與責(zé)任承擔(dān)情況決定輔導(dǎo)溝通頻率；溝通形式可根據(jù)需要采取正式和非正式方式進(jìn)

41、行；持續(xù)不斷地輔導(dǎo)，反饋和改進(jìn)。月度績效輔導(dǎo)溝通流程：各級(jí)直線經(jīng)理根據(jù)員工經(jīng)驗(yàn)與能力進(jìn)行定期輔導(dǎo)溝通，對(duì)新員工、個(gè)人績效承諾結(jié)果為D級(jí)的員工、業(yè)績下滑員工要求每月至少進(jìn)行一次一對(duì)一績效輔導(dǎo)面談，共同回顧上月度計(jì)劃執(zhí)行情況，表揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，尋找差距，并予以記錄，績效輔導(dǎo)記錄交由分公司企管部存檔。各分公司企管部歸檔并管理績效輔導(dǎo)記錄，對(duì)個(gè)人績效承諾結(jié)果為AC級(jí)的員工的績效輔導(dǎo)可根據(jù)工作需要進(jìn)行不定期抽查。年度中期績效回顧輔導(dǎo)流程：每年7月各級(jí)直線經(jīng)理與下屬進(jìn)行年度中期績效回顧輔導(dǎo)面談，對(duì)下屬就個(gè)人年度的業(yè)務(wù)目標(biāo)、員工管理目標(biāo)和日常工作表現(xiàn)進(jìn)行綜合、全面的回顧，為下屬提出績效改進(jìn)意見和建議，必要時(shí)對(duì)下半年

42、月度目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。如對(duì)年度(nind)個(gè)人績效(j xio)承諾目標(biāo)調(diào)整(tiozhng)需按照目標(biāo)設(shè)定流程中規(guī)定予以審批，并報(bào)分公司企管部備案。年度績效回顧輔導(dǎo)流程：每年1月31日前，各級(jí)直線經(jīng)理與下屬針對(duì)上一年度績效評(píng)估結(jié)果進(jìn)行年度績效回顧輔導(dǎo)面談（可與當(dāng)月及上一年度12月份績效輔導(dǎo)合并），總結(jié)上一年度績效表現(xiàn)，肯定業(yè)績，討論改進(jìn)，可同時(shí)制定新的年度目標(biāo)（見目標(biāo)設(shè)定流程）?？冃гu(píng)估目的：向下屬提供其所承擔(dān)工作執(zhí)行結(jié)果的總評(píng)并使他們明確自己的績效狀況；保證下屬通過積極地參與績效評(píng)估過程管理來對(duì)他們的績效承擔(dān)責(zé)任 ；保證下屬理解他們的績效如何同回報(bào)和認(rèn)可相連接。原則：采用經(jīng)過明確界定的等級(jí)量表

43、來衡量。為了增加績效評(píng)估的客觀性并且減少上下級(jí)間的分歧，績效評(píng)估采用經(jīng)過明確界定的績效等級(jí)量表來進(jìn)行衡量；各級(jí)直線經(jīng)理與下屬采用面談方式反饋評(píng)估結(jié)果。各級(jí)直線經(jīng)理進(jìn)行打分評(píng)估并將評(píng)估結(jié)果以面談方式反饋給下屬。時(shí)間(shjin)：月度評(píng)估(pn )：每月結(jié)束(jish)后次月115日為月度績效評(píng)估期；年度評(píng)估：每年度結(jié)束后次年1月份120日為年度績效評(píng)估期。月度評(píng)估流程：每月7日前，集團(tuán)人力資源部/企管部協(xié)助集團(tuán)人力資源管理委員會(huì)完成對(duì)各分公司總經(jīng)理/集團(tuán)部室負(fù)責(zé)人的上月組織績效評(píng)估，并根據(jù)各分公司總經(jīng)理/集團(tuán)部室負(fù)責(zé)人的組織績效評(píng)估結(jié)果下發(fā)各分公司及集團(tuán)部室績效等級(jí)分布比例；每月10日前，員工

44、根據(jù)數(shù)據(jù)對(duì)上月實(shí)際完成情況進(jìn)行個(gè)人績效自評(píng)，提交給直線經(jīng)理；每月15日前，各單位負(fù)責(zé)人對(duì)上月評(píng)估結(jié)果進(jìn)行審批，評(píng)估結(jié)果一經(jīng)單位負(fù)責(zé)人審批確認(rèn)，不可再更改?？冃гu(píng)估結(jié)果交集團(tuán)人力資源部/企管部備案，各分公司企管將績效結(jié)果運(yùn)用于績效獎(jiǎng)金的計(jì)算發(fā)放。分公司總經(jīng)理評(píng)估部門經(jīng)理績效得分與等級(jí)，確定各部門等級(jí)分布比例；各級(jí)直線經(jīng)理根據(jù)員工所提供績效自評(píng)和數(shù)據(jù)評(píng)出員工績效得分，將本部門績效等級(jí)匯總表報(bào)上層經(jīng)理；上層經(jīng)理審核績效評(píng)估結(jié)果，之后由分公司企管部經(jīng)理匯總審核強(qiáng)制分布比例，并報(bào)各單位負(fù)責(zé)人審批；25日前各級(jí)直線經(jīng)理與員工進(jìn)行績效面談，與員工溝通績效結(jié)果?？冃гu(píng)估各環(huán)節(jié)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)會(huì)根據(jù)績效管理工作的需要，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，并最遲在每月初開展個(gè)人績效承諾評(píng)估前公布。六、申述及其處理提交(tjio)申述(shnsh)員工(yungng)對(duì)績效評(píng)估結(jié)果執(zhí)不同意見的，先與直線經(jīng)理溝通，若依然無法統(tǒng)一意見，員工可在得到績效評(píng)估結(jié)果后10天內(nèi)進(jìn)行申述，填寫績效評(píng)估申述表。申述受理機(jī)構(gòu)員工申述受理機(jī)構(gòu)的順序?yàn)閱挝回?fù)責(zé)人集團(tuán)人力資源部總經(jīng)理集團(tuán)人力資源管理委員會(huì)。所有員工申述都按此流程進(jìn)行，不能越級(jí)申述，各級(jí)申述機(jī)構(gòu)不受理匿名和越級(jí)申請(qǐng)。申述受理單位負(fù)責(zé)人在接到員工申述后，對(duì)員工申述內(nèi)容進(jìn)行調(diào)查，與員工直線經(jīng)理進(jìn)行協(xié)調(diào)、溝通，并在3個(gè)工作日內(nèi)做出答復(fù)。企管部經(jīng)理協(xié)助單位負(fù)責(zé)人對(duì)申