超實(shí)用全面的激勵(lì)藝術(shù)：獎(jiǎng)金激勵(lì)與管理ppt課件

1、獎(jiǎng)金鼓勵(lì)與管理Pay for Performance.開(kāi)篇案例2-1 位于上海市的光明公司是一家IT企業(yè)，公司的主要產(chǎn)品是管理軟件。小王與小謝是光明公司的技術(shù)骨干，倆個(gè)人以前是大學(xué)同窗，后來(lái)又一同進(jìn)入光明公司任務(wù)，技術(shù)水準(zhǔn)一樣。 小王和小謝分別擔(dān)任不同的產(chǎn)品研發(fā)，小王擔(dān)任A產(chǎn)品，小謝擔(dān)任B產(chǎn)品。經(jīng)過(guò)一年的艱苦努力，A、B兩個(gè)產(chǎn)品同時(shí)完成推向市場(chǎng)，但市場(chǎng)的表現(xiàn)卻完全不同，A產(chǎn)品很快被市場(chǎng)所接受，為公司帶來(lái)很大的經(jīng)濟(jì)效益；而B(niǎo)產(chǎn)品卻表現(xiàn)平平。 由于A產(chǎn)品帶來(lái)了經(jīng)濟(jì)效益，年底公司決議為小王加工資；而小謝擔(dān)任的產(chǎn)品表現(xiàn)不好，沒(méi)有添加工資。公司的決議迅速在員工中流傳，很快傳到了小謝的耳朵里。于是，小李找

2、公司指點(diǎn)說(shuō)話， .開(kāi)篇案例2-2他以為本人遭到不公正的評(píng)價(jià)，由于B產(chǎn)品表現(xiàn)不好，不是產(chǎn)品本身的緣由，而是，B產(chǎn)品被市場(chǎng)接受需求一定的時(shí)間。公司只給小王添加工資，小謝覺(jué)得本人的任務(wù)沒(méi)有得到公司的認(rèn)可，而公司指點(diǎn)以為市場(chǎng)可以評(píng)價(jià)一切，沒(méi)有接受小謝的意見(jiàn)。 很快，小謝分開(kāi)了光明公司參與了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Y公司，依然擔(dān)任與B產(chǎn)品類似的產(chǎn)品。半年后，市場(chǎng)開(kāi)場(chǎng)接受該產(chǎn)品，Y公司在該產(chǎn)品上獲得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。.第一節(jié)績(jī)效鼓勵(lì)的根本原理Principles of Performance Payment.綜合鼓勵(lì)實(shí)際目的引導(dǎo)行為個(gè)人努力個(gè)人績(jī)效組織報(bào)酬個(gè)人目的高成就需求客觀的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)強(qiáng)化主導(dǎo)需求才干績(jī)效評(píng)價(jià)規(guī)范公

3、平性比較產(chǎn)出 產(chǎn)出 投入A 投入B：時(shí)機(jī).Maslows Need HierarchyEssential featuresPredictions to PBPSo What?人們是遭到內(nèi)在需求鼓勵(lì)的。人的需求是由一個(gè)從最根本需求衣食住行到最高需求自尊、愛(ài)、自我實(shí)現(xiàn)的有序等級(jí)鏈構(gòu)成的。在低層次需求滿足的情況下，高層次需求就變得富有鼓勵(lì)性。需求得不到滿足時(shí)，人們會(huì)遭到波折。根本薪酬必需確定在足夠高的程度上，以確保員工獲得滿足根本生活需求的經(jīng)濟(jì)來(lái)源。風(fēng)險(xiǎn)性薪酬方案能夠限制了員工滿足個(gè)人低層次需求的才干,不能鼓勵(lì)員工。勝利分享方案具有鼓勵(lì)性，由于它們?cè)谀撤N意義上是在協(xié)助員工實(shí)現(xiàn)高層次的需求。假設(shè)按績(jī)效

4、付酬的薪酬體系損害了員工滿足日常生活需求的才干，那么其不具有鼓勵(lì)性。績(jī)效工假設(shè)與成就、認(rèn)可、或者稱譽(yù)等配合具有鼓勵(lì)性。.Herzbergs 2 Factor TheoryEssential featuresPredictions to PBPSo What?員工遭到兩種不同鼓勵(lì)要素的鼓勵(lì)：保健要素和鼓勵(lì)要素。保健或維持要素，假設(shè)缺乏的話，會(huì)妨礙行為；但假設(shè)具備，也不能鼓勵(lì)績(jī)效產(chǎn)生。這類要素與根本生活需求、平安以及公平待遇相關(guān)。鼓勵(lì)要素，比如認(rèn)可、提升、成就感等會(huì)鼓勵(lì)績(jī)效產(chǎn)生。根本薪酬必需確定在足夠高的程度上，以確保員工獲得滿足保健需求的經(jīng)濟(jì)來(lái)源，但它不會(huì)鼓勵(lì)績(jī)效產(chǎn)生?？?jī)效是經(jīng)過(guò)報(bào)酬獲得的超出滿

5、足根本需求之上的那部分帶來(lái)的。當(dāng)績(jī)效工資與滿足員工認(rèn)同、愉悅、成就等方面的需求聯(lián)絡(luò)在一同，那么獎(jiǎng)績(jī)效工資更有鼓勵(lì)作用。人際氣氛、責(zé)任、任務(wù)類型、任務(wù)條件等要素會(huì)影響績(jī)效工資的效果。薪資程度很重要它必需到達(dá)某一最低要求，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)才會(huì)作為鼓勵(lì)要素發(fā)揚(yáng)作用。收入保證方案會(huì)誘導(dǎo)最低績(jī)效，但不會(huì)更多。勝利分享方案是富有鼓勵(lì)性的。風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)方案不具有鼓勵(lì)性。任務(wù)關(guān)系中的其他條件會(huì)影響績(jī)效付酬方案的有效性。.ExpectancyEssential featuresPredictions to PBPSo What?績(jī)效是三大知覺(jué)的函數(shù)：期望、關(guān)聯(lián)性及效價(jià)。期望是員工對(duì)本人完成既定任務(wù)的才干的評(píng)價(jià)。關(guān)聯(lián)性是員工

6、以為任務(wù)績(jī)效將會(huì)被組織所獎(jiǎng)勵(lì)。效價(jià)是員工對(duì)組織根據(jù)稱心的任務(wù)所給予報(bào)酬的評(píng)價(jià)。 任務(wù)義務(wù)和責(zé)任該當(dāng)明確界定。 工資和績(jī)效之間的聯(lián)絡(luò)至關(guān)重要。 績(jī)效工資必需足夠大，才會(huì)使員工以為是一種獎(jiǎng)勵(lì)。 員工選導(dǎo)致最大報(bào)酬的行為。較多的獎(jiǎng)勵(lì)性支付比較少的獎(jiǎng)勵(lì)性支付更有鼓勵(lì)性。績(jī)效規(guī)范一目了然很重要，要讓員工置信他們可以影響績(jī)效目的員工對(duì)于本人才干的評(píng)價(jià)也很重要組織該當(dāng)認(rèn)識(shí)到要想讓員工到達(dá)既定的績(jī)效程度，就需求對(duì)他們進(jìn)展培訓(xùn)以及提供他們所需求的各種資源。.Equity Essential featuresPredictions to PBPSo What?當(dāng)員工覺(jué)得產(chǎn)出如工資和投入如努力、任務(wù)行為對(duì)等時(shí)，會(huì)遭

7、到鼓勵(lì)。投入產(chǎn)出比的失衡會(huì)導(dǎo)致員工心里不溫馨。假設(shè)員工以為其他人所付出努力與本人一樣但是報(bào)酬卻更多，那么他們會(huì)采取負(fù)面行動(dòng)比如消極怠工來(lái)改動(dòng)投入產(chǎn)出比的平衡。工資績(jī)效相關(guān)很重要；績(jī)效提高應(yīng)伴隨工資的增長(zhǎng)。一定要明晰界定績(jī)效投入和期望的產(chǎn)出。員工是與他人比較來(lái)判別本人工資能否充分?？?jī)效目的必需清楚地加以界定，并且員工可以經(jīng)過(guò)本人的任務(wù)行為來(lái)影響這些目的。假設(shè)所得與期望不對(duì)稱，那么員工會(huì)采取負(fù)面反響。組織對(duì)一切員工中堅(jiān)持公平性和一致性是非常重要的。由于員工與他人比較來(lái)評(píng)價(jià)本人能否稱心，相對(duì)工資很重要。.ReinforcementEssential featuresPredictions to PB

8、PSo What?報(bào)酬強(qiáng)化鼓勵(lì)和維持績(jī)效。行為一旦被強(qiáng)化之后，報(bào)酬必需直接跟上。沒(méi)有報(bào)酬的行為是不會(huì)繼續(xù)下去的。績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)一定要緊隨績(jī)效。報(bào)酬必需與期望的績(jī)效目的相銜接?；亟^支付是消減非期望行為的一種方式。報(bào)酬支付的時(shí)間是至關(guān)重要的。.Goal SettingEssential featuresPredictions to PBPSo What?富有挑戰(zhàn)性的績(jī)效目的影響員工績(jī)效的強(qiáng)度和繼續(xù)度。目的可以作為員工與本人績(jī)效相比較的規(guī)范。假設(shè)將實(shí)現(xiàn)目的與接受有價(jià)值的報(bào)酬相聯(lián)絡(luò)，個(gè)體可以遭到鼓勵(lì)性?？?jī)效工資一定要及時(shí)與重要的績(jī)效目的相配合?？?jī)效目的該當(dāng)富有挑戰(zhàn)性和詳細(xì)的。獎(jiǎng)金的的數(shù)量該當(dāng)與目的完成難度相

9、匹配。績(jī)效規(guī)范一目了然很重要；要讓員工置信本人可以影響績(jī)效目的。該當(dāng)就績(jī)效目的以一種明確的方式來(lái)與員工進(jìn)展溝通。績(jī)效反響是非常重要的。績(jī)效支付應(yīng)該依賴于目的的完成情況。.AgencyEssential featuresPredictions to PBPSo What?工資引導(dǎo)和鼓勵(lì)員工的績(jī)效。與績(jī)效工資相比，員工更喜歡固定工資如月薪。假設(shè)績(jī)效可以得到準(zhǔn)確的監(jiān)控，工資支付應(yīng)依賴于任務(wù)職責(zé)的完成情況。假設(shè)績(jī)效無(wú)法得到監(jiān)控，工資該當(dāng)根據(jù)組織目的完成情況來(lái)調(diào)整?？?jī)效獎(jiǎng)勵(lì)必需與組織目的嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)在一同。員工不喜歡具有風(fēng)險(xiǎn)性的工資方案，要想讓他們接受績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案，就必需給他們一個(gè)工資補(bǔ)貼更高的工資總額?？?jī)

10、效工資可以指點(diǎn)和誘導(dǎo)員工的任務(wù)績(jī)效達(dá)成。對(duì)于大多數(shù)難以監(jiān)控的復(fù)雜任務(wù)，績(jī)效工資是一種最正確薪酬選擇?？?jī)效目的該當(dāng)與組織目的掛鉤。采用績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)工資能夠需求支付更高的工資總額。.績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案內(nèi)涵績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案，指員工的薪酬隨著個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或者組織績(jī)效的某些衡量目的發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設(shè)計(jì)。由于績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案是建立在對(duì)員工行為及其達(dá)成組織目的的程度進(jìn)展評(píng)價(jià)的根底之上的，因此，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案有助于強(qiáng)化組織規(guī)范，鼓勵(lì)員工調(diào)整本人的行為，并且有利于組織目的的實(shí)現(xiàn)。.績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案：來(lái)源與作用 傳統(tǒng)上的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)只是支付給高層管理人員獎(jiǎng)金、股票、銷售人員，有些行業(yè)還擴(kuò)展到了小時(shí)消費(fèi)工人。員工被看成是大型組織機(jī)器上

11、的小齒輪，只需為他們支付公平的工資，使他們稱心和有保證就足夠了。 20世紀(jì)80年代的經(jīng)濟(jì)不景氣，使企業(yè)認(rèn)識(shí)到要戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還必需使員工的眼界更為開(kāi)闊一些。雖然消費(fèi)率和利潤(rùn)依然重要，但其他一些無(wú)形的價(jià)值卻越來(lái)越成為決議企業(yè)勝利的關(guān)鍵要素：質(zhì)量、客戶效力、創(chuàng)新、靈敏性、消費(fèi)或效力周期。 企業(yè)重新認(rèn)識(shí)到浮動(dòng)型績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)戰(zhàn)略的價(jià)值，使員工從小齒輪變成在公司中有一定權(quán)限的有利可圖者。經(jīng)過(guò)分享組織的風(fēng)險(xiǎn)和報(bào)酬，他們不僅改善了本人的績(jī)效，而且還承當(dāng)了更多的責(zé)任。經(jīng)過(guò)至少使工資的一部分隨組織的運(yùn)營(yíng)情況變化而有所升降，使得固定本錢以及裁減人員的問(wèn)題多多少少得到一些緩解。.績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案的優(yōu)點(diǎn)與缺陷優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)1、有利

12、于組織通過(guò)靈活調(diào)整員工的工作行為來(lái)達(dá)成企業(yè)的重要目標(biāo) 2、有利于按照職位系列進(jìn)行薪資管理，操作比較簡(jiǎn)單，管理成本較低3、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃有利于組織總體績(jī)效水平的改善 1、在產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)不公正的情況下，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃很可能會(huì)流于形式2、可能導(dǎo)致員工間或使員工群體之間競(jìng)爭(zhēng) 3、可能增加管理層和員工間產(chǎn)生摩擦的機(jī)會(huì) 4、有時(shí)員工收入的增加會(huì)導(dǎo)致企業(yè)出臺(tái)更為苛刻的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，這樣就會(huì)破壞企業(yè)和員工之間的心理契約5、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)公式有些時(shí)候非常復(fù)雜，員工可能難以理解 .績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案的實(shí)施要點(diǎn)企業(yè)必需認(rèn)識(shí)到，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案只是企業(yè)整體薪酬體系中的一個(gè)重要組成部分 ?？?jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案必需與組織的戰(zhàn)略目的及其文化和價(jià)值觀堅(jiān)持一致，

13、并且與其他運(yùn)營(yíng)活動(dòng)相協(xié)調(diào)。 實(shí)施績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案，企業(yè)必需首先建立有效的績(jī)效管理體系 。有效績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案必需在績(jī)效和獎(jiǎng)勵(lì)之間建立起嚴(yán)密的聯(lián)絡(luò)?？?jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案必需獲得有效溝通戰(zhàn)略的支持。 .第二節(jié)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案的種類.績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案的類型特殊績(jī)效認(rèn)可方案短期獎(jiǎng)勵(lì)方案一次性獎(jiǎng)金Lump Sum Bonus個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)方案Individual Incentives勝利分享方案Success SharingPlans收益分享方案Gain Sharing利潤(rùn)分享方案Profit Sharing績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案長(zhǎng)期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案股票一切權(quán)群體獎(jiǎng)勵(lì)方案GroupIncentives績(jī)效加薪Merit Pay.根本薪酬添加與績(jī)效

14、加薪加薪能夠存在的問(wèn)題 經(jīng)濟(jì)上的問(wèn)題； 缺乏彈性 永久性 集中在個(gè)人 根本薪酬添加的途徑 普遍加薪 績(jī)效加薪方案 生活本錢加薪.簡(jiǎn)單績(jī)效加薪大大超出期望水平超出期望水平達(dá)到期望水平低于期望水平大大低于期望水平績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)SABCD績(jī)效加薪幅度8%5%3%1%0%.市場(chǎng)化績(jī)效加薪+15%以上 6% 4% 3% 1% 0%+ 8%以上 8% 6% 4% 2% 0% 0% 10% 8% 5% 4% 0% - 8%以上 14% 10% 8% 5% 0%-15%以上 18% 15% 10% 8% 0% S A B C D 市場(chǎng)定位差距績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí).以績(jī)效和相對(duì)薪酬程度為根底的績(jī)效加薪薪酬水平績(jī)效水平一分

15、位二分位三分位四分位優(yōu)異8%6%4%3%勝任7%5%3%2%合格5%4%2%1%不令人滿意0000.基于薪資比較比率的績(jī)效加薪績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)建議績(jī)效加薪百分比（）比較比率80.00-95.00比較比率95.01-110.00比較比率110.01-120.00比較比率121.00-125.00EX（績(jī)效超常）13-15%12-14%9-11%到區(qū)間最高值WD（績(jī)效優(yōu)秀）9-118-107-9-HS（績(jī)效良好）7-96-8-RI（尚有改進(jìn)余地）5-7-NA（績(jī)效不佳）-.以績(jī)效、相對(duì)薪酬程度及時(shí)間為根底的加薪方案薪酬程度績(jī)效程度一分位二分位三分位四分位優(yōu)良8-9%69個(gè)月6-7%912個(gè)月4-5%1

16、012個(gè)月3-4%1215個(gè)月勝任6-7%810個(gè)月4-5%1012個(gè)月3-4%1215個(gè)月2-3%1518個(gè)月合格4-5%912個(gè)月3-4%1215個(gè)月2-3%1518個(gè)月0不令人稱心0-2%1215個(gè)月000.月/季度浮動(dòng)薪酬1、部門間季度績(jī)效工資平均單價(jià)的計(jì)算 公司季度績(jī)效工資基準(zhǔn)額部門間季度績(jī)效工資平均單價(jià)= - 部門季度績(jī)效工資基準(zhǔn)額部門季度績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù) 2、各部門應(yīng)得季度績(jī)效工資總額的計(jì)算 部門應(yīng)得季度績(jī)效工資總額= 部門季度績(jī)效工資基準(zhǔn)額 本部門季度績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)部門間季度績(jī)效工資平均單價(jià) 3、部門內(nèi)季度績(jī)效工資平均單價(jià)的計(jì)算 本部門應(yīng)得季度績(jī)效工資總額 部門內(nèi)季度績(jī)效工資平均單價(jià)

17、= - 員工個(gè)人季度績(jī)效工資基準(zhǔn)額個(gè)人季度績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù) 4、員工實(shí)踐應(yīng)得季度績(jī)效工資的計(jì)算 員工實(shí)踐應(yīng)得季度績(jī)效工資= 員工季度績(jī)效工資基準(zhǔn)額 個(gè)人季度績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)部門內(nèi)季度績(jī)效工資平均單價(jià).月/季度浮動(dòng)薪酬獎(jiǎng)金確實(shí)定步驟一：公司季度獎(jiǎng)金總額確實(shí)定。步驟二：各部門間季度平均獎(jiǎng)金系數(shù)確實(shí)定。步驟三：各部門季度獎(jiǎng)金總額確實(shí)定。 步驟四：各部門內(nèi)部的平均季度獎(jiǎng)金系數(shù)確定。步驟五：各部門內(nèi)部員工的季度獎(jiǎng)金確定。.特殊績(jī)效認(rèn)可方案案例背景與內(nèi)容：美孚石油公司Mobil Corporation 發(fā)明了高度勝利的特殊績(jī)效認(rèn)可方案，該方案既包括現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)的成分，也包括非現(xiàn)金成分。非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)：是一些最高價(jià)值為25

18、0美圓的一些小東西，一件水晶制品、一頓晚餐或者是一張戲票，這些東西將獎(jiǎng)勵(lì)給那些具有自動(dòng)性和發(fā)明性的個(gè)人以及團(tuán)隊(duì)?，F(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)：包括兩種一種獎(jiǎng)勵(lì)金額介于250美圓到2500美圓之間；另外一種那么最高到達(dá)5000美圓。這兩種獎(jiǎng)勵(lì)是授予那些對(duì)于公司的利潤(rùn)產(chǎn)生決議性影響的財(cái)務(wù)結(jié)果達(dá)成的情況的。實(shí)施效果：雖然這一方案并不廉價(jià)，但是其本錢有效性卻是很高的，該方案實(shí)施的第一年，公司在兩項(xiàng)小額獎(jiǎng)勵(lì)上一共支出了32000美圓，但是這種投資卻獲得了4000萬(wàn)美圓的收益。在大額獎(jiǎng)勵(lì)上所進(jìn)展的投資同樣獲得了很高的投資收益率：投入19000美圓，獲得了1800萬(wàn)美圓的收益。.個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)方案的內(nèi)涵及實(shí)施條件所謂個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案

19、，顧名思義，就是指針對(duì)員工個(gè)人的任務(wù)績(jī)效提供獎(jiǎng)勵(lì)的一種報(bào)酬方案。 企業(yè)假設(shè)想實(shí)施個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案，就必需具備這樣幾個(gè)方面的條件： 其一，從任務(wù)角度來(lái)看，員工個(gè)人的任務(wù)義務(wù)完成不取決于其他人的績(jī)效 其二，從組織情況來(lái)看，企業(yè)所處運(yùn)營(yíng)環(huán)境以及所采用的消費(fèi)方法以及資本-勞動(dòng)力要素組合必需是相對(duì)穩(wěn)定 其三 ，企業(yè)就必需在整體的人力資源管理制度上強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人的專業(yè)性，強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人的優(yōu)良績(jī)效 .個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案的優(yōu)點(diǎn)也是針對(duì)個(gè)人績(jī)效提供報(bào)酬的一種鼓勵(lì)制度，但企業(yè)支付給 員工獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬不會(huì)被自動(dòng)累積到員工的根本薪酬當(dāng)中 。個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案降低了監(jiān)視本錢。 根據(jù)結(jié)果支付薪酬的報(bào)酬系統(tǒng)，再加上完善的績(jī)效衡量系

20、統(tǒng)，會(huì)比按工時(shí)支付工資可以更好地預(yù)測(cè)勞動(dòng)力本錢，有利 于本錢和預(yù)算的控制，防止了在消費(fèi)率很低時(shí)也不能調(diào)整員 工根本薪酬的問(wèn)題。通常是以實(shí)物產(chǎn)出如所制造的零件數(shù)量為根底的，而不 是以客觀的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果為根底的，因此，操作起來(lái)以及在 對(duì)員工溝通的時(shí)候比較容易。.個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)方案的缺陷 適用于產(chǎn)出明確的消費(fèi)工人，對(duì)于管理類和技術(shù)類員工不太 適用。同時(shí)也不適用于從事團(tuán)隊(duì)任務(wù)方式的員工提供報(bào)酬。個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案在設(shè)計(jì)和維持可以被員工們所接受的績(jī)效衡 量規(guī)范等方面具有一種潛在管理難題 。個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)方案往往會(huì)導(dǎo)致員工只去做那些有利于他們獲得報(bào)酬 的事情，而對(duì)于其他的事情那么傾向于不論不問(wèn) 。個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)方案能夠不利于

21、員工掌握多種不同的技藝，這種獎(jiǎng)勵(lì) 方案與要求員工掌握多種技藝以及積極地處理問(wèn)題這一目的可 能會(huì)不一致 。.個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案-直接計(jì)件工資方案 薪酬直接根據(jù)產(chǎn)出程度而發(fā)生變化。先確定在一定時(shí)間內(nèi)比如1小時(shí)該當(dāng)消費(fèi)出的規(guī)范產(chǎn)出數(shù)量，然后在單位產(chǎn)出數(shù)量確定單位時(shí)間工資率，最后根據(jù)實(shí)踐產(chǎn)出程度算出實(shí)踐應(yīng)得薪酬。顯然，在這種方案下，產(chǎn)出程度高于平均程度者得到的薪酬也較高。 這種獎(jiǎng)勵(lì)方案的優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單明了，容易被工人所了解和接受。其主要缺陷是確定規(guī)范存在困難。 .個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案-規(guī)范工時(shí)方案 所謂規(guī)范工時(shí)方案，是指首先確定正常技術(shù)程度的工人完成某種任務(wù)義務(wù)所需求的時(shí)間，然后再確定完成這種任務(wù)義務(wù)的規(guī)范工資

22、率。即使一個(gè)人因技術(shù)熟練以少于規(guī)范時(shí)間的時(shí)間完成了任務(wù)，他或她依然可以獲得規(guī)范工資率。 規(guī)范工時(shí)方案的一個(gè)變種是Bedeaux方案，它是直接計(jì)件方案和規(guī)范工時(shí)方案的一種結(jié)合。它不是為整個(gè)任務(wù)確定規(guī)范任務(wù)時(shí)間，而是要求將任務(wù)義務(wù)劃分為簡(jiǎn)單的活動(dòng)，并且確定到達(dá)平均技藝程度的工人完成每一義務(wù)所需求的時(shí)間。 .個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)方案-差額計(jì)件工資方案.個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)方案：海爾塞Halsey計(jì)件工資方案 企業(yè)經(jīng)過(guò)時(shí)間研討確定完成某項(xiàng)義務(wù)的規(guī)范任務(wù)時(shí)間，假設(shè)員工以低于規(guī)范工時(shí)的時(shí)間完成任務(wù)，從而因節(jié)約時(shí)間而產(chǎn)生的收益，那么這種經(jīng)過(guò)本錢節(jié)約而產(chǎn)生的收益在企業(yè)和員工之間以對(duì)半的方式分享。.個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)方案：羅曼/甘特計(jì)件工資方案

23、羅曼Rowan計(jì)件工資方案：與海爾塞方案類似，隨著所節(jié)約的時(shí)間添加，員工可以分享的收益比例是上升的。假設(shè)完成一項(xiàng)義務(wù)的規(guī)范時(shí)間是10個(gè)小時(shí)，某人7個(gè)小時(shí)完成任務(wù)，那么此人得到30%的本錢節(jié)約獎(jiǎng)，假設(shè)他能在6個(gè)小時(shí)內(nèi)完成，那么可得40%的本錢節(jié)約獎(jiǎng)。在100%規(guī)范工時(shí)方案中，員工甚至可以得到全部的本錢節(jié)約。甘特Gantt計(jì)件工資方案：在確定規(guī)范工時(shí)的時(shí)候，有意將它定在工人需求付出較大的努力才干到達(dá)的程度上。不能在規(guī)范時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)的人將會(huì)得到一個(gè)有保證的工資率。但是對(duì)于那些可以在規(guī)范時(shí)間內(nèi)或者是少于規(guī)范工時(shí)的時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)的員工，計(jì)件工資率那么訂在規(guī)范工資率的120%這一較高程度上。因此，一旦到

24、達(dá)或超越規(guī)范工時(shí)的要求工時(shí)更短，員工的收入增長(zhǎng)會(huì)比產(chǎn)量的增長(zhǎng)要快。.群體獎(jiǎng)勵(lì)方案的順應(yīng)情況 產(chǎn)出是集體協(xié)作的結(jié)果。 無(wú)法衡量出個(gè)人對(duì)產(chǎn)出的奉獻(xiàn)。 在組織目的相對(duì)穩(wěn)定的情況下，個(gè)人的績(jī)效規(guī)范是需求針對(duì)環(huán)境的壓力而變化的。 消費(fèi)方法和勞動(dòng)力組合必需順應(yīng)壓力的要求而變化。 建立在對(duì)組織目的以及績(jī)效規(guī)范進(jìn)展良好溝通的根底之上的組織承諾。1、績(jī)效衡量2、組織順應(yīng)性3、組織承諾.群體獎(jiǎng)勵(lì)方案的優(yōu)缺陷優(yōu) 點(diǎn) 績(jī)效容易衡量 高度評(píng)價(jià)協(xié)作的價(jià)值 團(tuán)隊(duì)協(xié)作 參與決策缺 點(diǎn) 績(jī)效報(bào)酬聯(lián)絡(luò)疏遠(yuǎn)：搭便車問(wèn)題 流動(dòng)率上升 員工薪酬風(fēng)險(xiǎn)上升.利潤(rùn)分享方案：概念與方式 定義：一切或者某些特定群體的員工按照一個(gè)事先設(shè)計(jì)好的公式

25、，來(lái)分享所發(fā)明利潤(rùn)的某一百分比。在管理層以下的員工群體中是最經(jīng)常性被運(yùn)用的一種獎(jiǎng)勵(lì)方案。 傳統(tǒng)方式：組織中的一切員工按照一個(gè)事先設(shè)計(jì)好的公式，立刻分享所發(fā)明出的利潤(rùn)的某一百分比。其特點(diǎn)是，員工可以根據(jù)組織利潤(rùn)立刻拿到現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)而不用等到退休時(shí)支取，但是必需交納稅收。這種非豁免性利潤(rùn)分享方案的設(shè)計(jì)和執(zhí)行往往比其他浮動(dòng)薪酬方案要更為容易一些，它不怎樣或很少需求員工方面的參與。 現(xiàn)代方式：將利潤(rùn)分享與退休方案聯(lián)絡(luò)在一同。利潤(rùn)分享基數(shù)被用于為某一養(yǎng)老金方案注入資金，運(yùn)營(yíng)好時(shí)注入，差時(shí)那么停頓注入。利潤(rùn)分享的組織范圍也由原來(lái)的整個(gè)組織降低到承當(dāng)利潤(rùn)和損失責(zé)任的下級(jí)運(yùn)營(yíng)單位。在進(jìn)展利潤(rùn)分享之前，通常要求可以

26、到達(dá)某一最低投資收益率績(jī)效程度，否那么利潤(rùn)分享基金中不會(huì)有實(shí)真實(shí)在的貨幣。.利潤(rùn)分享方案的缺陷 雖然利潤(rùn)分享方案可以從總體上鼓勵(lì)員工，但是在它在直接推進(jìn)績(jī)效改善以及改動(dòng)員工或團(tuán)隊(duì)行為方面所起的作用卻不大。緣由主要是：組織的勝利尤其是利潤(rùn)更多地是取決于企業(yè)的高層管理者們?cè)谕顿Y方向、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、產(chǎn)品以及市場(chǎng)等方面所作出的艱苦決策，員工個(gè)人甚至普通員工群體的努力和企業(yè)的最終績(jī)效之間的聯(lián)絡(luò)是非常模糊的鼓勵(lì)實(shí)際的觀念。.收益分享方案：概念及其與利潤(rùn)分享的區(qū)別 員工按照一個(gè)事先設(shè)計(jì)好的收益分享公式，根據(jù)本任務(wù)單位的總體績(jī)效改善情況獲得獎(jiǎng)金。在20世紀(jì)90年代逐漸開(kāi)場(chǎng)流行的一種浮動(dòng)薪酬方案。 與利潤(rùn)分享不同，

27、它不是要分享利潤(rùn)的一個(gè)固定百分比，它經(jīng)常是與消費(fèi)率、質(zhì)量改善、本錢有效性等方面的既定目的達(dá)成聯(lián)絡(luò)在一同的通常是因消費(fèi)率和質(zhì)量改善所導(dǎo)致的本錢節(jié)約。假設(shè)這些目的達(dá)成，那么群體分享實(shí)現(xiàn)貨幣收益的一部分。 與利潤(rùn)分享相比的優(yōu)點(diǎn)在于兩個(gè)方面： 真正自籌資金，以組織過(guò)去無(wú)法掙取或者節(jié)約的錢為根底； 績(jī)效和結(jié)果之間的關(guān)系更近，也更為明晰何種行為或價(jià)值觀變化可以導(dǎo)致預(yù)期的結(jié)果。.收益分享方案的優(yōu)點(diǎn) 以群體績(jī)效而不是個(gè)人績(jī)效為根底。 鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作。 以宏觀績(jī)效目的為根據(jù)。 對(duì)績(jī)效的報(bào)酬支付得相對(duì)較為及時(shí)。 建立在群體可以控制的要素根底之上。 通常不鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)。 促進(jìn)員工以及整個(gè)公司在績(jī)效改善方面構(gòu)

28、成同伴關(guān)系。.第一代和第二代收益分享方案3.1 第一代收益分享方案是 Scanlon 方案和 Rucker 方案，這些方案從消費(fèi)率改善或者本錢控制的角色來(lái)對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)展衡量，它們運(yùn)用歷史的績(jī)效規(guī)范來(lái)確定一個(gè)值得為之支付報(bào)酬的恰當(dāng)績(jī)效程度。這些方案通常是被長(zhǎng)期執(zhí)行的，并且主要是在制外型任務(wù)環(huán)境中實(shí)行。 第二代收益分享方案比如 Improshare對(duì)于單位產(chǎn)出的規(guī)范勞開(kāi)工時(shí)進(jìn)展丈量。這些方案的主要特點(diǎn)與第一代類似，通常也在制造業(yè)環(huán)境中運(yùn)用且只適用于小時(shí)工人。 第一代和第二代收益分享方案的作用：在工廠中引入了浮動(dòng)薪酬，從而防止了只需根本薪酬時(shí)所存在的局限，由于都有著規(guī)范化的執(zhí)行程序和行動(dòng)規(guī)那么，因此

29、操作起來(lái)比較方便。這些方案曾經(jīng)有多年的勝利歷史。.第一代和第二代收益分享方案3.2 第一代和第二代收益分享方案所存在的問(wèn)題： 1、這些方案是“永久性的，它們假定環(huán)境是永遠(yuǎn)不變的，因此企業(yè)很少有時(shí)機(jī)可以對(duì)方案作出修正以順應(yīng)本人需求的變化。 2、它們?cè)谠O(shè)計(jì)上經(jīng)常比較僵化和缺乏彈性，無(wú)法根據(jù)經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)的變化或者不同企業(yè)的運(yùn)營(yíng)需求作出相應(yīng)的反響。 3、這些方案除了在工廠中運(yùn)用之外，在其他場(chǎng)所的運(yùn)用價(jià)值很小。規(guī)范是為制外型企業(yè)提供的，并且不能包括制造過(guò)程的非直接參與者。 4、這些方案的建立也是非常機(jī)械化的，雖然斯坎倫本人置信工人的建議，但是它們并不是建立在員工和組織之間構(gòu)成以實(shí)現(xiàn)共同收益為目的的同伴關(guān)系

30、這種根底之上的，它們也不以員工的參與作為本人勝利的必要要素。.第一代收益分享方案-斯坎倫方案3.31銷售額$1,100,0002減退貨、補(bǔ)貼、折扣25,0003凈銷售額1,075,0004加：庫(kù)存增加（根據(jù)成本價(jià)格或銷售價(jià)格計(jì)算）125,0005生產(chǎn)價(jià)值1,200,0006允許的人工成本（生產(chǎn)價(jià)值的20%）240,0007實(shí)際人工成本210,0008獎(jiǎng)金總額30,0009公司應(yīng)得部分（50%）15,000 小 計(jì)15,00010為赤字月份預(yù)存（25）3,75011員工應(yīng)得部分立即發(fā)放11,250.第三代收益分享方案的優(yōu)點(diǎn)它不是根據(jù)歷史實(shí)際來(lái)制定開(kāi)展目的和衡量規(guī)范，而是根據(jù)未來(lái)導(dǎo) 向型目的來(lái)確定

31、績(jī)效衡量的規(guī)范。 第三代收益分享方案的參與以及浮動(dòng)薪酬方案中的績(jī)效衡量目的， 都取決于組織的目的以及為達(dá)成這種組織目的所需求的組織構(gòu)造。 第三代收益分享方案的設(shè)計(jì)能夠會(huì)根據(jù)環(huán)境的變化做出調(diào)整 。根本薪酬也有能夠會(huì)被調(diào)整，從而使全面薪酬管理的觀念成為浮動(dòng) 薪酬方案設(shè)計(jì)的一個(gè)重要思想來(lái)源。 第三代收益方案設(shè)計(jì)的程度能夠會(huì)因組織的文化和價(jià)值觀不同而不 同，組織不用實(shí)行這種方案而遵照某種硬性的或者速成的規(guī)那么。 .何謂勝利分享方案？ 勝利分享方案又被稱為目的分享方案，它的主要內(nèi)容是運(yùn)用平衡記分卡方法來(lái)為某個(gè)運(yùn)營(yíng)單位制定目的，然后對(duì)超越目的的情況進(jìn)展衡量，并根據(jù)衡量結(jié)果來(lái)對(duì)運(yùn)營(yíng)單位提供績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)這樣一種做

32、法。 區(qū)別于收益分享方案：收益分享方案所關(guān)注的主要是消費(fèi)力和質(zhì)量目的，與直接的利潤(rùn)目的無(wú)關(guān)，而勝利分享方案所涉及到的目的那么能夠包括財(cái)務(wù)績(jī)效、質(zhì)量和客戶稱心度、學(xué)習(xí)與生長(zhǎng)以及流程等運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域中的各個(gè)方面。 區(qū)別于利潤(rùn)分享方案：利潤(rùn)分享方案所關(guān)注的那么是組織目的尤其是財(cái)務(wù)目的能否達(dá)成，而勝利分享方案所關(guān)注的是員工在團(tuán)隊(duì)層次上的表現(xiàn)以及一些更為廣泛的績(jī)效結(jié)果。只需目的到達(dá)了，那么員工們就會(huì)得到貨幣報(bào)酬或非貨幣報(bào)酬。. 根據(jù)中心業(yè)務(wù)流程制定關(guān)鍵績(jī)效目的； 運(yùn)營(yíng)單位中的一切員工全體參與； 管理層與基層員工共同制定績(jī)效目的； 定期衡量績(jī)效，及時(shí)溝通； 適時(shí)終了。勝利分享方案中的實(shí)施要點(diǎn).勝利分享方案的設(shè)計(jì)

33、程序建立勝利分享方案委員會(huì) 。 制定運(yùn)營(yíng)績(jī)效目的并且確定不同目的之間的權(quán)重 。 為績(jī)效目確實(shí)定公平合理的進(jìn)展目的并確定獎(jiǎng)勵(lì)的方法 。.勝利分享方案舉例目 標(biāo)權(quán)重上期績(jī)效0%20%40%60%80%100%120%140%160%180%200%獎(jiǎng)金比率產(chǎn)質(zhì)量量15%00.150.300.450.600.750.901.051.201.351.500.9%8585889193949595.59696.59797.5殘次品/返工率10%00.10.20.30.40.50.60.70.80.91.00%0.500.500.480.460.440.420.400.380.360.340.320.30工

34、時(shí)本錢20%00.20.40.60.81.01.21.41.61.82.01.4%51.550494847464544.54443.54342.5顧客稱心度20%00.20.40.60.81.01.21.41.61.82.01.6%95.89696.496.897.297.69898.298.498.698.899批次本錢10%00.10.20.30.40.50.60.70.80.91.00.1%425425420415410405400390380370360350資產(chǎn)凈收益率25%00.250.500.751.001.251.501.752.002.252.502.0%1010.811.6

35、12.413.21414.815.616.417.218預(yù)定獎(jiǎng)金比率0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%6.5%最終的總獎(jiǎng)金比率.一次性獎(jiǎng)金決議矩陣.長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)方案3.1 概念：長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)方案是指績(jī)效衡量周期在一年以上的對(duì)既定績(jī)效目的的達(dá)成提供獎(jiǎng)勵(lì)的方案。組織的許多重要戰(zhàn)略目的不是在一年之內(nèi)可以完成的。 適用范圍：傳統(tǒng)的長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)方案多集中于組織的高層管理人員，以促使他們關(guān)注長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)結(jié)果。但在組織中無(wú)論是國(guó)際性大公司還是小公司的較低層次上，這種方案通常采取員工股票方案的方式能夠也是有效的，它同樣可以使員工更為關(guān)注組織的長(zhǎng)期績(jī)效和運(yùn)營(yíng)結(jié)果。 尤其是對(duì)處于研發(fā)領(lǐng)域的員工而言。 作用：長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)方

36、案強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期規(guī)劃和對(duì)組織的未來(lái)能夠產(chǎn)生影響的那些決策。由于它的支付通常是以三年到五年為一個(gè)周期，因此，這種浮開(kāi)工資方案有助于保管高程度人才。它發(fā)明了一種一切者認(rèn)識(shí)，從而為長(zhǎng)期資本積累打下了良好的根底。.長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)方案3.2 內(nèi)容：雖然大多數(shù)長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)方案是圍繞股票方案來(lái)設(shè)計(jì)的，但是其他一些經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)也同樣可以勝利運(yùn)用Cash Long-Term Variable Pay & Incentives 和Stock Option。 參與長(zhǎng)期工程或者風(fēng)險(xiǎn)方案的員工有時(shí)會(huì)有資歷參與一種非常類似短期群體獎(jiǎng)勵(lì)方案的長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案，他們以現(xiàn)金的方式或者股權(quán)的方式得到獎(jiǎng)勵(lì)。 石油勘探公司的地質(zhì)專家有時(shí)可以從勝利開(kāi)掘出來(lái)的

37、一口油井中得到一定百分比的產(chǎn)量；軟件設(shè)計(jì)師有時(shí)可以從本人所設(shè)計(jì)的軟件的銷售中獲得一定的版稅。這種長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)方案非常適用于獎(jiǎng)勵(lì)基金來(lái)源有限的情況，或者團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的奉獻(xiàn)對(duì)于工程的勝利與否起著至關(guān)重要的作用的情況。.長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)方案3.3 擴(kuò)展：大多數(shù)長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)方案是支持經(jīng)濟(jì)目的的，但是越來(lái)越多的方案開(kāi)場(chǎng)向涵蓋其他績(jī)效要素?cái)U(kuò)展，比如客戶稱心度以及質(zhì)量改善。聯(lián)邦快遞American Express公司于20世紀(jì)90年代中期創(chuàng)建了一種獎(jiǎng)勵(lì)方案，該方案所報(bào)酬的對(duì)象不僅僅包括經(jīng)濟(jì)績(jī)效，而包括客戶和員工稱心度。這些稱心度目的對(duì)報(bào)酬的影響高達(dá)25%，是企業(yè)將員工行為從關(guān)注短期經(jīng)濟(jì)結(jié)果向關(guān)注組織文化轉(zhuǎn)移這一戰(zhàn)略的一個(gè)重要

38、組成部分。.股票一切權(quán)方案的類型 現(xiàn)股方案：經(jīng)過(guò)公司獎(jiǎng)勵(lì)或參照股權(quán)當(dāng)前市場(chǎng)價(jià)值向企業(yè)經(jīng)理人員出賣股票的股權(quán)方案。經(jīng)理人可以及時(shí)獲得股權(quán)，同時(shí)規(guī)定經(jīng)理人員在一定時(shí)期內(nèi)必需持有股票，不得出賣。 期股方案：公司和經(jīng)理人員商定在未來(lái)某一時(shí)期內(nèi)以一定價(jià)錢購(gòu)買一定數(shù)量的股權(quán)，購(gòu)股價(jià)錢普通參照股權(quán)的當(dāng)前價(jià)錢確定，同時(shí)對(duì)經(jīng)理人員在購(gòu)股后出賣股票的期限作出規(guī)定。 期權(quán)方案：公司給予經(jīng)理人員在未來(lái)某一時(shí)期內(nèi)以一定價(jià)錢購(gòu)買一定數(shù)量股票的權(quán)益，經(jīng)理人員到期可以行使也可以放棄這個(gè)權(quán)益，購(gòu)股價(jià)錢通常參照股權(quán)的當(dāng)前價(jià)錢確定。同時(shí)對(duì)經(jīng)理人員在購(gòu)股后出賣股票的期限作出規(guī)定。.美國(guó)股票期權(quán)方案的類型 獎(jiǎng)勵(lì)性股票選擇權(quán)Incent

39、ive Stock Options 員工股票購(gòu)買方案Employee Stock Purchase Plans 非規(guī)范股票選擇權(quán)Nonqualified Stock Options 影子股票方案Phantom Stock Plans 股票贈(zèng)與方案Stock Grants Plans 退休方案中的公司股票 .長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)方案案例之一 UtiliCorp United公司一家快速生長(zhǎng)的公用事業(yè)公司：為了創(chuàng)建一種參與性質(zhì)更濃的績(jī)效導(dǎo)向型文化，公司建立了一種全員參與的股票一切權(quán)方案，該方案的目的是使本公司員工擁有公司25%的股份。 為了激發(fā)大家的興趣，公司以15%的折扣來(lái)向員工提供股票，并且允許他們購(gòu)買價(jià)

40、值最多可到達(dá)他們根本薪酬20%的股份。 此外，在401(K)方案中該當(dāng)由公司提供的6%資金投入，也以股票的方式提供。 甚至對(duì)關(guān)鍵員工的年度獎(jiǎng)金也以股票的方式支付。 公司管理人員說(shuō)，該方案在將工資與績(jī)效和一切權(quán)聯(lián)絡(luò)在一同方面獲得了很大的勝利。.長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)方案案例之二 美國(guó)西南航空公司：與飛行員簽署了一個(gè)為期10年的合同，為了誘使飛行員放棄在前5年中的加薪權(quán)益，公司允許飛行員購(gòu)買數(shù)量最高可達(dá)140萬(wàn)股的公司股票，而價(jià)錢那么按照事先商定的一個(gè)相對(duì)較低的程度上。 這不僅對(duì)公司財(cái)務(wù)來(lái)說(shuō)是一件好事，而且有助于促使本人的關(guān)鍵員工將主要精神集中在使得公司的績(jī)效在長(zhǎng)期中堅(jiān)持在最高的程度上。.我國(guó)企業(yè)的股權(quán)鼓勵(lì)方案我國(guó)國(guó)有企業(yè)的高層經(jīng)理人員持股問(wèn)題。 我國(guó)企業(yè)的員工持股問(wèn)