策略推進(jìn)方式

1、策略推進(jìn)方式戰(zhàn)略管理過(guò)程投入input戰(zhàn)略strategy第二章外部環(huán)境external environment第三章內(nèi)部條件internal condition戰(zhàn)略 意圖/愿景Strategic Intent/Vision戰(zhàn)略 宗旨Strategic Mission戰(zhàn)略 strategy行動(dòng) action戰(zhàn)略制定 strategy formulation第五章競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)Competitive Dynamics 第六章公司級(jí)別戰(zhàn)略Corporate-level strategy第七章 國(guó)際化戰(zhàn)略 International strategy第八章 戰(zhàn)略推進(jìn)方式 收購(gòu) 、重組與戰(zhàn)略聯(lián)盟Acquis

2、itions, restructuring and strategic alliances第四章經(jīng)營(yíng)級(jí)別戰(zhàn)略Business-level strategy公司治理結(jié)構(gòu)corporate governance structure組織結(jié)構(gòu)&控制organizational structure& control第九章戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)Strategic leadership 企業(yè)文化CorporateCulture競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) competitive advantage 超過(guò)平均水準(zhǔn)的回報(bào)Above average return反饋 feedback戰(zhàn)略strategy結(jié)果output戰(zhàn)略執(zhí)行strategy i

3、mplementation一旦企業(yè)選定了增長(zhǎng)戰(zhàn)略，無(wú)論是選擇集中于一個(gè)行業(yè)發(fā)展，還是選擇在多個(gè)行業(yè)或者多個(gè)市場(chǎng)發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略管理者都必須選擇合適的增長(zhǎng)方式。在其他條件相同的情況下，戰(zhàn)略方向的不同決定了戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)方式的不同，增長(zhǎng)方式的選擇將決定增長(zhǎng)戰(zhàn)略實(shí)施的效果。在增長(zhǎng)方式的選擇上，企業(yè)戰(zhàn)略管理者首先需要決定是自己?jiǎn)胃蛇€是與其他企業(yè)合作去實(shí)施增長(zhǎng)，不管這種增長(zhǎng)是提高某個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)力，還是進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)或者市場(chǎng)。8.1 戰(zhàn)略聯(lián)盟等因素捆綁在一起并追求雙方的利益進(jìn)行：產(chǎn)品服務(wù)企業(yè) A企業(yè) B核心能力能力資源當(dāng)伙伴企業(yè)將：企業(yè)之間的伙伴關(guān)系合作戰(zhàn)略(cooperative strategy)可以定

4、義為：通過(guò)企業(yè)間長(zhǎng)期和穩(wěn)定的合作以實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的一種戰(zhàn)略；有些合作安排發(fā)生于相對(duì)次要的領(lǐng)域、出于策略性或者是短期性的考慮；還有一些安排則發(fā)生在相對(duì)重要的領(lǐng)域、出于戰(zhàn)略性的考慮或者是長(zhǎng)期性的。戰(zhàn)略聯(lián)盟(Strategic Alliance)是企業(yè)間戰(zhàn)略性合作的基本形式；8.1.1 戰(zhàn)略聯(lián)盟的產(chǎn)生戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念：兩個(gè)以上的企業(yè)在保持自己法人地位的前提下將各自的一部分資源、能力和核心專(zhuān)長(zhǎng)進(jìn)行某種形式的整合，以實(shí)現(xiàn)各自的戰(zhàn)略目的。這種合作可以發(fā)生在銷(xiāo)售、研發(fā)、制造、采購(gòu)等若干職能領(lǐng)域，也可以發(fā)生在某個(gè)具體的業(yè)務(wù)、區(qū)域上，還可以是兩個(gè)企業(yè)的整體層次上。戰(zhàn)略聯(lián)盟的三種形式：合資企業(yè)(joint ventu

5、re)：兩家企業(yè)對(duì)等出資建立一家新的企業(yè)，聯(lián)盟投資雙方共享收益，同擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)相互持股(equity strategic alliance)：兩個(gè)或者兩個(gè)以上的企業(yè)通過(guò)共同參股建立企業(yè)，或者相互持股現(xiàn)有企業(yè)而形成的戰(zhàn)略聯(lián)盟非產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略聯(lián)盟(non-equity strategic alliance)：兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)通過(guò)簽訂協(xié)議或合同，以實(shí)現(xiàn)雙方共享資源或能力為目的，從而提升雙方的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一般情況下，有三種形式： （1）戰(zhàn)略性外購(gòu) （2）特許經(jīng)營(yíng) （3）合作開(kāi)發(fā)Business-LevelCompetition Reduction 聯(lián)盟Competition Response 聯(lián)盟Uncerta

6、inty Reduction 聯(lián)盟公司級(jí)別多元化聯(lián)盟綜合效益型聯(lián)盟授權(quán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略聯(lián)盟的類(lèi)型經(jīng)營(yíng)級(jí)別互補(bǔ)型聯(lián)盟減少競(jìng)爭(zhēng)型聯(lián)盟響應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)型聯(lián)盟減少不確定型聯(lián)盟范例：日本制造商依靠與供應(yīng)商緊密的聯(lián)系實(shí)現(xiàn) 實(shí)時(shí) 庫(kù)存系統(tǒng)。供應(yīng)商的價(jià)值鏈客戶(hù)的價(jià)值鏈垂直聯(lián)盟包括分銷(xiāo)商，供應(yīng)商或外協(xié)資源聯(lián)盟，在這些聯(lián)盟中企業(yè)依賴(lài)上游或下游的伙伴關(guān)系建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 經(jīng)營(yíng)級(jí)別的戰(zhàn)略聯(lián)盟類(lèi)型企業(yè)通過(guò)相互互補(bǔ)來(lái)建立伙伴關(guān)系增強(qiáng)各自的競(jìng)爭(zhēng)力互補(bǔ)型戰(zhàn)略聯(lián)盟在微軟和夢(mèng)工廠之間關(guān)于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的協(xié)議或 Delta和瑞士航空之間的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)協(xié)議橫向聯(lián)盟用來(lái)加強(qiáng)伙伴的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)態(tài)供應(yīng)商的價(jià)值鏈客戶(hù)的價(jià)值鏈經(jīng)營(yíng)級(jí)別的戰(zhàn)略聯(lián)盟類(lèi)型互補(bǔ)型戰(zhàn)略聯(lián)盟利用聯(lián)盟 減

7、少風(fēng)險(xiǎn)和不確定因素影響減少不確定型戰(zhàn)略聯(lián)盟ATT收購(gòu) Teleport, 后者是為商業(yè)客戶(hù)提供資訊服務(wù)企業(yè)聯(lián)合對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)作出響應(yīng)響應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)型戰(zhàn)略聯(lián)盟DirecTV與 Time Warner達(dá)成兩家單獨(dú)制作節(jié)目的協(xié)議經(jīng)營(yíng)級(jí)別的戰(zhàn)略聯(lián)盟類(lèi)型利用協(xié)議比如固定價(jià)格避免競(jìng)爭(zhēng) 減少競(jìng)爭(zhēng)型戰(zhàn)略聯(lián)盟石油生產(chǎn)國(guó)之間的石油卡特爾在無(wú)需大量資本投資的情況下， 使企業(yè)成長(zhǎng)而且保持相對(duì)有力的中央集權(quán)控制授權(quán)經(jīng)營(yíng)McDonald走向二十一世紀(jì)在兩個(gè)或更多的企業(yè)之間利用范疇經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造橫跨多個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的綜合優(yōu)勢(shì)綜合效益戰(zhàn)略聯(lián)盟Sony與很多小企業(yè)共同進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)公司級(jí)別的戰(zhàn)略聯(lián)盟類(lèi)型此類(lèi)聯(lián)盟通過(guò)收購(gòu)使企業(yè)進(jìn)入新的產(chǎn)品領(lǐng)

8、域或市場(chǎng)多元化聯(lián)盟三星集團(tuán)加入日產(chǎn)共同建造新型汽車(chē)戰(zhàn)略聯(lián)盟的層次：公司級(jí)戰(zhàn)略聯(lián)盟(Corporate-level Cooperative Strategy)：多元化企業(yè)總部為了實(shí)施多元化戰(zhàn)略而與其他企業(yè)建立的戰(zhàn)略聯(lián)盟。 （1）多元化戰(zhàn)略聯(lián)盟； （2）協(xié)同效應(yīng)戰(zhàn)略聯(lián)盟； （3）特許經(jīng)營(yíng)；經(jīng)營(yíng)級(jí)戰(zhàn)略聯(lián)盟(Business-level Cooperative Strategy)：兩個(gè)單一行業(yè)的企業(yè)或者事業(yè)部為了提高企業(yè)在特定產(chǎn)品市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而建立的戰(zhàn)略聯(lián)盟。 （1）互補(bǔ)型戰(zhàn)略聯(lián)盟； （2）競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)戰(zhàn)略： （3）降低風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略； （4）減少競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。8.1.2 戰(zhàn)略聯(lián)盟的原因市場(chǎng)類(lèi)型戰(zhàn)略聯(lián)盟的原因靜

9、態(tài)市場(chǎng)1. 獲得進(jìn)入限制市場(chǎng)的渠道2. 在新市場(chǎng)建立特許經(jīng)營(yíng)3. 保持市場(chǎng)穩(wěn)定性，如建立市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)態(tài)市場(chǎng)1. 加快新產(chǎn)品或新服務(wù)的開(kāi)發(fā)速度2. 加快新產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)入市場(chǎng)的速度3. 保持市場(chǎng)領(lǐng)先地位4. 形成行業(yè)技術(shù)規(guī)范5. 分擔(dān)產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā)所需要的大量投入6. 減少市場(chǎng)的不確定性標(biāo)準(zhǔn)市場(chǎng)1. 爭(zhēng)取市場(chǎng)權(quán)利2. 資源互補(bǔ)3. 規(guī)模經(jīng)濟(jì)4. 貿(mào)易壁壘5. 應(yīng)對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)6. 為大型投資項(xiàng)目籌集各種資源7. 學(xué)習(xí)新的營(yíng)運(yùn)技術(shù)8.1.3 戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險(xiǎn)合作目的的沖突（1）一些企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的目的并不是為了獲取聯(lián)盟所產(chǎn)生的共同利益，而是為了利用合作方的核心技術(shù)或其他獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為己所用；（2）

10、一些企業(yè)建立聯(lián)盟的目的并不是戰(zhàn)略性的，而是戰(zhàn)術(shù)性的，它們并沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)和明確的戰(zhàn)略意圖，也沒(méi)有準(zhǔn)備為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)和明確的戰(zhàn)略意圖而進(jìn)行足夠的投入，甚至承受可能的虧損。合作合同不完善（1）合作雙方不可能在合作沒(méi)有開(kāi)始之前就能夠預(yù)測(cè)到將來(lái)所有可能發(fā)生的事情，因此合同不可能非常的詳細(xì)；（2）沒(méi)有辦法在合同中將所有可能的事宜都用準(zhǔn)確的語(yǔ)言描述出來(lái)，并且加以嚴(yán)格地界定。合作雙方的傳統(tǒng)和文化沖突（1）由于合資和合作企業(yè)的股權(quán)過(guò)于集中，企業(yè)的運(yùn)作直接受合作雙方總部的影響很大；（2）如果合作雙方原來(lái)的管理傳統(tǒng)和企業(yè)文化很強(qiáng)，那么就很容易在合資或合作企業(yè)的運(yùn)作過(guò)程中產(chǎn)生矛盾；（3）如果合作雙方不能在合作中表現(xiàn)出應(yīng)有的

11、寬容和尊重，不具備必要的適應(yīng)和學(xué)習(xí)能力，那么這種傳統(tǒng)和文化上的沖突就會(huì)最終導(dǎo)致聯(lián)盟的解體。雙方的投入不對(duì)等（1）如果合作的企業(yè)有一方進(jìn)行了專(zhuān)用資產(chǎn)（Specific Assets）的投資，而另一方?jīng)]有進(jìn)行專(zhuān)用資產(chǎn)投資，那么進(jìn)行專(zhuān)用資產(chǎn)投資的一方就處于劣勢(shì)，其獲得的收益也會(huì)受到負(fù)面影響；（2）專(zhuān)用性資產(chǎn)是指只有當(dāng)某種資產(chǎn)和某項(xiàng)特殊的用途結(jié)合在一起的時(shí)候，這種資產(chǎn)才是有價(jià)值的。8.2 企業(yè)并購(gòu)8.2.1并購(gòu)的概念合并指兩個(gè)或兩個(gè)以上的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，以基本平等的方式組合成一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體的交易；兩個(gè)以上的企業(yè)在股權(quán)或資產(chǎn)發(fā)生交易后形成了新的企業(yè)，原來(lái)的企業(yè)都消失了；收購(gòu)是指一個(gè)公司購(gòu)買(mǎi)了另一公司從而獲取其控

12、制權(quán)的交易，被收購(gòu)企業(yè)有可能獨(dú)立存在，也有可能被整合進(jìn)入收購(gòu)企業(yè)之中。兩個(gè)以上的企業(yè)在交易后只有一家存留下來(lái)成為新企業(yè)的主體，其他企業(yè)不復(fù)存在。8.2.3 并購(gòu)的動(dòng)因1.突破行業(yè)和市場(chǎng)進(jìn)入的障礙：企業(yè)需要進(jìn)入一些受行業(yè)政策限制、地方政策限制的行業(yè)或者市場(chǎng)的時(shí)候，并購(gòu)有可能成為唯一的選擇；某些地區(qū)政府對(duì)進(jìn)入本地區(qū)建立新的企業(yè)有特定的限制或者不鼓勵(lì)，希望挽救當(dāng)?shù)仄髽I(yè)或者穩(wěn)定工人就業(yè)等，在這種情況下以并購(gòu)現(xiàn)有企業(yè)的方式進(jìn)入就成為進(jìn)入企業(yè)必須或者能夠取悅地方政府的最優(yōu)選擇。2.加快行業(yè)和市場(chǎng)進(jìn)入的速度：企業(yè)需要進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)或者新的地區(qū)市場(chǎng)的時(shí)候，通過(guò)自己建設(shè)的方式可能需要更多的時(shí)間。在市場(chǎng)變化比較

13、快的情況下，時(shí)間就是機(jī)會(huì)，此時(shí)并購(gòu)的好處就更明顯。3.增加市場(chǎng)份額和影響力：在一個(gè)供求關(guān)系基本平衡的行業(yè)中，采用自己建設(shè)的方式，將使得整個(gè)行業(yè)的供給增加，行業(yè)結(jié)構(gòu)惡化，全行業(yè)有可能在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期里出現(xiàn)供過(guò)于求的狀態(tài)和價(jià)格戰(zhàn)；如果通過(guò)并購(gòu)則不需要增加供給和打破現(xiàn)有的供需平衡，只是改變現(xiàn)有企業(yè)的所有權(quán)。行業(yè)結(jié)構(gòu)會(huì)得到優(yōu)化，主并企業(yè)的市場(chǎng)分額和企業(yè)影響力都會(huì)更快擴(kuò)大。4.加快新產(chǎn)品和新技術(shù)開(kāi)發(fā)速度：大企業(yè)在新產(chǎn)品或者新技術(shù)的開(kāi)發(fā)方面會(huì)面臨著特殊的困難；小企業(yè)，尤其是科技創(chuàng)新的小企業(yè)則在新產(chǎn)品和新技術(shù)開(kāi)發(fā)方面具有特殊的優(yōu)勢(shì)，投入小，產(chǎn)出大；國(guó)外大型企業(yè)就專(zhuān)門(mén)采取收購(gòu)小企業(yè)的方法來(lái)加快新產(chǎn)品和新技術(shù)的開(kāi)

14、發(fā)。5.克服多元化的難處：當(dāng)企業(yè)通過(guò)多元化而進(jìn)入自己不熟悉行業(yè)時(shí)，采用自己建設(shè)的方式通常會(huì)在獲得人才、渠道、技術(shù)以及上下游和地方關(guān)系等方面遇到特殊的困難或者需要支付大量的學(xué)費(fèi)；雖然采取并購(gòu)方式購(gòu)買(mǎi)到的資產(chǎn)不一定完全符合要求，但是可以讓企業(yè)迅速整合和利用現(xiàn)有的人才、渠道和各種關(guān)系，大大提高進(jìn)入的速度和減少過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)。8.2.4 成功實(shí)施并購(gòu)有效的并購(gòu)應(yīng)該注意以下問(wèn)題： （1）精心選擇和合理評(píng)價(jià)目標(biāo)企業(yè)； （2）全力爭(zhēng)取友好并購(gòu)； （3）并購(gòu)和整合要留有余地； （4）“己所不欲，勿施于人”； （5）不要并購(gòu)成癮。精心選擇和合理評(píng)價(jià)目標(biāo)企業(yè)：明確戰(zhàn)略目的，清楚戰(zhàn)略需要；主動(dòng)、全面和精心地尋找目標(biāo)企

15、業(yè)；認(rèn)真評(píng)價(jià)兩個(gè)企業(yè)資源和能力的互補(bǔ)性；客觀評(píng)價(jià)并購(gòu)所帶來(lái)的范圍經(jīng)濟(jì)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，同時(shí)關(guān)注可能產(chǎn)生的不經(jīng)濟(jì)性。全力爭(zhēng)取友好并購(gòu)：選擇正確的方式去接觸正確的人；給對(duì)方正確的并購(gòu)理由；不要對(duì)目標(biāo)企業(yè)的缺點(diǎn)橫加指責(zé)；不要在談判的細(xì)節(jié)上糾纏過(guò)多。并購(gòu)和整合要留有余地：不需要把收購(gòu)的進(jìn)程安排得太緊；主并和目標(biāo)公司的負(fù)債率不能夠太高；不需要立即改變品牌；不要對(duì)外宣布整合工作的時(shí)間表；不需要把原來(lái)的管理團(tuán)隊(duì)換掉；不要想一天就改變所有的事情；注意信息披露。“己所不欲，勿施于人”：理解對(duì)方的心情；替被收購(gòu)企業(yè)員工想出路；選派合適的人去接受被收購(gòu)方；不要高形式主義或者文化運(yùn)動(dòng)侮辱對(duì)方；避免歧視和誤解；耐心進(jìn)行整合。

16、不要并購(gòu)成癮：避免過(guò)分多元化；避免多分關(guān)注收購(gòu)；避免規(guī)模擴(kuò)大太快。買(mǎi)家：財(cái)務(wù)投資者和企業(yè)買(mǎi)家賣(mài)家：被收購(gòu)方財(cái)務(wù)顧問(wèn)（買(mǎi)方或賣(mài)方）：通常出現(xiàn)在大的交易盡職調(diào)查團(tuán)隊(duì)：財(cái)務(wù)、稅務(wù)、法律市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)、人力資源信息系統(tǒng)并購(gòu)“游戲”的參與者首先，要不停地尋找并購(gòu)，就像一場(chǎng)婚姻身邊的同學(xué)、同事、朋友供應(yīng)商、客戶(hù)、同行交友中介財(cái)務(wù)顧問(wèn)幫助搜索各種文體活動(dòng)、聯(lián)誼會(huì)各種商業(yè)活動(dòng)、座談會(huì)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)后，進(jìn)行初步試探平時(shí)有什么活動(dòng)嗎？最近業(yè)務(wù)還好吧？這個(gè)周末有空嗎？資金方面有沒(méi)有需要？我有兩張電影票我有兩億美金試探成功之后，初步確定關(guān)系看完這場(chǎng)電影，你就不能約其他的女/男孩子啦簽了這份初步意向書(shū)，你就不好和別人談入股的事啦

17、并購(gòu)目標(biāo)的相關(guān)性：戰(zhàn)略導(dǎo)向、管理風(fēng)格、并購(gòu)前績(jī)效、目標(biāo)市場(chǎng)、市場(chǎng)定位下一步要互相了解家庭背景、父母兄弟姐妹歷史沿革、集團(tuán)架構(gòu)、關(guān)聯(lián)方職業(yè)/專(zhuān)業(yè)、收入水平主要產(chǎn)品、銷(xiāo)售、盈利性格愛(ài)好、理想抱負(fù)企業(yè)文化、管理風(fēng)格、戰(zhàn)略目標(biāo)有沒(méi)有交易殺手未來(lái)婆婆控制財(cái)政大權(quán)現(xiàn)有股東持有重大期權(quán)大量購(gòu)買(mǎi)名牌手袋業(yè)務(wù)招待費(fèi)水平居高不下不愿生兒育女研發(fā)投入嚴(yán)重不足除了交易殺手，其他問(wèn)題都是可以談結(jié)婚前男方要買(mǎi)車(chē)買(mǎi)樓原股東需完成設(shè)備更新?lián)Q代女方負(fù)責(zé)裝修家私電器投資方必須以關(guān)鍵技術(shù)入股結(jié)婚后兩年內(nèi)生三個(gè)兒子入股后稅后利潤(rùn)三年翻兩番辦證、擺酒簽定正式協(xié)議、工商登記婚姻磨合-并購(gòu)后整合整合程度整合機(jī)制：人際整合、任務(wù)整合、系統(tǒng)整

18、合整合速度整合公平性8.3 企業(yè)重組重組（Restructure）是一種收縮；那些增長(zhǎng)太快、多元化程度過(guò)高和過(guò)分依靠并購(gòu)的企業(yè)通常需要重組，需要通過(guò)重組來(lái)減少業(yè)務(wù)范圍、減少管理層次和減少企業(yè)人員；常見(jiàn)的重組方式有三種：精簡(jiǎn)、收縮、杠桿收購(gòu)。風(fēng)險(xiǎn)高負(fù)債成本高杠桿收購(gòu)提高績(jī)效減少負(fù)債成本強(qiáng)調(diào) 戰(zhàn)略控制縮小范圍減少勞動(dòng)成本削減規(guī)模重組的效果活動(dòng)短期效果長(zhǎng)期效果失去 人力資本降低績(jī)效 人員精簡(jiǎn)（Down size） ：在不對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍進(jìn)行重大調(diào)整的前提下，減少企業(yè)的雇員人數(shù)；具體的裁減方法有三種： （1）“先進(jìn)先出”：會(huì)嚴(yán)重傷害企業(yè)員工的忠誠(chéng)度； （2）“后進(jìn)先出”：會(huì)影響企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展和創(chuàng)新； （3）“按照績(jī)效”：會(huì)給企業(yè)中低層管理者帶來(lái)機(jī)會(huì)，最終讓一部分可能對(duì)他們構(gòu)成威脅或者具有創(chuàng)新能力的人離開(kāi)了企業(yè)以人員精簡(jiǎn)為核心的重組方式在短期內(nèi)可以迅速地降低勞動(dòng)力成本；但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看存在兩個(gè)副作用： （1）失去人力資本，尤其是優(yōu)秀人才會(huì)流失，因?yàn)椴脺p員工會(huì)被認(rèn)為是因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)狀況不佳或者前途存在問(wèn)題； （2）長(zhǎng)期績(jī)效會(huì)受到負(fù)面影響，因?yàn)椴脝T總是會(huì)傷害企業(yè)員工的忠誠(chéng)度。業(yè)務(wù)收縮（Down scope）：針對(duì)企業(yè)持續(xù)發(fā)展中存在的多元化程度和債務(wù)負(fù)擔(dān)過(guò)高的問(wèn)題，業(yè)務(wù)收縮的主要任務(wù)是以業(yè)務(wù)范圍的調(diào)整和壓縮為主要內(nèi)容