策略管理講座

1、策略管理講座主要內容學科全貌：要點重要思想描述和評價： 背景、代表人物、代表作品 特點、貢獻與局限若干前沿問題的探討戰(zhàn)略與策略戰(zhàn)略：全局的長遠的謀劃-發(fā)展策略：競爭（斗爭）的手段-局部競爭戰(zhàn)略管理理論與實踐的興起實踐： IBM MOTOROLA理論 哈佛商務評論十大管理思想：核心競爭力、“五力”模型、關注企業(yè)長遠發(fā)展、管理與領導、防止營銷短視戰(zhàn)略管理的迫切性新技術革命全球經(jīng)濟一體化我國的經(jīng)濟體制改革成功者的示范新技術革命 經(jīng)濟社會形態(tài)采集與狩獵經(jīng)濟社會農(nóng)業(yè)經(jīng)濟社會 核心技術木棒與石塊鐵制農(nóng)具煤與蒸汽機石油內燃機計算機、網(wǎng)絡遺傳工程工業(yè)經(jīng)濟社會初期工業(yè)經(jīng)濟社會后期信息經(jīng)濟社會生物經(jīng)濟社會全球化的

2、競爭環(huán)境 產(chǎn)品、服務、技術、資本和勞動可以自由地在世界各國流動。 每個企業(yè)不得不在國內市場上面臨國際競爭。 不管你在何處，都是個國際貿易者。 經(jīng)濟競爭的成功者總是迫使失利者從新考慮自己的行為方式和發(fā)展戰(zhàn)略，改弦易張。 Lester C. Thurow世界上有三類企業(yè)不知道發(fā)生了什么的企業(yè) 看著事情發(fā)生的企業(yè) 使事情發(fā)生的企業(yè) M Poter戰(zhàn)略的本質 為適應外界環(huán)境不斷的、持續(xù)的變化，而主動 變革自己！ 戰(zhàn)略管理模式理性規(guī)劃型(Rational Planning)漸進模式(Incrementalism)組織性學習(Organizational Learning)戰(zhàn)略管理的三種模式理性規(guī)劃使組織

3、建立新的戰(zhàn)略地位，并采取有效、直接的途徑維持這種地位。組織性學習使組織建立新的戰(zhàn)略地位，并采取不斷調整的措施來維持這種地位。漸進模式組織戰(zhàn)略隨機而變，不受管理者的控制。要求可靠的信息分析與確定，環(huán)境可以被預測，組織可以控制。，盡管組織可能不斷犯錯，但仍可不斷發(fā)現(xiàn)新的途徑以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，管理者無法預測、實施預先擬定的戰(zhàn)略，只能不斷的調整。計劃趕不上變化會給不習慣學習的人找成壓力。無法預先確定組織的未來與命運。戰(zhàn)略管理十大流派策略九說價值說效率說資源說結構說競局說統(tǒng)治說互賴說風險說生態(tài)說第一部分參考書目1 楊錫懷，企業(yè)戰(zhàn)略管理，高等教育出版社，1999年7月2 亨利 明茲伯格等著，劉瑞紅等譯，戰(zhàn)略

4、歷程-縱覽戰(zhàn)略管理學派， 機械工業(yè)出版社，2002年1月3 吳思華，策略九說，復旦大學出版社4 Alex Miller, Strategic Management,McGraw-Hill戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略設計戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價第二部分 戰(zhàn) 略 分 析 戰(zhàn)略分析的基本內容 宏觀環(huán)境分析 行業(yè)的環(huán)境分析 行業(yè)生命周期 行業(yè)結構 企業(yè)核心能力分析宏觀環(huán)境分析 政治、法律 經(jīng)濟 社會 科技 國際行業(yè)的環(huán)境分析 行業(yè)生命周期 行業(yè)結構行業(yè)生命周期投入期成長期成熟期衰退期銷售量行業(yè)結構分析 探討不同行業(yè)環(huán)境下的經(jīng)營戰(zhàn)略，應以行業(yè)結構及競爭者分析為基礎現(xiàn)有業(yè)者潛在競爭者供方買方替代品企業(yè)內部環(huán)境分析企業(yè)

5、資源分析企業(yè)能力分析企業(yè)核心能力分析企業(yè)資源分析實物資源人力資源財務資源技術資源抽象資源企業(yè)能力分析技術能力生產(chǎn)制造能力營銷能力服務能力企業(yè)綜合能力機制組織文化企業(yè)內部能力分析的方法價值鏈方法比較法職能戰(zhàn)略與價值鏈企業(yè) 基礎 設施人力 資源 管理技 術 開 發(fā)采購內部后勤生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤市場銷售服務利潤利潤人力資源戰(zhàn)略技術發(fā)展戰(zhàn)略供應管理戰(zhàn)略生產(chǎn)制造戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略比較法比較法的四個步驟企業(yè)現(xiàn)有活動和功能確定在上述活動和功能方面領先的企業(yè)通過調查研究，弄清他們?yōu)槭裁搭I先改進自己的活動，特別是活動過程，提升自己的能力SWOT 矩陣：一種戰(zhàn)略分析方法Strengths - S列出優(yōu)勢Weaknes

6、ses - W列出劣勢Opportunities - O列出機會SO戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢利用機會WO戰(zhàn)略利用有利機會來克服劣勢Threats - T列出風險ST戰(zhàn)略利用機會避免風險WT戰(zhàn)略使劣勢最小化，并避免風險 案例：Chrysler的SWOT矩陣Strengths - S1. 1985-1987年產(chǎn)品質量提高35%2. 勞動成本比Ford, GM低3. Gulfstream航空發(fā)動機處于領先地位4. 盈虧平穩(wěn)點從240萬輛降至150萬輛5. 微面市場占有率達50%Weaknesses - W1. 兼并AMC使負債率達60%2. 固定資產(chǎn)占42%3. 合資企業(yè)比GM，F(xiàn)ord少4. 生產(chǎn)廠只限于美、

7、加、墨西哥Opportunities - O1. 美元貶值2. 航空/航天工業(yè)年增長20%3. 公司收入年增長5%4. 銀行利率下降5. GM新車計劃遇到問題SO戰(zhàn)略1. 兼并一個航空企業(yè)(S3, O2)2. 增加微面出口50%(S1, S5, O1)WO戰(zhàn)略1. 建立航空/航天合資企業(yè)(W3, O2)2. 在西歐建生產(chǎn)廠(W4, O2)Threats - T1. 進口汽車增加2. 石油漲價3. Ford新建了先進生產(chǎn)線ST戰(zhàn)略1. 增加廣告投入50%(S1, S5, T1, T3)WT戰(zhàn)略戰(zhàn)略模式的變化 正在由 傳統(tǒng)工業(yè)模式 向 資源依賴型模式 轉變企業(yè)戰(zhàn)略能力核心競爭力主體要求確定企業(yè)核心

8、能力 資源 技能 綜合能力主體企業(yè)核心能力的特點 優(yōu)勝的 持續(xù)的 不可遷移的 不可模仿的 不可替代的 企業(yè)核心能力的確定資源：人無我有，人有我優(yōu)技能：比別人做得更好綜合能力企業(yè)核心競爭力的培植單項的優(yōu)勢是很難持久的企業(yè)核心競爭力： 多項競爭優(yōu)勢的 綜合有機集成第三部分 戰(zhàn) 略 設計 公司戰(zhàn)略的三個層次公司戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略愿景 -企業(yè)的發(fā)展藍圖 使命 -企業(yè)的方針、核心業(yè)務等 基本目標 -企業(yè)愿景、方針的概括 措施 -實施戰(zhàn)略的手段 具體目標 -企業(yè)在一定時期應完成的任務戰(zhàn)略意圖 愿景（Vision） 使命（Mission） 基本目標（Goal）Vision & Mission (

9、Contd) Mission statement answers the question:“What is our business?”43Vision & Mission (Contd)Vision statement answers the question:“What do we want to become?”44Vision & Mission (Contd)Many companies develop bothShared vision can motivate employeesDevelops a commonality of interestsHelps focus on

10、opportunity & challenge45Developing Vision & MissionClear mission is needed before alternative strategies can be formulated and implementedImportant to have as broad range of participation as possible among managers in developing the mission46 企業(yè)方針組織的原則、信仰或信念對于企業(yè)的發(fā)展具有指導作用企業(yè)凝聚力的源泉Comprehensive Strategic Management ModelVision & Mission StatementsChapter 2ExternalAuditChapter 3InternalAuditChapter 4Long-TermObjectivesChapter 5Generate,Evaluate,SelectStrategiesChapter 6ImplementStrategies:Mgmt IssuesChapter 7ImplementStrateg