成本壓縮培訓(xùn)課程

1、成本壓縮 工廠淘金具有戰(zhàn)略意義的管理活動(dòng)二零零七年四月 中國(guó)蕪湖美國(guó)波士頓大學(xué)10年的研究結(jié)論 要在當(dāng)今的全球化經(jīng)濟(jì)中求生存，關(guān)鍵是通過(guò)世界級(jí)的運(yùn)營(yíng)效能，向顧客提供優(yōu)質(zhì)的、具有競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格的產(chǎn)品或服務(wù)。對(duì)212家美國(guó)企業(yè)關(guān)于“制造業(yè)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)”的調(diào)查結(jié)果2典型的例子成功的例子美國(guó)西南航空公司豐田汽車(chē)格蘭仕微波爐從失敗到成功的例子IBM3成本必須壓縮 !工廠可以淘金 !4成本與利潤(rùn)售價(jià)利潤(rùn)總成本直接成本直接材料制造成本直接人工間接成本制造費(fèi)用管理費(fèi)用管理成本銷售費(fèi)用營(yíng)銷成本財(cái)務(wù)費(fèi)用資金成本5成本、利潤(rùn)與成本壓縮售價(jià)利潤(rùn)直接材料直接人工制造費(fèi)用管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用利潤(rùn)直接材料直接人工制造費(fèi)用管

2、理費(fèi)用銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用售價(jià)6目錄成本壓縮案例解析成本管理觀念變革成本壓縮實(shí)戰(zhàn)框架成本壓縮項(xiàng)目推介7 第一部分：案例解析一、電腦配件廠成本壓縮全景案例二、外貿(mào)皮帶廠成本問(wèn)題診斷實(shí)例三、成本浪費(fèi)節(jié)省的效益分析四、成本結(jié)構(gòu)差異的價(jià)值分析五、德尚公司總經(jīng)理的抉擇8一、成功結(jié)案案例：電腦配件制造廠項(xiàng)目基本情況年銷售額：折合人民幣10 億元員工人數(shù)：2800人改良范圍：1、原材料的節(jié)約 2、人工效率的提高 3、品質(zhì)的改善 4、非直接成本的節(jié)約節(jié)約數(shù)額：折合人民幣5400萬(wàn)元9原材料的節(jié)約控制原材料庫(kù)存，保持最低庫(kù)存，避免過(guò)期配件嚴(yán)格控制原材料使用，確保收成率(yield), 減少浪費(fèi)利用廢棄的木托扳(pa

3、llet)10人工效率的提高清理流程中的瓶頸重新安排車(chē)間員工的調(diào)度提高流水線的效率實(shí)施生產(chǎn)力獎(jiǎng)勵(lì)制度加強(qiáng)員工技能培訓(xùn)通過(guò)工作方法改良，縮短換模時(shí)間11品質(zhì)的改善確保任務(wù)包括辨別顏色的員工通過(guò)色盲檢驗(yàn)加強(qiáng)新員工的技能培訓(xùn)通過(guò)培訓(xùn)讓車(chē)間員工了解“品質(zhì)是制造過(guò)程的一部分”.重新培養(yǎng)員工“現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)物”的難題解決意識(shí)實(shí)施流程中的品質(zhì)控制推行每周一次的品質(zhì)檢討與改良會(huì)議公布每班的品質(zhì)效績(jī)實(shí)施班與班之間的品質(zhì)效績(jī)比較推行每月“最佳品質(zhì)隊(duì)伍”獎(jiǎng)勵(lì)制度12加強(qiáng)非直接成本的節(jié)約能源的節(jié)約 浪費(fèi) -（空調(diào)溫度，發(fā)電機(jī)馬力，節(jié)能燈，低峰期） - (熱能回收，地下水庫(kù)協(xié)助降低水溫，廢水重 用) 維修 -（壓縮空氣管，蒸汽

4、輸送管，機(jī)器狀況）員工交通費(fèi)的節(jié)約13所牽涉的改良活動(dòng)（一）1、嚴(yán)格執(zhí)行部件的最高庫(kù)存量,高價(jià)高風(fēng)險(xiǎn)部品無(wú)庫(kù)存2、嚴(yán)格控制原材料使用率（實(shí)際vs標(biāo)準(zhǔn)）3、改裝廢棄的木托扳(pallet), 重新使用4、減低塑料成型機(jī)和沖床的換模時(shí)間(-70%)5、通過(guò)工業(yè)工程技巧進(jìn)行一系列的流程改良6、培訓(xùn)多技能員工，合并工序7、實(shí)施高生產(chǎn)力的獎(jiǎng)功制度8、加強(qiáng)員工對(duì)品質(zhì)的意識(shí)和知識(shí)14所牽涉的改良活動(dòng)（二）9、實(shí)施每道工序的品質(zhì)控制10、展示各工序的效率和品質(zhì)水平11、公開(kāi)比較每班的效績(jī)12、培訓(xùn)員工解決難題的技巧13、全方位實(shí)施能源節(jié)約14、更有效安排員工上下班的交通15、全面實(shí)施5S現(xiàn)場(chǎng)管理制度15改良前

5、改良后改良數(shù)額銷售 ￥800,000,000 ￥1,000,000,000 原材料 600,000,000 75.00% 740,000,000 74.00% 10,000,000 直接人工 96,000,000 12.00% 100,000,000 10.00% 20,000,000 間接開(kāi)銷 40,000,000 5.00% 45,000,000 4.50% 5,000,000 能源費(fèi)用 8,000,000 1.00% 9,000,000 0.90% 1,000,000 固定開(kāi)銷 72,000,000 9.00% 72,000,000 7.20% 18,000,000 總成本 816,00

6、0,000 102.00% 966,000,000 96.60% 54,000,000 利潤(rùn)（虧損） (￥16,000,000)-2.00%￥34,000,0003.40% ￥54,000,000 成本壓縮效益匯總表16二、正在服務(wù)案例：某外貿(mào)皮帶廠缺乏生產(chǎn)計(jì)劃是浪費(fèi)的源頭管理不當(dāng)導(dǎo)致產(chǎn)能?chē)?yán)重不足原材料缺乏控制，浪費(fèi)嚴(yán)重現(xiàn)場(chǎng)管理不好導(dǎo)致巨大浪費(fèi)診斷結(jié)果17缺乏生產(chǎn)計(jì)劃是浪費(fèi)的源頭（1）生產(chǎn)計(jì)劃安排混亂 - 生產(chǎn)車(chē)間積累太多半成品（2）安排緊急訂單 - 其他訂單不能按時(shí)完成，形成惡性循環(huán)（3）生產(chǎn)經(jīng)理沒(méi)有掌控車(chē)間生產(chǎn)進(jìn)度 - 有足夠交貨期的訂單雖然 提前生產(chǎn)但還是因某些配件延誤做不成成品（4）扣

7、頭、環(huán)圈等配件供應(yīng)不及時(shí) - 使訂單不能順利完成（5）一線主管沒(méi)有制定訂單跟蹤計(jì)劃 - 生產(chǎn)進(jìn)度管理失控（6）生產(chǎn)車(chē)間只做每月產(chǎn)量報(bào)表 - 領(lǐng)導(dǎo)層無(wú)法及時(shí)了解當(dāng)天生產(chǎn)情況， 造成生產(chǎn)進(jìn)度失控18管理不當(dāng)導(dǎo)致產(chǎn)能?chē)?yán)重不足（1）主管不在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng) - 現(xiàn)場(chǎng)管理失控，工人勞動(dòng)利用率不高（2）出錯(cuò)導(dǎo)致報(bào)廢的半成品不及時(shí)處理，存放在車(chē)間占用空間，影響生產(chǎn)效率（3）顧客延誤樣品的確認(rèn) - 耽誤材料采購(gòu)和生產(chǎn)的安排（4）采購(gòu)供應(yīng)經(jīng)常出現(xiàn)“匹配”失誤，缺配件、外包加工不及時(shí)、缺原料的情況常常出現(xiàn) (5) 由于行業(yè)沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)色卡常常因?yàn)闇贤ㄕ系K買(mǎi)錯(cuò)面料，導(dǎo)致停工待料（6）皮帶扣頭供應(yīng)商沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)包裝 - 采購(gòu)交接數(shù)目

8、經(jīng)常不準(zhǔn)確19原材料缺乏控制，浪費(fèi)嚴(yán)重（1）畫(huà)皮環(huán)節(jié)沒(méi)有裁減標(biāo)準(zhǔn) - 邊料浪費(fèi)很大（2）切皮環(huán)節(jié)由于尺寸不一致和切皮不合理導(dǎo)致浪費(fèi)以及余料浪費(fèi)（3）過(guò)大膠環(huán)節(jié)由于牛二層與再生革粘貼的錯(cuò)位導(dǎo)致開(kāi)帶時(shí)材料浪費(fèi)（4）開(kāi)帶過(guò)程中由于設(shè)備操作、設(shè)備保養(yǎng)和設(shè)備缺陷導(dǎo)致的材料浪費(fèi)（5）開(kāi)帶前沒(méi)有有效控制長(zhǎng)度，開(kāi)帶后才剪掉多余部分，造成原料浪費(fèi)20現(xiàn)場(chǎng)管理不好導(dǎo)致巨大浪費(fèi)（1）每個(gè)工序沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化導(dǎo)致工人在做同樣的工作，表現(xiàn)出不同的操作方式和效率的偏差（2）各車(chē)間的生產(chǎn)狀況記錄格式不同、內(nèi)容都不一樣造成車(chē)間生產(chǎn)情 況不能清楚地被掌握（3）車(chē)間半成品堆放不整齊 - 時(shí)間成本的浪費(fèi)（4）車(chē)間物料沒(méi)有明晰分類放置 -

9、 需花時(shí)間尋找造成時(shí)間成本的浪費(fèi)（5）各類原材料和成品的儲(chǔ)存沒(méi)有明晰的標(biāo)識(shí) - 要用時(shí)需浪費(fèi)時(shí)間尋找21舉例：C1車(chē)間主管工作時(shí)間管理調(diào)查工作崗位：C1車(chē)間主管姓名：* 日期：2005/12/8觀察時(shí)間工作培訓(xùn)檢查管理離開(kāi)備注8:25不在車(chē)間8:38不在車(chē)間8:48在辦公室8:58指導(dǎo)員工9:25領(lǐng)料9:35不在車(chē)間9:55不在車(chē)間10:05不在車(chē)間10:25在辦公室10:57不在車(chē)間11:09不在車(chē)間示意22舉例：工人勞動(dòng)力利用分析示意23舉例：設(shè)備利用率分析示意24皮帶外貿(mào)廠成本壓縮效積報(bào)表成本陷阱衡量標(biāo)準(zhǔn)底期指數(shù)第三個(gè)月改良率人工效率每工時(shí)產(chǎn)量（件）8.94610.62918.81%原材

10、料1浪費(fèi)原材料百分比0.07470.05332.14%原材料2浪費(fèi)原材料百分比0.08290.03105.19%庫(kù)存所需庫(kù)存日數(shù)30286.67%固定開(kāi)銷每元銷售額之百分比0.04570.0475-3.94%25三、正在服務(wù)案例：某閥門(mén)制造廠品質(zhì)管理系統(tǒng)不健全管理層的效率不佳原材料缺乏控制倉(cāng)庫(kù)管理失控人力資源配置不當(dāng)診斷結(jié)果26通過(guò)對(duì)某一常規(guī)零部件的進(jìn)行技術(shù)改進(jìn)，預(yù)計(jì)全年可為企業(yè)節(jié)約383,449.20元。2005年全年“15A圓球”生產(chǎn)量約14,451,601只，可通過(guò)回收銅末節(jié)約原材料成本624,309.20元，因增加挖槽工序?qū)е律a(chǎn)成本增加240,860.00元，則僅通過(guò)壓縮“15A圓球

11、”的直接材料成本，全年可節(jié)約383,449.20元。圓球型號(hào)原重量改進(jìn)后重量產(chǎn)生銅末重量15A14g13.1g0.9g15型31.2g29.4g1.8g防泄漏15型42.5g38.9g3.6g25型107.6g97.1g7.5g示例改進(jìn)前改進(jìn)后部分經(jīng)挖槽工序圓球改進(jìn)前后重量對(duì)比27通過(guò)對(duì)工廠及車(chē)間物流及布局進(jìn)行優(yōu)化，壓縮距離，初步測(cè)算每次運(yùn)輸比改進(jìn)前節(jié)省約150米距離，以每日運(yùn)輸50次計(jì)算，每日將節(jié)省搬運(yùn)、運(yùn)輸距離約7.5公里。優(yōu)化示例28三、成本浪費(fèi)節(jié)省的效益分析Material cost is 50% of Sales 原料成本為銷售額之50% 2. Average material yi

12、eld is 90% where 5% is planned waste 原料收成率平均90%，5%為難免之廢品3. Raw material purchase cycle time is 7 days 原料采購(gòu)周期為7天4. Average raw material stock coverage is 45 days 平均原料庫(kù)存量45天5. Account receivable ageing is 120 days, term 60 days 應(yīng)收帳款之帳期達(dá)120天，賒賬期原訂60天6. Total number of employee is 800 persons 員工總數(shù)800人7.

13、 Average labor cost is RMB800 per head/month勞工平均每月工資人民幣800元8. Average 20% rework返工（重做）率20%，一半需要使用機(jī)械9. Bank loan interest is at 7% per year 銀行貸款利息每年7% 10. Fixed cost and overhead is RMB800,000 per month 固定開(kāi)銷每月人民幣80萬(wàn)元 以一間每月500萬(wàn)銷售額的企業(yè)為例29ITEMS NOT INCLUDED ABOVE 未包括的其他因素Direct Labor Loss due to Low Eff

14、iciency 低工作效率Raw Material Loss due to Pilferage 盜竊Raw Material Loss due to Obsolete Stock 過(guò)期之庫(kù)存WIP Loss due to Obsolete Stock 過(guò)期之庫(kù)存Finished Good Loss due to Obsolete Stock 過(guò)期之庫(kù)存Finished Good Loss due to Customer Rejects 顧客退貨Account Receivable Loss due to Bad Debt 爛帳OPPORTUNITY LOSS 失去之機(jī)會(huì)30實(shí)際標(biāo)準(zhǔn)超額節(jié)約潛能

15、銷售 60,000,000 60,000,000 原材料 31,578,947 30,000,000 1,578,947 1,578,947 直接人工 7,680,000 6,400,000 1,280,000 1,280,000 原材料庫(kù)存 3,750,000 1,250,000 2,500,000 175,000 應(yīng)收賬款 20,000,000 11,665,000 8,335,000 583,450 3,617,397 31成本浪費(fèi)節(jié)省假設(shè)下的效益測(cè)算Per YearMonthly WastageYearly WastageSales 銷售額￥60,000,000Material 原料￥

16、31,578,947￥131,579￥1,578,947Direct Labor 直接勞工￥7,680,000￥106,667￥1,280,000Fixed Cost 固定開(kāi)銷￥9,600,000￥ 80,000￥ 960,000Raw Material Stock (interest on over stocked)庫(kù)存利息￥ 14,583￥ 175,000Account Receivable (interest on overdue)為定期收賬利息￥ 48,621￥ 583.450TOTAL 總額(節(jié)約潛能）￥381,450￥4,577,39732四、成本結(jié)構(gòu)差異的價(jià)值分析原料漲價(jià)前原料漲

17、價(jià)30%后A公司B公司A公司B公司每年凈銷售額￥10,000,000￥10,000,000保持保持每年銷售數(shù)量（件）10,00010,00010,00010,000原料與銷售價(jià)之比率50506565薪金與銷售價(jià)之比率1210保持保持固定開(kāi)銷總額與銷售額之比率2520保持保持邊際貢獻(xiàn)率38402325平均每件產(chǎn)品售價(jià)￥1,000￥1,000損益平衡點(diǎn)65795000108708000計(jì)算方法損益平衡點(diǎn)每年固定開(kāi)銷總額/(邊際貢獻(xiàn)產(chǎn)品單價(jià))33 一、在戰(zhàn)略高度認(rèn)識(shí)成本管理和控制二、走出理論應(yīng)用和實(shí)踐操作的誤區(qū)三、打破慣例和常識(shí)、實(shí)現(xiàn)觀念變革 1、概念認(rèn)知 2、操作思路 3、關(guān)注重點(diǎn) 4、標(biāo)準(zhǔn)管理

18、5、管理執(zhí)行第二部分：觀念變革34一、在戰(zhàn)略高度認(rèn)識(shí)成本管理和控制問(wèn)題差異化戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略頂級(jí)戰(zhàn)略專家：邁克爾波特歸根到底，做企業(yè)只有兩種戰(zhàn)略，一種是差異化，一種是低成本，舍此之外，沒(méi)有第三種選擇！35藍(lán)海戰(zhàn)略不是絕大多數(shù)(中國(guó))企業(yè)的選擇藍(lán)海戰(zhàn)略超越產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，重建產(chǎn)業(yè)邊界紅海戰(zhàn)略血腥廝殺，進(jìn)行近距離“肉搏”打破行業(yè)慣例，創(chuàng)新行業(yè)價(jià)值曲線進(jìn)行自主創(chuàng)新，攻堅(jiān)高端技術(shù)領(lǐng)域36堅(jiān)持“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略，不要騎墻學(xué)習(xí)格蘭仕，全方位貫徹“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略“五定五包”：對(duì)工人定產(chǎn)、定質(zhì)、定耗、定安全生產(chǎn)及勞動(dòng)紀(jì)律、定零件加工單價(jià)；對(duì)管理人員包產(chǎn)、包質(zhì)、包安全及設(shè)備保養(yǎng)、包物耗、包費(fèi)用八大成本管理：采購(gòu)成

19、本、技術(shù)成本、質(zhì)量成本、消耗成本、能源成本、費(fèi)用成本、財(cái)務(wù)成本和人工成本 以最大規(guī)模的代加工基地戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)量，拒競(jìng)爭(zhēng)于“門(mén)”外走出普遍的成本優(yōu)勢(shì)，建立獨(dú)特的成本優(yōu)勢(shì)，走出先天的成本優(yōu)勢(shì)，建立后天的成本優(yōu)勢(shì)將“成本領(lǐng)先”作為企業(yè)決策的最高優(yōu)先級(jí)，體現(xiàn)在企業(yè)文化、管理體系、辦公環(huán)境、運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)、獎(jiǎng)懲引導(dǎo)、員工培訓(xùn)、工藝改進(jìn)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等諸多環(huán)節(jié)37二、走出理論應(yīng)用和實(shí)踐操作的誤區(qū)微利競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代全面成本管理（TOC） 價(jià)值工程(VA)企業(yè)活動(dòng)價(jià)值鏈法質(zhì)量至上時(shí)代全面質(zhì)量管理(TQM)六西格碼精益生產(chǎn)（JIT）ABC成本管理法目標(biāo)成本法產(chǎn)品短缺時(shí)代泰勒的科學(xué)管 理工業(yè)工程技術(shù)(IE）善于整合應(yīng)用不同

20、階段“新潮”的理論工具，不以新舊和流行做取舍38 PROCESS SIGMA CONVERSION TABLE 過(guò)程偏差（西格碼）換算表 Long-Term Yield 長(zhǎng)期收效率 Process Sigma 西格碼 Defects Per 1,000,000 每百萬(wàn)中偏差數(shù)額99.999666 3.4 99.985 233 99.44 6,210 93.33 66,807 84.12.5 158,655 69.12 308,538 50.01.5 500,000 46.01.4 539,828 42.11.3 579,260 38.21.2 617,911 34.51.1 655,422 3

21、0.91 691,460 15.90.5 841,345 6.70 933,193 39實(shí)踐操作要避免出現(xiàn)三種現(xiàn)象一把手、一支筆：老板（企業(yè)家）示范、卡、壓、審設(shè)立專職部門(mén)：成本管理中心、IE部門(mén)定額管理：設(shè)立成本定額、控制標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)件管理等績(jī)效引導(dǎo)：設(shè)計(jì)成本指標(biāo)，進(jìn)行即時(shí)獎(jiǎng)懲投資培訓(xùn)：觀念更新、人力資源素質(zhì)教育、技能訓(xùn)練等應(yīng)用先進(jìn)理念：JIT、TOC、TQM、ABC成本管理法等應(yīng)用現(xiàn)代技術(shù)：成本管理軟件、ERP、SCM等1、成本壓縮的效果不能測(cè)量2、“按住葫蘆起來(lái)瓢” 511123、成本壓縮活動(dòng)本身成為一項(xiàng)巨大的成本負(fù)擔(dān)40三、打破常識(shí)和慣例，實(shí)現(xiàn)觀念變革1.概念認(rèn)知變革2.操作思路變革3.關(guān)

22、注重點(diǎn)變革4.標(biāo)準(zhǔn)管理變革5.管理執(zhí)行變革411.概念認(rèn)知變革舊觀念：財(cái)務(wù)意義上的成本概念產(chǎn)品單位成本 直接成本 間接成本/產(chǎn)量固定成本/產(chǎn)量作用：產(chǎn)量決策、 定價(jià)決策 、 取舍決策價(jià)值：向前比較，支持大業(yè)務(wù)決策?421.概念認(rèn)知變革新思維：管理意義上的成本概念“管理成本”直接的、具體的，可通過(guò)管理活動(dòng)加以 控制的成本作用：直面問(wèn)題、追根溯源 、即時(shí)改進(jìn)價(jià)值：向后追溯，利于小管理改進(jìn)43 對(duì)管理控制無(wú)用的報(bào)表車(chē)間部品名稱第一班第二班總產(chǎn)量備注A男裝帶115 6,000 6,500 12,500 B男裝帶120 7,000 7,000 14,000 C女裝帶90 2,500 2,400 4,90

23、0 D編織帶95 1,500 1,500 3,000 44對(duì)管理控制有用的報(bào)表車(chē)間部品名稱第一班第二班總產(chǎn)量備注標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際%標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際%標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際%A男裝帶115 7,000 6,000 86% 7,000 6,500 93% 14,000 12,500 89%扣頭未到B男裝帶120 7,500 7,000 93% 7,500 7,000 93% 15,000 14,000 93%C女裝帶90 3,000 2,500 83% 3,000 2,400 80% 6,000 4,900 82%2員工生病D編織帶95 1,500 1,500 100% 1,500 1,500 100% 3,000 3,000

24、 100%45通過(guò)管理意義上的成本概念，尋找成本陷阱4大顯性成本4 大顯性成本原材料成本 人工成本退貨和索賠 特殊運(yùn)輸費(fèi)用管理意義上的成本陷阱管理意義上的成本概念5大隱性成本5 大隱性成本時(shí)間成本 庫(kù)存成本 應(yīng)收賬款成本 能源消耗產(chǎn)量潛能46設(shè)備存在的時(shí)間工人可以用來(lái)操作機(jī)器的時(shí)間設(shè)備可被工人操作的時(shí)間節(jié)假日維修損壞 分析產(chǎn)能的遺失設(shè)備真正被利用的時(shí)間無(wú)任務(wù)設(shè)備真正生產(chǎn)時(shí)間準(zhǔn)備時(shí)間合格產(chǎn)品生產(chǎn)總時(shí)間廢品生產(chǎn)合格產(chǎn)品需要的最少時(shí)間低速制造成本損失產(chǎn)能隱藏產(chǎn)能47造成時(shí)間損失的原因序號(hào)內(nèi)容序號(hào)內(nèi)容1未經(jīng)訓(xùn)練或訓(xùn)練不夠的員工10車(chē)間照明不足2未經(jīng)計(jì)劃的活動(dòng)11錯(cuò)誤或狀況不佳的模具3缺乏或不清晰的工作

25、指示12品質(zhì)差劣的產(chǎn)品4錯(cuò)誤或含糊不清的規(guī)格13缺乏搬運(yùn)工具5倉(cāng)促更換的工作排程14員工士氣低6不準(zhǔn)確的庫(kù)存紀(jì)錄（原材料，包裝材料，成品）15工序間的延誤7缺乏原材料16物品的儲(chǔ)存方式不佳8維修不良的機(jī)械與設(shè)備17標(biāo)簽的錯(cuò)誤9缺乏5S18溝通上出了差錯(cuò)警惕庫(kù)存冰山庫(kù)存是萬(wàn)惡之源松下幸之助庫(kù)存持有成本是庫(kù)存物資價(jià)值的4倍492.操作思路變革系統(tǒng)研究、集中實(shí)施 VS 局部推進(jìn)、焦點(diǎn)突破舊觀念：一般做法新思維：務(wù)實(shí)開(kāi)拓依賴職能管理部門(mén)或咨詢公司，系統(tǒng)研究成本管理辦法，覆蓋全部工廠或車(chē)間，覆蓋全部成本管理環(huán)節(jié)設(shè)立控制點(diǎn)和控制標(biāo)準(zhǔn)，制訂獎(jiǎng)懲辦法，進(jìn)行方法培訓(xùn)在各個(gè)車(chē)間，各工作環(huán)節(jié)推行，集中實(shí)施圍繞成本節(jié)

26、省目標(biāo)，對(duì)準(zhǔn)具體的成本浪費(fèi)環(huán)節(jié)，追根溯源先進(jìn)行即時(shí)的局部改進(jìn)，在焦點(diǎn)上形成突破，一點(diǎn)點(diǎn)爭(zhēng)取支持，一點(diǎn)點(diǎn)摸索方法逐漸在全廠形成風(fēng)氣，形成文化50迎接全球化背景下東西方思維融合的時(shí)代東方思維的特點(diǎn)西方思維的特點(diǎn)從上到下，天授神權(quán)從宏觀到微觀，邏輯推演從抽象到具象，形由心生線性思維，系統(tǒng)閉環(huán)邏輯.從下到上，聯(lián)邦自治從微觀到宏觀，歸納總結(jié)從具象到抽象，意由形表塊狀思維、搭積木的思想.局部改進(jìn)中有系統(tǒng)思維，系統(tǒng)思維主導(dǎo)下的細(xì)節(jié)改進(jìn)513.關(guān)注重點(diǎn)變革方案、方法和體系設(shè)計(jì) VS 員工積極性和培訓(xùn)新思維：更關(guān)注員工的積極性和培訓(xùn)舊觀念：更關(guān)注方案、方法和體系1.“靈丹妙藥”的文化沉淀和“捷徑”思維2.管理基

27、礎(chǔ)薄弱，急需健全3.基本方法缺失，需要補(bǔ)課1.強(qiáng)化員工隊(duì)伍的基本技能和工作習(xí)慣2.關(guān)心員工士氣、心態(tài)，注重氛圍營(yíng)造3.案例佐證：共產(chǎn)黨的思想政治工作52管理服務(wù)也需要系統(tǒng)集成企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)戰(zhàn)模式管理系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu) 業(yè)務(wù)流程 制度體系員工隊(duì)伍基本素質(zhì) 工作技能 心態(tài)士氣發(fā)展規(guī)劃愿景 使命 戰(zhàn)略 策劃關(guān)心策略研究?關(guān)注體系規(guī)范?強(qiáng)化隊(duì)伍建設(shè)？企業(yè)經(jīng)營(yíng)的“三國(guó)演義”，三分天下，“隊(duì)伍建設(shè)”有其一534.標(biāo)準(zhǔn)管理變革可能出現(xiàn)理論上的高標(biāo)準(zhǔn)，不具有操作性作為妥協(xié)的產(chǎn)物，可能僅僅記錄現(xiàn)狀水平相對(duì)靜態(tài)取值確立高于現(xiàn)狀水平，可以實(shí)現(xiàn)的控制標(biāo)準(zhǔn)以競(jìng)爭(zhēng)需要確立目標(biāo)成本值，作為“遠(yuǎn)景”相對(duì)動(dòng)態(tài)取值標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)的取值標(biāo)準(zhǔn)

28、的形成傳統(tǒng)做法實(shí)戰(zhàn)做法源自各個(gè)工作環(huán)節(jié)的管理改進(jìn)實(shí)踐，對(duì)超越現(xiàn)狀水平的標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目，記錄整理，確立為成本控制標(biāo)準(zhǔn)依賴職能管理部門(mén)、專業(yè)研究機(jī)構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)研究，確立各項(xiàng)成本控制標(biāo)準(zhǔn)更多是管理控制標(biāo)準(zhǔn) 更多是事前控制標(biāo)準(zhǔn) 更多是數(shù)量成本標(biāo)準(zhǔn) 更多兼顧無(wú)形的成本 更重視間接成本控制更多是財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn) 更多是事后統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn) 更多是金額成本標(biāo)準(zhǔn) 多考慮有形成本控制多考慮直接成本控制545.管理執(zhí)行變革績(jī)效考核的目的性迷失，更多著眼于獎(jiǎng)懲，出現(xiàn)考核“恐懼”癥，考核者和被考核者都聚焦于考核獎(jiǎng)懲上績(jī)效考核為成本管理服務(wù)，更多著眼于發(fā)現(xiàn)差距和培訓(xùn)需求，指導(dǎo)對(duì)員工的技能、素質(zhì)、心態(tài)和士氣培訓(xùn)活動(dòng)推動(dòng)執(zhí)行的方式績(jī)效管理的運(yùn)

29、用投入和重視程度常見(jiàn)現(xiàn)象正確做法成本管理應(yīng)該“持續(xù)化”，著眼于細(xì)節(jié)，致力于長(zhǎng)時(shí)間改進(jìn)努力，成為一種企業(yè)的常規(guī)的、程序性的活動(dòng)企業(yè)管理“運(yùn)動(dòng)化”，隨著企業(yè)高層的興趣和興奮點(diǎn)經(jīng)常轉(zhuǎn)移從下到上參與，推動(dòng)職能部門(mén)主要起支持、引導(dǎo)作用從下到上齊心協(xié)力從上到下號(hào)召，發(fā)動(dòng)更多依靠職能部門(mén)推動(dòng)、監(jiān)督從上到下逐級(jí)弱化55成本壓縮：一種務(wù)實(shí)的管理改進(jìn)活動(dòng) 進(jìn)行觀念變革和思維創(chuàng)新，以“成本壓縮”取代“成本管理”和“成本控制”，發(fā)起務(wù)實(shí)的管理改進(jìn)德明顧問(wèn)成本壓縮 VS 成本管理1. 目的性更明確：壓縮成本2. 管理只是成本壓縮的手段3.成本壓縮涉及的范圍更廣成本壓縮 VS 成本控制1. 不預(yù)設(shè)目標(biāo)，從現(xiàn)狀出發(fā)2. 追

30、求相對(duì)改進(jìn)，操作性強(qiáng)3. 致力于持續(xù)改進(jìn)，無(wú)止境56 第三部分：實(shí)戰(zhàn)框架一、動(dòng)員和組織準(zhǔn)備二、成本診斷和分析三、成本壓縮和改進(jìn)四、差異監(jiān)控和鞏固五、繼續(xù)改進(jìn)和提高57講在“實(shí)戰(zhàn)框架”前面那些坐在會(huì)議室里、輕松地劃分市場(chǎng)份額的人不要忘記了，這塊蛋糕將有一半是要留給中國(guó)的。在今天的中國(guó)，有一些你可能聞所未聞的公司發(fā)展迅猛，會(huì)在未來(lái)10年以巨無(wú)霸的身份出現(xiàn)在我們面前，威脅我們的基本生存。所以，中國(guó)并不僅僅是個(gè)巨大的市場(chǎng)，它的民族工業(yè)正在成為強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。杰克韋爾奇自傳如果具有好的成本管理能力的話！58認(rèn)識(shí)管理的7個(gè)階段 自我持續(xù)改進(jìn)熟悉運(yùn)用接受自以為是不重視不了解公司上下過(guò)于以業(yè)務(wù)為中心，對(duì)“管理

31、”置若罔聞公司不會(huì)積極主動(dòng)地圍繞管理來(lái)開(kāi)展工作，建立管理制度公司業(yè)績(jī)優(yōu)異，自認(rèn)為管理良好，沒(méi)什么需要改善的地方意識(shí)到必須改善管理，開(kāi)始參加各種培訓(xùn)，了解各種管理理念和工具公司開(kāi)始積極導(dǎo)入各種管理理念，設(shè)計(jì)各項(xiàng)管理制度處在這個(gè)階段公司深知如何應(yīng)用各種管理工具，并且能基于不同的目的采取不同的管理工具和手段，而且，管理人員會(huì)因?yàn)楣芾韮?yōu)秀而受到獎(jiǎng)勵(lì)這個(gè)階段企業(yè)能洞察管理的本質(zhì)，掌握循環(huán)改進(jìn)和持續(xù)發(fā)展之道59成本壓縮是持續(xù)不斷改進(jìn)的一部分動(dòng)員和組織準(zhǔn)備成本診斷和分析成本壓縮和改進(jìn)差異監(jiān)控和鞏固繼續(xù)改進(jìn)和提高123454A4B4C5A5B5C 成本壓縮實(shí)戰(zhàn)操作框架圖解 61一、動(dòng)員和組織準(zhǔn)備 要點(diǎn)明確企業(yè)

32、戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的抉擇：成本領(lǐng)先宣告企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層持續(xù)進(jìn)行“成本壓縮”的決心 “火車(chē)要跑快，還需車(chē)頭帶”明確成本壓縮的組織、協(xié)調(diào)、支持和執(zhí)行部門(mén) “人的行為是由所在的系統(tǒng)決定的”明確成本壓縮改進(jìn)活動(dòng)的“游戲規(guī)則”案例松下成立事務(wù)局，各個(gè)部門(mén)設(shè)置事務(wù)局代表格蘭仕的“核心小組”操作實(shí)務(wù)成立成本壓縮小組62操作要點(diǎn)1：樹(shù)立成本壓縮文化心變則態(tài)度變，態(tài)度變則行為變，行為變則習(xí)慣變關(guān)鍵點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)高度重視、持續(xù)關(guān)注，杜絕管理“運(yùn)動(dòng)化”從上到下發(fā)動(dòng)，從下到上參與，形成企業(yè)合力從形式到內(nèi)容，從制度到行為，樹(shù)立成本壓縮文化案例百安居的節(jié)儉哲學(xué)松下“cost down” 今天你“down”什么了！操作實(shí)務(wù)設(shè)立成本改進(jìn)看板63操作

33、要點(diǎn)2：建立成本節(jié)省獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制作用 化學(xué)反應(yīng)理論 化學(xué)反應(yīng)需要有好的催化劑，培訓(xùn)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)，成本壓縮也是一樣關(guān)鍵點(diǎn)成本壓縮活動(dòng)重在發(fā)動(dòng)和依靠群眾：各級(jí)管理人員和工人第一輪改進(jìn)更多應(yīng)側(cè)重“拉動(dòng)性”激勵(lì)，而不是“壓力式”懲罰利用過(guò)程性改進(jìn)指標(biāo)體系，將改進(jìn)效果與參與人員的獎(jiǎng)勵(lì)相關(guān)聯(lián)案例某成本壓縮項(xiàng)目成本節(jié)省金額的20獎(jiǎng)勵(lì)給員工操作實(shí)務(wù)建立全員成本責(zé)任制以成本節(jié)省金額為核心的獎(jiǎng)勵(lì)制度64二、成本診斷和分析成本問(wèn)題診斷了解企業(yè)成本管理和控制方面采取的措施和效果判斷企業(yè)成本管理和控制方面存在的問(wèn)題根據(jù)行業(yè)和企業(yè)特性，剖析影響企業(yè)成本水平的關(guān)鍵因素初步（定性）鎖定需要重點(diǎn)改進(jìn)的成本浪費(fèi)領(lǐng)域成本水平分析根據(jù)行業(yè)

34、和企業(yè)特性，建立管理意義上的成本水平計(jì)算模型計(jì)算確定企業(yè)的成本管理水平，結(jié)合定性分析，確定成本改進(jìn)領(lǐng)域初步改進(jìn)設(shè)想是否需要完善和改進(jìn)管理體系確定九大成本陷阱的改進(jìn)順序651.統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)分析分析過(guò)去兩年財(cái)務(wù)報(bào)表 透過(guò)報(bào)表分析企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和成本陷阱 -（宏觀）分析過(guò)去兩年的運(yùn)營(yíng)記錄 確定公司過(guò)去的運(yùn)營(yíng)績(jī)效（原材料使用率，人工效率，機(jī)器 與設(shè)備使用率等）水平 -（微觀）調(diào)閱最新的庫(kù)存報(bào)告 掌握公司當(dāng)前的成品，半成品，與原材料庫(kù)存情況調(diào)閱最新的應(yīng)收賬款報(bào)告 掌握公司當(dāng)前應(yīng)收賬款情況調(diào)閱過(guò)去兩年的過(guò)程質(zhì)量檢查報(bào)告 了解公司原有的質(zhì)量控制程序調(diào)閱過(guò)去兩年客戶滿意度報(bào)告 了解客戶滿意度水平662.企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)觀

35、察可用勞動(dòng)力資源的使用效率 通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)觀察切實(shí)掌握勞動(dòng)力資源的使用率機(jī)器設(shè)備的利用率 評(píng)估用于生產(chǎn)目的的機(jī)器設(shè)備的使用效率一線生產(chǎn)主管的時(shí)間管理 對(duì)一線生產(chǎn)主管在工廠的時(shí)間分配做跟蹤記錄 收集用于一線生產(chǎn)主管時(shí)間管理培訓(xùn)課程所需資料和信息工人的業(yè)績(jī)波動(dòng)（不穩(wěn)定性） 掌握受監(jiān)控和不受監(jiān)控的工人們的生產(chǎn)業(yè)績(jī)波動(dòng)情況67現(xiàn)場(chǎng)記錄表單示意勞動(dòng)力利用率PRODUCTIVE LABOR UTILIZATIONWORK AREA 工作地點(diǎn)： DATE 日期：ENGINEER 咨詢顧問(wèn)：VERIFIED BY 項(xiàng)目總監(jiān)：TIME時(shí)間TOTAL員工總?cè)藬?shù)ACTIVE積極的人數(shù)IDLE閑著的人數(shù)ABSENT缺席人數(shù)

36、SUPV主管REMARKS備注示意683.問(wèn)卷&訪談了解高層管理人員對(duì)公司的看法高層管理團(tuán)隊(duì)的工作方向一致，對(duì)公司的發(fā)展至關(guān)重要管理層和執(zhí)行層關(guān)系評(píng)估評(píng)估管理層和執(zhí)行層的關(guān)系發(fā)現(xiàn)如何改善管理層和執(zhí)行層的溝通問(wèn)題了解管理層和執(zhí)行層對(duì)重要管理問(wèn)題的看法調(diào)查公司的業(yè)務(wù)流程管理層個(gè)人訪談在一些細(xì)節(jié)問(wèn)題確認(rèn)上，作為對(duì)上述兩個(gè)診斷行為必要補(bǔ)充69管理層調(diào)查問(wèn)卷示意工作任務(wù)從哪里來(lái)（輸入）WHERE DOES WORK COME FROM這些工作要做些什么（過(guò)程）WHAT IS DONE TO THE WORK?任務(wù)完成后交往哪里WHERE DOES THE WORK GO?操作流程（一）SEQUENCE

37、OF OPERATIONS工作流程描述WORK FLOW SCHEMETIC NARRATIVEDEPT部門(mén)經(jīng)理： SUPV部門(mén)主管： DATE日期： 示意70管理層調(diào)查問(wèn)卷示意管理人員態(tài)度調(diào)查表SUPERVISOR ATTITUDE SURVEYNoIssueAgreeNot SureDisagreed1Our employeesperformance needs improvement我們的員工工作業(yè)績(jī)需要提高2We have clear lines of responsibility, employees are expected to follow the rules我們有清晰的責(zé)任制

38、度，我們希望員工遵守這些制度3We encourage unconventional ideas from employees我們鼓勵(lì)來(lái)自員工的創(chuàng)新思想4Departments are cooperating with each other公司各部門(mén)間是相互合作的5We do not spend enough time planning for the future我們沒(méi)有花足夠的時(shí)間計(jì)劃未來(lái)6We like to delegate jobs to our subordinates 我們喜歡給下屬下放工作的權(quán)力7Department performance reports are submit

39、ted daily每天提交部門(mén)業(yè)績(jī)報(bào)告示意714.成本問(wèn)題診斷常用成本問(wèn)題分析工具流程分析法魚(yú)骨圖法價(jià)值分析法過(guò)程容量分析關(guān)鍵路徑時(shí)間線分析確定成本浪費(fèi)環(huán)節(jié)分析成本陷阱根源72舉例：流程分析法輸入活動(dòng)A活動(dòng)B活動(dòng)C輸出根據(jù)對(duì)業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、顧客等的重要性，識(shí)別主要和關(guān)鍵流程確定深入分析流程的范圍流程文檔化處理流程障礙性分析流程效率性分析流程安全性分析流程問(wèn)題報(bào)告示意73天數(shù)銷售計(jì)劃倉(cāng)儲(chǔ)采購(gòu)生產(chǎn)交貨1收到訂單3發(fā)出訂單收到訂單4開(kāi)始計(jì)劃5發(fā)出材料單收到材料單7發(fā)出采購(gòu)單收到采購(gòu)單9計(jì)劃采購(gòu)11開(kāi)始采購(gòu)18材料到位19發(fā)出材料收到材料20開(kāi)始生產(chǎn)27生產(chǎn)完畢28出貨改良前之運(yùn)營(yíng)流程74天數(shù)銷售計(jì)劃倉(cāng)儲(chǔ)

40、采購(gòu)生產(chǎn)交貨1收到發(fā)出訂單收到訂單/開(kāi)始計(jì)劃2發(fā)出材料單與計(jì)劃收到材料單/發(fā)出采購(gòu)單3收到采購(gòu)單/計(jì)劃采購(gòu)4開(kāi)始采購(gòu)11材料到位/發(fā)出材料收到材料12開(kāi)始生產(chǎn)14生產(chǎn)完畢出貨改良后之運(yùn)營(yíng)流程75生產(chǎn)流程（改良前）天數(shù)工序1工序2工序3 工序4工序5工序6工序7包裝出貨1*2*3*4*5*6*7*76生產(chǎn)流程（改良后）天數(shù)工序1工序2工序3 工序4工序5工序6工序7包裝出貨1*2*3*456777舉例：魚(yú)骨圖分析法問(wèn)題主要因素次要因素次要因素主要因素次要因素主要因素主要因素次要因素確定需要分析的問(wèn)題確定原因的主要類別，一般分類為：?jiǎn)T工、設(shè)備、材料、程序采用頭腦風(fēng)暴法獲得更為詳細(xì)的原因刪除無(wú)用因素

41、討論剩余的原因并明確哪一個(gè)最重要 研究最重要的因素消除、減少或控制這些因素示意785.成本水平確定建立衡量成本管理水平的成本指標(biāo)體系，標(biāo)識(shí)過(guò)程改進(jìn)適用對(duì)象 1.小批量、多品種訂單式生產(chǎn)企業(yè) 2.產(chǎn)品種類繁多的生產(chǎn)性企業(yè) 3.固定成本在產(chǎn)品間不容易分?jǐn)?4.例如：家具、服裝、印刷、禮品適用對(duì)象 1.產(chǎn)品單一且成熟穩(wěn)定的企業(yè) 2.產(chǎn)品種類雖多，但成本易分?jǐn)?3.產(chǎn)品同質(zhì)性很強(qiáng) 4.例如：水泥、石油和化工企業(yè)總量比例法產(chǎn)品成本法79總量比例法K1=期間（月）固定成本：期間（月）銷售額/產(chǎn)值K2=期間（月）間接成本：期間（月）銷售額/產(chǎn)值K3=期間（月）直接材料：期間（月）銷售額/產(chǎn)值K4=期間（月）

42、直接人工：期間（月）銷售額/產(chǎn)值K5=期間（月）應(yīng)收賬款：期間（月）銷售額/產(chǎn)值K6=期間（月）庫(kù)存總額：期間（月）銷售額/產(chǎn)值操作要點(diǎn)1. 采納多期數(shù)據(jù)體現(xiàn)一貫的成本管理水平2. 采用同期數(shù)據(jù)，體現(xiàn)數(shù)量成本標(biāo)準(zhǔn)原則3. 消除價(jià)格波動(dòng)、加薪等非管理因素影響80產(chǎn)品成本法P1=期間（月）【直接成本間接成本M1/產(chǎn)量固定成本N1/產(chǎn)量】P2=期間（月）【直接成本間接成本M2/產(chǎn)量固定成本N2/產(chǎn)量】P3=期間（月）【直接成本間接成本M3/產(chǎn)量固定成本N3/產(chǎn)量】P4=期間（月）【直接成本間接成本M4/產(chǎn)量固定成本N4/產(chǎn)量】P5=期間（月）【直接成本間接成本M5/產(chǎn)量固定成本N5/產(chǎn)量】Pn=期間

43、（月）【直接成本間接成本Mn/產(chǎn)量固定成本Nn/產(chǎn)量】操作要點(diǎn)1. 采納多期數(shù)據(jù)體現(xiàn)一貫的成本管理水平2. 固定成本、間接成本的分?jǐn)傄?guī)則不變化3. 消除價(jià)格波動(dòng)、加薪等非管理因素影響81例子-德尚公司總經(jīng)理的抉擇 浙江有一個(gè)叫德尚的公司，該公司2004年面向歐美發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)出口8大系列的中低檔皮鞋，共實(shí)現(xiàn)銷售收入3億人民幣，公司當(dāng)年稅后利潤(rùn)1000萬(wàn)人民幣。公司董事長(zhǎng)決定05年必須實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)2000萬(wàn)元。 當(dāng)時(shí)的總經(jīng)理做了這樣一個(gè)分析： 公司2004年度的成本為2.9億人民幣，利潤(rùn)為1000萬(wàn)人民幣，成本與利潤(rùn)的比率是96.7%：3.3%。在這樣的成本狀況下，如果德尚公司要想取得2000萬(wàn)人民

44、幣的利潤(rùn)，意味著公司2005年度必須實(shí)現(xiàn)約6億人民幣的銷售收入，而實(shí)現(xiàn)6億人民幣的銷售收入，意味著公司必須增加相應(yīng)的固定資產(chǎn)、流動(dòng)資金和人力資源等等，而這些資源？82提高銷量，還是降低成本 這時(shí)，這位總經(jīng)理想到了降低成本，他知道，降低成本是公司實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)的一種有效途徑。同時(shí)，他還做進(jìn)一步的分析：如果公司產(chǎn)品的利潤(rùn)率增加了，公司的產(chǎn)品銷售量同時(shí)也能上一個(gè)規(guī)模的話，利潤(rùn)目標(biāo)就能更容易實(shí)現(xiàn)了。 但一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題是：公司該如何降低成本，包括如何組織和發(fā)動(dòng)員工、現(xiàn)在主要的成本浪費(fèi)發(fā)生在哪些方面、針對(duì)具體的問(wèn)題該采取哪些措施？ 他也想起，公司以前也采取過(guò)各種措施來(lái)降低成本，效果并不理想！ 應(yīng)該選擇那一項(xiàng)

45、行動(dòng)呢？83德尚成本水平之壓縮前后比較提高銷售額與壓縮成本的比較總量比較法產(chǎn)品成本法84德尚公司2004年財(cái)務(wù)報(bào)表85德尚-提高銷售額的結(jié)果86德尚-壓縮成本的結(jié)果87總量比較法88產(chǎn)品成本法（假設(shè)單一產(chǎn)品每月483，333件）896.診斷報(bào)告示意示意一、背景和目的二、診斷工作概述三、成本問(wèn)題分析和初步改進(jìn)設(shè)想 1.原材料成本 2.人工成本 3.應(yīng)收賬款 4.庫(kù)存成本 5.退貨和索賠 6.特殊運(yùn)輸費(fèi)用 7.時(shí)間成本 8.產(chǎn)量潛能 9.能源消耗四、成本水平分析和改進(jìn)空間預(yù)測(cè) 1.成本計(jì)算方法 2.數(shù)據(jù)采信分析 3.成本水平測(cè)算 4.成本改進(jìn)空間預(yù)測(cè)五、附件 1.問(wèn)卷統(tǒng)計(jì) 2.數(shù)據(jù)圖表 3.訪談紀(jì)

46、要90原材料利用率圖表示意示意91勞動(dòng)利用率圖表示意示意92員工潛力分析圖表示意示意93三、成本壓縮和改進(jìn)2.啟發(fā)員工追根溯源找問(wèn)題根源3.發(fā)動(dòng)員工想法設(shè)法具體解決問(wèn)題4.“說(shuō)服”管理層做必要投入和支持5.執(zhí)行改進(jìn)，并形成控制標(biāo)準(zhǔn)文件8.重新開(kāi)始新一輪改進(jìn)活動(dòng)1.確定需要解決的主要改進(jìn)問(wèn)題6.匯總執(zhí)行與控制標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效考核7.監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行中的差異并鞏固成本壓縮和改進(jìn)的程序培訓(xùn)培訓(xùn)941.確定工作重點(diǎn)和順序成本比重改進(jìn)空間改進(jìn)難度戰(zhàn)略意義綜合評(píng)價(jià)說(shuō)明管理體系問(wèn)題1.管理毫無(wú)基礎(chǔ)的企業(yè)，首先應(yīng)解決基本問(wèn)題2.成本比重和改進(jìn)空間的“積”從定量角度揭示了問(wèn)題的重要性3.戰(zhàn)略意義從定性角度揭示了問(wèn)題的重要

47、性4.確定主要矛盾時(shí)，定性評(píng)價(jià)為主，定量評(píng)價(jià)為輔5.先易后難，先主后次，對(duì)于重要性程度差不多的浪費(fèi)，先改進(jìn)容易的環(huán)節(jié)原材料成本浪費(fèi)0.13A2人工成本浪費(fèi)0.33C1庫(kù)存成本浪費(fèi)0.12C4應(yīng)收賬款成本浪費(fèi)00-特殊運(yùn)輸成本0.051C5退貨和索賠成本0.051C6時(shí)間成本0.11B3能源浪費(fèi)00-產(chǎn)量潛能浪費(fèi)0.33A1主要矛盾法952.成本壓縮常用分析工具和方法問(wèn)題&矛盾一次因二次因三次因四次因五次因改進(jìn)措施（H）AA1A11A111A1111A11111A11112A112A1112A11113A12A113A1113A11114A11115A11116A1114A11117B1B11B

48、111B1111B11111B1112B11112B11113B112B1113B11114B11115舉例：馬達(dá)的電源保險(xiǎn)絲經(jīng)常被燒的5W1H分析運(yùn)用5W1H分析法尋求問(wèn)題根源和解決方案963.利用價(jià)值分析法改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)以降低成本 價(jià)值分析法：是一種對(duì)所有原材料、零配件、消耗品進(jìn)行基本功能評(píng)價(jià)，用最低（綜合）成本實(shí)現(xiàn)原有功能的一種系統(tǒng)分析方法操作步驟1. 到底那是什么?2. 基本功能是什么？3. 其成本是多少？4.有沒(méi)有替代方法和物品？5.如果有，成本是多少？水泵底座的價(jià)值分析1. 到底那是什么水泵底座2. 基本功能是什么保護(hù)電機(jī)3. 其成本是多少10元4.有沒(méi)有替代方法和物品空心底座5.如

49、果有，成本是多少6元974.利用魚(yú)骨圖提高零件材料成品率98 成本壓縮改進(jìn)的例子訂單不能按期完成員工不足原料未到位技術(shù)問(wèn)題采購(gòu)不及時(shí)特殊材料生產(chǎn)問(wèn)題994.形成管理控制標(biāo)準(zhǔn)以降低原材料浪費(fèi)管理控制標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)值說(shuō)明領(lǐng)域標(biāo)準(zhǔn)1標(biāo)準(zhǔn)2標(biāo)準(zhǔn)3標(biāo)準(zhǔn).主料消耗率2.1%主料費(fèi)用/當(dāng)月入拋光品庫(kù)合格品當(dāng)量數(shù)量輔料消耗率3.5%輔料費(fèi)用/當(dāng)月入拋光品庫(kù)合格品當(dāng)量數(shù)量五層線物料消耗控制標(biāo)準(zhǔn)見(jiàn)說(shuō)明流水線消耗控制標(biāo)準(zhǔn)為每百平方米2.5kg;A車(chē)瓦紙消耗控制標(biāo)準(zhǔn)為每百平方米0.12 kg;B車(chē)瓦紙消耗控制標(biāo)準(zhǔn)為每百平方米0.1 kg;雙面機(jī)紙頭消耗控制標(biāo)準(zhǔn)為每平方米0.15kg;因氣體或水份所失去的重量 周邊廢料的成份

50、最理想的材料面積 產(chǎn)品的設(shè)計(jì)工具或模具的設(shè)計(jì) 重復(fù)使用包裝材料的可能性示意1005.成本壓縮和改進(jìn)行動(dòng)“全景循環(huán)”管理體系改進(jìn)和完善：方案設(shè)計(jì)、實(shí)施推進(jìn)、不斷修正根據(jù)改進(jìn)的先后順序，著手第一個(gè)成本陷阱的改進(jìn)工作發(fā)動(dòng)工人和管理人員，分析問(wèn)題根源，尋找解決方案建立制度、提升技能、引進(jìn)工具、培訓(xùn)方法、養(yǎng)成習(xí)慣將過(guò)程改進(jìn)成果形成管理控制標(biāo)準(zhǔn)，作為進(jìn)一步改進(jìn)的基準(zhǔn)著手第二個(gè)成本陷阱的改進(jìn)工作面向（十大）對(duì)象的成本壓縮和改進(jìn)原材料成本陷阱人工成本陷阱庫(kù)存成本陷阱應(yīng)收賬款成本陷阱能源成本陷阱時(shí)間成本陷阱特殊運(yùn)輸成本陷阱退貨索賠成本陷阱產(chǎn)量潛能成本陷阱管理體系改進(jìn)和完善1016.成本壓縮和改進(jìn)的操作要點(diǎn)改進(jìn)運(yùn)

51、營(yíng)系統(tǒng)整體組織設(shè)置、流程改進(jìn)監(jiān)控體系、獎(jiǎng)懲機(jī)制提升企業(yè)員工個(gè)體態(tài)度、素養(yǎng)技能、方法善于利用工具性改進(jìn)運(yùn)用信息技術(shù)改進(jìn)工藝流程引進(jìn)新型檢測(cè)設(shè)備、夾具工裝體系性改進(jìn)，人的改進(jìn)和工具性改進(jìn)相結(jié)合！102四、差異監(jiān)控和鞏固將成本陷阱的改進(jìn)成果管理控制標(biāo)準(zhǔn)形成文件，頒布執(zhí)行在財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)、成本管理水平、管理控制標(biāo)準(zhǔn)之間建立關(guān)聯(lián)設(shè)計(jì)（管理控制標(biāo)準(zhǔn)）成本差異監(jiān)控報(bào)告，建立正式的匯報(bào)機(jī)制關(guān)注薄弱環(huán)節(jié)，繼續(xù)投入努力關(guān)注差異領(lǐng)域，及時(shí)采取措施財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)成本管理水平管理控制標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品單位成本/企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本水平原材料成本水平人工成本水平庫(kù)存成本水平應(yīng)收賬款成本水平時(shí)間成本水平產(chǎn)能成本水平能源成本水平特殊運(yùn)輸成本水平索

52、賠退貨成本水平成品不良品率、成品原材料消耗率、工序間內(nèi)部接收率、工序過(guò)程合格率、工序原料消耗率.103五、繼續(xù)改進(jìn)和提高以第一輪改進(jìn)形成的管理控制標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，繼續(xù)改進(jìn)進(jìn)行階段性的目標(biāo)倒推式成本壓縮和改進(jìn)，設(shè)立新控制標(biāo)準(zhǔn)追趕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手滿足戰(zhàn)略需要追趕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做進(jìn)一步改進(jìn)滿足戰(zhàn)略需要財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)成本管理水平管理控制標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)分析設(shè)立（可行）新控制標(biāo)準(zhǔn)管理控制標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)分析改進(jìn)活動(dòng)改進(jìn)活動(dòng)成本管理水平財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)104確定原材料主要問(wèn)題（實(shí)際例子）原料采購(gòu)原料利用率原料質(zhì)量問(wèn)題原料加工過(guò)程損耗原料管理問(wèn)題105采購(gòu)成本壓縮的工作重點(diǎn)106追根溯源原料利用率原料利用率質(zhì)量問(wèn)題過(guò)程損耗材料管理問(wèn)題采 購(gòu) 標(biāo) 準(zhǔn)退貨（錯(cuò)帶，廢帶）入 庫(kù) 檢 驗(yàn)不足無(wú)用料標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)流程不合理操作方法不科學(xué)人為損耗庫(kù)存管理原料無(wú)統(tǒng)一編碼原料需求計(jì)劃不準(zhǔn)材料超領(lǐng)5S管理工藝落后內(nèi)外無(wú)統(tǒng)