第五章個體行為的誘導(組織行為學-河南財經學院精品課ppt課件

1、 第 五 章 個體行為的誘導 -鼓勵實際1 動機、鼓勵與個體行為 人類行為的動機過程 所謂鼓勵就是指經過影響個體的內在需求或動機，來誘導、維持和加強組織成員為實現組織目的而努力的過程。 研討鼓勵的實際分為兩類：內容型鼓勵實際著重研討導致對個體鼓勵的要素和過程型鼓勵實際著重研討個體鼓勵的過程未滿足的需求 緊張內驅力尋求行為需求滿足緊張解除恢復平衡2 鼓勵的內容實際 一、馬斯洛需求層次論 生理上 的需求 平安上 的需求 感情和歸 屬的需求 位置或受人 尊崇的需求 自我實現 的需求 1.個體的五種需求的詳細內容如下： 生理需求：個體最低層次的需求。內容包括對食物、水、空氣、住所、性等的需求。當員工被

2、生理需求所鼓勵時，他們并不關懷任務本身，而能夠會接受任何能滿足上述需求的任務。 平安需求：內容包括追求平安與穩(wěn)定、防止本身蒙受苦楚、危險、疾病等要挾。 歸屬需求：內容包括尋求友誼、追求情感和歸屬感的滿足。在生理、平安需求被滿足后，歸屬的需求就會浮現出來。 尊重需求：個體希望獲得成就感以及他人對本身價值的承認與尊重。具有劇烈尊重需求的員工，希望他人了解并一定他的才干及任務業(yè)績。 自我實現需求：不斷超越自我并充分發(fā)揚本人一切潛能的愿望。 2. 1當一個需求被滿足后，它的鼓勵作用就會下降，而另一個需求便會浮現并取而代之，影響個體的行為，所以，人們一直處于追求需求滿足的形狀之中。2滿足高層次需求比滿足

3、低層次需求的途徑要多。3生理、平安與歸屬三種需求屬于根本需求，除非它們被滿足，否那么個體無論在生理還是心思上都無法成為一個安康的人；而尊重和自我實現需求那么是生長的需求，滿足這兩種需求有助于個體成為真正意義上的人。 3. 與馬斯洛需求層次相對應的任務動機層次構造根本需求工資獎金平安需求養(yǎng)老方案工會安康保險員工互助方案補償金津貼社會需求正式或非正式的群體任務團隊小組自尊需求提升頭銜位置意味特權他人的尊重自我實現需求挑戰(zhàn)性的任務實現理想個人生長實現潛力二、ERG實際 美國心思學家阿得弗對馬斯洛的五層次需求實際進展了修正，提出了被稱為ERG的鼓勵實際。 1. 該實際以為，個體有三種需求：生存Exis

4、tence、關系Relatedness和生長Growth。其中生存需求關注的是生理或物質上的需求，須經過食物、水、空氣、工資、福利以及任務條件等加以滿足。關系需求關注的是人際間的社會關系，須經過與同事、上司、下屬、朋友、家人建立與堅持調和的人際關系加以滿足。生長需求是指個體對本身發(fā)展的內在盼望，個膂力圖在任務中作出創(chuàng)新和有效的業(yè)績，從而為個人的生長提供時機。 這里的生存需求根本上與馬斯洛的生理和平安需求相一致，關系需求與歸屬需求相一致，生長需求與尊重和自我實現的需求相一致。 2. 由于其他要素的影響，使得前述三種需求之間不存在嚴厲的先后次序。個體之間由于背景或者文化環(huán)境的不同，有能夠使關系需求

5、出如今生存需求之前。 3. ERG實際還以為：在追求需求的滿足的過程中存在著挫折-退縮機制，即：假設較高層次的需求得不到滿足的話，個體就傾向于退縮到較低層次的需求上，并且對這些需求的要求會更加劇烈。 三、雙要素實際 也叫“保健鼓勵實際 ,是美國心思學家弗雷德里克赫茲伯格于20世紀50年代后期提出的。他認為:影響人們行為的要素主要有以下兩類： 保健要素是那些與人們的不滿心情有關的要素。這些要素將有能夠導致員工不滿的產生或者消除不滿，但無論組織在這些方面做得再好,除了可消除不滿外,也難以讓員工稱心、產生鼓勵作用。所以保健要素又稱為“維持要素。 鼓勵要素是指那些與人們的稱心心情有關的因素。這些要素可

6、導致個體產生稱心、獲得鼓勵。但無論如何，這些要素不會導致員工不滿產生。稱心不稱心觀念的對比 傳統(tǒng)觀念影響稱心影響不滿稱心 不稱心赫茨伯格的觀念 鼓勵要素 保健要素稱心 沒有稱心 沒有不稱心 不稱心赫茲伯格雙要素鼓勵實際 *對雙要素實際的批判：1實驗群體的代表性問題；2稱心與績效的關系問題；鼓勵要素 成就感 有意義的任務提升的時機 獲得責任感 成認 生長的時機 保健要素工資報酬位置 任務保證任務條件福利 人際關系生活便利四、成就動機實際 1戴威.麥克萊蘭的研討以為:個體在任務情景中有三種主要的動機或需求,分別是: 成就需求 即追求杰出，實現目的，爭取勝利的需求。成就動機劇烈的人注重的是個人成就而

7、不是勝利的報酬本身、他們有一種使事情做得比以前更好或更有效率的愿望.可以對其產生鼓勵的環(huán)境具有以下特點：個人可以為處理問題的方法承當責任，及時獲得對本人績效的反響,可以設置有中等挑戰(zhàn)性 (難度)的目的。他們不喜歡靠運氣獲得勝利。逃避那些他們以為非常容易或非常困難的義務。 權益需求 即影響或控制他人且不受他人控制的需求。具有高權益需求的人喜歡承當責任，努力影響其他人，喜歡處于競爭性和注重位置的環(huán)境,熱衷為其跟隨者提供獎賞。與有效的績效相比，他們更關懷聲威和獲得對其他人的影響力。 歸屬需求 即在群體中建立友好和親密的人際關系的欲望。高歸屬需求的人努力尋求友愛，喜歡協(xié)作性的而非競爭性的環(huán)境，盼望有高

8、度相互了解的關系。 2戴威.麥克萊蘭以為：個體完成義務、提高業(yè)績的激勵程度取決于其追求杰出力爭勝利的志愿強度；每個人都有成就動機，但是，人群中成就動機劇烈的人只占總人口很小的比例。在美國為10% 具有高成就需求的人更喜歡具有個人責任、可以獲得工作反響和適度冒險性的環(huán)境。當具備了這些，高成就者的激勵程度會很高。而且，高成就需求的人事業(yè)心強、富于進取精神，喜歡具有一定挑戰(zhàn)性適當的難度和風險的任務。 有證聽闡明，高成就需求者在發(fā)明性活動中更容易獲得勝利。如：運營本人的公司；管理一個大組織中的一個獨立的部門等。 但是，高成就需求的人不一定就是一個優(yōu)秀的管理者，尤其是在一個大組織中。合群和權益需求與管理

9、者的勝利有親密關系。最優(yōu)秀的管理者普通具有有高權益需求和低合群需求的特征。 3麥克萊蘭以為：具有高度成就需求的人對于一個組織具有特別重要的意義他們是組織完成艱巨義務、抑制困難、獲得勝利的主要力量來源。一個組織擁有的這種人越多，它的開展就越快、也越是興隆興隆。擅長發(fā)現和利器具有高成就需求的人才是管理者的重要職責。 同時，麥克萊蘭置信：可以經過教育和訓練將個體塑造成高成就需求的人。這些措施包括：1樹立、宣傳勝利模范，作為大家的典范。2給員工安排適當難度的義務、并在他們完成義務過程中給予明確的、周期性的反響；3鼓勵員工之間交流勝利的任務閱歷。4對于員工獲得的業(yè)績給予及時、足量的現實鼓勵。如提升、獎勵

10、、開展時機。 4。成就動機的丈量 1主題統(tǒng)覺測試TAT：請他觀看以下圖，并據此編撰一那么故事。 2回答問卷 五、幾種鼓勵實際之間的關系 生 存 關 系 成 長 尊 重 自我實現 歸 屬 安 全 生 理 鼓勵要素 提高 生長 成就 責任 保健要素 工資福利 任務安定 任務條件 人際關系 成就動機 權益動機 關系動機六、目的設置實際 60年代末，愛德溫洛克己提出，指向一個目的的任務意向是任務鼓勵的主要源泉。也就是說，目的通知員工需求做什么以及需求作出多大努力?，F實有力地支持了目的的價值。更重要的是我們可以這樣說，明確的目的能提高績效；一旦我們接受了困難的目的；會比容易的目的帶來更高的績效；反響比無

11、反響帶來更高的績效。 詳細的、具有挑戰(zhàn)性的目的比籠統(tǒng)的目的 “盡最大努力效果更好。目的的詳細性本身就是一種內部鼓勵要素。例如，當一個運發(fā)動在進展體能訓練時，決議每天跑步20公里，這種愿望就給他設置了一個要到達的詳細目的。我們可以說，在其他條件一樣時，有詳細目的的運發(fā)動比沒有目的或只需籠統(tǒng)目的“盡最大努力去做的運發(fā)動的訓練效果會更好。擴展他的相關知識：目的鼓勵實驗 日本專家曾做過一個實驗：在學校里選取60位學生，進展原地跳高實驗。要求每一位學生在墻壁前按順序站成一排，然后由教師說：請盡能夠往上跳，跳起來時，伸手用粉筆在墻壁上畫一記號，記錄下所跳的高度。結果，每位學生都在所跳到的極限處畫了橫線。

12、三天后，再次讓這些學生站到原來的墻壁前，要求他們再次跳高，并對他們說：“請盡量跳高一些，努力超越他原來的程度。學生依指示跳高，并再次記錄下他們的成果。并要求學生回答對本次跳高的成果能否稱心。 又過了三天，教師在每位學生第一次跳到的高度，生高一成10%，畫出記號，然后第三次讓這些學生站到原來的墻壁前，要求他們再次跳高，并對他們說：“我置信各位深藏著的潛力，堅信他們一定可以跳的再高一些，如今，請各位努力向上跳，目的是到達和超越我所畫橫線的高度。學生們依指示跳高，并第三次記錄下他們的成果。并再次要求學生回答對本次跳高的成果能否稱心。實驗結果如下表： 學生總數 成果超越第一次 對再一次跳高 20%以上

13、者人數 的成果稱心者第二次 60人 10人 3人第三次 60人 25人 24人 從中我們看到：顯然，有目的比沒有目的只是要求“盡最大努力去做，人們的活動會有更好的結果和更高的滿足感。這是為什麼呢？其緣由在于：當我們?yōu)榻M織或本人的行動制定了目的，它就成為引導組織個體行為的一個重要鼓勵。3 鼓勵的過程實際 鼓勵的過程實際試圖闡明員工面對鼓勵措施，如何選擇行為方式去滿足他們的需求，以及確定其行為方式的選擇能否勝利。 一、公平實際 (A代表某員工，B代表參照對象) 覺察到的比率比較 員工的評價所得A 所得B 付出A 付出B所得A 所得B付出A 付出B所得A 所得B付出A 付出B不公平(報酬過低)公平不

14、公平(報酬過高) 員工如何對不公平感作出反響 基于公平實際，當員工感到不公平常，會采取似下6種選擇中的一種， (1)改動本人的投入 (如：不再那么努力)。 (2)改動本人的產出(如：實行計件工資的員工經過添加產量、降低質量來添加本人的工資)。 (3)改動自我知覺 (如：我曾以為我以中等速度任務，但是如今我認識到我比其他任何人任務都更努力)。 (4)改動對其他人的看法 (如：小李的任務不像我以前以為的那樣令人稱心) (5)選擇另一個不同的參照對象 (如：我能夠不如小張掙得錢多，但我比我爸爸在我這個年齡時做得好的多)。 (6)分開任務場所 (如：辭職)。二、期望實際 這一實際主要由美國心思學家V弗

15、魯姆(Victor Vroom)在20世紀60年代中期提出并構成。期望實際以為，只需當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結果時，個人才會采取特定的行動。個人努力個人績效組織獎賞個人目的ABCA 努力-績效的關系B 績效-獎賞的關系C 吸引力三、不能忘記才干、時機 績效=f(才干鼓勵時機) 個體的任務績效個體 價值觀、性格、才干 才干 閱歷、知識、生理要素 鼓勵 壓力 約束 時機 培訓與開發(fā)、組織方式 條件 任務生活條件、管理和同事波特勞勒模型獎勵的價值知覺的努力：獎勵的能夠性努力才干和特質角色知覺績效/成就內在鼓勵外在鼓勵稱心度獎勵公平的知覺 完成特定義務的才干 時機 和條件獎勵政策系統(tǒng)獎勵的公平性比較個人努力組織獎勵個人績效個人需要滿足 目的設置績效評估體系 員工的主導需求誘導動機 壓力 四、個體鼓勵實際的綜合 強化作用討論題：“才干和勤勞他注重哪一個？ 假設讓他來選聘下屬，組建任務團隊，下面兩類侯選人，他會選用哪一類？為什么？闡明理由。 1.任務很勤勞、踏實，但才干缺乏； 2. 任務才干很強，但不太勤勞、踏實； 鼓勵實際的效能 理 論 -預測變量 需求實際 目的設置 強化實際 公平實際 期望實際 消費率 3 5 3 3 4 缺勤率 4 4 4 流動率 4 5 稱心度 2 2- 注：1實際效能的評分范圍從1到5，5分為最高；