第七章 組織與組織工作ppt課件

1、第六章 組織 第一節(jié) 組織職能概述 一組織概述 1組織的含義組織(Organization):組織任務(wù)(Organizing):經(jīng)過設(shè)計和維持組織內(nèi)部的構(gòu)造和相互之間的關(guān)系，使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織的目的而有效地協(xié)調(diào)任務(wù)的過程。特點：過程性 ；動態(tài)性；非正式組織的影響。 2. 組織任務(wù)主要內(nèi)容 1)組織設(shè)計:根據(jù)組織目的及任務(wù)的需求確定各個部門及其成員的職責范圍，確定組織構(gòu)造,從而把組織上下左右聯(lián)絡(luò)起來 。根本義務(wù)：提供組織構(gòu)造系統(tǒng)圖；編制職務(wù)闡明書。任務(wù)步驟 ：職務(wù)設(shè)計與分析；部門劃分；組織構(gòu)造的構(gòu)成。2組織協(xié)調(diào)：確定組織內(nèi)各個部門及其成員之間關(guān)系，使之堅持分工協(xié)作，發(fā)揚各自的功能，鼓勵全體成員為實

2、現(xiàn)組織目的而努力 。3組織變革：根據(jù)組織環(huán)境條件的變化，適時地調(diào)整組織構(gòu)造 。第二節(jié) 組織構(gòu)造設(shè)計 一、組織任務(wù)的原那么1目的一致原那么：2一致指揮原那么：3管理幅度原那么：4責權(quán)一致原那么：5精干高效原那么：6分工協(xié)作原那么 。二組織構(gòu)造設(shè)計(organization design )組織構(gòu)造organization structure：組織內(nèi)部各要素發(fā)生相互作用的聯(lián)絡(luò)方式或方式，或者說是組織內(nèi)各要素相互聯(lián)接的框架，普通可用組織系統(tǒng)圖來簡單地表示。包括：職能構(gòu)造、層次構(gòu)造、部門構(gòu)造、職權(quán)構(gòu)造組織構(gòu)造的中心：復雜化(complexity )：構(gòu)造分化程度。 正規(guī)化(formalization)

3、：依托規(guī)章制度管理的程度。集權(quán)(centralization)與分權(quán)化(decentralization)：決策權(quán)在上層管理者的集中程度。 一職務(wù)分析與設(shè)計 1職務(wù)分析: 是對某一特定的任務(wù)做出明確界定，并確定完成這一任務(wù)需求有什么行為的過程，是為這一任務(wù)搜集一切與它相關(guān)的信息進展評價的系統(tǒng)工程。1明確職位要求2候選人該當具備的條件或資質(zhì) 2職務(wù)設(shè)計job design：將假設(shè)干任務(wù)義務(wù)組合起來構(gòu)成一項完好的職位。 1職務(wù)專業(yè)化Job Specialization :勞動分工Labor Division 專業(yè)化Specialization2職務(wù)擴展化Job Enlargement：3職務(wù)輪換(

4、Job Rotation)：4職務(wù)豐富化Job Enrichment：5任務(wù)團隊Work Team：任務(wù)擴展化低 高 高低垂直下達的義務(wù)責任程度規(guī)范任務(wù)義務(wù)數(shù)量程度下達的義務(wù)義務(wù)1義務(wù)2高低垂直下達的義務(wù)責任程度擴展化任務(wù)義務(wù)數(shù)量程度下達的義務(wù)義務(wù)1義務(wù)2義務(wù)3義務(wù)4低 高 在一樣責任程度根底上任務(wù)擴展化添加了義務(wù)的數(shù)量任務(wù)豐富化低 高 高低垂直下達的義務(wù)責任程度規(guī)范任務(wù)義務(wù)數(shù)量程度下達的義務(wù)義務(wù)1義務(wù)2高低垂直下達的義務(wù)責任程度豐富化任務(wù)義務(wù)數(shù)量程度下達的義務(wù)義務(wù)1義務(wù)2低 高 在一樣數(shù)量根底上任務(wù)豐富化添加了更多的任務(wù)責任 二管理幅度與部門化1管理幅度與管理層次 管理幅度Span of C

5、ontrol：管理寬度，一名管理人員直接有效地指揮下級人員的數(shù)量。厄威爾的“留意力跨度實際，以為一個人的留意力跨度能同時給與留意的事項數(shù)目是有限的。法國早期管理家格拉丘納斯提出，建立管理幅度時，要思索管理人員與下屬間能夠發(fā)生的潛在的關(guān)系數(shù)。 員工之間關(guān)系：直接關(guān)系；交叉關(guān)系；組合關(guān)系C = n 2 n-1 + ( n 1) C 各種能夠存在的人際關(guān)系總數(shù)n 管理幅度 A B C當管理寬度以算術(shù)級數(shù)添加時，主管人員和下屬間能夠存在的相互關(guān)系將以幾何級數(shù)添加。因此，上下級相互關(guān)系的數(shù)量減少，就能添加管理寬度 影響管理者管理幅度的要素：1上下級雙方的素質(zhì)與才干。2方案的完善程度。3組織環(huán)境的不確定性

6、。4授權(quán)的情況。5溝通手段和方法。6面對問題的種類。7個別接觸的必要程度。2組織構(gòu)造的層次劃分管理層次Administrative Levels：組織內(nèi)部縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。組織規(guī)模一定時，管理層次與管理寬度成反比。兩種層次：扁平構(gòu)造和直式構(gòu)造。 三部門的劃分 1部門的含義和類型部門是指組織中主管人員為完成規(guī)定的義務(wù)有權(quán)管轄的一個特殊的領(lǐng)域。部門化departmentalization目的：確定組織中各項義務(wù)的分配與責任的歸屬，以求分工合理、職責清楚，有效地到達組織的目的。 職能部門化functional departmentalization 2產(chǎn)品部門化product depart

7、mentalization 3地域部門化geographic departmentalization 4顧客部門化customer departmentalization 5過程部門化process departmentalization 2劃分部門的原那么 (1)力求維持最少；(2)組織構(gòu)造應(yīng)具有彈性 ；(3)確保目的的實現(xiàn) ；(4)各職能部門的指派應(yīng)到達平衡，防止忙閑不均 ；(5)檢查部門與業(yè)務(wù)部門分設(shè)。 四組織構(gòu)造類型1.直線制組織構(gòu)造簡單構(gòu)造 Simple Structure 最簡單的組織方式，沒有職能機構(gòu)，從組織最高層到最低層，上下垂直指點廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組

8、長優(yōu)點：權(quán)益集中、權(quán)責清楚、命令一致、行動快捷。缺陷：容易呵斥獨斷專行 缺乏專業(yè)化分工往往會導致效率損失。不適用于運營規(guī)模較大、管理任務(wù)復雜的企業(yè)職能制組織構(gòu)造(Functional Structure )2、直線職能制組織構(gòu)造(U型構(gòu)造 Unitary Structure )總經(jīng)理工廠1工廠2工廠3職能部門職能部門職能部門職能部門優(yōu)點：大大提高管理的專業(yè)化程度，職能高度集中、職責明確、任務(wù)效率高、組織穩(wěn)定。缺陷：職能部門之間協(xié)調(diào)比較困難， 缺乏靈敏性。戰(zhàn)略環(huán)境：穩(wěn)定、不確定性低職能部門性質(zhì)：例行公事、獨立性高企業(yè)規(guī)模：小型或中等規(guī)模企業(yè)目的：內(nèi)部效率、 技術(shù)事業(yè)化、 產(chǎn)品或效力的質(zhì)量3、事業(yè)

9、部制組織構(gòu)造M型構(gòu)造Multidivisional Structure分部構(gòu)造Divisional Structure。公司總部只對公司總體戰(zhàn)略作出決策，決議資源在各事業(yè)部的分配方案；各事業(yè)部那么擁有完好的開展戰(zhàn)略及運營決策自主權(quán)。管理原那么是“集中決策，分散運營， 總經(jīng)理A事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部職能部門職能部門職能部門職能部門車間(廠)1車間(廠)2車間(廠)3職能部門職能部門優(yōu)點：(1) 培育全面管理人才；(2)總部集中思索長期開展戰(zhàn)略；(3) 市場反響快缺乏：(1)管理費用高。(2)各分部之間缺乏有效溝通，發(fā)生內(nèi)耗。4、矩陣構(gòu)造Matrix Structure特點 ：垂直職能指點系統(tǒng)+程

10、度橫向工程指點系統(tǒng)?？偨?jīng)理職能部工程A經(jīng)理工程B經(jīng)理工程C經(jīng)理職能部職能部將職能人員縱向陳列，同時將擔任產(chǎn)品或獨立運營單位的管理人員橫向陳列。特別適用于經(jīng)常有特殊規(guī)劃、消費義務(wù)的企業(yè)優(yōu)點：1抑制部門脫節(jié)，促進專業(yè)資源共享；2便于復雜、獨立工程的協(xié)調(diào)協(xié)作。局限：1違背一致指揮，缺乏責任；2大量協(xié)調(diào)時間。 適用：銀行、保險公司、航空公司、教育機構(gòu)5、網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造Network Structure一個組織只保管中心職能，經(jīng)過協(xié)作關(guān)系以合同方式依托其他組織執(zhí)行制造、營銷等運營功能。特點：由傳統(tǒng)的“命令和控制 向 “以信息為根底 轉(zhuǎn)變。優(yōu)點：高度靈敏性，順應(yīng)動態(tài)環(huán)境缺陷：缺乏對某些職能部門的控制五機械式組織

11、與有機式組織(mechanistic and organic organization)六組織設(shè)計根據(jù) 1、組織戰(zhàn)略：單一產(chǎn)品 縱向一體化 產(chǎn)品多樣化復雜化程度 簡單 復雜規(guī)范化程度 不規(guī)范 規(guī)范集權(quán)化程度 集權(quán) 分權(quán)組織構(gòu)造類型 直線型 職能型 事業(yè)部型1組織構(gòu)造要服從于戰(zhàn)略2不同戰(zhàn)略中心構(gòu)成不同組織構(gòu)造當原資料供應(yīng)、銷售渠道固定，技術(shù)成熟時，注重以質(zhì)取勝，組織構(gòu)造構(gòu)成以質(zhì)量為中心的構(gòu)造。當產(chǎn)品更新?lián)Q代速度較快，實施以新產(chǎn)品、新技術(shù)取勝的戰(zhàn)略，構(gòu)成以技術(shù)開發(fā)為中心的組織構(gòu)造。 2、組織規(guī)模： 小 大 有機-機械 直線-直線職能-事業(yè)部-矩陣3、技術(shù)： 常規(guī)技術(shù)-機械式構(gòu)造；非常規(guī)技術(shù)-有機式

12、構(gòu)造4、組織環(huán)境： 穩(wěn)定環(huán)境-機械式不確定性環(huán)境-有機式第三節(jié) 組織力量的整合 一 、集權(quán)與分權(quán)管理者“權(quán)益 (power)特指在某個管理崗位上的人，對整個組織或所轄單位及人員的影響力，簡稱管理者影響他人的權(quán)益。1權(quán)益構(gòu)成來源：法定權(quán)l(xiāng)egitimate power獎賞權(quán)reward power 強迫權(quán)(coercive power)專長權(quán)(expert power)感召權(quán)referent power)2、集權(quán)與分權(quán)集權(quán)(centralization)優(yōu)點：1政策與行動一致2信息傳送失誤少3便于控制集權(quán)缺陷：1限制下屬自動性2市場順應(yīng)性差分權(quán)(decentralization)是組織管理的根本

13、原理，其途徑：1改動組織設(shè)計中的權(quán)益分配制度性分權(quán)2主管人員在任務(wù)中授權(quán)職權(quán)下授二者是相互補充的。 授權(quán)的益處：減輕上級任務(wù)負擔；發(fā)揚下屬的專長；培育人才；改善關(guān)系；提高任務(wù)效率。授權(quán)原那么：一致指揮原那么；權(quán)責對等原那么；責任不可委任；授權(quán)要明確。授權(quán)過程：職責分派-權(quán)益委任-責任確立-權(quán)益監(jiān)控3、組織構(gòu)造的職權(quán)劃分 1職權(quán)的類型職權(quán)(authority)是經(jīng)由一定的正式程序賦予某一職位的一種權(quán)益。同職權(quán)共存的是職責，職責(responsibility)是某項職位應(yīng)該完成的某項義務(wù)的責任。(1)直線職權(quán)l(xiāng)ine authority：命令與服從關(guān)系。是某項職位或某部門所擁有的包括作出決策、發(fā)布

14、命令等的權(quán)益，也就是通常所說的指揮權(quán)。 (2)顧問職權(quán)staff authority ：是某項職位或某部門所擁有的輔助性職權(quán)，為直線人員提供支持和協(xié)助，包括提供咨詢、建議等。直線與顧問的矛盾沖突,往往是呵斥組織缺乏效率的重要緣由之一。正確發(fā)揚顧問的作用-要求：一方面，顧問人員經(jīng)常提示本人“不要越權(quán)，“不要篡權(quán)；另一方面，直線經(jīng)理需尊重顧問人員所擁有的專業(yè)知識。3職能職權(quán)functional authority ：顧問人員或部門所擁有的原屬直線主管的那部分權(quán)益，經(jīng)由直線主管的授權(quán)而產(chǎn)生的。是職權(quán)的一個特例，可提高管理的有效性。2直線、顧問、職能職權(quán)的相互關(guān)系直線關(guān)系是一種指揮和命令的關(guān)系，授予直

15、線人員的是決策和行動的權(quán)益；而顧問關(guān)系那么是一種效力和協(xié)助的關(guān)系，充分發(fā)揚顧問人員的是思索、謀劃和建議的權(quán)益。 第四節(jié) 組織變革(Organizational Change) 1、含義為了提高組織效果而對現(xiàn)有組織進展改造的過程。其主要內(nèi)容有：技術(shù)變革；構(gòu)造變革；人員變革(組織開展Organization Development):行為、關(guān)系、開展。 2、影響組織變革的要素： 1戰(zhàn)略2環(huán)境3技術(shù)4組織規(guī)模和生長階段3、組織變革的動力和阻力 1組織變革面臨兩種力量對比動力：發(fā)動、贊成和支持變革并努力去實施變革的驅(qū)動力。阻力：反對變革、阻遏變革的制約力。全球經(jīng)濟一體化知識經(jīng)濟社會的到來市場對企業(yè)的挑戰(zhàn)競爭優(yōu)勢的來源：速度、靈敏性、設(shè)計、信息技術(shù)、創(chuàng)新、效力增值等。2當代激發(fā)組織變革的動力3內(nèi)部條件的變化 組織技術(shù)的開展。 內(nèi)部運營機制的優(yōu)化。 組織中人員與設(shè)備的調(diào)整。4變革阻力的產(chǎn)生緣由1個體層次2群體層次3組織層次5降低阻力的措施教育與溝通；參與；協(xié)助與支持；談判；強迫與要挾；進展